Tipologie e metodologie BPR-kombiniert PDF

“TIPOLOGIE E METODOLOGIE DI BUSINESS PROCESS REENGINEERING” PROF. FRANCESCO TESTA Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering Indice 1 LA CRISI D...

“TIPOLOGIE E METODOLOGIE DI BUSINESS PROCESS REENGINEERING” PROF. FRANCESCO TESTA Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering Indice 1 LA CRISI DEI MODELLI TRADIZIONALI E LA PROGETTAZIONE ORIENTATA AI PROCESSI --- 3 2 L'ORGANIZZAZIONE PROCESS DRIVEN ----------------------------------------------------------------------------- 8 3 RIFLESSI CULTURALI DEL BPR E NUOVI MODELLI DI ORIENTAMENTO DELLE RISORSE UMANE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11 4 LA METODOLOGIA DEL BUSINESS PROCESS REENGINEERING ----------------------------------------- 13 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 2 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering 1 La crisi dei modelli tradizionali e la progettazione orientata ai processi Nella progettazione di una struttura organizzativa e nella definizione dei meccanismi operativi in essa attivati occorre, come illustrato in precedenza, indagare in primo luogo sulle caratteristiche delle attività che si intendono realizzare e, in particolare, sul bisogno di specializzazione e di integrazione dei compiti elementari. In secondo luogo, occorre considerare tutti i benefici e i costi degli strumenti che si possono utilizzare per soddisfare tali esigenze. La scelta effettiva delle modalità di coordinamento delle attività dipende, in ultima analisi, dagli obiettivi strategici e dalle priorità assegnate al conseguimento dell'efficacia, piuttosto che a quello dell'efficienza operativa. Negli ultimi decenni il contesto operativo o transazionale delle aziende pubbliche e private è radicalmente cambiato. I mutamenti avvenuti nei mercati dei prodotti e del lavoro hanno spinto le organizzazioni a modificare i loro assetti organizzativi. I problemi generati dall'esigenza di competere in un ambiente ad alta dinamicità e innovatività pongono in crisi il modello tradizionale, basato sulla logica di differenziazione e sulla contrapposizione, governato dall'interno dalla gerarchia e all'esterno da leggi di mercato. Le regole della competizione internazionale impongono attenzione congiunta alla qualità, ai tempi di reazione e ai costi dei prodotti o dei servizi e fanno crescere il livello di complessità nella gestione delle imprese. L'aumento della complessità ambientale dipende da un insieme di fattori strettamente interrelati. In primo luogo, in tutti i settori di attività si assiste ad una sempre maggiore concorrenza tra le aziende, che offrono gamme di prodotti e di servizi sempre più ampie. Il ciclo di vita dei prodotti di largo consumo si è ridotto notevolmente e la sopravvivenza di ogni azienda è costantemente condizionata dalla rapidità con cui essa è in grado di offrire ai propri clienti “una sequenza multiforme di soluzioni personalizzate, modificando in breve tempo la propria linea di prodotti o di servizi, seguendo, se necessario, l'andamento delle mode, e garantendo sempre il livello di qualità richiesto”. A questo elevato livello di competitività fa seguito l'aumento delle capacità di scelta di un consumatore sempre più esigente e sempre più informato, che, di conseguenza, è in grado di scegliere il meglio di ciò che cerca, anche in un mercato mondiale dei prodotti. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 3 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering Infine nel mercato del lavoro, gli operatori, le cui competenze professionali aumentano costantemente e significativamente, hanno sviluppato aspettative di mansioni sempre più qualificanti. Ciò pone per i manager di impresa nuovi problemi di gestione e di motivazione delle risorse umane. Sulla base dell'analisi di tali significativi cambiamenti, gli studiosi di organizzazione hanno sostenuto che fosse necessario modificare gli assetti strutturali delle organizzazione, ed in particolare, che occorresse rivedere il paradigma della specializzazione: se questa viene mantenuta in un contesto di alta variabilità e incertezza, devono essere utilizzati “così tanti e così sofisticati meccanismi di coordina-mento, che l'azienda contemporaneamente perde di flessibilità e vede aumentare i suoi costi”. In effetti, il coordinamento delle attività svolte dalle sotto-unità organizzative è da sempre percepito come un bisogno da soddisfare per raggiungere adeguati livelli di performance globali. Ma questa necessità risulta amplificata in contesti organizzativi che richiedono varietà e personalizzazione dell'offerta, perché in essi il trasferimento di output indifferenziati tra unità organizzative relativamente autonome, lascia il posto a transazioni più complesse, aventi ad oggetto beni o informazioni con caratteristiche sempre nuove e mutevoli (..). I mutamenti dell'ambiente competitivo hanno così modificato il processo di determinazione degli assetti organizzativi. Nuovi principi, che congiuntamente determinerebbero un paradigma teorico post-taylorista , sembrano governare i processi di strutturazione organizzativa. Si sostiene ovunque la necessità di ricorrere ad iniziative più radicali, che conducano al "ripensamento ed alla semplificazione dei processi fondamentali dell'azienda, con un approccio inter-funzionale e con un equilibrato utilizzo della tecnologia informatica, al fine di orientarli effettivamente al cliente finale". L'orientamento ai processi è uno degli approcci organizzativi più recenti, che sviluppatosi nell'ambito degli studi di Total Quality Management, si è sempre più sviluppato, fino a prospettare, sulla base delle concrete esperienze e riflessioni teoriche, una logica organizzativa completamente nuova. Il filone conduttore dei modelli più recenti di progettazione organizzativa è quello dell'integrazione orizzontale. Esso si propone di assumere il concetto di integrazione come fattore chiave della progettazione e di tradurre questo principio in metodologie e strumenti di intervento. La nuova prospettiva di analisi dei problemi organizzativi punta a mettere in primo piano il fatto che le aziende, pur essendo strutturate per funzioni verticali, in realtà funzionano per processi orizzontali o flussi di produzione. Il funzionamento dell'azienda è dato dallo svolgersi quotidiano di Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 4 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering una serie di processi, che generano dei flussi di lavoro il più delle volte inter-funzionali. L'interdipendenza che i flussi inducono tra le diverse funzioni richiede un elevato livello di coordinamento e quindi rende critica la mancanza di integrazione. Questa mancanza si riflette inevitabilmente e negativamente sulla performance di efficacia dell'unità organizzativa. La soluzione a tale problema risiede, secondo i teorici dell'organizzazione process driven, in una maggiore attenzione a "come si fanno le cose" e nell'utilizzo di tutti gli strumenti disponibili per disegnare, gestire e controllare al meglio i differenti gruppi di attività (Biazzo, 1999). L'orientamento ai processi affronta il problema della ricerca dell’efficacia e dell’efficienza muovendo da una serie di considerazioni di base e di principi che vengono sintetizzati nella figura 1. Figura 1 - I principi dell'organizzazione per processi * F le s s ib ilità s tru ttu ra le * F o c a liz z a z io n e s u lle a ttiv ità c ritic h e e * O rie n ta m e n to a l c lie n te * N e c e s s ità d i in te g ra z io n e o riz z o n ta le * S e m p lific a z io n e d e lla s tru ttu ra e d e i s * C o in v o lg im e n to d e lle r is o r s e u m a n e * A u to n o m ia e d e c e n tra m e n to d e c is io n In primo luogo, dato il continuo e imprevedibile cambiamento delle esigenze dei consumatori, i modelli organizzativi, che permettono alle imprese di competere con successo, sono quelli che mostrano un elevato grado di flessibilità e di rapidità di adattamento (...). Il successo dell’impresa dipende, inoltre, da come sono svolte le attività e dal loro grado di interazione, ovvero dalla capacità di gestire il bilanciamento tra l’ottimizzazione delle singole attività e le prestazioni complessive; da ciò deriva l'importanza della focalizzazione sull'insieme di attività e sulla natura inter-funzionale dei processi. L’impresa moderna mira ad una maggiore competitività puntando sulla riduzione della complessità organizzativa. Quest’ultima viene ricercata attraverso la concentrazione sulle attività e sui processi operativi che attraversano le unità/funzioni, invece che sulla produttività e sulle performance individuali. Infine, la concentrazione delle attività interne Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 5 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering all'impresa attorno al core business e la riduzione degli organi di tecnostruttura, consentono la contrazione dei costi di struttura e la crescita della flessibilità organizzativa. La seconda considerazione, su cui poggia la revisione dei vecchi schemi di progettazione strutturale, è che la sopravvivenza delle organizzazioni dipende dal fatto che essa si dimostrino in grado di produrre risultati valutati positivamente dalle diverse tipologie di clienti. La prospettiva unitaria e orizzontale, con la quale nell'approccio ai processi vengono percepite le attività in un'organizzazione, è l'unica che consente un reale orientamento al cliente. Alti livelli di qualità e capacità di innovazione richiedono una costante integrazione tra le conoscenza e le attività svolte nelle varie aree funzionali, e un forte inter-scambio tra gli operatori per stimolare al massimo la creatività e creare output di valore