Análisis del Entorno (A) PDF

TEMAS 3 y 4. ANÁLISIS DEL ENTORNO 1. CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados (Grant, 2006). Son factores que la empresa no puede controlar, pero ejercen una influencia si...

TEMAS 3 y 4. ANÁLISIS DEL ENTORNO 1. CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados (Grant, 2006). Son factores que la empresa no puede controlar, pero ejercen una influencia significativa en el éxito de su estrategia empre sarial. El análisis externo investiga las variables que definen el marco contextual en el que la empresa va a desarrollar su actividad, identificando las influencias positivas y negativas que ejercen y decidir la respuesta más adecuada ante las mismas. Existen dos niveles de análisis del entorno: el general y el específico. El entorno general abarca todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. El entorno específico es más próximo y abarca el sector o rama de actividad económica al que la empresa pertenece. La concepción de la empresa como un sistema abierto hace necesario estudiar las condiciones externas en las que se desarrolla su actividad. Sin embargo, estas condiciones suelen ser cambiantes y generan incertidumbre para la dirección de la empresa en cuanto a cómo gestionarlas. Conocer el nivel de incertidumbre del entorno, sus causas y su tratamiento constituye un problema relevante para la dirección de la empresa. El nivel de incertidumbre depende de (Mintzberg, 1984; Johnson y otros, 2006): Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico según si los factores que lo componen permanecen estables o no. Es dinámico no sólo porque existan cambios sino por la cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los mismos. Grado de complejidad: simple o complejo según que los factores y los cambios sean más o menos compresibles o se requieran unos conocimientos sencillos o complicados. Grado de diversidad: integrado o diverso según si el número de variables que lo componen es reducido o no y si son similares o distintas. Grado de hostilidad: favorable u hostil según sea la mayor o menor velocidad y efecto de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de la empresa. Cuanto más dinámico, complejo, dinámico y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre con la que se enfrenta la dirección de la empresa. El entorno actual puede catalogarse como de alta incertidumbre. Las causas del elevado nivel de incertidumbre pueden integrase bajo el fenómeno de la globalización de la economía que afecta cada vez más a las empresas, pudiendo citar: Progresiva eliminación de las barreras nacionales y arancelarias para competir internacionalmente (zonas de libre comercio, moneda única) Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores a escala mundial (uniformidad) Aceleración del cambio tecnológico (TIC)  Desregulación y privatización en numerosos sectores de actividad Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad. 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL El objetivo es identificar los factores del sistema económico y social general que afectan a la actuación de la empresa. El marco genérico determina la prosperidad y el bienestar de la economía, lo que puede afectar al potencial de rentabilidad de la empresa. El análisis del entorno general tiene doble relevancia: en primer lugar, es un factor que influye en la competitividad general de las empresas de un determinado país o región. En segundo lugar, debe permitir la identificación de las variables más impo rtantes que afectan a la empresa para decidir la estrategia más adecuada. Entre los principales factores del entorno general que afectan a la competitividad de las empresas están: Dotaciones del país: existencia y calidad de infraestructuras adecuadas (transporte, telecomunicaciones, nivel educativo…) Marco regulador de los mercados: normas que facilitan o dificultan el correcto funcionamiento de los mercados de bienes y servicios y de factores. Políticas públicas: dependen de los gobiernos y afectan a aspectos monetarios, al nivel de gasto y déficit público, fiscalidad, cargas sociales… Cultura empresarial: la valoración de la sociedad sobre la actividad empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensión a la creación de empresas competitivas. Comportamiento de los agentes sociales: organizaciones empresariales y sindicatos promueven la cooperación o el conflicto en las empresas. Las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable a sus intereses, sin embargo, los factores anteriores no constituyen el núcleo esencial de la competitividad de una empresa que está, básicamente, en el interior de la misma. Con el análisis del entorno se realiza un diagnóstico de la situación actual y futura para detectar las oportunidades y amenazas que dicho entorno ofrece a la empresa y cómo afecta cada variable a su rentabilidad o proceso de crecimiento. 