Tema 14. Capacitaci¢n por Competencia - PDF

Capítulo 1 El concepto de competencia en la gestión de los recursos humanos ¿Qué se entiende por competencia? Se puede entender de una manera intuitiva que el concepto de competencia se refiere a la capacidad de una persona para desempeñarse exitosamente en un trabajo, en un ambiente laboral favorab...

Capítulo 1 El concepto de competencia en la gestión de los recursos humanos ¿Qué se entiende por competencia? Se puede entender de una manera intuitiva que el concepto de competencia se refiere a la capacidad de una persona para desempeñarse exitosamente en un trabajo, en un ambiente laboral favorable. La competencia es, entonces, una cualidad personal e intransferible que está referida a la realización de un trabajo determinado, con un nivel de calidad aceptable, y en un ambiente de trabajo apropiado. Siendo así, un individuo puede ser competente para realizar un trabajo y no para otro, o para trabajar en un ambiente laboral determinado y no en otro. El ambiente laboral está constituido por las condiciones externas al trabajador que pueden influir en su desempeño, tales como la estructura de la organización, el entorno físico, el ambiente socio-laboral y las condiciones tecnológicas que enmarcan su trabajo. El trabajo contra el cual se mide si una persona es competente puede ser una profesión, un oficio, una ocupación, un puesto o, simplemente, una tarea específica. Spencer y Spencer definen con mayor precisión la competencia como: una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de desempeño o un desempeño superior en un trabajo o situación 1. En este sentido, el desempeño debe entenderse como el comportamiento humano considerado en un marco determinado de normas y objetivos propios de una organización. La competencia de una persona se puede evaluar al observar su comportamiento en condiciones reales o simuladas de trabajo, y en tal caso se habla de la “competencia observada”. Alternativamente, la competencia se puede juzgar indirectamente midiendo los factores que determinan el comportamiento de la persona, y en este caso se habla de la “competencia inferida”. Por cierto, hay mayor certeza cuando se prueba la competencia de una persona en base a su comportamiento, pero ello implica identificar previamente cuales son los comportamientos importantes en un trabajo, lo que puede ser más difícil que identificar los factores que auguran un desempeño laboral exitoso. En efecto, en un caso determinado los comportamientos deseados suelen ser bastante numerosos y no siempre es fácil probarlos en condiciones reales o simuladas de trabajo. Por el contrario, la prueba de la competencia en base a los presencia de los factores que determinan el comportamiento deseado suele ser relativamente más fácil y rápida, aunque menos segura, ya que no siempre existe correlación entre lo que la persona “hace” y lo que “quiere y puede” hacer. A menudo, la combinación de ambos enfoques –prueba directa de comportamientos y evaluación de los factores de competencia- permiten lograr un buen equilibrio entre el costo y la eficacia de los procesos para evaluar la competencia de las personas. Así mismo, el término “competencias” se suele usar para referirse indistintamente a los comportamientos deseados o a los factores que determinan dichos comportamientos. Es importante señalar que los comportamientos son visibles pero no 1 Spencer, L. y Spencer, S. Competence at work: models for superior performance. Ed. John Wiley & Sons. 1993 6 medibles, al contrario de los factores del comportamiento que no son visibles pero son susceptibles de medición. DOS CAMINOS PARA EVIDENCIAR LA COMPETENCIA Comportamientos Conductas observables Factores del comportamiento Voluntad y capacidad de comportamiento, medibles Clasificación de las competencias a partir del comportamiento A fines de los años noventa, los Departamentos (Ministerios) de Trabajo y de Educación de los Estados Unidos de América crearon una comisión especial para estudiar las clases de competencias y habilidades que serían necesarias para desempeñarse exitosamente en el mercado de trabajo actual2. El resultado de esta iniciativa conjunta, que significó encuestar empresas, trabajadores, profesores y directivos de escuelas y universidades, fue la publicación de un informe titulado “Lo que el trabajo exige de las escuelas: informe SCANS para América 20003. El informe SCANS se ha convertido en un referente importante para la revisión de los sistemas de educación en numerosos países, así como también para la gestión de los recursos humanos a nivel de empresas. Por cierto, la clasificación de las competencias que usa SCANS no es la única (de hecho, existen numerosas, de diferentes autores), pero la tipología SCANS tiene el mérito de haber sido construida integrando de una forma muy racional las dimensiones sicológicas y técnicas implícitas en la categorización de las competencias, El informe SCANS identifica cinco áreas clave de competencia laboral, y tres áreas de habilidad personal. Las definiciones de dichas áreas son necesariamente genéricas, lo que permite su aplicación en cualquier situación de trabajo. Desde esta perspectiva, las áreas de competencia que define SCANS deben considerarse como un punto de partida para el análisis y las definiciones más específicas que se deben usar para un trabajo en particular. Dichas áreas son las siguientes: Gestión de recursos Esta área se refiere a las conductas relacionadas con la gestión eficiente del tiempo, el dinero, los recursos materiales y de infraestructura y los recursos humanos. Ø Tiempo: asigna tiempos a actividades; prioriza/jerarquiza actividades; define metas; programa actividades, y controla ejecución de programas. 2 3 Secretary´s Commission on Achieving Necessary Skills. SCANS “What Work Requires of Schools. SCANS Report for America 2000 7 Ø Dinero: hace proyecciones; prepara y administra presupuestos; mantiene registros y datos financieros. Ø Materiales: adquiere, almacena, asigna, y usa materiales y espacios. Ø Recursos humanos: evalúa habilidades de los trabajadores y asigna trabajos como corresponde; evalúa el desempeño del personal y actúa en consecuencia. Relacionamiento interpersonal Esta área se refiere a las conductas que implican la interacción eficaz del individuo con otras personas con ocasión del trabajo. Incluye conductas como: Ø Participa de manera constructiva en equipos de trabajo Ø Enseña, capacita o entrena a otros trabajadores Ø Atiende clientes, público o proveedores satisfaciendo sus expectativas, en cuanto a trato, asistencia y entrega de información Ø Ejerce liderazgo sobre otros trabajadores, comunicando sus ideas de manera convincente y responsable, y motivando conductas positivas en el trabajo Ø Negocia con terceros (clientes/colegas/autoridades) para realizar transacciones y resolver discrepancias o conflictos Ø Trabaja en ambientes diversos, culturales, sociales o de genero Uso de la información Esta área se refiere a las conductas relacionadas con el manejo de la información como insumo del proceso de decisiones. Incluye conductas como: Ø Busca, adquiere, obtiene o recupera información Ø Interpreta y evalúa la información Ø Organiza y mantiene actualizada la información Ø Comunica información Ø Usa instrumentos tecnológicos para procesar información (por ej., computador) Comprensión de sistemas Esta área se refiere a las conductas relacionadas con la comprensión de la estructura y el funcionamiento de sistemas complejos. Incluye conductas como: Ø Comprende la estructura y el funcionamiento de sistemas organizacionales, sociales o tecnológicos, y actúa en/sobre ellos. Ø Monitorea y corrige el funcionamiento del sistema. Hace diagnósticos, identifica y evalúa tendencias, mide y proyecta efectos, y corrige desviaciones. 