per i clienti dell'impresa (customer satisfction). In altri termini la concezione dell'organizzazione come catena clienti-fornitori implica infatti il superamento delle barriere poste dai confini della specializzazione. Le aspettative del cliente, rispetto agli attributi del prodotto o del servizio forniti, costituiscono del resto, lo stimolo all'azione e il principale parametro di valutazione dell'attività delle unità organizzative. E' risultato quindi opportuno ricostruire unitariamente i processi, eliminare lungo questa dimensione le attività a alto costo e a basso valore, accorciare e comprimere i tempi di decisione e di esecuzione, e ridurre all'indispensabile quelli di controllo. I fautori del process reengineering sostengono, inoltre, che il miglioramento delle capacità e della velocità di risposta al mercato debba essere ricercato attraverso la riduzione dei livelli di stratificazione della struttura (Bernardi e Biazzo, 1995). Anche lo sviluppo e la riqualificazione delle competenze di base degli operatori accelera la riduzione del numero di livelli gerarchici e la crescita dell'autonomia delle unità operative nell'organizzazione. La velocità di risposta dell'organizzazione dipende anche direttamente da quanto in ciascuna unità, gruppo o individuo saranno allocate capacità di analisi, di decisione, di esecuzione e di controllo. Il grado di decentramento, insito nel processo di semplificazione dell'organizzazione, deve essere accompagnato dalla rottura delle separazioni funzionali e dalla ricomposizione su base processuale di obiettivi e responsabilità. Inoltre il coinvolgimento delle risorse umane nell'attività di reengineering assicura l'impegno e la partecipazione necessari alla concreta realizzazione degli interventi di miglioramento. La conoscenza del concatenarsi degli eventi lungo il processo, posseduta da tutto il personale facilita infatti, lo svolgimento delle fasi di implementazione. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 6 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering La considerazione congiunta dei fattori illustrati ha nel tempo favorito lo sviluppo di assetti organizzativi caratterizzati sempre più da:  concentrazione sulle attività chiave;  ridotta stratificazione gerarchica e adozione di schemi strutturali sempre più simili a rappresentazioni reticolari;  presenza di unità organizzative fortemente autonome;  diffuso ricorso a meccanismi di coordinamento orizzontale. Sulla base di questi assunti e accanto ai primi concreti esperimenti delle aziende nel campo della produzione, si è sviluppata una prima concettualizzazione teorica che ha sostenuto la logica dell'organizzazione per prodotto in luogo di quella per fase produttiva. Secondo questa logica, per regolare le attività interne, anziché individuare le fasi di produzione, si devono individuare le "famiglie di produzione", cioè i gruppi particolari di prodotti che seguono lo stesso flusso di produzione. Questo orientamento denominato della "organizzazione cellulare", originariamente sviluppatosi nel campo della produzione, è stato in seguito applicato anche alle aree non di trasformazione fisica, cioè alle attività nel settore dei servizi in cui si sono trovate esigenze simili: fornire un servizio rapido, flessibile e a costi bassi. Con l'estensione di queste nuove logiche di organizzazione del flusso di lavoro a tutta l'organizzazione, la concettualizzazione teorica si è consolidata intorno al nuovo fondamentale concetto organizzativo di processo. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 7 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering 2 L'organizzazione process driven L'organizzazione interna dei processi market driven differisce da quella dei processi internal driven. In entrambe però sono riscontrabili alcuni aspetti fondamentali e comuni. Nel modello organizzativo il compito di attuare la mission attraverso il conseguimento degli obiettivi di processo, spetta al Process Owner (Bellucci et al., 993). Questi ha il compito e l'autorità di gestire il processo, seguendo le indicazioni fornite dal Business Owner e autoregolamentandosi al fine di mantenere l'equilibrio dell'intero sistema organizzativo. Figura 2 - Un esempio di organizzazione process driven Business Owner Process Process Process Owner Owner Owner gestione gestione gestione sistemi risorse finanza informativi umane aziendale Process APPROVVI GI ONAMENTO MATERI ALI Owner Process Owner PRODUZI ONE Process GESTI ONE RELAZI ONI CON I CLI ENTI Owner Fonte: Busellu et al., 1994, p.113. Poiché in questo tipo di organizzazioni l'unica dimensione importante è quella orizzontale, il responsabile di processo, a differenza del project manager della struttura matriciale, ha anche potere gerarchico nei confronti delle persone che realizzano un certo flusso di lavoro. Un altro aspetto tipico delle organizzazioni process driven è il fatto che in essa tutti gli operatori sono responsabili del raggiungimento degli obiettivi di processo e non dell'espletamento di un mansione specifica. Inoltre, mentre le aziende orientate allo svolgimento di compiti definiscono le norme organizzative e procedurali da seguire, in un'azienda process driven il personale riunito in gruppi deve costruire le proprie modalità da seguirle. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 8 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering Quando il team è investito della responsabilità di conseguire un obiettivo di processo, esso deve disporre di tutta l'autorità necessaria per prendere le opportune decisioni. Un modello strutturale di questo tipo, quindi, è caratterizzato da un forte decentramento del potere decisionale (empowerment). Un'altra caratteristica importante dell'organizzazione per processi è il fatto che essa ricorre a un'ampia diffusione dei meccanismi di coordinamento orizzontali: i process owner, i project manager, i comitati, le task force ecc. In quest'ottica di progettazione, inoltre, assumono un maggior peso i meccanismi non strutturali di coordinamento, quali l'identificazione, il coinvolgimento la cultura. A questo proposito è interessante sottolineare il fatto che le unità di processo danno una nuova risposta al problema del coordinamento. Abbiamo visto che il problema dell'integrazione diviene centrale negli assetti strutturali che stiamo analizzando. Nell'ambito del vecchio paradigma organizzativo la risposta all'esigenza di integrazione consisteva in un aumento del numero di meccanismi di coordina-mento: più sofisticati sistemi di pianificazione e controllo, utilizzo intensivo dei sistemi informativi, inserimento dei manager laterali, costituzione della struttura a matrice. Ma la complessità organizzativa a seguito di questi interventi diventava ingestibile e si assisteva a un appesantimento della struttura contrastante con le reali esigenze del sistema. Nel nuovo paradigma la risposta consiste, invece, in una riduzione del fabbisogno di integrazione attraverso il ricompattamento delle attività, prima spezzettate tra i vari uffici/reparti, all'interno dell'unica "unità di processo" Queste scelte permettono di superare il concetto di differenziazione ed integrazione introdotto da Lawrence e Lorsch (...), ancora inserito nella logica tayloristica. Con i gruppi di lavoro e le competenze multiple la “differenziazione” tra gli attori diminuisce e con essa la necessità di “integrazione”. Tale rivoluzione non coinvolge solo l'organizzazione, ma anche in modo altrettanto significativo i meccanismi gestionali. I processi internal driven hanno lo scopo di garantire il soddisfacimento degli obiettivi di efficienza interna all'azienda attraverso il presidio di aree quali i sistemi informativi, le risorse umane e l'amministrazione. E' compito di ciascun gruppo di operatori che realizza un processo internal driven definire gli standard di operatività e le regole di comportamento di ciascuna area, garantendone l'applicazione e fornendo al personale dei market driven il necessario supporto consulenziale. In questo ruolo di supporto i processi internal driven non poggiano su nessuna autorità, né di tipo gerarchico, né funzionale. Essi rappresentano dei "facilitatori" dei processi di comunicazione, piuttosto che barriere, come spesso accade in altri modelli organizzativi. I processi Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 9 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering infrastrutturali non racchiudono alcun attività di supervisione e di controllo, tradizionalmente assegnate alla funzioni di staff nelle organizzazioni funzionali, perché tali attività sono gestite internamente nei market driven. La nuova logica organizzativa, incentrata sulla focalizzazione sul business core, consente di conseguenza, di ridurre o eliminare del tutto l'organico delle unità di staff, assegnando, a seguito di opportune valutazioni di convenienza, le funzioni di servizio qui indicate a società esterne specializzate (outsourcing). In ogni processo market driven il lavoro è organizzato in gruppi, ciascuno guidato da un team coach, che coordina l'attività dei team member. Figura 3 - L'organizzazione dei processi market driven E v a s io n e r ic h ie s te d i a c q u is to V e r if ic a fa t t u r e G e s t io n e g a r e p a s s iv o d i a p p a lt o R id u z io n e d e l t e m p o d i a p p r o v v ig io n a m e n t o R i c e v i m e n t o m e r c e oE m i s s i o n e o r d i n e d i p r e s t a z io n e a c q u is to Fonte: Busellu et al. (1994), p.114. In ogni unità di processo che gestisce un insieme di attività chiave esiste un solo livello di coordinamento e un solo obiettivo di gruppo condiviso da tutti i sotto processi. L'ottica è quella di far sì che i diversi task siano svolti, all'interno di un unico team, da un'unica figura professionale, che attraversa l'intero processo. L'unità di processo dovrebbe essere in grado di svolgere tutte le attività che in una struttura tradizionale sono di pertinenza dei diversi specialisti. Le singole mansioni vanno poi svolte rispettando le effettive necessità operative, e non seguendo una sequenza innaturale e estranea all'obiettivo finale. La condizione operativa ottimale si raggiunge, infine, se all'interno del team gli operatori sono, (con le logiche limitazioni) il più possibile fungibili tra loro. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 10 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering 3 Riflessi culturali del BPR e nuovi modelli di orientamento delle risorse umane Per garantire il successo dell'azienda che decida di darsi una struttura orizzontale è necessario modificare radicalmente la cultura delle persone che vi operano. Con un intervento di process reengineering, infatti, non si agisce solo sui processi e sulla struttura, ma anche sui sistemi di gestione delle risorse umane, sui valori e sui comportamenti. Ciò pone la questione di come gestire il cambiamento, non solo in termini di azioni sulla struttura, ma anche in termini di riconsiderazione dei modelli verso cui orientare le risorse umane. Nell'organizzazione per processi le persone hanno pochi riferimenti gerarchici. Le norme procedurali cedono il passo a più sintetiche linee di indirizzo sul modo di raggiungere gli obiettivi del processo di appartenenza. Alle persone viene richiesto di mettere a frutto la propria creatività, lavorando in team e condividendo gli stessi obiettivi. Il bisogno di collaborazione e di integrazione costante richiede una particolare preparazione degli addetti caratterizzata da un esiguo e ben solido bagaglio di competenze di base, sul quale costruire le skill specialistiche richieste dal proprio incarico. Tali skill saranno però transitorie e non accompagneranno più il dipendente per tutta la vita. Esse saranno strumenti di lavoro da utilizzare quando necessario e abbandonare, quando obsolete. Le persone dovranno “imparare ad imparare” rendendo così concreto il concetto di learning organization. Nell'azienda process driven tutti hanno maggiori responsabilità e sono costantemente incentivati ad apprendere. Il miglioramento continuo della propria capacità di apprendere, finalizzato a conseguimento degli obiettivi del team, sarà la discriminate del percorso di carriera per ogni dipendente. Inoltre, il riconoscimento dell'esistenza di prestazioni interne in grado di condizionare la prestazione aziendale finale, fornisce al personale un obiettivo chiaro, una sensazione di urgenza del proprio apporto e di condivisione di una missione più vasta. Si può affermare dunque che la scelta di progettazione illustrata in questa lezione ha evidentemente delle importanti “virtù motivazionali”, ma mostra anche degli aspetti preoccupanti per ciò che riguarda la gestione delle risorse umane. La de-specializzazione funzionale, conseguente all'organizzazione per processi, può indurre negli operatori un senso di smarrimento. In un processo market driven o internal driven occorre essere in grado di lavorare in équipe, in assenza di un capo carismatico, saper ricercare prestigio e autorevolezza sul campo attraverso il successo del team. Ogni attore organizzativo è chiamato ad essere artefice del cambiamento in prima persona. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 11 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering Tutto ciò riduce lo spazio in azienda per strumenti statici di descrizione dei compiti e dei ruoli, quali la job-description o i mansionari e rende sempre più necessaria un accurato dimensionamento dei carichi di lavoro e un presidio continuo dei piani di selezione, sviluppo professionale e carriera. Anche nell'organizzazione e nella gestione delle posizioni di lavoro si dovrà quindi utilizzare un nuovo paradigma di riferimento: il profilo di competenza. Esso corrisponde all'insieme di conoscenze tecniche, capacità professionali e qualità individuali, che costituiscono il requisito necessario per lo svolgimento di più attività accomunate dal medesimo obiettivo di business. Un altro aspetto importante relativo all'organizzazione del lavoro nelle strutture orizzontali riguarda il nuovo ruolo che dovrebbe essere svolto dalle unità funzionali. Si è affermata infatti la necessità di ripensare totalmente all'organizzazione delle posizioni di lavoro puntando sull'integrazione di competenze multiple, ma bisogna fare attenzione comunque al bisogno di mantenere e sviluppare conoscenze specialistiche. La visione più corretta di questo problema è che le unità funzionali non devono ricoprire un ruolo centrale nella gestione innovativa dell'impresa; tale ruolo deve essere assunto da insiemi di team che hanno la responsabilità di gestire un processo o parti di esso. Le future funzioni sono viste come scuole, centri di apprendimento in cui sviluppare le competenze necessarie per il futuro e come supporto di consulenza per quella parte dell'organizzazione gestita per processi. Se questa illustrata deve essere, secondo gli autori del filone dell'integrazione, la nuova soluzione, non bisogna comunque generalizzare. La velocità di evoluzione e la crescente complessità delle conoscenze, non solo di tipo tecnologico, comporta spesso infatti la necessità di sviluppare nuove specializzazioni. Il modo più efficace per rispondere a questo bisogno è comunque di creare funzioni specialistiche, ma avendo cura, tuttavia, di realizzare le condizioni per cui le diverse culture possono proficuamente interagire. Occorre assicurare libertà di azione, flessibilità e soprattutto linguaggi comuni e possibilità di incontro e collaborazione diretta. La funzione specialistica in questi casi deve essere “il punto di aggregazione che favorisce l'accumulazione e lo sviluppo del know how”. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 12 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering 4 La metodologia del Business Process Reengineering Il Business Process Reengineering (BPR) è la metodologia diffusa in ambito manageriale per la programmazione e la conduzione di iniziative di cambiamento radicale focalizzate sulla ridefinizione dei processi chiave dell'organizzazione (Chamberlin, 2009). In un processo di BPR possono essere individuate cinque fasi principali e distinte. La prima è la fase di avvio del progetto di cambiamento, dove vengono definiti gli obiettivi e costituita una logica razionale che giustifichi il cambiamento e motivi l’organizzazione. In questa fase è fondamentale che si esprima una chiara volontà di cambiamento da parte dell’alta direzione e che si esprimano le dimensioni-chiave che si intendono adottare come criteri di miglioramento dell’azione organizzativa. Lo strumento tipico di questa fase di lavoro è il Master Plan dell’intervento di analisi e di cambiamento organizzativo. La seconda fase è quella dell’organizzazione dell’intervento; in questa fase si costituisce il gruppo di analisti interni ed esterni all’azienda (gruppo di Reengineering) che assume il compito di analizzare l’organizzazione esistente e proporre nuovi modelli di processo. E’ tipicamente in questa fase che il committente del progetto di cambiamento organizzativo individua con la collaborazione del team di Reengineering i processi sui quali sarà condotta l’analisi. Data la complessità del cambiamento che ne deriva e le resistenze che accompagnano ogni iniziativa di cambiamento organizzativo, infatti, un progetto di BPR può essere realizzato solo relativamente ad alcuni processi organizzativi e non complessivamente per tutti. La scelta del o dei processi da sottoporre a radicale cambiamento potrà ricadere su quelli che pongono maggiori criticità operative nell’immediato o su quelli considerati di assoluta rilevanza per lo specifico business in cui è impegnata l’azienda. Gli strumenti tipici di questa fase di lavoro sono la Mappatura dei processi e il o i Diagrammi di flusso relativi al modello attuale di processo (Flow chart as is). I diagrammi sono corredati dai principali e più idonei Indicatori di performance di processo che riguardano gli aspetti quantitativi e qualitativi più rilevanti dei risultati di quel processo (Key Performance Indicator). In questa fase i KPI riguardano i livelli (soglie) attuali di performance. Un esempio di mappatura dei processi di un importante struttura ospedaliera nazionale operante in Lombardia è riportata nella figura 4. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 13 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering Figura 4. Esempio di mappatura dei core process in una struttura ospedaliera La terza fase è quella della definizione dei nuovi modelli di processo, dove si ridisegnano i processi chiave, si lanciano i necessari investimenti in infrastrutture, si comunicano i primi miglioramenti ottenuti e si persevera nel coinvolgere e motivare l’organizzazione interna. In questa fase è opportuno pervenire a modelli di processo che eliminino tutte le forme di inefficienza e irrazionalità anche discostandosi radicalmente dalle formule organizzative preesistenti. Lo strumento tipico di questa fase di lavoro è il Diagramma di flusso relativi al nuovo modello di processo emergente dall’analisi (Flow chart to be). Il diagramma è corredato dalle nuove soglie di risultato (livelli di performance) attesi in seguito al cambiamento delle procedure di lavoro. Un esempio di diagramma di flusso elaborato per la rappresentazione di un processo è riportato nella figura 5. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 14 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering Figura 5 – Diagramma di flusso Fonte: ww.policlinico.ba.it La quarta fase è quella della realizzazione del cambiamento durante la quale i nuovi modelli di processi sono condotti a regime con l’adozione di nuove regole formali di organizzazione del lavoro e nuove procedure organizzative. Lo strumento tipico di questa fase è il Master Plan degli interventi di cambiamento organizzativo che riguarderà le posizioni di lavoro coinvolte nel processo, i loro compiti, le procedure di lavoro o gli strumenti di supporto alle attività lavorative. Nell’ultima fase del monitoraggio si verifica che i nuovi modelli di processo realizzino i Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 15 di 16 Università Telematica Pegaso Tipologie e metodologie di business process reengineering livelli di performance immaginati in fase di progettazione affinché il management possa decidere di operare per un loro consolidamento in parallelo a un continuo e progressivo miglioramento e ad una graduale estensione del reengineering ad altri processi inizialmente giudicati come prioritari. Gli strumenti tipici di questa fase sono i Report di analisi delle performance che, utilizzando gli indicatori e le soglie di risultati iniziali e quelli stimati nella fase di ridisegno del processo, consentono di verificare il reale miglioramento organizzativo. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 16 di 16 “LE UNITÀ ORGANIZZATIVE IN A ZI END A ” PROF. FRANCESCO TESTA Università Telematica Pegaso Le unità organizzative in azienda Indice 1 LE UNITÀ FUNZIONALI E DI PRODOTTO-MERCATO ---------------------------------------------------------- 3 2 LA GESTIONE DELLE RELAZIONI FRA LE UNITÀ: POTERE E INTERDIPENDENZA ---------------- 6 3 L’INFLUENZA E L’INTERDIPENDENZA FRA UNITÀ ----------------------------------------------------------- 10 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 2 di 12 Università Telematica Pegaso Le unità organizzative in azienda 1 Le unità funzionali e di prodotto-mercato Le unità funzionali (che svolgono attività rientranti ad esempio nelle funzioni marketing, di produzione, ricerca e sviluppo, di finanza, approvvigionamenti, ecc…) si limitano all’esercizio di una sola tipologia di attività tra quelle che costituiscono il ciclo di trasformazione economica che contraddistingue l’azienda. E’ un tipico esempio di unità funzionale uno stabilimento che, privo di posizioni preposte allo svolgimento di attività commerciali o finanziarie, si concentra solo su quelle di produzione in senso stretto. Un altro esempio è l’ufficio fatturazione, unità funzionale collocabile a sua volta in seno ad un’altra, come la Direzione Amministrazione e Contabilità. Nelle unità di tipo funzionale, dunque, si eseguono attività tecnologicamente omogenee che, pur se rivolte alla realizzazione di output diversi (si pensi ad uno stabilimento con due o più linee di lavorazione ciascuna dedicata ad un prodotto diverso), richiedono l’adozione di uno stesso know how, l’impiego di risorse umane con competenze simili, in sostanza l’applicazione di una stessa tecnologia. Le unità funzionali possono essere considerate dei centri di costo o dei centri di ricavo, a seconda della ricaduta economica che caratterizza le attività svolte e che possono essere controllate dal management. Ad esempio, l’unità responsabile della produzione, la funzione approvvigionamenti, la funzione trasporto rappresentano dei centri di costo, in quanto sono prive di un effettivo controllo su componenti positivi di reddito, cioè su ricavi. E’ infatti ovvio che le performance di uno stabilimento produttivo potranno essere valutate in senso economico solo definendo obiettivi e standard di costo, ma non tramite parametri quali la quota di mercato, o la crescita dei ricavi, dato che tali dimensioni dipendono in misura più rilevante da scelte e comportamenti messi in atto dal management alla funzione commerciale o della funzione marketing. Tali ultime due unità funzionali potranno invece essere considerate dei centri di ricavo, in quanto, sebbene anche esse sostengano dei costi (in primis quello relativo al personale impiegato), le loro azioni influenzano l’andamento generale dell’azienda soprattutto attraverso la generazione di ricavi. Le unità di prodotto-mercato raggruppano attività che si riferiscono esclusivamente ad un ben identificato prodotto realizzato dall’azienda o per un gruppo di clienti o entro una determinata area geografica: è un’unità di prodotto-mercato, per esempio, il gruppo di venditori operanti un’area del centro-sud, oppure due squadre di tornitori, che lavorano – però – in via esclusiva per produrre, una mobili in stile, l’altra oggetti di arredamento. Quando un’unità prodotto-mercato comprende al suo Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 3 di 12 Università Telematica Pegaso Le unità organizzative in azienda interno un numero molto ampio di unità funzionali ed è caratterizzata da un elevato grado di autonomia e responsabilizzazione, viene definita “unità divisionale”. In questo caso, l’unità divisionale raccoglie al proprio interno tutte le attività che è necessario porre in essere per realizzare un ciclo completo di trasformazione economica. In linea teorica, le unità divisionali hanno la piena responsabilità di una tipologia di prodotto o di un singolo progetto o di un mercato, come un’area geografica ben delimitata, un gruppo di clienti dalle caratteristiche e dai comportamenti omogenei, o un singolo cliente particolarmente importante per l’azienda, o un singolo canale di distribuzione. Da questo punto di vista, le unità divisionali possono essere considerate dei centri di profitto perché la loro performance e l’operato del loro management potranno essere valutati e controllati mediante il calcolo del valore economico “prodotto”, misurabile, in via di prima approssimazione, attraverso il calcolo della differenza fra i costi sostenuti ed i ricavi conseguiti. In alcuni casi, alle unità divisionali può essere anche delegata la facoltà di effettuare delle scelte di tipo finanziario. In tale ipotesi, il management responsabile di una unità divisionale non dipenderà dal management centrale per decidere come investire le risorse finanziarie disponibili, ma potrà effettuare delle scelte in autonomia. L’unità divisionale cui sono affidate anche attività finanziarie diventa un vero e proprio centro di investimento, la cui performance non viene solo valutata in riferimento al profitto conseguito, ma anche rispetto alla redditività del capitale investito, misurabile tramite indicatori finanziari quali ad esempio il R.O.I (return on investment). Guardando alla sociostruttura nel suo insieme ed, in particolare, alle unità organizzative che occupano posizioni di vertice, ci si può trovare davanti ad unità funzionali oppure ad unità divisionali (prodotto-mercato): nel primo caso si parla di “struttura funzionale”, nel secondo caso di “struttura divisionale”. Sotto questo aspetto, la scelta fra una organizzazione composta al vertice da unità funzionali o divisionali dipende dalle interdipendenze che legano le attività che si ritengono più rilevanti nella costituzione di quella unità (Mintzberg, 1979). Quando si considerano più critiche le interdipendenze di flusso (ovvero tra attività comprese in un ciclo integrato di trasformazione economica, relativo ad un prodotto, ad un cliente, ad un mercato) si costituiranno unità divisionali. Se, invece, si considerano più rilevanti le interdipendenze di specializzazione e/o di scala, il ciclo di trasformazione economica sarà suddiviso fra unità funzionali, ciascuna dedicata allo svolgimento di specifiche attività tecnologicamente omogenee. Naturalmente, sia in un caso che nell’altro, sebbene all’interno delle unità si riescano a risolvere alcune tipologie di interdipendenza fra attività, rimangono irrisolte interdipendenze dell’altro tipo. Queste vengono denominate interdipendenze residue, e andranno gestite introducendo adeguati Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 4 di 12 Università Telematica Pegaso Le unità organizzative in azienda meccanismi di coordinamento. Nel caso in cui si siano costituite delle unità funzionali, le attività di ciascuna dovranno essere coordinate con quelle delle altre, affinché il ciclo di trasformazione economica complessivo sia realizzato secondo i parametri di costo, di tempo, di qualità adeguati. Parimenti, nel caso siano costituite unità divisionali, si ritroveranno al loro interno attività della stessa natura funzionale e caratterizzate da tecnologia omogenea, replicate in tutte le divisioni. In questo caso sarà necessario dare risposta a esigenze di coordinamento tra queste attività funzionalmente simili “sparse” nelle varie divisioni: ciò per facilitare la risoluzione di problemi comuni, o per conseguire economie di scala (che altrimenti si perderebbero con aggravi di costi), o - ancora - per trasferire a tutte determinate soluzioni innovative più convenienti o efficienti. Figura 1: la scelta fra unità funzionali e divisionali In una logica di costruzione delle unità dalla base al vertice, il procedimento di raggruppamento proseguirà via via con l’istituzione di unità organizzative di ordine superiore (macro-unità). Anche in tal caso le interdipendenze fra attività influenzano la scelta successiva di raggruppamento fra macro-unità (per funzioni o per mercato). Inoltre occorrerà valutare anche le interdipendenze fra queste ulteriori unità organizzative e innestarvi adeguati meccanismi di coordinamento. Come si vedrà nel paragrafo successivo, nel momento in cui si risolvono tali tipologie di interdipendenze si risolvono anche parte delle interdipendenze residue fra attività. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 5 di 12 Università Telematica Pegaso Le unità organizzative in azienda 2 La gestione delle relazioni fra le unità: potere e interdipendenza Le diverse unità organizzative che costituiscono la sociostruttura sono collegate le une alle altre, in quanto sono tutte parte di una stessa organizzazione e, quindi, in grado di influenzarsi a vicenda nello svolgimento delle attività di loro competenza (interdipendenza). Infatti, il successo o l’insuccesso di un’organizzazione dipende dalla sua capacità di conseguire gli obiettivi che essa si è preposta di raggiungere mediante l’esecuzione delle attività che costituiscono la sua infrastruttura. Il concetto stesso di interdipendenza fin qui ampiamente trattato, implica che se un’unità organizzativa non esegue o esegue in maniera non corretta i compiti che le sono stati assegnati, essa influenzerà anche le altre unità che da essa dipendono, generando un effetto a catena che condiziona, in ultima analisi, tutto l’andamento dell’organizzazione. Ma all’interdipendenza fin qui considerata, definibile in termini “tecnico-economici”, è necessario affiancare le tre forme di “dipendenza” che – in linea generale –vanno ricondotte al più ampio tema del “potere”. Il potere viene definito come una caratteristica di una relazione fra due o più attori, nella quale il comportamento dell’uno è influenzato da quello degli altri. In altri termini (Dahl, 1957): A ha potere su B nella misura in cui A può ottenere che B faccia qualcosa che altrimenti B non farebbe. L’aspetto principale di questa breve definizione, in relazione all’analisi dell’attore-azienda, è un’idea di potere non come semplice “condizionamento tecnico”, ma come “influenza” reciproca nelle relazioni (di dipendenza) tra attori. Potere e dipendenza nelle relazioni fra attori Le relazioni sociali generalmente implicano legami di reciproca dipendenza fra le parti. A dipende da B se aspira ad obiettivi o gratificazioni il cui conseguimento è facilitato da un’appropriata azione di B. (..). Il legame di reciproca dipendenza implica che ogni parte sia in una posizione tale da potere, in una certa qual misura, garantire o negare, facilitare o impedire la gratificazione dell’altra. Di conseguenza, appare che il potere di controllare o influenzare gli altri risiede nel controllo sulle risorse cui quelli danno valore e che possono variare dal petrolio al sostegno affettivo a seconda della relazione in questione. Fonte: Emerson, 1962 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 6 di 12 Università Telematica Pegaso Le unità organizzative in azienda Il potere si può distinguere in: coercizione, autorità (Weber, 1947), agenzia (Grandori, 1995), influenza e l’interdipendenza (Thompson, 1967; Bacharach, Lawler, 1980). La coercizione implica che il potere venga esercitato con la forza e che vi sia un controllo totalitario ed una sottomissione non volontaria da parte dell’attore che subisce la relazione. Il potere coercitivo è tipicamente violento. Nelle realtà aziendali il ricorso a tale forma di influenza è sicuramente poco diffuso. Non possono tuttavia dimenticarsi forme di sfruttamento del lavoro (minorile o di immigrati, ad esempio) che in molti paesi del mondo si fondano proprio su una sottomissione che si può considerare non volontaria perché imposta da una condizione di indigenza, di ignoranza, di debolezza politica. L’autorità, invece, è una forma di potere che non richiede l’uso della forza, ma si associa ad una “sospensione di giudizio”: direttive ed ordini sono eseguiti non perché si è costretti, ma in quanto si ritiene che lo debbano essere. Nel momento in cui si “entra” a far parte di un’organizzazione, infatti, si accetta il sistema di potere esistente e si “delega”, implicitamente, a qualcuno il compito di decidere su determinate questioni ed attività. La costituzione di una relazione autoritaria, a differenza di una coercitiva, si basa su un’azione di delega: un attore delega qualcun altro allo svolgimento di determinate azioni, in questo caso decisioni, in sua vece. Se si indagano le motivazioni che giustificano un’azione di delega, l’autorità può essere distinta in autorità razionale/legale, autorità carismatica, autorità tradizionale (Weber, 1947). L’autorità razionale legale si fonda su di un riconoscimento del diritto di alcuni attori ad avere più potere di altri e si basa su un accordo di scambio (tipico caso è quello del lavoro subordinato), ma anche sul riconoscimento di particolari competenze possedute, o su una convenienza nel risparmio di tempo o di miglioramento qualitativo di talune decisioni. L’autorità carismatica, invece, si fonda sulla devozione e sul fascino che un attore organizzativo (in genere un individuo, ma può trattarsi anche di un’organizzazione, azienda o ente) esercita sugli altri a causa delle sue caratteristiche personali, culturali, di immagine e così via. La rilevanza di tale forma di autorità, tuttavia, si esplicita soprattutto nelle dinamiche organizzative interne ai gruppi di persone che si riscontrano in una organizzazione. L’autorità tradizionale, infine, si basa sul credito assegnato ad un attore sulla base della sua storia ed esperienza e che gli conferisce il ruolo di istituzione duratura e rappresentativa di un ordinamento sociale consolidato. Costituisce un esempio di autorità tradizionale, il potere assegnato al fondatore di un’impresa cui, anche quando non è più direttamente coinvolto nelle attività Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 7 di 12 Università Telematica Pegaso Le unità organizzative in azienda dell’organizzazione, si riconosce un ruolo decisionale su alcune tematiche, dato che, da sempre, in azienda si è seguita tale regola non scritta. Sebbene si sia in genere portati ad immaginare relazioni di potere in senso soprattutto verticale (considerando quindi il potere discendente dall’alto verso il basso, dalle unità collocate ai livelli superiori a quelle dei livelli inferiori), in realtà relazioni di potere possono sussistere anche fra unità collocate su di uno stesso livello della sociostruttura. Infatti il comportamento di un attore può essere condizionato da un’autorità fondata sulle competenze o da un’autorità tradizionale esercitata anche da un’altra posizione che, formalmente, si trova sul suo stesso livello. L’agenzia In una relazione di agenzia, si instaura fra due attori un rapporto di scambio per cui uno dei due, detto principale, delega ad un altro attore, detto agente, il potere discrezionale di agire nel suo interesse (del principale) dietro ricompensa. Se l’autorità come accordo di scambio può essere ritenuta caratteristica delle relazioni di lavoro subordinato, l’agenzia è tipica delle relazioni di lavoro autonomo (che si intrattengono, ad esempio con un professionista, come un agente di commercio, un avvocato, un medico, un ingegnere cui si delega il potere di prendere decisioni in merito ad un tema tecnicamente complesso), della relazione che lega il proprietario di un’azienda all’amministratore delegato, quando le due figure non coincidono, o al management in genere, delle relazioni stabilite fra direzione centrale e direzione divisionale nelle forme divisionali. Anche in una relazione di agenzia interviene il meccanismo della delega di potere a fronte di una controprestazione, come già osservato nel caso dell’autorità come accordo di scambio. Tuttavia, tra le due relazioni di potere esiste una differenza fondamentale: se nel caso dell’autorità il diritto di decidere su come svolgere le attività delegate al lavoratore subordinato rimane al datore di lavoro insieme al potere di controllo, nel caso dell’agenzia, il principale decide di trasferire anche questi poteri all’agente e chiede che quest’ultimo, autonomamente, agisca nel suo (del principale) migliore interesse. L’ipotesi di fondo di una relazione di agenzia è, infatti, che il principale non possa osservare e valutare perfettamente il comportamento dell’agente né misurare i risultati da lui conseguiti per una carenza di risorse, competenze, informazioni e tempo che rendono difficile per il principale occuparsi di tali attività Affinché il principale si assicuri che l’agente rispetti il patto e agisca effettivamente nei suoi interessi (del principale), si utilizzano sistemi di incentivo (ad esempio la provvigione riconosciuta ad un venditore in percentuale dei contratti stipulati) o sistemi di controllo che per quanto possibile, Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 8 di 12 Università Telematica Pegaso Le unità organizzative in azienda diano conto direttamente o indirettamente dell’impegno profuso dall’agente, al di là di eventuali risultati insoddisfacenti (dipendenti anche da eventi sfavorevoli incontrollabili Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 9 di 12 Università Telematica Pegaso Le unità organizzative in azienda 3 L’influenza e l’interdipendenza fra unità L’influenza rappresenta, invece, una situazione di potere nella quale la decisione di un attore influenzato è presa, inconsciamente o consciamente, non appena un segnale di potere è inviato dall’altro attore. In sostanza, differentemente dall’autorità e dall’agenzia, l’influenza non presuppone la delega, in quanto non richiede che un attore, esplicitamente, legittimi e riconosca all’altro il suo status di potere. Nell’influenza rientrano alcune forme di leadership, ma soprattutto rientrano le relazioni di interdipendenza richiamate nei paragrafi precedenti. E’ possibile distinguere una relazione di interdipendenza verticale che rende una unità organizzativa dipendente da altre unità collocate su livelli più elevati della scala gerarchica (e non necessariamente da quella da cui dipende in virtù