2.1 PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO. PESTEL. Para estudiar el entorno general hay que definir sus límites, es decir, identificar las variables que van a tener un impacto significativo en la actividad de la empresa y las que no. Los tipos de variables a tener en cuenta se llaman dimensiones del entorn o y el análisis PESTEL propone las siguientes: P ► Dimensión política: estabilidad gubernamental, régimen político (democracia/dictadura), políticas generales de las AA.PP. en materia fiscal, comercio exterior, bienestar social… E ► Dimensión económica: ciclos económicos, tendencias del PIB, tipos de interés, tasas de inflación, desempleo, renta disponible…  S ► Dimensión sociocultural: factores demográficos, conflictividad social, estilo de vida, valores y actitudes sociales, nivel de educación…. T ► Dimensión tecnológica: marco científico y tecnológico. Política de I+D+i, infraestructura tecnológica, nuevas tecnologías, transferencia tecnológica, protección del conocimiento… E ► Dimensión ecológica: política medioambiental, tratamiento de residuos, consumo de energía… L► Dimensión legal: factores administrativos, legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar: defensa de la competencia, legislación laboral, seguridad e higiene en el trabajo, seguridad de los productos… Este análisis puede realizarse a través de un instrumento, el perfil estratégico del entorno, determinando los factores claves del entorno primero y, seguidamente, valorando el comportamiento de cada factor clave según una escala entre: muy negativo (MN); negativo (N); indiferente (E); positivo (P); muy positivo (MP). Los picos a la derecha de la situación de equilibrio (E) representan oportunidades y los de la izquierda, amenazas. Perfil estratégico del entorno Fuente: Guerras y Navas (2015:146) Es una herramienta subjetiva y cualitativa, por lo que distintos analistas podrían llegar a resultados diferentes. Cuestiones importantes para decidir correctamente: Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias. El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas de la misma industria No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria o empresa por lo que el análisis habrá de hacerse caso a caso. 2.2 EL DIAMANTE DE PORTER Este modelo sugiere que existen razones propias de cada país para explicar las razones por las que unos son más competitivos que otros y algunas industrias, dentro de cada país, son más competitivas que otras. Trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países. El modelo comprende cuatro factores básicos que caracterizan la competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja: 1. Condiciones de los factores: dotación relevante de factores de producción de un país (mano de obra especializada, base científica…). No se trata de factores elementales (mano de obra y materias primas) sino de factores especializados, escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos. 2. Condiciones de la demanda: una demanda interior que presiona a las empresas para que innoven con rapidez y obtengan una ventaja competitiva más valiosa que sus rivales extranjeros, con compradores informados y exigentes, que presionan para alcanzar altos niveles de calidad en la industria. También, cuando las necesidades de los consumidores nacionales configuran las de otros países a través de la adopción de sus valores y de sus gustos. 3. Sectores afines y auxiliares: presencia o ausencia de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos. En el caso de los proveedores, las ventajas surgen cuando el suministro de recursos se realiza de un modo económico , eficaz o preferente. Pero más importante que los proveedores es la existencia de otros sectores afines potentes con los que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales, creando una competitividad nacional a partir de unas estrechas relaciones de trabajo entre sectores, mediante el aprovechamiento de unas líneas de comunicación cortas, un flujo de información rápido y un in tercambio constante de innovaciones y nuevas ideas.  4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas. La rivalidad interior es, posiblemente, lo más importante para crear para crear competitividad a causa de su estimulante efecto sobre las empresas. Esta rivalidad las obliga a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos. A diferencia con la rivalidad con competidores extranjeros, la interior adquiere con frecuencia connotaciones personales que la hacen crecer en intensidad. El modelo de “el diamante” de Porter (1990) debe entenderse como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. La potencialidad de cada uno y los vínculos que se establezcan entre ellos contribuyen decisivamente a la competitividad nacional. Otro efecto de la naturaleza sistémica del modelo es que las naciones rara vez disponen de un solo sector competitivo, más bien el modelo promueve la formación de grupos de sectores competitivos que se apoyan mutuamente. En definitiva, el modelo parte de que la prosperidad de un país en uno o varios sectores no se hereda, es decir, que, en general, no viene dada por naturaleza, sino que se crea a partir de un conjunto de valores y actitudes de un conjunto de factores determinantes que son variados, complejos y, a veces, difíciles de explicar. Este modelo puede usarse a escala nacional, regional y de empresa. 