8 Ø Diseña y mejora el diseño del sistema, para alcanzar objetivos organizacionales o mejorar la eficiencia o eficacia del sistema. Uso de tecnología Esta área se refiere a las conductas relacionadas con el trabajo con diversas tecnologías. Incluye conductas como: Ø Selecciona tecnología. Determina los procedimientos, herramientas, instrumentos y equipos apropiados para realizar un trabajo. Ø Aplica la tecnología. Aplica métodos adecuados para el montaje, la preparación y la operación de herramientas, instrumentos y equipos. Ø Mantiene aparatos y soluciona de problemas tecnológicos. Previene, diagnostica y corrige problemas relacionados con el uso y la operación de herramientas, instrumentos y equipos. Clasificación de las competencias según los factores del comportamiento Como alternativa, la competencia de una persona puede ser analizada en base a los factores que la determinan. Desde esta perspectiva, una clasificación bastante útil de dichos factores –llamados comúnmente “competencias”- considera los siguientes: (1) Los conocimientos. Se refieren a la capacidad del individuo para identificar, reconocer, describir y relacionar objetos -concretos o abstractos- en el ámbito de su trabajo. Dicho conocimiento está construido a partir del bagaje de conceptos e imágenes que ha acumulado la persona en su memoria. (2) Las habilidades intelectuales. Se refieren a la capacidad del individuo para aplicar los conocimientos y el juicio en la ejecución de sus funciones y la solución de los problemas del trabajo. Las habilidades intelectuales se refieren al saber hacer. (3) Las habilidades sicomotoras. Se refieren a la capacidad del individuo para realizar movimientos rápidos, seguros y precisos en el trabajo, mediante una acción combinada de facultades físicas, sensoriales y mentales. Las habilidades sicomotoras se refieren a las destrezas operativas del trabajador. (4) Las habilidades interpersonales. Se refieren a la capacidad del individuo para interactuar con otras personas en el trabajo, a fin de comunicarse, persuadir, entretener, supervisar, enseñar, negociar o aconsejar. Estas habilidades suponen atributos de personalidad favorables y el dominio de técnicas de comunicación que pueden ser desarrolladas y aprendidas a través de la capacitación. También se las suele llamar competencias sociales. (5) La disposición anímica. Tiene que ver con los factores que influyen en el estado afectivo y la voluntad de trabajo de las personas; entre estos se incluyen las 9 actitudes, las creencias, la percepción de equidad, los valores y la motivación con relación a las condiciones del trabajo. Cuando las personas enfrentan exigencias en el trabajo que colisionan fuertemente con los factores de su disposición anímica se generan reacciones psicológicas propias de los estados de estrés laboral que, no sólo erosionan su disposición en el trabajo, sino que pueden tener efectos fisiológicos y psicológicos graves en el individuo. No está demás resumir diciendo que la disposición anímica es la raíz emocional de la conducta del trabajador en la empresa. (6) Los rasgos de personalidad relevantes. El concepto de personalidad ha sido objeto de múltiples definiciones a lo largo de la historia; según las definiciones más modernas, se entiende que la personalidad es un conjunto dinámico y organizado de características neuropsicológicas que posee un individuo y que influyen de manera única en sus cogniciones, sentimientos y comportamientos4. Así, puede decirse que la personalidad determina patrones de sentimiento y comportamiento que son característicos de cada individuo, los que permiten predecir una cierta regularidad en su forma de sentir y actuar ante determinadas situaciones. La personalidad está determinada por condiciones neuropsicológicas complejas, profundamente arraigadas y fuertemente estables en cada individuo, por lo que el poder de la capacitación para modificarla es limitado o nulo. Los rasgos de personalidad no son positivos o negativos en sí, sino que su importancia como factores de competencia laboral debe ser evaluada en función del trabajo que deba realizar la persona; por ejemplo, una personalidad que expresa un alto sentido crítico puede ser positiva para un editor de libros, pero negativa para una persona que ocupa una posición de liderazgo. La personalidad tiene diversas dimensiones (o rasgos), dentro de las cuales se inscriben comportamientos humanos típicos; por ejemplo, la dimensión Expresividad Emocional incluye conductas, opuestas, como (a) Atento a la Gente vs (b) Alejado, Indiferente. La Tabla 1.1 en el Apéndice técnico presenta ejemplos de rasgos de personalidad de acuerdo con el modelo de 16 factores que propone Cattel, de frecuente uso en pruebas psicométricas. Por cierto, la importancia relativa de las distintas áreas de competencia laboral varía según la naturaleza del trabajo; por ejemplo, para un operario que ensambla las piezas de un televisor en un taller las destrezas sicomotoras pueden ser los atributos más importantes en su trabajo; en cambio, esos mismos atributos pueden tener poco o ningún valor en el caso de un gerente. Lo contrario sucede con los conocimientos y las habilidades intelectuales. De otra parte, las competencias psicosociales -como las habilidades interpersonales y la disposición afectiva en el trabajo- suelen tener una importancia relativa parecida en todos los puestos de una organización. Algunos especialistas incluyen también las aptitudes naturales de una persona, físicas o intelectuales, entre las áreas de competencia laboral susceptibles de ser mejoradas a través de la capacitación5. No obstante, este planteamiento es tema de controversia. Si por aptitud natural se entiende una capacidad innata para desempeñarse con éxito en un área de actividad (por ejemplo, algún deporte), el desarrollo de dicha aptitud tiene límites, lo que no se aviene del todo con los principios de la capacitación permanente. Por esa razón en este texto no se hace referencia a las aptitudes innatas de las personas como 4 Richard M. Ryckman. “Theories of personality” 1999 Francesc Castanyer. "La capacitación permanente en la empresa". Capítulo: Métodos de formación sesgún los objetivos. Alfaomega Editores. México. 1999. 5 10 áreas que pueden ser susceptibles de desarrollar mediante la capacitación, aunque se debe entender que las aptitudes son un requisito para participar provechosamente en cualquier acción de capacitación. Evidentemente, no todas las competencias pueden ser desarrolladas a través de la capacitación, y no todas las competencias presentan el mismo grado de dificultad para ser identificadas. Claramente, los conocimientos y las habilidades pueden ser objeto de la capacitación y son relativamente fáciles de medir; no así los rasgos de personalidad relevantes, los cuales tienen un carácter innato y permanente y su identificación requiere, a menudo, el uso de técnicas psicométricas especiales. En un nivel intermedio se están las competencias relacionadas con la disposición anímica en el trabajo; éstas pueden ser modificadas hasta cierto punto mediante la capacitación o a través de intervenciones en otros ámbitos de la gestión de los recursos humanos como, por ejemplo, las políticas de compensaciones e incentivos. Conocimientos y habilidades Factores modificables. Susceptibles de desarrollo mediante la capacitación Disposición anímica en el trabajo Factores relativamente estables. Limitada posibilidad de modificar mediante la capacitación Rasgos de personalidad relevantes Factores fuertemente estables. Poco modificables mediante la capacitación El enfoque de competencia en la gestión de los recursos humanos La gestión de los recursos humanos por competencia se refiere a la aplicación del enfoque de la competencia en algunos procesos clave de la administración de personal en las organizaciones, como los siguientes: Reclutamiento y selección del personal Incluye las actividades conducentes a llenar los puestos vacantes en la organización, incluidos la búsqueda y atracción de candidatos (dentro o fuera de la organización), la preselección (screening) de los candidatos y la selección final de los presumiblemente más competentes, y la introducción (llamada también inducción) del personal a su nuevo puesto. Evaluación del desempeño Incluye el diseño y la aplicación de los procedimientos y los instrumentos para comparar el desempeño efectivo del trabajador con el desempeño deseado, lo que implica cotejar las conductas reales con las conductas esperadas, a fin de medir el grado en que la persona alcanza o ha alcanzado los estándares de competencia establecidos para su trabajo. Por lo general, si el resultado de esta clase de comparación es negativo dentro de 11 márgenes aceptables, la organización puede tomar medidas correctivas como la capacitación del trabajador, el rediseño del puesto o el cambio de puesto. Carreras profesionales e itinerarios internos Se refiere el diseño de los caminos de promoción del personal en la organización y los requisitos desarrollo profesional asociados a los caminos de promoción. El diseño de los caminos de promoción y los itinerarios internos exige no sólo el conocimiento del contenido de los puestos sino también de la estructura general de la organización. Capacitación El conocimiento del contenido del trabajo –en términos de las competencias requeridassirve de referencia para identificar las necesidades de capacitación, diseñar programas de capacitación, y evaluar los resultados de la capacitación. Compensación El análisis del contenido de los puestos (y las competencias asociadas) permite identificar los factores a considerar para diseñar las categorías y escalas de remuneraciones de la organización, como los aportes esperados de los trabajadores y las exigencias físicas, sicomotoras, intelectuales, emocionales o de riesgos a que están sometidos. Incentivos Los incentivos son compensaciones variables que otorga voluntariamente la empresa, en dinero o especie, para premiar un esfuerzo extraordinario, ligado a un logro específico, realizado por un trabajador o grupo de trabajadores. La eficacia de los incentivos depende fundamentalmente de la percepción de los trabajadores respecto a la validez de los estándares con los que se juzga el desempeño y el carácter excepcional de los premios. 