dell’esistenza di una delega di autorità) e una interdipendenza orizzontale, esistente nei confronti di unità parallele. Nell’ambito della sociostruttura di un’azienda, sono riconoscibili anche interdipendenze non legate da connessioni tecnico-economiche che, invece, caratterizzano essenzialmente l’infrastruttura. Tra le unità che compongono l’assetto organizzativo di un’azienda, infatti, sussistono anche le interdipendenze di squadra e le interdipendenze sociali. Le interdipendenze di squadra o associative (Van de Ven, Delbecq, Koenig, 1976) si riferiscono a relazioni di influenza tra le unità che costituiscono un’organizzazione (siano essi individui o gruppi) che, tuttavia, non sono collegate da una sequenzialità temporale del flusso di lavoro realizzato. Anzi, tali unità sono interdipendenti perché svolgono congiuntamente uno stesso lavoro nello stesso momento e perché sono rivolte al conseguimento di un obiettivo in comune: ne costituisce un esempio l’interdipendenza che lega tra loro i giocatori di una stessa squadra di calcio, i quali sebbene svolgano ruoli e attività diversi e necessariamente tra di loro interdipendenti, le eseguono tutte simultaneamente e senza che sia possibile ordinarle in una relazione output-input. Ugualmente, è possibile riconoscere una interdipendenza di squadra tra le diverse unità di progettazione che, nell’ambito di un’iniziativa di simultaneous engineering, lavorano contemporaneamente alla realizzazione di un progetto complesso avvalendosi di sistemi informatici computer aided. Box 1: La realizzazione di un progetto complesso: l’aeroporto Chep Lak Kok di Hong Kong Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 10 di 12 Università Telematica Pegaso Le unità organizzative in azienda Il nuovo aeroporto di Hong Kong rappresenta uno dei più complessi progetti infrastrutturali sinora mai realizzati. L’aeroporto sorge su di un’isola, collegata alla terraferma da un ponte, il secondo ponte sospeso più grande del mondo, comprende un’autostrada, una ferrovia, e una cittadella per 20.000 persone con abitazioni, centri commerciali, servizi. L’aeroporto è in grado accogliere 87 milioni di passeggeri all’anno e 10 milioni di tonnellate di merci. Per la realizzazione del progetto complessivo si è fatto ricorso a sistemi di progettazione CAD (Computer Aided Design) e a circa 200 architetti professionisti esperti nella progettazione di terminal, infrastrutture aeroportuali, opere civili, sistemi di comunicazione per aeroporti. Ad ogni gruppo di progettisti è stato affidata una parte del progetto complessivo, ma ovviamente il lavoro di ogni gruppo dipendeva in misura strettissima dal lavoro svolto dagli altri. L’uso di sistemi CAD comuni ha consentito di integrare agevolmente i progetti eseguiti separatamente via via che essi venivano completati. Ogni disegno, infatti, è stato archiviato su CD a lettura ottica e risultava immediatamente leggibile, nelle sue successive versioni, per dgli altri gruppi di progettisti connessi alla rete informatica. Ogni qual volta le modifiche di un disegno influenzavano i disegni degli altri progettisti, il programma software evidenziava automaticamente i cambiamenti da effettuare. Infine, tra le unità organizzative esistono le cosiddette interdipendenze sociali: in questo caso l’influenza che un’unità è in grado di esercitare su di un’altra non dipende dalle risorse utilizzate, dal flusso di attività, dall’obiettivo in comune, ma da una relazione sociale fondata su una più o meno elevata affinità culturale, su antipatie o simpatie personali, su vincoli di amicizia, di conoscenza pregressa, su rapporti di parentela. In questo caso, la sociostruttura (e cioè il sistema delle unità legate da interdipendenze sociali) si sovrappone all’infrastruttura (il sistema delle attività legate da interdipendenze tecnico-ecomomiche) rafforzandola o anche indebolendola. La conoscenza delle interdipendenze sociali implica una riflessione sugli aspetti informali e affettivi che condizionano gli individui e i gruppi all’interno di un’organizzazione: la consapevolezza delle relazioni di amicizia, di antipatia, finanche di parentela, che legano fra di loro gli attori aziendali, consente al management di rimuovere o (in alcuni casi) di provocare (in fase di progettazione organizzativa) situazioni di conflitto, di resistenza, di opposizione interpersonale e di facilitare lo svolgimento delle attività e il conseguimento degli obiettivi. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 11 di 12 Università Telematica Pegaso Le unità organizzative in azienda L’analisi comparata delle diverse possibilità. Come, in sostanza, già si è evidenziato nelle singole fasi, l’applicazione del modello e la compilazione della matrice delle interdipendenze non conducono meccanicamente ad una soluzione. Invece, tale strumento consente di evidenziare le diverse alternative possibili e di tener conto dei vantaggi e dei costi connessi a ciascuna soluzione. In effetti, alla fine la scelta da effettuare sarà quella che consente, nella misura ritenuta più soddisfacente di: a) minimizzare i costi di coordinamento fra unità (risolvendo le interdipendenze di flusso); b) minimizzare i costi di coordinamento interni alle unità (risolvendo le interdipendenze di specializzazione); c) conseguire eventuali economie di scala (risolvendo le interdipendenze di scala); d) conseguire eventuali economie di raggio d’azione (risolvendo le interdipendenze di raggio d’azione); e) minimizzare i costi di coordinamento per la gestione delle interdipendenze generiche; f) assecondare il coordinamento fondato sulle interdipendenze sociali. In sostanza, la matrice delle interdipendenze evidenzia le aree di intervento (espresse dalla presenza di un’interdipendenza e delle relative esigenze di coordinamento) e i rispettivi vincoli o opportunità che ciascuna di loro presenta dal punto di vista economico. E’ evidente, tuttavia, che la forma organizzativa finale da assegnare dell’azienda non sarà il risultato che ci si può attendere da tale analisi: infatti, sebbene si possa avere individuato la modalità preferibile per raggruppare in unità attività o, anche, unità di ordine inferiore, dovranno ancora applicarsi i necessari meccanismi di coordinamento, indispensabili per governare adeguatamente quelle che precedentemente sono state definite le interdipendenze residue. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 12 di 12  “IL GRUPPO: PROGETTAZIONE E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO ATTRAVERSO IL CASO DELLA DIREZIONE D’ORCHESTRA” PROF. FRANCESCO TESTA Università Telematica Pegaso Il gruppo: Progettazione e comportamento organizzativo attraverso il caso della direzione d’orchestra Indice 1 INTRODUZIONE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 2 IL CONTESTO ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 3 MEMBERSHIP O LEADERSHIP? I RUOLO DELLE COMPETENZE ------------------------------------------ 6 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 2 di 9 Università Telematica Pegaso Il gruppo: Progettazione e comportamento organizzativo attraverso il caso della direzione d’orchestra 1 Introduzione Il Maestro Samuele Segrè, diplomato in pianoforte presso il Conservatorio di Roma e in composizione e direzione d’orchestra a Stoccarda e Lipsia, riceve da un prestigioso Teatro del Centro Italia l’incarico di dirigere per la prima volta un concerto per orchestra. Sebbene in passato si fosse già trovato più volte a dirigere, questa proposta rappresenta un’opportunità unica per il Maestro, che arriva per giunta da parte di uno dei più noti e antichi teatri del mondo. Neppure durante i corsi del Maestro Franco Ferrara alla prestigiosa Accademia Musicale Chigiana di Siena Segrè si era venuto a trovare – senza il rassicurante ausilio di un docente – a dover gestire un’intera orchestra poli-strumentale da solo. L’esperienza che gli si prospetta dinnanzi si pone come il turning-point della sua carriera professionale. Nella fase di stipula del contratto con la Direzione Artistica del teatro, il Maestro Segrè riesce ad ottenere tre giorni di prove, in aggiunta alla “prova generale” da tenere di pomeriggio, nel giorno stesso della prima esibizione concertistica. Al Maestro non rimane altro compito che quello – a dir poco complicato – di decidere come impostare il lavoro di quei giorni e come impiegare al meglio le conoscenze e le esperienze accumulate in anni di studio e formazione, per metterle al servizio della buona riuscita del concerto. Il Maestro decide che la fase preliminare del suo lavoro sarà l’osservazione dell’orchestra da vicino, così da poter stabilire senza margine di errore la strategia da impiegare per gestire al meglio l’organizzazione del lavoro dei giorni successivi. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 3 di 9 Università Telematica Pegaso Il gruppo: Progettazione e comportamento organizzativo attraverso il caso della direzione d’orchestra 2 Il contesto Al suo arrivo in teatro il Maestro Segrè si trova a dover affrontare il primo problema: una parte degli strumentisti (ovverossia tutti i violini) sta prendendo parte ad una manifestazione sindacale per contestare l’eccessivo numero di assenze dovute ai “permessi artistici1”. Si tratta di particolari permessi volti a garantire ai concertisti la possibilità di esibirsi altrove e non esclusivamente per il Teatro. Come è facile intuire, questi permessi mettono a repentaglio la continuità e la costanza dell’intera compagine orchestrale, danneggiando “l’identità di gruppo”, sia musicale che organizzativa. A seguito di opportune verifiche della questione da parte dello staff del Direttore Artistico, emerge una conflittualità tra i suddetti violinisti ed un quintetto di fiati (che rappresentano una vera e propria “organizzazione nell’organizzazione”), colpevole, stando ai denuncianti, di aver conquistato una fetta del mercato locale attraverso attività “extra-aziendali”. Al fondo, la questione aveva radici ben più profonde, radicate in un pregiudizio, tipicamente connesso alle dinamiche di gruppo: il percorso formativo degli strumentisti a fiato è spesso giudicato “minore” in termini di anni di formazione (sette anni di conservatorio per i gli strumenti a fiato e dieci per i violini), ma anche in termini di contenuti previsti (lo studio dell’armonia, ad esempio). Le verifiche del management artistico portano quindi ad una denuncia - mediante circolare scritta – nella quale si afferma esplicitamente che le lamentele dei violinisti sono da ritenersi infondate. Di fronte ad un intervento così sostenuto della Direzione, gli strumentisti reagiscono con un moto d’orgoglio, appianando le divergenze interne e unendosi, per manifestare il loro dissenso contro la decisione della Direzione. L’asse del conflitto si sposta dunque da una linea orizzontale ad 1 Sono questi i permessi concessi ai dipendenti dell’orchestra per suonare (durante l’orario di lavoro) al di fuori del Teatro, per statuto garantiti a discrezione insindacabile della Direzione Artistica, in base a valutazioni di rilevanza qualitativa. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 4 di 9 Università Telematica Pegaso Il gruppo: Progettazione e comportamento organizzativo attraverso il caso della direzione d’orchestra una verticale, che non investe più piccoli gruppi di “pari livello” gerarchico, ma coinvolge un gruppo più ampio come l’orchestra intera, che si mobilita per contestare il documento che ha osato offendere la professionalità dei concertisti. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 5 di 9 Università Telematica Pegaso Il gruppo: Progettazione e comportamento organizzativo attraverso il caso della direzione d’orchestra 3 Membership o Leadership? I ruolo delle competenze La disputa tra strumentisti ed amministrazione si presenta al Maestro Segrè come un problema di natura oggettiva: il conflitto inficia l’armonia necessaria per portare i membri di un gruppo a realizzare l’obiettivo comune, riducendo anche il tempo che l’orchestra ha a disposizione per prepararsi adeguatamente. Nonostante la mediazione del direttore artistico - che incontra i rappresentanti sindacali - il clima rimane irrimediabilmente teso. Il Maestro individua nella contrazione del tempo di lavoro la variabile da tenere sotto controllo, e, analizzando i propri punti di forza (prestigio, autorevolezza a livello internazionale, ottenute pubblicando un’edizione critica delle musiche per orchestra alla base del concerto in questione) e di debolezza (scarsa esperienza organizzativa) decide di pianificare il lavoro dei giorni seguenti:  Propone all’orchestra l’introduzione di due prove “a sezione” di due ore ciascuna. Due sottogruppi (i soli archi – viole, violini, violoncelli e contrabbassi, da un lato, e i fiati dall’altro) lavoreranno separatamente per un numero di ore minore, in sostituzione di un’unica prova di cinque ore con tutta l’orchestra (la “prova d’insieme”). Questa diversa opzione di organizzazione del lavoro, prevista dal contratto di lavoro nazionale dei professori d’orchestra e dall’integrativo aziendale, fa leva sulla riconfigurazione “tecnologica” dei processi e prende in esame il Tempo non come misura fisica, ma nella sua accezione “mitica” (per quanto tale concezione possa apparire stravagante a chi non è avvezzo al mondo della produzione artistica e/o di attività intangibili). Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 6 di 9 Università Telematica Pegaso Il gruppo: Progettazione e comportamento organizzativo attraverso il caso della direzione d’orchestra L’intuizione del Maestro Segrè, benché nata al di fuori di qualsiasi consapevolezza formale (come abbiamo accennato, il Maestro non possiede alcuna conoscenza professionale in materia di management) riesce a responsabilizzare i singoli professionisti attraverso la scomposizione del lavoro in sottogruppi di dimensioni più contenute rispetto all’intera compagine orchestrale.  L’importanza delle “prime parti” (primo violino, primo flauto, ecc.) si rivela cruciale: le file, intese come veri e propri “reparti” guidati da “capireparto”, sono sensibilizzate e attive su specifici problemi di natura tecnico-interpretativa. Mediante l’azione di prime parti, collegamento tra la base e il Maestro a capo del processo di interpretazione (nella sua valenza socio-organizzativa, oltre che squisitamente musicale), si può realizzare il fenomeno dell’empowerment. Il Maestro riesce, mediante l’impiego di routine consolidate, a restituire un senso di identità alla popolazione professionale dell’orchestra, a “far gruppo”. L’equilibrio appariva sconvolto da un vero e proprio “dramma organizzativo”: la gestione del gruppo ha investito la permesso la trasformazione delle tipiche caratteristiche di specializzazione e delle mansioni individuali (sia in senso verticale che orizzontale) del tessuto produttivo in opportunità. Partendo da un conflitto generato dal mercato interno del lavoro, si configura un’ipotesi di progettazione della microstruttura del lavoro, capace di ripercuotersi sulle dimensioni sovrastrutturali dell’organizzazione e della “cultura” del comportamento organizzativo. La giusta distribuzione e differenziazione dei compiti, nel rispetto dei dati di realtà propri e specifici dell’azione organizzativa (posizioni e ruoli, contratti di lavoro e clima, conoscenze e competenze, ecc) favorisce le scelte di progettazione del Maestro Segrè.  Le specificità del contesto dell’azione organizzativa rappresenta il piano (la trama) su cui costruire l’intreccio sia dell’azione musicale che dell’azione organizzativa; ciò Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 7 di 9 Università Telematica Pegaso Il gruppo: Progettazione e comportamento organizzativo attraverso il caso della direzione d’orchestra avviene in un qualunque testo (artistico e non) che definisce le coordinate per orientare i possibili criteri organizzativi del lavoro, in un sistema di posizioni e ruoli. In questa fase, il Maestro si trova ad affrontare quattro problemi: - Convertire le competenze dei singoli musicisti in strumenti di leadership necessari ad ottenere il massimo risultato nel contesto di lavoro. - Rendere le conoscenze dei singoli componenti dell’orchestra esplicite e socializzabili. - Tradurre la natura professionale dei musicisti entro un modello di coordinamento condiviso. - Giungere ad un sistema di regole di comportamento organizzativo. Tutti gli strumentisti sono professionisti, vincitori di un concorso pubblico nel prestigioso teatro del capoluogo emiliano. Conoscono precisamente il contenuto e la natura dei propri compiti; il Maestro Segrè, però, ha il compito di implementare queste competenze e “produrre” il concerto. Risulta chiaro al Maestro che la configurazione vincente implica una profonda divisione del lavoro, alla quale deve corrispondere l’accento sulla standardizzazione dei processi ai fini del coordinamento; deve inoltre gestire le interdipendenze tra le parti con procedure e regole, affinché gli individui possano attingere per contribuire, ciascuno con la propria attività, al raggiungimento dell’obiettivo comune. Opta quindi per inserire nell’organizzazione elementi - nel linguaggio del management: “quote di burocrazia” - senza dimenticare che la qualità del prodotto finale è assicurata dal corretto Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 8 di 9 Università Telematica Pegaso Il gruppo: Progettazione e comportamento organizzativo attraverso il caso della direzione d’orchestra equilibrio delle parti componenti, cioè da elementi quali l’intensità della mano sull’archetto, sulle corde o sui tasti, oltre alla standardizzazione dei respiri e dei battiti cardiaci degli concertisti. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 9 di 9  “QUALIANO: LA NUOVA MACROSTRUTTURA” PROF. FRANCESCO TESTA Università Telematica Pegaso Qualiano: La nuova macrostruttura Indice 1 LA PROGETTAZIONE DELLA NUOVA MACROSTRUTTURA ------------------------------------------------- 3 2 LE NUOVE COMPETENZE ORGANIZZATIVE DEI SETTORI. ------------------------------------------------- 5 3 SPUNTI DI RIFLESSIONE -------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 2 di 11 Università Telematica Pegaso Qualiano: La nuova macrostruttura 1 La progettazione della nuova Macrostruttura Dall’analisi delle criticità organizzative rilevate durante tutta la prima fase del progetto “Il Comune che cambia”, operato dalla giunta comunale di Qualiano, è emersa tutta l’inadeguatezza dell’assetto strutturale del Comune. Imperative le priorità, legate all’inserimento di nuovi profili professionali, alla realizzazione di un serrato programma di aggiornamento e di formazione dei lavoratori, oltre ad un innalzamento dei livelli di standardizzazione e di informatizzazione dei processi di lavoro, concepiti ancora in maniera obsoleta. Dalla definizione dei punti critici è partita la ri-definizione dell’assetto organizzativo descritto dalla Figura 1. Questi i criteri di progettazione per giungere al nuovo assetto organizzativo:  Accorpamento di funzioni e di attività giudicate tecnicamente affini.  Individuazione di nuovi criteri di raggruppamento delle attività (per tipologia di servizio o di utente servito)  Eliminazione delle attività “duplicate” in più aree.  