2.3 DISTRITOS INDUSTRIALES El distrito industrial, clúster o cúmulo de empresas (Porter, 1999) es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad económica, localizadas en un entorno geográfico determinado. Incluye empresas pertenecientes al sector industrial principal, instituciones de apoyo a las actividades de esas empresas, pertenecientes a otros ámbitos de actividad, pero con algún tipo de relación con las empresas de la industria. Suele estar compuesto por tipos de agentes diferentes ubicados en un mismo entorno geográfico: - Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios finales. Puede ser una única gran empresa. - Diversos tipos de instituciones, públicas y privadas, que facilitan información y apoyo técnico especializado (centros de investigación, universidades, centros de formación, entidades financieras, instituciones de la Administración) - Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotación del producto principal (proveedores de materiales, componentes, maquinaria y servicios especializados, o empresas de distribución y empresas clientes). - Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto principal. La importancia de su análisis radica en determinar el papel que juega la ubicación de las empresas, como elemento del entorno en el que intervienen distintos agentes, en su competitividad. Una empresa puede verse favorecida por pertenecer a un distrito a partir de diversos factores: - Incremento de la productividad: Proviene de la facilidad de acceso a determinados recursos especializados que la cercanía geográfica hace posible y que en otro caso serían difíciles de obtener. El aprovisionamiento local reduce las existencias necesarias, disminuye el tiempo de atención post-venta o reparación al cliente y elimina costes de retraso o transporte de un aprovisionamiento remoto. Trato exquisito de los proveedores con sus clientes que asegure una continuidad en sus relaciones Oferta de mano de obra especializada; movilidad del personal entre empresas sin cambiar de domicilio; foco de atracción de técnicos y trabajadores especializados provenientes de otras áreas geográficas Acceso a información especializada que se suele difundir rápidamente. Informaciones sobre nuevas tecnologías, productos sustitutivos, tendencias del mercado, amenazas potenciales, necesidades de los clientes, problemas comunes… Disponibilidad de infraestructuras generales (redes de comunicaciones o de transportes. - Estímulo a la innovación: La cercanía a los centros de investigación, propias interrelaciones internas, nuevas necesidades de los clientes, nuevas tendencias de las tecnologías. Todo favorece los procesos de innovación e incrementa la presión por innovar. - Creación de nuevas empresas: Las barreras de entrada son más bajas, ya que se pueden reunir más fácilmente los recursos materiales y humanos especializados necesarios. La financiación para la creación de empresas suele ser más barata. Los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación. Empresas que compiten unas con otras en el mismo tipo de actividad y que comparten relaciones que favorecen a todos los integrantes. La complementariedad y el apoyo mutuo entre los agentes integrantes es la condición necesaria para que el distrito tenga éxito. La competitividad de las ubicaciones (teoría bajo la cual se encuentra el concepto de distrito) demuestra el hecho de que, a pesar de la existencia de rápidos transportes y comunicaciones, y de mercados mundiales accesibles, la ubicación sigue siendo importante para competir. La proximidad geográfica, cultural e institucional permite un acceso y unas relaciones especiales, una mejor información, mayores incentivos y otras ventajas que son difíciles de aprovechar a distancia. 2.4 ENTORNO FUTURO. MÉTODO DE LOS ESCENARIOS. En un entorno turbulento, con cambios rápidos e inesperados y desconectados de la experiencia pasada, no pueden emplearse modelos basados en acontecimientos pasados. Se requieren métodos prospectivos que: plantean una visión global del futuro; dan especial importancia a los aspectos cualitativos y subjetivos; suponen que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan en el tiempo; adoptan una actitud activa y creativa frente al futuro. Un instrumento que reúne estas características para el análisis de entornos futuros es el método de los escenarios. Un escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. No es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro. El diseño de los escenarios ha de tener en cuenta las variables relevantes a incorporar, su interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas. Las fases del proceso para la aplicación de escenarios son: 1- Definir las cuestiones básicas en términos de horizonte temporal, alcance de los negocios de la empresa y variables clave de decisión. También hay que evaluar el nivel de incertidumbre del entorno. 2- Identificar los grupos de interés (stakeholders) (actuales roles, intereses y posiciones de poder). 3- Describir tendencias actuales y los factores clave del entorno que pueden afectar a las variables de interés. 4- Identificar los factores de incertidumbre que afectan a las variables de in terés. 5- Construir dos escenarios alternativos, situando los resultados positivos de las incertidumbres clave en un escenario y los resultados negativos en el otro. 6- Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de los escenarios alternativos. Identificar en qué pueden ser inconsistentes incurriendo en contradicciones, por ejemplo, si se dan simultáneamente dos hechos que no pueden ocurrir a la vez. 7- Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos agentes que participan en cada uno de ellos. 