12 Apéndice técnico Capítulo 1 13 Tabla 1.1 Descriptores de nivel bajo Factores de Personalidad6 Factores Primarios (rasgos de personalidad) Descriptores de nivel alto Impersonal, distante, reservado, indiferente, formal. Calidez Afectuoso, sociable, atento, amable, de trato fácil. Pensamiento concreto, capacidad mental baja, incapaz de manejar problemas abstractos. Razonamiento Pensamiento abstracto, capacidad mental alta, mayor inteligencia, brillante. Emocionalmente inestable, perturbable, alterable. Estabilidad emocional Emocionalmente estable, adaptable, maduro, calmado. Deferente, respetuoso, cooperador, aversión al conflicto, sumiso, humilde, dócil, servicial. Dominancia Dominante, enérgico, asertivo, agresivo, competitivo, terco, mandón. Serio, retraído, prudente, taciturno, introspectivo, callado Vivacidad Impetuoso, animado, espontáneo, entusiasta, despreocupado, alegre, expresivo, impulsivo. Expediente, inconformista, desacata reglas, autoindulgente. Conciencia de reglas Conciente de reglas, conformista, obediente, moralista, responsable, serio. Tímido, vergonzoso, recatado, sensible a la crítica. Osadía social Socialmente osado, aventurero, insensible a la crítica, desinhibido. Utilitario, objetivo, insensible, severo, confiado en sí mismo, realista y práctico. Emotividad Sensible, estético, sentimental, intuitivo, refinado. Confiado, falto de suspicacia, acogedor, incondicional. Confianza Vigilante, suspicaz, escéptico, desconfiado, opositor. Realista, práctico, prosaico, solucionador, constante, convencional Abstraimiento Abstraído, imaginativo, poco práctico, absorto en ideas, distraído. Directo, auténtico, espontáneo, ingenuo, abierto, modesto. Privacidad Privado, discreto, confidencial, perspicaz, mundano, diplomático. 6 Adaptado de R. Cattel, H. Eber y M. Tatsuoka. Handbook for the 16 Personality Factor Questionaire. 1970. 14 Seguro de sí mismo, despreocupado, autocomplaciente, autosatisfecho, sin sentido de culpa. Aprensión Aprensivo, preocupado, dubitativo, inseguro, culpabilizado, escrupuloso. Tradicional, conservador, apegado a ideas tradicionales, fundamentalista. Abertura al cambio Abierto al cambio, liberal, relativista, experimentador, librepensador, flexible. Grupal, asociativo, seguidor, gregario, dependiente. Autoconfianza Seguro de sí mismo, solitario, individualista, autosuficiente, independiente. Tolera el desorden, flexible, indisciplinado, relajado, impulsivo, poco riguroso, distraído. Perfeccionismo Perfeccionista, organizado, riguroso, compulsivo, controlado, voluntarioso, concentrado. Relajado, plácido, tranquilo, calmo, paciente, abúlico Tensión Tenso, energizado, impaciente, propenso a la frustración, sobreexcitado. 15 Capítulo 2 Una herramienta básica para la gestión de recursos humanos: el análisis de los puestos Objetivos del análisis de los puestos La misión fundamental de la gestión de recursos humanos en cualquier organización es lograr que el desempeño de los trabajadores se ajuste a lo deseado, en términos de conductas y rendimiento productivo. La gestión moderna de recursos humanos se apoya en la información que resulta de un proceso básico que a menudo es descuidado en las organizaciones: el análisis de los puestos de trabajo. El conocimiento del papel que le corresponde a cada trabajador es la base de los sistemas de reclutamiento y selección de personal, capacitación, evaluación de puestos, evaluación del desempeño, política de remuneraciones e incentivos, seguridad industrial, carrera profesional y manejo de las relaciones laborales, entre otros. El Análisis de Puesto es la base de los principales procesos de gestión de personal Reclutamiento y Selección Capacitación Análisis de Puestos Planificación de carreras Evaluación del desempeño Compensaciones e Incentivos Relaciones laborales Por otra parte, hay que señalar que la actuación de un trabajador en una organización no depende exclusivamente de su competencia; de hecho, hay múltiples factores externos que también pueden condicionar el desempeño del personal, como la estructura funcional y jerárquica de la organización, las comunicaciones internas, los estilos de liderazgo, el clima organizacional y la tecnología (procesos, métodos e instrumentos que se utilizan en los puestos de trabajo). Estos son elementos externos al trabajador que pueden llegar a afectar significativamente su desempeño. Un buen conocimiento del contenido y los requisitos de los puestos, en lo que se refiere a las tareas y las condiciones de trabajo así como las características de personalidad y las capacidades que se exigen a los trabajadores, es la clave para analizar las necesidades de capacitación del personal y diseñar las acciones formativas correspondientes. En una 16 empresa pequeña este conocimiento se logra por la simple observación e interacción entre jefes y subalternos, pero en las organizaciones más complejas generalmente puede ser necesario realizar un análisis sistemático del trabajo mediante entrevistas, encuestas, reportes y observaciones directas dirigidas a los propios trabajadores, a sus supervisores o a especialistas externos del área de trabajo en cuestión. Ciertamente, la profundidad y el enfoque del análisis de los puestos trabajo depende del propósito que se persiga. Por ejemplo, si se trata de crear un sistema de evaluación del desempeño, el énfasis se pondrá en las tareas que se deben realizar y las conductas personales deseadas. Si se quiere diseñar pruebas de selección de personal, el análisis del trabajo estará enfocado hacia los conocimientos, la experiencia y los rasgos de personalidad requeridas. Si se desea diseñar una escala de remuneraciones equitativa, habrá que considerar especialmente las tareas, las responsabilidades y las condiciones de trabajo (horarios, riesgos laborales, demandas físicas y condiciones ambientales). Si se trata de diseñar un programa de entrenamiento, será preciso analizar las funciones esenciales del cargo y las competencias requeridas. Los diagramas siguientes muestran los elementos esenciales a considerar al analizar el contenido y los requisitos de un puesto de trabajo. 17 Contenido de un puesto de trabajo Aspectos del contenido Especificaciones Actividades Funciones genéricas Comportamientos deseados Tareas Operaciones específicas Cantidad y calidad del trabajo Estándares de rendimiento y desempeño Frecuencia de las actividades Actividades regulares Actividades ocasionales o periódicas ¿Cómo se hace el trabajo? Métodos de trabajo Equipos utilizados Insumos empleados ¿Cuáles son las responsabilidades? Por supervisión Por bienes físicos Por dinero y valores Por información Por seguridad de terceros Por imagen de la empresa ¿Cuáles son las exigencias físicas? Ambiente (luz, temperatura, ruido, etc.) Esfuerzos (caminar, cargar, gritar, etc.) Posición (de pie, sentado, agachado, etc.) ¿Cuáles son los riesgos? Enfermedades ocupacionales Accidentes del trabajo ¿Cuáles son las relaciones interpersonales? Funcionales Jerárquicas Externas 18 Requisitos de un puesto de trabajo Aspectos a considerar Especificaciones Conocimientos Capacidad para reconocer y entender conceptos, procesos, sistemas e información en el trabajo Habilidades intelectuales Capacidad para aplicar conocimientos y juicio para realizar el trabajo Destrezas sicomotoras Capacidad de acción combinada física, sensorial y mental Capacidad física Resistencia al esfuerzo físico, sensorial y mental Disposición anímica Voluntad de conducta basada en creencias, valores, sentimientos y motivaciones Rasgos de personalidad relevantes Rasgos estructurales bio-psíquicos de un individuo que condicionan su respuesta a las situaciones del trabajo. El análisis de los puestos para fines de capacitación Cuando se trata de la detección de necesidades de capacitación y el diseño de programas formativos, el análisis del trabajo está dirigido a identificar los comportamientos deseados de un trabajador y/o especificar las competencias que éste debe poseer para realizar correctamente su trabajo, entendiendo por competencias aquellas capacidades laborales que pueden ser adquiridas o mejoradas mediante la educación, la capacitación y la práctica laboral, como ser: los conocimientos, las habilidades y la disposición anímica en el trabajo. Dichas competencias constituyen los parámetros contra los cuales habrá de juzgarse la competencia real de los trabajadores. Por cierto, hay diferentes aproximaciones para analizar el contenido y los requisitos de los puestos de trabajo. Pero entre aquellos que son especialmente apropiados para detectar necesidades y diseñar programas de educación y capacitación se pueden mencionar los siguientes: 19 El análisis ocupacional tradicional La historia del análisis ocupacional tradicional se remonta a los intentos, de comienzos del siglo pasado, por clasificar los puestos de trabajo en categorías genéricas –llamadas cargos, ocupaciones, oficios