Creazione di posizioni organizzative specializzate nell’erogazione particolari processi di lavoro (o specifici servizi), e nella gestione di determinati processi direzionali. Di seguito mostreremo la susseguente distribuzione delle competenze organizzative tra i nuovi Settori, (come vedremo, erano 10 ma verranno sintetizzati in 6) che coprono l’ambito di alcune competenze già previste dal Regolamento degli Uffici e tutte quelle derivanti dalle nuove attribuzioni di funzioni al Comune. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 3 di 11 Università Telematica Pegaso Qualiano: La nuova macrostruttura Sindaco Comunicazione esterna Segretario comunale Segreteria Amministra.ne e Affari generali Servizi al cittadino Sport e Cultura Polizia Locale Servizi tecnici controllo Rapporti Politiche Sport e Polizia Contabilità e Pianificazione istituizionali sociali Spettacolo amm.stativa bilancio territorio Organiz.one Commercio e Cultura e Polizia Edilizia Tributi ed pubblica e e Personale artigianato Istruzione stradale entrate immobili patrimoniali Demografici e Diritto allo Randagismo URP Edilizia CED studio e controllo privata edilizio Rete idrica e AA.GG e stradale e Acquisiti sottoservizi Ufficio legale Igiene, sanità e servizi cimiteriali Figura 1. Ipotesi A di revisione della struttura organizzativa del Comune di Qualiano. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 4 di 11 Università Telematica Pegaso Qualiano: La nuova macrostruttura 2 Le nuove competenze organizzative dei Settori. Settore Affari generali, istituzionali e risorse umane. Il Settore Affari generali, istituzionali e risorse umane conserva tutte le precedenti competenze, includendo un nuovo ruolo di supporto alla realizzazione delle gare di appalto e la gestione dei sistemi amministrativi e di sviluppo del personale, in previsione dell’avvento dei nuovi sistemi informativi. Settore Servizi al cittadino. Oltre a tutte le competenze del precedente Settore Politiche Sociali, confluiscono mansioni di assegnazione dei servizi di sviluppo culturale, di gestione della biblioteca pubblica. Rientrano in questo settore anche tutte le competenze connesse al diritto allo studio (emissione dei buoni libro, di cedole librarie e borse di studio). Settore Sport e Cultura. Il nuovo Settore si occupa di erogare servizi di assistenza alla cittadinanza incentrati sulla possibilità di accesso e utilizzo delle aree pubbliche comunali. Possiede inoltre mansioni di assistenza ai commercianti e agli artigiani, assistenza al commercio e alle attività produttive, Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 5 di 11 Università Telematica Pegaso Qualiano: La nuova macrostruttura garanzia di servizi di pubblica istruzione, sport, turismo e spettacolo, gestione dei servizi cimiteriali, di manutenzione del verde pubblico e tutto ciò che è connesso all’ambiente e all’igiene urbano. Settore Polizia Locale. Il nuovo Settore Polizia Locale accorpa due settori - precedentemente distinti - della Polizia Amministrativa e della Polizia Municipale e della Viabilità. Le attività di gestione del canile municipale e di contrasto al randagismo, assieme alla gestione delle affissioni pubbliche dovrebbero presto essere accorpate. Settore Amministrazione e Controllo. Il Settore Amministrazione e Controllo nasce dalla fusione dei due settori (Economico e finanziario e Tributi ed entrate patrimoniali) deputati alla gestione delle attività prettamente economiche e finanziarie dell’Ente. In aggiunta ai precedenti compiti dei Settori sopraelencati vi è anche quello della gestione delle polizze assicurative, sì da accorpare, sotto uno stesso polo, l’interezza delle attività economico-finanziarie del Comune. Settore Servizi Tecnici. Questo settore accorpa tutte le attività connesse alla programmazione, progettazione e manutenzione delle reti infrastrutturali e delle opere pubbliche, difatti, tra le mansioni di sua competenza ricade la gestione di tutti i servizi di edilizia pubblica, quelli riguardanti gli immobili Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 6 di 11 Università Telematica Pegaso Qualiano: La nuova macrostruttura comunali, il controllo idrico, la gestione della rete idrica e delle fognature, l’edilizia privata e la pianificazione del territorio. Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 7 di 11 Università Telematica Pegaso Qualiano: La nuova macrostruttura 3 Spunti di riflessione Il caso del Comune di Qualiano invita ad una riflessione sull’argomento della progettazione della macrostruttura di un’organizzazione. Metodologia e criteri di progettazione Si vuole iniziare nel distinguere tra i processi di progettazioni top-down e progettazione bottom-up.  I processi top-down sono quelli messi in atto dal top management per far fronte a un insieme definito di responsabilità gestionali. Il punto di partenza avviene, appunto, dall’alto: si attribuiscono le macro-competenze gestionali ad unità complesse; in questo modo è infatti possibile definire le caratteristiche di base della macrostruttura (di tipo funzionale o divisionale). In seguito, si procede – spesso lavorando di concerto con i responsabili delle suddette unità – nella scomposizione dei compiti delle unità organizzative di livello gerarchicamente inferiore. Accanto al processo di scomposizione vengono effettuate valutazioni sul carico di lavoro da distribuire e sulle interdipendenze tra le attività che sono da accorpare o scomporre in unità (divisionali o funzionali).  I processi di progettazione bottom up, invece, vengono eseguiti proprio all’inverso. L’analista di organizzazione effettua un’analisi sui compiti lavorativi focalizzando la sua attenzione sulle interdipendenze tra le attività, in seguito, formula e verifica assieme la validità delle ipotesi di Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 8 di 11 Università Telematica Pegaso Qualiano: La nuova macrostruttura accorpamento successivo dei compiti in unità partendo dal livello gerarchicamente inferiore, fino ad arrivare al livello più alto. Nel caso del Comune di Qualiano il processo di progettazione impiegato è stato di tipo “misto”. Se da un lato infatti, il Sindaco, in quanto committente del progetto, aveva richiesto che ci fossero specifici confini tra le unità componenti della prima linea gerarchica, dall’altro lato il sottodimensionamento dell’organico imponeva un’opera di armonizzazione di tale input (proveniente dall’alto), con le considerazioni degli analisti (e della loro analisi “dal basso”) in merito alla distribuzione del carico di lavoro e alle interdipendenze. Era necessario raggiungere un alto livello di sinergia. I sei nuovi settori sono lo specchio dell’impegno della Giunta con la sua cittadinanza: rispondono pienamente alle macro-politiche volte a dimostrare una responsabilità forte, come richiesto dai cittadini di Qualiano. La distribuzione dei servizi invece (come dimostra l’esempio delle competenze del Settore Servizi al Cittadino e del Settore Sport e Cultura) nasce da una necessità di una più equilibrata distribuzione del carico di lavoro tra le unità, così come emersa dalle analisi sulle economie di scala e di specializzazione, da realizzarsi tramite un accorpamento di funzioni (e mansioni corrispettive) come previsto dall’organigramma. Proprietà e funzioni dell’organigramma L’organigramma rappresenta graficamente le scelte sulla ripartizione delle responsabilità formali tra unità organizzative e le rispettive relazioni gerarchiche tra di esse. Può fornire indicazioni sull’esistenza e la natura di eventuali unità di staff presenti nell’organizzazione, sui titolari dei processi di lavoro (secondari o di supporto) che non contribuiscono direttamente alla realizzazione dei core-process (gestiti da unità di line), ma che Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 9 di 11 Università Telematica Pegaso Qualiano: La nuova macrostruttura supportano variamente l’azione dell’alta direzione attraverso un contributo di tipo tecnico- professionale. L’organigramma inoltre costituisce un documento formale che sancisce in maniera definita le responsabilità operative e gestionali di ciascun operatore: è una certificazione della qualità dell’organizzazione, dal momento che attesta le responsabilità dei dipendenti e degli stakeholders nei confronti degli utenti/clienti dell’azione organizzativa. Questo caso ha dimostrato quanto possa essere importante, in un momento specifico della vita di un’organizzazione, ricorrere ad una rappresentazione formale come l’organigramma, per rafforzare i processi di comunicazione interna, per coinvolgere i lavoratori nel progetto e per offrire chiarezza nella ripartizione delle responsabilità che coadiuvano lo sviluppo di una vision condivisa e una nuova cultura dell’azione organizzativa. Archetipi organizzativi Il processo di azione organizzativa ha come prodotto la definizione di un modello di assetto che l’organizzazione desidera assumere per un periodo di tempo definito, allo scopo di incrementare e gestire fruttuosamente il suo sistema di business. La letteratura offre una descrizione dettagliata delle caratteristiche e delle criticità di diversi archetipi organizzativi: a forma funzionale, divisionale, per progetti, a matrice, a rete o per processi. Ciascuno di essi racchiude insiemi di caratteristiche organizzative che costituiscono modelli ideali, cui le singole organizzazioni aspirano ogni qualvolta desiderano ottenerne specifiche Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633) 10 di 11 Università Telematica Pegaso Qualiano: La nuova macrostruttura dimensioni di rendimento, come, ad esempio, l’efficienza, la rapidità di risposta al mercato, la capacità di innovarsi. Il caso qui presentato dimostra quanto l’esistenza di vincoli (materiali e non) all’azione manageriale possa tradursi nella creazione di modelli di assetto organizzativo di natura ibrida, ritenuti maggiormente rispondenti al