8- Formular alternativas estratégicas que permitan explotar las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evitar las posibles amenazas. En la construcción de escenarios puede recurrirse a una técnica prospectiva como el método DELPHI para obtener información especialmente cualitativa acerca del futuro. Se trata de solicitar sistemáticamente las opiniones de un grupo de expertos acerca o no de la ocurrencia de determinados hechos, su probabilidad y las consecuencias que puedan derivar de los mismos. Introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las respuestas dadas en un primer momento que tiende a facilitar la convergencia de opiniones y, por tanto, una conclusión sólida de lo que se está investigando. Como herramienta auxiliar de los escenarios, este método puede ayudar a identificar los escenarios posibles, a asignarles una probabilidad de ocurrencia o a analizar la posible evolución de los escenarios definidos. Ventajas del método de los escenarios: Participativo (numerosas fuentes de información); riqueza de detalles; narrativo (historias acerca de los estados verosímiles del futuro); ámbito amplio (múltiples escenarios probables); pensamiento de sistemas (interrelaciones entre las variables); orientado hacia el exterior (marco de oportunidades e incertidumbre a largo plazo). Limitaciones del método de los escenarios: potencialmente difícil de gestionar; no cuantitativo (información cualitativa y resultados cualitativos); sesgos (pueden reflejar más las circunstancias actuales que las posibilidades futuras); falta de consenso (los participantes pueden divergir en el análisis del entorno o en definir una estrategia común). El diseño de escenarios es más interesante en la medida en que sea más importante una visión a largo plazo de la estrategia, el número de factores clave sea más reducido y el grado de incertidumbre sobre la influencia de estos factores sea elevado. 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO La delimitación del entorno específico ha de responder a ¿quién es su competencia?, ¿quiénes son sus competidores?. El entorno específico hace referencia al entorno más próximo de la empresa y se relaciona con el tipo de actividad que ésta desarrolla, es decir, con el sector industrial. Éste se define como un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro. La sustituibilidad puede medirse por dos criterios: el tecnológico y el de mercado. El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como un conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o varios productos. La clave es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos. El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos sustitutivos próximos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes. Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuan do los productos son sustituibles para compradores y vendedores, pero hay casos en que el grado de sustituibilidad difiere bastante. Otra forma convencional de delimitar los distintos sectores es acudir a las clasificaciones y nomenclaturas de diferentes instituciones. Estas clasificaciones atienden, por lo general, al criterio de producción, estando ordenadas en función del sector productivo básico al que pertenecen (primario, secundario, servicios). Destacan: CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme).; NACE-CLIO (similar a la anterior en el ámbito de la UE); CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas, ámbito español); SIC (Standard Industrial Classification, de ámbito internacional, especialmente utilizada en EE.UU). Según Abell (1980), el entorno competitivo puede definirse a partir de tres dimensiones: 1- Grupo de clientes: a quién se dirigen los productos o servicios. 2- Funciones: necesidades satisfechas con el producto o servicio. 3- Tecnología: forma en que una función es cubierta. A partir de ellas se definen tres conceptos básicos para la delimitación y definición de entorno competitivo: 1- Industria: conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las fun ciones posibles. Similar al sector industrial por el lado de la oferta.  2- Negocio de una empresa: Cada una de las empresas que forman una industria decide, a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios tipos de clientes y una o varias funciones. 3- Mercado: conjunto de empresas que cumplen la misma función para el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnología que utilicen. Sector industrial desde el lado de la demanda. (ejemplos) Desde el punto de vista estratégico, lo más importante es definir el entorno competitivo de la empresa. Éste se compone de competidores, clientes y proveedores. El concepto de mercado es el más próximo al de entorno específico o competitivo, ya que incluye a competidores y clientes, aunque no a los proveedores. Una cuestión clave es la identificación de los competidores de la empresa. Situaciones que pueden darse: - Si una industria atiende una función concreta para un grupo de clientes determinado y todas las empresas de esa industria definen sus negocios de manera similar en cuanto a las tres funciones básicas, la identificación del entorno competitivo no plantea dificultades: todos los competidores proceden de la misma industria y cubren el mismo conjunto de funciones a los mismos grupos de clientes. El problema es cuando las empresas de una misma industria definen sus negocios de manera