o profesiones- para efectos de establecer escalas salariales normalizadas, que facilitasen la negociación colectiva a nivel de empresas, por ramas industriales o a nivel nacional. Con el tiempo, según fue aumentando la división del trabajo, el análisis ocupacional se hizo más detallado, llegando a especificar las tareas, las responsabilidades, las relaciones jerárquicas, los requisitos, los riesgos laborales y demandas físicas y mentales de los cargos (dentro de las empresas), así como de las ocupaciones u oficios nacionales más comunes; con todo, este enfoque implica una cierta rigidez en las descripciones de los puestos que puede ser un obstáculo para la flexibilidad laboral que exige la dinámica organizacional, la división del trabajo y tecnológía actuales. Los cambios actuales en los contenidos ocupacionales y en las formas de organización del trabajo, así como las nuevas exigencias para el desempeño competente de los trabajadores, han erosionado la validez de los métodos tradicionales de análisis de los puestos de trabajo. La descripción pormenorizada del trabajo individual no se aviene del todo con la flexibilidad laboral que se requiere en muchas organizaciones modernas. La fragmentación minuciosa de las actividades, propia del análisis de puestos tradicional, es a menudo incompatible con la polivalencia y la movilidad exigida a los trabajadores. La diferenciación entre quién hace y quién decide tiende a diluirse en las nuevas formas de organización, caracterizadas por equipos de trabajo autónomos y por la disminución de los niveles de mando medios, que siguen las estrategias de aplanamiento organizacional que se observa en muchas empresas. A continuación, las definiciones análisis ocupacional que se usan en algunas importantes instituciones especializadas: OIT/CINTERFOR: Proceso que tiene por objetivo identificar, mediante la observación, la entrevista y el análisis, las funciones y requisitos clave de una ocupación, así como los factores técnicos y ambientales que caracterizan su ejercicio. Comprende la identificación de las tareas y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de una ocupación, que la distingue de otras7. La Organización Internacional del Trabajo-OIT, en su glosario de términos relacionados con la formación profesional8, define el análisis ocupacional como la “acción que consiste en identificar, por la observación y el estudio, las actividades y factores técnicos que constituyen una ocupación. Este proceso comprende la descripción de las tareas que hay que cumplir, así como los conocimientos y calificaciones requeridos para desempeñarse con eficacia y éxito en una ocupación determinada”. Instituto Nacional de Empleo de España (INEM): El proceso de análisis ocupacional se centra en la revisión de diferentes fuentes (clasificación de ocupaciones, información económica sectorial, estudios de necesidades de formación) y se desarrolla en dos grandes fases: la primera es el establecimiento de la estructura ocupacional de la familia 7 Agudelo, Santiago. Certificación ocupacional. Manual didáctico. Cinterfor/OIT. Montevideo. 1993. OIT. Formación profesional. Glosario de términos escogidos. Ginebra. 1993. 8 20 profesional y la segunda es la determinación de perfiles profesionales de las ocupaciones. Utiliza el método de análisis funcional y lo considera un instrumento superador del análisis de tareas. Considera a la ocupación una agrupación de actividades profesionales pertenecientes a diferentes puestos de trabajo con características comunes, cuyas tareas se realizan con normas, técnicas y medios semejantes, y responden a un mismo nivel de cualificación. El perfil profesional, resultante en la segunda fase, es la descripción de competencias y capacidades requeridas para el desempeño de una ocupación, así como sus condiciones de desarrollo profesional. Esta compuesto por la declaración de la competencia general, la descripción de las unidades de competencia; la identificación de las realizaciones profesionales, la descripción y agrupamiento de las tareas y la especificación de los criterios de ejecución.9 La Secretaría del Trabajo y Previsión Social de México define el análisis ocupacional como una “metodología enfocada a la obtención, ordenación y valoración de datos relativos a los puestos de trabajo, los factores técnicos y ambientales característicos en su desarrollo y las habilidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadores para su mejor desempeño. Por ello, se recaba la información en los centros de trabajo, se clasifican en ocupaciones los puestos relacionados entre sí y se integran, una vez clasificados, en un catálogo”.10 El Servicio Nacional de Aprendizaje-SENA, de Colombia, define el término estudio ocupacional como: “la recopilación sistemática, el procesamiento y la valoración de la información referente al contexto empresarial, económico, laboral, tecnológico y educativo de un sector ocupacional, a las funciones que desarrollan las empresas de ese sector para lograr su propósito, a las estructuras ocupacionales y a las competencias laborales asociadas a cada área ocupacional”11. Para el American College Testing (ACT) el análisis ocupacional es la “recolección sistemática y analítica de la información sobre las acciones que realizan los empleados en el desempeño de las tareas relacionadas con su empleo”. Esta organización desarrolló una metodología de análisis ocupacional en 1993 para identificar las competencias y destrezas comunes a través de todas las ocupaciones dentro de un entorno de trabajo12. Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se pide a grupos de trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en términos de la importancia que tienen para su ocupación y la frecuencia con que los practican. Una vez clasificados y ponderados, los comportamientos dan una idea del tipo de competencia que debe fortalecerse en los trabajadores para mejorar transversalmente su empleabilidad. De este modo, los programas educativos y de formación profesional pueden concentrarse en el desarrollo de competencias transferibles logrando, así, mayores efectos en la empleabilidad de los trabajadores. 9 INEM. Metodología para la ordenación de la formación profesional ocupacional. Madrid. 1995. Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Catalogo Nacional de Ocupaciones. México. 1986. 11 SENA. Guía para la elaboración de estudios ocupacionales. Dirección de empleo. Bogotá. 1998. 12 ACT. Fundamentos básicos para el desarrollo de las competencias de trabajo. Iowa City. 1998. 10 21 El análisis funcional El análisis funcional es una técnica utilizada para identificar las competencias que se requieren para desempeñar correctamente un trabajo, siguiendo un proceso analítico que consiste en ir desagregando las funciones de una organización (por ejemplo, administrar el abastecimiento) en subfunciones cada vez más específicas (por ejemplo, comprar materiales); estas, a su vez, pueden subdividirse en tareas menores (por ejemplo, cotizar, evaluar cotizaciones y emitir orden de compra), llegando hasta la identificación de las actividades elementales que pueden ser asignadas a cada trabajador. A diferencia del análisis ocupacional tradicional, el análisis funcional pone énfasis en las funciones de los puestos de trabajo más que en las tareas de los cargos genéricos, entendiendo por funciones actividades individuales o conjuntos de actividades vinculadas a un propósito común. El análisis funcional puede producir descripciones de puestos más flexibles que las del análisis ocupacional tradicional; por lo que dichas descripciones pueden ser aplicadas en diferentes contextos laborales. Además, a diferencia del análisis ocupacional tradicional, que está enfocado preferentemente en las tareas de naturaleza cognitiva o sicomotora de un cargo, el análisis funcional puede adoptar una visión más amplia del comportamiento laboral, incluyendo las conductas interpersonales y los comportamientos de índole afectiva que influyen en el desempeño de un trabajo. El análisis funcional sigue un camino analítico, que va de lo general a lo particular. Se inicia estableciendo el(los) propósito(s) principal(es) de una organización, de un área de la organización o de un cargo dentro de una empresa, y se pregunta sucesivamente cuales son las funciones y subfunciones necesarias para alcanzar dicho propósito. El concepto de funciones, a nivel de un trabajador individual, es más amplio que el de tareas que se emplea en el análisis ocupacional tradicional, donde éstas no aparecen vinculadas explícitamente a un propósito. Algunos ejemplos de propósitos clave para efectos del análisis funcional: “Producir y comercializar papel de acuerdo con las especificaciones de los clientes” “Buscar, procesar y comercializar carne de cerdo y sus productos derivados, para satisfacer la demanda de clientes de supermercados a nivel nacional” “Construir obras viales que satisfagan necesidades de los usuarios, y cumplir las normas técnicas y legales