diferente, a través de la identificación de segmentos. - Cuando empresas procedentes de industrias distintas tratan de cubrir las mismas funciones a los mismos grupos de clientes. El mercado está formado por empresas procedentes de sectores distintos (tecnologías alternativas), que han definido su negocio de forma diferente. En este caso, la competencia se produce en las actividades en las que coinciden por la función cubierta y por el grupo de clientes a los que se dirigen, no siendo competidores directos en el resto de sus posibles actividades. Puede haber empresas de la misma industria que no sean competidoras directas porque cumplen funciones diferentes para grupos de clientes diferentes. Por ejemplo: dos compañías aéreas que cubren rutas distintas, por lo que no compiten por los mismos clientes. Igualmente, puede haber empresas de procedentes de industrias diferentes que sean competidoras directas. Por ejemplo: transporte de viajeros entre dos ciudades. Dicha función puede ser cubierta por empresas de transporte aéreo, ferrocarril, autobuses, automóvil. En este caso, el sector industrial desde el lado de la oferta resulta irrelevante desde el punto de vista estratégico, no ayuda a identificar a los competidores. 3.1. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER (1982) El análisis de la estructura de la industria persigue poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que determinan la capacidad de una empresa para obtener beneficios. Este análisis responde a la pregunta ¿cómo se compite en la industria? En industrias de competencia perfecta las posibilidades de obtener un beneficio extraordinario son escasas, se limitan a aplicar el precio de mercado sin poder influir en la oferta o la demanda. En las industrias en competencia imperfecta surgen posibilidades de obtener rentas superiores si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas. El modelo de las cinco fuerzas de Porter constituye una metodología para investigar sobre estas oportunidades y amenazas. Para el autor, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas, que, en su con junto, definen la posibilidad de obtener rentas superiores. Estas fuerzas son las siguientes : 1. Intensidad de la competencia actual: actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento. A mayor intensidad de la competencia menor es la posibilidad de obtener rentas mayores y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye. La intensidad de la competencia depende de: - Número de competidores y equilibrio entre ellos. A mayor número de competidores establecidos y equilibrio entre ellos mayor será la intensidad de la competencia. La industria puede ser concentrada o fragmentada según cómo se distribuya la cuota de mercado entre los distintos competidores. La intensidad de la competencia se reduce cuanto más concentradas son las ind ustrias. - Ritmo de crecimiento de la industria. Si el ritmo de crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia aumenta. En industrias en fase de madurez o declive la intensidad de la competencia aumenta porque los competidores han de ser más agresivos para obtener más clientes o mantener los actuales. - Barreras de movilidad. Obstáculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de un segmento a otros dentro de la misma industria. Limitan la competencia a las empresas de cada segmento, por lo que la intensidad para el conjunto de la industria decrece. - Barreras de salida. Factores que impiden o dificultan el abandono de una industria y hacen que aumente la intensidad de la competencia porque las empresas han de luchar por sobrevivir. Activos especializados (escasa utilidad fuera de la industria) Costes fijos de salida (indemnizaciones, liquidación de existencias…) Interrelaciones estratégicas (relaciones entre los negocios de un empresa que le obligan a continuar en todos ellos  Barreras emocionales (factores psicológicos que obligan a seguir compitiendo: lealtad, orgullo, identificación personal con el negocio..) Restricciones sociales y gubernamentales (presiones sociales, huelgas, boicot a los productos, presiones políticas, legislación…) que impiden el cese de la actividad. - Estructura de costes de las empresas (mayor peso de los costes fijos sobre los costes variables obliga a la empresa a producir a plena capacidad para reducir sus costes medios). La intensidad de la competencia aumenta. - Diferenciación de producto. A mayor nivel de diferenciación de productos la intensidad de la competencia se reduce. (los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados) - Costes de cambio. (coste que un cliente ha de asumir por cambiar de proveedor). Reduce la intensidad de la competencia (ej. La permanencia en u na empresa telefonía) - Capacidad productiva instalada. Un exceso de capacidad productiva instalada obliga a realizar movimientos más agresivos para dar salida a grandes volúmenes de producción. - Diversidad de competidores (estrategias, orígenes nacionales, personalidad, tamaño…) puede intensificar la competencia (dificultades para predecir el comportamiento dadas las diferencias) - Intereses estratégicos. Cuantas más empresas haya interesadas en el éxito de una industria más intensa es la competencia. 2. Competidores potenciales Se refiere a las nuevas empresas que quieran entrar en la industria. Cuanto más atractiva sea ésta más competidores potenciales habrá. El grado de atractivo de la industria disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores actuales. La posibilidad de que los competidores potenciales entren a competir en una industria depende de: - Barreras de entrada Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria. Frena n la aparición de nuevos competidores, protegiendo a los ya instalados y preservando sus expectativas de rentabilidad. Hay dos tipos de barreras de entrada: absolutas, imposibles de superar (concesión administrativa (loterías, cadenas de televisión…); relativas, pueden ser superables. Las principales barreras de entrada son: Economías de escala y alcance. Derivadas de la reducción de costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción (escala) o de compartir recursos entre diferentes productos y actividades (alcance).  Desventajas en costes diferentes de las economías de escala. Tecnología de producto patentada, acceso favorable a materias primas, ventajas de localización, curva de aprendizaje o experiencia… Diferenciación de producto. Patentes, marcas, prestigio, cartera de clientes establecida…obligan a hacer grandes inversiones para superar la fidelidad de los clientes existentes. Necesidades de capital. Inversiones productivas, en I+D+i, cubrir pérdidas iniciales u otras situaciones. Costes de cambio. Acceso a los canales de distribución. No disponibles para las nuevas empresas o disponibles a un elevado coste. Política gubernamental. Favorable a las empresas establecidas (subvenciones, licencias, legislación ecológica o seguridad) La eficiencia de las barreras de entrada depende de los recursos y capacidades de los nuevos entrantes. Por ejemplo. Las nuevas tecnologías han posibilitado la apertura de oficinas virtuales, superando la barrera de entrada que suponía la red de oficinas de la banca tradicional. 2- Reacción de los competidores establecidos ante un nuevo ingreso En la medida en que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte, los nuevos entrantes serán disuadidos. Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalia son: Tradición de represalias en la industria (guerras de precios, campañas de publicidad masivas, ofertas especiales…) Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse (exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva excedente, ventajas en canales de distribución o clientes…) 3. Productos sustitutivos Productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. Todos aquellos que desempeñen las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes, independientemente de la industria de la que provengan. A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos tenderá a desaparecer su grado de atractivo. Las empresas establecidas tendrán que convencer a sus clientes de las ventajas de consumir sus productos en cuanto a la calidad, precio, características, facilidad de uso…. La amenaza de los productos sustitutivos dependerá de: - El grado en que los productos sustitutivos satisfacen las necesidades de los consumidores mejor que el de la industria - Los precios de los productos sustitutivos en relación con los de la industria - La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos de la industria. - Los costes de cambio a los productos alternativos. Cuando los productos sustitutivos se venden a precios más bajos, las empresas de la industria se ven obligadas a reducir los suyos, disminuyendo sus márgenes de rentabilidad, salvo que encuentren formas nuevas de reducir sus costes. 4. Poder negociador de proveedores y clientes El poder negociador de proveedores o de clientes se define como la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria (descuentos, aplazamiento en el pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, devoluciones, reclamaciones). Estas condiciones captan parte del valor añadido que se genera en la industria y, por tanto, hacen disminuir su rentabilidad. A medida que el poder negociador de proveedores y clientes es mayor el atractivo de la industria disminuye. Los factores que explican el poder negociador de proveedores y clientes son similares, de ahí que se analicen las dos fuerzas competitivas de manera conjunta, considerando que las empresas de una industria actúan como clientes respecto de sus proveedores y como proveedores respecto de sus clientes. Los factores que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son: - Grado de concentración en relación con la industria - Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria - Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente - Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción - Coste de cambio de proveedor - Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor - Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás. - Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador. - Existe o no posibilidad de almacenar el producto. - Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra Factores que afectan al poder negociador de proveedores y clientes PROVEEDORES (↑) CLIENTES (↑) Proveedores concentrados Clientes concentrados Compra de pequeños volúmenes Compra en grades volúmenes Productos diferenciados Productos no diferenciados Altos costes de cambio Bajos costes de cambio Amenaza real de integración hacia adelante Amenaza real de integración hacia atrás