que aseguren la calidad del producto” “Proveer servicios de banca comercial de acuerdo con las necesidades de clientes corporativos” Según el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER), de México, el análisis funcional consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas vinculadas a un propósito hasta encontrar las funciones que son realizadas los trabajadores individuales, llamadas unidades de competencia y elementos de competencia. El resultado del análisis se expresa en un mapa funcional (o árbol de funciones), que tiene la siguiente apariencia: 22 Esquema general de un mapa funcional ¿Qué hay que hacer? (y cómo) FUNCIÓN SUBFUNCIÓN PRINCIPAL PROPÓSITO CLAVE FUNCIÓN PRINCIPAL FUNCIÓN FUNCIÓN FUNCIÓN PRINCIPAL BASICA BASICA SUBFUNCIÓN SUBFUNCIÓN ¿Para qué hay que hacer? Si bien un mapa funcional a nivel de una empresa no pretende describir los procesos (secuencia de funciones) ni las estructuras organizacionales, puede constituir un marco de referencia útil para diseñar dichos procesos y estructuras. El Ejemplo 2.1, en el Apéndice Técnico de este capítulo, muestra una vista parcial del mapa funcional de una organización que desarrolla proyectos de rehabilitación de barrios en comunidades de escasos recursos. En la literatura inglesa el análisis funcional se entiende como un proceso que se inicia estableciendo el propósito clave (o función estratégica) del área objeto de análisis, que puede ser una empresa, un área organizacional o un cargo. Dicho propósito clave se va desagregando en pasos sucesivos en las funciones y subfunciones necesarias para alcanzarlo, contestando a cada paso la pregunta ¿qué hay que hacer para que esto se logre?. El procedimiento descrito se efectúa hasta llegar al nivel en que la función puede ser realizada por un individuo en su puesto de trabajo. Es ahí cuando aparece el concepto de competencia laboral, lo que ocurre normalmente entre el cuarto y quinto nivel de desagregación del mapa funcional de una empresa. Al llegar a este punto se habla de unidades de competencia y elementos de competencia, conceptos que se refieren al comportamiento deseable en la realización de una función o subfunción de un cargo o de un puesto, respectivamente. En la práctica, los conceptos de unidades de competencia y elementos de competencia no difieren mayormente de los conceptos de funciones principales y tareas del cargo, respectivamente, que se usan en el análisis ocupacional tradicional, en el sentido de que todos ellos se refieren a las actividades que debe realizar un individuo en su trabajo. El análisis funcional permite describir los cargos en términos de funciones que, en general, son transferibles a diferentes contextos laborales. Un ejemplo es la función ”transportar materiales, personas o valores”, que puede aplicarse al trabajo de un conductor de camión, autobús, coche blindado o taxi. De igual forma la función “atender clientes y resolver sus dudas” describe el trabajo que puede darse en el contexto de la 23 recepción de un hotel, una tienda de departamentos o la recepción de una oficina de negocios. Por supuesto la descripción de la función en un caso particular debe especificar su campo de aplicación, pero las competencias que se ponen en juego en este caso pueden ser perfectamente transferibles a otros contextos. El análisis funcional de una empresa sigue un proceso analítico que incluye los pasos siguientes: 1. Identificar el(los) propósito(s) productivo(s) clave de la empresa o un área de la empresa; por ejemplo, proveer servicios de telefonía móvil con altos estándares de calidad y a precios competitivos. 2. Identificar las actividades necesarias para alcanzar el(los) propósito(s) clave, a través de un proceso analítico que consiste en descomponer las funciones principales en subfunciones cada vez más elementales hasta llegar a aquellas que pueden ser asignadas a los cargos individuales (o roles laborales, en la jerga del análisis funcional) de la organización. 3. Analizar las funciones de los cargos para deducir las competencias requeridas. El comportamiento deseable en el desempeño de una función o subfunción de un cargo constituye una unidad de competencia o un elemento de competencia, respectivamente. 4. Definir las normas de competencia. Las normas de competencia especifican el desempeño deseable a nivel de unidades de competencia y elementos de competencia, estableciendo los criterios de evaluación y medios de prueba correspondientes. A partir del análisis de las normas de competencia es posible deducir los conocimientos, las habilidades y la disposición anímica necesarias para el correcto desempeño de un cargo, antecedentes importantes para fines de selección de personal, evaluación del desempeño, capacitación laboral (detección de necesidades de capacitación y diseño instruccional de las acciones de capacitación), planes de compensación y carrera profesional. El método DACUM El método DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis ocupacional de aplicación rápida y bajo costo. Fue desarrollado en el Centro de Educación y Formación para el Empleo de la Ohio State University de Estados Unidos, en 1995, y consiste en analizar y describir el contenido de una ocupación estándar (por ejemplo, Técnico Carpintero) por un panel de expertos (por ejemplo, trabajadores con experiencia en el oficio) guiados por un especialista en el método DACUM. Los expertos deben seguir un procedimiento estructurado que conduce a identificar, de la manera más clara y precisa posible, lo que el trabajador debe “conocer” y “saber hacer" para desempeñarse exitosamente en la ocupación u oficio en cuestión. El método DACUM es particularmente útil para diseñar objetivos y contenidos de programas de educación técnica y formación profesional. El uso del método DACUM está bastante extendido en las instituciones oficiales de formación profesional de América Latina. Es el caso del Instituto Nacional Técnológico- 24 INATEC13 de Nicaragua, que ha venido ha venido elaborando, desde comienzos de los años noventa, sus programas de educación técnica y formación profesional aplicando el DACUM. El resultado de un análisis DACUM se expresa en la llamada Carta DACUM o Mapa DACUM en la cual se describe una ocupación u oficio en función de las competencias que lo caracterizan. En este aspecto existe una diferencia entre el concepto de competencia del análisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para este último, una competencia equivale a una tarea, que se puede desagregar en las operaciones elementales que la componen, llamadas subcompetencias. El conjunto de competencias describen el total de las tareas de una ocupación, sin que sea necesario relacionarlas con un determinado propósito. En el análisis funcional, en cambio, no se describen tareas sino que se identifican los distintos niveles de actividad necesarios para alcanzar un propósito. Los ejemplos de cartas DACUM muestran usualmente competencias y subcompetencias descritas como tareas y operaciones. Ejemplo de enunciados de tareas y operaciones de una carta DACUM: Competencia A: Preparar platos de comida Subcompetencia A1 Subcompetencia A2 Subcompetencia A3 Subcompetencia A4 etc. : : : : Comprar los alimentos, Lavar los alimentos, Cortar los alimentos, Cocinar los alimentos, Una carta DACUM típica también incluye, además, los conocimientos y comportamientos necesarios; los estándares de desempeño; los equipos, herramientas y materiales a usar, y las normas de seguridad en el trabajo, si corresponde. Para la Universidad de Ohio el DACUM es un método innovador y eficaz para realizar análisis ocupacional y del trabajo14. Se desarrolla a partir de un grupo de trabajadores expertos que, en un período de dos o tres días, produce una detallada matriz con las tareas y deberes de los trabajadores en un puesto de trabajo. La aplicación del DACUM se basa en tres premisas: a) Los trabajadores expertos pueden describir y definir su trabajo u ocupación con mayor precisión que cualquier otra persona. b) Una forma efectiva de describir un trabajo consiste en identificar las tareas que los trabajadores expertos realizan. c) Las tareas, para ser realizadas correctamente, demandan el dominio de determinados conocimientos, habilidades, herramientas y actitudes por parte del trabajador. 13 INATEC. OIT. Metodología para la transformación curricular según los sistemas DACUM y SCID. Centro de Formación Nicaragüense-Holandés “Simón Bolivar”. Nicaragua. Mayo, 1997. 14 Ohio State University. Introduction to DACUM. Center on Education and Training for Employment. 