No existen productos sustitutivos Existen productos sustitutivos Producto no almacenable Producto almacenable Producto importante para el cliente Producto poco importante para el cliente El proveedor tiene información total El comprador tiene información total  Limitaciones del modelo - Representa una imagen estática de la competencia. (momento determinado sin posibles cambios: tecnología de la industria, estrategia de las empresas que transforman la estructura competitiva) - No tiene en cuenta la existencia de productos complementarios con los que la industria aumenta el valor percibido por el cliente. La presencia de productos complementarios eleva el atractivo de una industria (ej: fabricantes de ordenadores y desarrollo de la industria de software) - No tiene en cuenta la existencia de otros agentes (agentes de frontera): AA.PP., asociaciones de consumidores, grupos ecologistas, que pueden limitar el atractivo de la industria. - No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Hay que saber reconocer los verdaderos valores críticos. - Excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. Todas las empresas situadas en el mismo entorno competitivo tienen, teóricamente, las mismas oportunidades de rentabilidad, pero se observan niveles de rentabilidad diferentes en la práctica. 3.2. SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA. GRUPOS ESTRATÉGICOS En la mayoría de las industrias es posible identificar áreas competitivas más reducidas en las que la dinámica de la competencia se estructura de forma particular. Es lo que se llama segmentación de la industria. Desde el punto de vista de la demanda, la segmentación consiste en elegir un criterio de clasificación, como las características de los productos (calidad, precio, ta maño, presentación…) o en las características de los clientes (áreas geográficas, canal de distribución, estilo de vida, tipos de población…) para identificar los posibles segmentos. Desde el punto de vista de la oferta, la segmentación da lugar a los denominados grupos estratégicos. Porter los define como el conjunto de empresas de un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas (línea de productos, alcance geográfico, canales de distribución, calidad de los productos, política de precios, estructura de costes, tecnología, grado de integración vertical, atención al cliente, servicio post-venta…). Se trata de identificar las dimensiones en las que coinciden las empresas que componen el mismo grupo y que a su vez son distintas de las que caracterizan a otro grupo. La identificación de cada grupo permite a las empresas incluidas en cada uno de ellos conocer cuáles son sus rivales más directos porque además de estar en la misma industria compiten de la misma forma. Cada uno de los grupos estratégicos tendrá un conjunto de oportunidades y amenazas distinto y, por tanto, diferentes expectativas de rentabilidad. La forma en la que se compite en cada grupo genera una estructura competitiva propia y diferente de la de otro grupo. ¿Es posible para una empresa trasladarse de un grupo estratégico a otro?. Dependerá de la existencia o no de las barreras siguientes: - Barreras de movilidad entre grupos (mayor o menor facilidad para cambiar la forma de competir) - Barreras de salida del grupo actual (similares a las barreras de salida de la industria). Si no existen estas barreras, las empresas tienen la posibilidad de trasladarse de los grupos con menor rendimiento a los de mayor, lo cual aumenta la intensidad de la competencia. La segmentación de la industria en grupos estratégicos permite analizar la estructura competitiva a nivel industrial y a nivel de entornos competitivos más reducidos. También permite a nivel de empresa conocer sus rivales más directos y cómo aislarse de ellos. 3.3 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES Investiga el comportamiento de los rivales directos de una empresa para identificar su estrategia. Este análisis es adecuado en sectores con una alta concentración en los que la competencia se limita a un grupo reducido de empresas rivales. El análisis comprende dos actividades fundamentales: recogida de información sobre los competidores (información pública disponible, Sistemas de Inteligencia Competitiva) y predicción de su comportamiento. Para esto último se requiere: - Identificación de la estrategia actual (informes anuales, páginas web, declaraciones de los altos directivos, charlas con proveedores y clientes, alianzas, fusiones contratos, lanzamientos de productos…) - Identificación de los objetivos de los competidores (rentabilidad a corto plazo, a largo plazo, ganar cuota de mercado, entrar en nuevas industrias… - Supuestos de los competidores sobre la industria (sus propias percepciones sobre las reglas de la competencia y los factores clave de éxito; creencias compartidas acerca de la forma de competir en el sector) - Identificación de los recursos y capacidades de los competidores (fortaleza financiera, marca, capacidades de producción y comercialización ). El análisis ha de permitir predecir qué cambios estratégicos es probable que lleven a cabo los competidores y cómo pueden llegar a reaccionar ante las acciones estratégicas que emprenda nuestra empresa. BIBLIOGRAFÍA GUERRAS, L.A. y NAVAS LÓPEZ, J.E. (2015): La dirección estratégica de la empresa. Ed. Thompson-Civitas.