25 El DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones de niveles directivos, profesionales, técnicos y operarios, y diseñar los programas de educación y formación profesional en función de los contenidos de dichas ocupaciones. Su uso se ha popularizado en Estados Unidos, Canadá y algunos países de América Latina. El Modelo 2.2, en Apéndice Técnico, presenta un ejemplo de una tabla para análisis de puestos según el método DACUM El método SCID El método SCID (Desarrollo Sistemático de Curriculo Instruccional) es, en cierto modo, una profundización del DACUM, ya que se lleva a cabo un análisis más detallado de las tareas de una ocupación en cuanto a: pasos, estándares de ejecución, instrumentos y materiales de trabajo, normas de seguridad, y manejo de información. Una fortaleza del método es su potencial para diseñar las guías didácticas que se usan en programas de educación personalizada o autoinstrucionales, además de facilitar la estructura modular de la enseñanza. El contenido de las guías didácticas para autoaprendizaje o formación personalizada comienza con una explicación sobre el uso de la guía, continúa con la documentación de los conocimientos y habilidades que una persona debe dominar para hacer correctamente el trabajo, y finalmente explica las decisiones que debe tomar el trabajador; la guía incluye también un formulario de auto-evaluación e instrucciones para el supervisor que debe llevar a cabo las pruebas de ejecución. El método AMOD. El método AMOD (Un Modelo, por su sigla en inglés) es una variante del método DACUM dirigida a identificar las competencias propias de una familia de ocupaciones (por ejemplo, montaje industrial), permitiendo que éstas se organicen en módulos de capacitación que puedan ser impartidos en forma secuencial siguiendo un orden de complejidad creciente. Así, un mapa AMOD puede entenderse como una especie de mapa DACUM donde las competencias y subcompetencias aparecen ordenadas secuencialmente conforme a una lógica de enseñanza-aprendizaje: de lo más simple a lo más complejo. Al igual que el DACUM, el método AMOD es de ágil aplicación y bajo costo. Descripciones ocupacionales estándar Como alternativa al uso de los métodos descritos para analizar puestos de trabajo, existen Manuales con descripciones estandarizadas de las ocupaciones típicas, editados a nivel internacional, como la Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones, elaborada por la Organización Internacional del Trabajo; o de carácter nacional, como el Dictionary of Occupational Titles, que publica el Departamento del Trabajo de los Estados Unidos, o los Diccionarios de Capacitación para el sector de la Construcción y el Montaje Industrial, elaborados por la Cámara de la Construcción, de Chile, entre muchos otros. Describiendo los puestos en base a competencias Las competencias, en cuanto a formas de comportamiento laboral deseadas, son uno de los principales elementos descriptores para puestos de trabajo. La elaboración de dichos descriptores implica identificar y jerarquizar los comportamientos deseados en cada uno 26 de los puestos que están siendo analizados, lo que puede no ser una tarea fácil. Para hacerlo se recomienda partir de lo general a lo particular; esto es, identificar primero las competencias comunes a los puestos analizados y luego las competencias específicas de los diferentes puestos. Así mismo, es conveniente elegir las competencias en función de su importancia para el correcto desempeño del puesto. En la mayoría de los casos, es suficiente incluir cuatro o cinco competencias genéricas en la descripción de un puesto de trabajo, las que luego se pueden desglosar en los comportamientos clave que se crean necesarios. Una buena referencia para identificar y jerarquizar las competencias clave de los puestos son los Diccionarios de Competencias, en los cuales se puede hallar una amplia gama de descriptores de comportamientos aplicables en la mayoría de las organizaciones. Existen varios diccionarios de esta clase (se pueden encontrar en Internet y en librerías técnicas), que difieren un poco en los términos que contienen según el tipo de organización y ámbito profesional a que se dirigen. La Referencia 2.3, en el Apéndice Técnico, presenta un resumen el contenido del Diccionario de Competencias elaborado por la Universidad de Harvard. El manual de descripción y especificación de cargos El manual de descripción y especificación de cargos (MDEC) es un documento que contiene la descripción y la especificación de los cargos de una organización, en términos de sus características funcionales, requisitos de desempeño y condiciones técnicas y ambientales de trabajo. El primer paso para construir un MDEC es la identificación de los cargos que se incluirán en el manual, lo que se hace a partir del análisis y la clasificación de los puestos de trabajo en categorías genéricas llamadas cargos. El concepto de cargo puede entenderse, entonces, como una categoría que engloba a todos los puestos de trabajo que son iguales (no necesariamente idénticos) en cuanto a su cometido, requisitos y condiciones de trabajo. Por ejemplo, en una organización pueden existir varios puestos de Secretaria Ejecutiva, todos encasillados bajo el título de cargo Secretaria Ejecutiva. El análisis de los puestos se hace mediante la observación directa de los trabajadores en el ejercicio de sus funciones, entrevistas a los trabajadores y sus superiores, encuestas a los trabajadores y supervisores usando formularios estructurados, o combinaciones de estos métodos. El principal elemento del contenido de un cargo son las tareas, que definen actividades y relaciones funcionales del trabajador con personas (incluidos no humanos), información, materiales y equipos de trabajo. La tabla siguiente muestra un conjunto de verbos que se pueden usar para definir funciones principales y tareas en un gran número de cargos. Personas acomodar acompañar aconsejar Datos e información administrar analizar asegurar Cosas administrar ajustar analizar 27 administrar asesorar atender ayudar capacitar comunicar conducir cuidar disertar enseñar entrenar entretener entrevistar exponer guiar informar instruir liderar motivar negociar orientar organizar patrocinar promocionar proteger persuadir seleccionar servir supervisar vender vigilar visitar calcular clasificar comparar computar contabilizar crear corregir diseñar editar escribir estimar estudiar evaluar examinar extraer formular idear imaginar interpretar investigar ordenar organizar planificar presupuestar proyectar recopilar recuperar información redactar registrar resolver revisar sintetizar armar calibrar cocinar conducir construir cortar coser cuidar cultivar desinfectar ejecutar emprender ensamblar inspeccionar instalar lavar limpiar manejar manipular mantener martillar medir moldear operar pintar planchar preparar producir procesar probar reparar tejer Adaptado de Donald R. Clark. Analysis template book. www.nwlink.com El conocimiento de las características de los cargos es de utilidad para múltiples propósitos relacionados con la administración de los recursos humanos de una organización, entre los cuales, los más comunes son los siguientes: Servir de base de referencia para los procesos de reclutamiento, selección y contratación de personal. Determinar si una persona está cualificada para ocupar un puesto determinado. Evaluar los aportes y exigencias de los cargos para establecer categorías y escalas de remuneración. Servir de referencia para analizar necesidades y diseñar programas de capacitación, y evaluar sus resultados en el desempeño del trabajo. Informar al personal nuevo (o que cambia de posición) acerca del contenido de su trabajo. 28 Informar al personal acerca de sus oportunidades de carrera profesional dentro de la empresa. Diseñar instrumentos de evaluación del desempeño del personal. Evaluar la distribución de las cargas de trabajo en la organización. Asesorar en el rediseño de la estructura organizacional de la empresa. Facilitar el cumplimiento de normas legales o contractuales relacionadas con los derechos y obligaciones inherentes a los cargos; por ejemplo, equidad de la escala de compensaciones. El contenido de los MDEC puede ser variado en cuanto a la profundidad y la naturaleza de los descriptores que contenga, lo que depende fundamentalmente de los usos prioritarios que tenga. Por ejemplo, un manual diseñado para pautar un proceso de evaluación de cargos con fines de diseño de políticas de remuneración puede ser distinto de un manual usado como referencia para identificar necesidades de capacitación y elaborar programas de capacitación; en los primeros, cuestiones como responsabilidad, riesgo y condiciones físicas y ambientales del trabajo son elementos clave, no así en los manuales para fines de capacitación, donde la identificación de las competencias requeridas es el componente clave. El Modelo 2.4, en el Apéndice Técnico, presenta un modelo de la estructura de un MDEC, con descriptores típicos de aplicación universal. 29 Apéndice técnico Capítulo 2 30 Ejemplo 2.1 Modelo de un Mapa Funcional Este modelo muestra una parte del mapa funcional de una organización que desarrolla proyectos para rehabilitar barrios en comunidades pobres. Para el ejemplo, se ha elegido en cada nivel del análisis funcional, una función (destacada en gris) mostrando luego su desagregación en las funciones de menor nivel que la componen. A partir del tercer nivel es posible reconocer funciones propias de un cargo individual. FUNCION ESTRATEGICA Mejorar la calidad de vida y las perspectivas de progreso de las personas que viven en comunidades locales en situación de desventaja, mediante el fomento de actividades de rehabilitación de barrios definidas y dirigidas por la comunidad. Funciones de primer nivel 1. Planificar, financiar, administrar y evaluar proyectos de renovación de barrios. 2. Organizar y mantener estructuras y sistemas de participación de comunidades locales en proyectos de renovación de barrios. 3. Apoyar a las comunidades locales en la adquisición de conocimientos y habilidades de emprendimiento social. 4. Apoyar iniciativas de renovación económica y fomento de la prosperidad 5 Contribuir al mejoramiento de las condiciones de salud y bienestar de las comunidades locales. 6. Contribuir al mejoramiento de las condiciones de vigilancia y seguridad de las comunidades locales 7. Mejorar las condiciones de vivienda e infraestructura física de las comunidades locales 31 FUNCION DE PRIMER NIVEL 1. Planificar, financiar, administrar y evaluar proyectos de renovación de barrios. Funciones de segundo nivel 1.1 Proponer directrices para el diseño, la ejecución y el financiamiento de los proyectos. 1.2 Identificar fuentes de financiamiento y preparar licitaciones para el financiamiento de los proyectos. 1.3 Identificar recursos y preparar licitaciones para la ejecución de los proyectos. 1.4 Diseñar y actualizar estrategias y planes de acción generales con las comunidades locales. 1.5 Monitorear y controlar la ejecución de los presupuestos de renovación de barrios de acuerdo a las especificaciones de los proyectos. 1.6 Diseñar e implementar sistemas eficaces de gestión y auditoría de proyectos. 1.7 Diseñar e implementar sistemas de información pública y gerencial para le ejecución de los proyectos. 1.8 Coordinar actividades interagencias vinculadas a los proyectos. 32 FUNCION DE SEGUNDO NIVEL 1.2 Identificar fuentes de financiamiento y preparar licitaciones para el financiamiento de los proyectos. Funciones de tercer nivel 1.2.1 Investigar e identificar fuentes de financiamiento que satisfagan las necesidades y cumplan los requisitos de las comunidades locales. 1.2.2 Establecer criterios de elegibilidad y seleccionar las fuentes de financiamiento cuyos objetivos concuerden con las necesidades locales 1.2.3 Preparar licitaciones de financiamiento para proyectos específicos, estableciendo criterios de elegibilidad, objetivos y resultados esperados. 1.2.4 Preparar paquetes de licitaciones para maximizar los flujos de financiamiento para el conjunto de proyectos de renovación. 1.2.5 Identificar oportunidades para flexibilizar y adaptar las políticas de las instituciones de financiamiento en función de las necesidades y posibilidades de las comunidades locales. 1.2.6 Diseñar sistemas de monitoreo y reporte que satisfagan los requerimientos de las entidades de financiamiento. 33 Modelo 2.2 Modelo de aplicación del Método DACUM CUADRO DE ANALISIS DACUM PARA OFICIO DE ENFERMERA CERTIFICADA Responsabilidades Tareas Evaluar pacientes Revisar fichas médicas del paciente Establecer la confianza y apoyo del paciente Evaluar factores de riesgo Evaluar signos vitales Evaluar condición física y mental del paciente Obtener historial médico del paciente Completar fichas de ingreso del paciente Programar la atención de paciente Identificar necesidades del paciente y diagnóstico de enfermeras auxiliares Definir programa de atención al paciente Establecer obligaciones de atención al paciente para enfermeras auxiliares Llenar formularios e informes relacionados con el programa de atención Interactuar con los familiares del paciente Coordinar las actividades del paciente en el centro hospitalario Proveer asistencia diaria al paciente Monitorear los servicios de asistencia al paciente Ayudar al paciente en las actividades higiénicas Ayudar al paciente en las actividades ambulatorias Ayudar al paciente en las actividades de alimentación Ayudar al paciente en las actividades de vestido y toilette Evaluar cuidados al paciente Evaluar respuesta del paciente a los medicamentos Evaluar respuesta del paciente a los tratamientos Evaluar respuesta del paciente a la terapia Evaluar cuidado de las heridas Evaluar cuidado de lesiones de la piel Evaluar comprensión del plan de tratamiento por parte del paciente Documentar hallazgos de las evaluaciones Habilidades y conocimientos técnicos específicos Comunicación verbal y escrita. Uso de medicamentos. Evaluación básica de pacientes. Habilidades de organización, coordinación y supervisión. Habilidades de interpretación de información médica. Manejo de computador a nivel de usuario. Habilidad para solucionar problemas y resolver conflictos. Habilidades para asignar recursos. Comportamientos generales Paciencia. Flexibilidad a cambio de circunstancias. Habilidades sociales. Trabajo en equipo. Honestidad. Sentido de responsabilidad. Autonomía. Asertividad. Actitud profesional. Respeto al paciente. Compasivo. Empatía. Uso o preparación de Instrumentos, equipos, insumos y materiales Equipo de oxígeno. Instrumentos de medición de temperatura y presión sanguínea. Nebulizadores. Estetoscopio. Camas motorizadas y especiales. Bombas de succión. Equipos de irrigación. Equipos de transfusión de sangre. Equipos de sutura. Equipos de test de laboratorio. Sillas y equipos ortopédicos. Equipos de dosificación de medicamentos. Equipos de inhalación. Equipos de espirometría. Equipos de test de esfuerzo. Equipos de rayos X. Equipos de esterilización. Scanner. Fuente: Adaptado de DACUM Research Chart. Ohio State University. 1995 34 Referencia 2.3 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS PSICOSOCIALES CLAVE 15 Nota: La lista incluye sólo competencias psicosociales genéricas y comportamientos clave asociados a ellas. Las competencias técnicas o profesionales no se han considerado porque dependen de las características específicas de cada ocupación Adaptabilidad Mantiene un desempeño eficaz frente a cambios mayores en sus tareas o ambiente de trabajo; se adapta al trabajo en nuevas estructuras, procesos, exigencias o culturas Procura entender los cambios Enfrenta los cambios y las novedades positivamente Adapta rápidamente el comportamiento para ajustarse a los cambios Desempeño enfocado en el éxito Se concentra en alcanzar los mejores resultados en su trabajo y guiar a otros en ese sentido Establece metas de desempeño realistas e identifica medidas para evaluar los logros Colabora en la identificación de las competencias necesarias para lograr los objetivos del trabajo Crea un ambiente propicio para la capacitación y el aprendizaje de sus subalternos Colabora en el diseño y la implementación de planes de capacitación para su personal Diseña e implementa sistemas para evaluar el desempeño en función de las metas y para monitorear la adquisición y uso de competencias apropiadas Evalúa regularmente el desempeño de su personal en forma participativa para discutir el progreso y revisar el desempeño Aptitud para aprender Asimila y aplica oportunamente nuevos aprendizajes para mejorar el desempeño de su trabajo Participa activamente en actividades de aprendizaje Aprende y adquiere rápidamente conocimientos y habilidades Aplica en el trabajo los conocimientos y habilidades adquiridos Construcción de equipos Emplea métodos apropiados y un estilo flexible de relacionamiento interpersonal para construir equipos cohesionados; facilita el logro de las metas del equipo Explica con claridad el propósito y la importancia de la misión del equipo Ayuda a definir los roles y las responsabilidades dentro del equipo Facilita el logro de los objetivos del equipo Promueve la participación en las decisiones y acciones que comprometen al equipo Comparte información relevante con los miembros del equipo Demuestra adhesión y compromiso con las expectativas y responsabilidades del equipo Promoción de lealtad de clientes Atiende eficazmente las necesidades de los clientes; construye relaciones productivas con los clientes; asume responsabilidad por la satisfacción y lealtad de los clientes 15 Establece buenas relaciones interpersonales con los clientes, ayudando a las personas a sentirse valoradas, apreciadas y consideradas Atiende cortés y oportunamente a los clientes, dándoles toda la atención necesaria Escucha y pregunta las necesidades de los clientes; da información apropiada Actúa prontamente en situaciones rutinarias de interacción con clientes; elige cursos de acción claros frente a situaciones no rutinarias Se preocupa de confirmar la satisfacción de los clientes Adaptado de Harvard University Competency Dictionary. Ed. Development Dimensions Int’l 35 Cooperación con otras áreas Identifica oportunidades para construir relaciones estratégicas con otras áreas de la organización, y actúa en consecuencia Explora e identifica oportunidades de asociación y cooperación con otras áreas Colabora en la formulación de cursos de acción de interés mutuo y distribución de responsabilidades Prioriza los objetivos de la organización por sobre los de su propia área; anticipa los efectos de las decisiones y acciones de su área sobre las otras; promueve el apoyo de terceros a las acciones concordadas Implementa medios eficaces para monitorear y evaluar los procesos asociativos y el logro de objetivos mutuos Relaciones de trabajo Desarrolla y usa relaciones de colaboración para alcanzar los objetivos del trabajo Busca oportunidades para construir relaciones de trabajo positivas con otras personas Busca y provee información para aclarar situaciones Desarrolla ideas personales, enriquece las ideas de otros y aporta ideas sobre problemas en curso Subordina sus metas a las del equipo y la organización Facilita el acuerdo con otros para poyar ideas y llevar a cabo acciones mancomunadas Establece buenas relaciones interpersonales en base a ayudar a otras personas a sentirse valorizadas, apreciadas e incluidas Relacionamiento interpersonal basado en la confianza Interactúa con otras personas de manera de ganar la confianza en sus intenciones y las de la organización Demuestra honestidad, sentido de compromiso y conducta consistente en el trato con otros Comparte sus pensamientos, sentimientos y razones para que otros entiendan su posición personal Demuestra amplitud de criterio para escuchar y considerar objetivamente las ideas y opiniones de otros, aunque sean contrarias a las propias Trata a las personas con dignidad, respeto y equidad; apoya ideas y opiniones meritorias de otras personas Desarrollo del personal (coaching) Guía y proporciona información a otros para ayudarlos a fortalecer áreas específicas de conocimientos y habilidades necesarios para realizar un trabajo o resolver un problema Explica a otros lo que se espera de su comportamiento y nivel de competencia en el trabajo; busca y da información relevante y comprueba que ha sido entendido Proporciona instrucción, presenta modelos positivos y da oportunidades de observación que ayuden a otros a desarrollar sus habilidades; anima a hacer preguntas para asegurar la comprensión del tema Provee información de refuerzo oportuna a su personal acerca de su desempeño; apoya el esfuerzo y el progreso Establece buenas relaciones interpersonales en base a ayudar a otras personas a sentirse valorizadas, apreciadas e incluidas Comunicación eficaz Transmite información e ideas a través de diversos medios a individuos o grupos en forma que atrae a la audiencia y la ayuda a entender y retener el mensaje Organiza los contenidos de la comunicación, aclarando su propósito e importancia, destacando los puntos principales y siguiendo una secuencia lógica Atrae y mantiene la atención de la audiencia empleando medios como analogías, ilustraciones, humor, gestos e inflexiones de voz Adapta el mensaje a las características de la audiencia; usa términos, ejemplos y analogías que tienen significado para la audiencia Busca retroinformación de la audiencia para asegurar que el mensaje ha sido entendido Observa las convenciones aceptadas; usa sintaxis, ritmo, volumen, dicción y dinámica adecuada al medio que está usando 36 Presta atención a los mensajes de otros, los interpreta correctamente y responde apropiadamente Predisposición al aprendizaje continuo Identifica activamente nuevas áreas para aprender; propicia y aprovecha oportunidades para aprender; usa los nuevos conocimientos y habilidades en el trabajo y aprende de su aplicación Busca y usa información para identificar áreas de aprendizaje relevantes Identifica y participa en actividades de aprendizaje Participa eficazmente en las actividades de aprendizaje para sacar el mayor provecho de ellas Aplica los nuevos conocimientos y habilidades en el trabajo y mejora el aprendizaje a través de la práctica Es capaz de ponerse en situaciones incómodas para aprender mejor; hace preguntas a riesgo de parecer torpe; acepta desafíos y tareas desconocidas para aprender mejor Trabajo en equipo Participa activamente como miembro del equipo para contribuir al logro de sus metas Aporta ideas sobre procedimientos para alcanzar las metas del equipo, provee los recursos necesarios y ayuda a remover los obstáculos Presta atención a los demás y promueve el involucramiento de los otros en las decisiones y acciones del equipo; valúa y aprovecha las diferencias y talentos individuales Comparte información relevante con los miembros del equipo Demuestra adhesión y compromiso con las expectativas y responsabilidades del equipo Actitud centrada en el cliente Hace de las necesidades del cliente el foco de su atención y acción; desarrolla y mantiene relaciones productivas con los clientes Procura entender las necesidades, los problemas y las expectativas de los clientes Comparte información con los clientes para mejorar la comprensión de los temas y las capacidades Construye relaciones de comprensión y colaboración con los clientes Considera cómo las acciones o planes pueden afectar a los clientes; responde oportunamente para atender las necesidades y resolver los problemas de los clientes; evita comprometerse exageradamente Implementa sistemas eficaces para monitorear y evaluar las preocupaciones, los problemas y la satisfacción de los clientes, para anticiparse a sus necesidades Toma de decisiones Identifica y entiende los problemas y las oportunidades; analiza información de distintas fuentes para sacar conclusiones; aplica enfoques adecuados para encontrar soluciones y elegir cursos de acción apropiados; actúa considerando la información, las restricciones y las consecuencias probables. Identifica problemas y oportunidades de acción Identifica necesidades de información y busca información relevante para entender problemas y oportunidades de acción Analiza e interpreta información de diversas fuentes; detecta tendencias, concordancias y relaciones causa-efecto Crea opciones para enfrentar los problemas y las oportunidades Usa criterios claros y racionales para evaluar las opciones considerando sus implicaciones y consecuencias; elige opciones viables Toma decisiones oportunas Incluye a otros en el proceso de decisión para obtener la información necesaria y tomar la mejor decisión; asegura que los otros respalden y entiendan las decisiones Delegación Asigna autoridad y responsabilidad a otros para tomar decisiones procurando maximizar la eficacia de la organización y las personas Comparte autoridad y responsabilidad con otras personas capaces y responsables Explica claramente los parámetros y límites de la autoridad delegada; define las acciones esperadas, las restricciones y los plazos 37 Provee asistencia y orientación que sea necesaria a los delegados, sin menoscabo de la confianza entregada Establece procedimientos apropiados para estar informado sobre los hechos y resultados en las áreas de autoridad delegada Desarrollo profesional de otros Planifica y apoya el desarrollo profesional de otros para que cumplan mejor sus actuales o futuros cometidos en el trabajo Colabora con el personal de su entorno para identificar y entender las necesidades de mejora y establecer metas específicas de desarrollo profesional Colabora con el personal de su entorno para identificar opciones de capacitación, explorar las condiciones ambientales que favorecen u obstaculizan el desarrollo profesional del individuo y determinar las actividades de capacitación apropiadas Obtiene recursos para apoyar actividades de capacitación; asegura la disponibilidad de oportunidades de capacitación; ayuda al personal de su entorno a superar obstáculos en su aprendizaje Da retroinformación al personal de su entrono acerca sobre el logro de sus metas de desarrollo profesional; ajusta los planes para asegurar el desarrollo del personal Energía en el trabajo Mantiene consistentemente altos estándares de trabajo; trabaja con vigor, voluntad y eficacia por largos períodos; trabaja jornadas largas cuando es necesario Muestra fortaleza física y mental para tolerar esfuerzos prolongados Realiza eficazmente trabajos que imponen cargas físicas o mentales por períodos largos Facilitación de cambios Alienta a otros para buscar oportunidades de innovación; facilita la implementación y aceptación de los cambios en el lugar de trabajo Alienta al personal a cuestionar los procesos y supuestos en el trabajo y averiguar el por qué de sus actividades Está permanentemente abierto a recibir, evaluar y aplicar nuevas ideas de otros Reconoce y recompensa los cambios útiles que hacen otros Ayuda a las personas a superar los obstáculos y resistencias a los cambios Clarifica la dirección y facilita los procesos de cambio Seguimiento Monitorea el resultado de las responsabilidades delegadas y las tareas, misiones y proyectos asignados, teniendo en cuenta los conocimientos, las habilidades y la experiencia de los individuos, y las características de los cometidos asignados Define y explica claramente a los delegados los plazos y resultados esperados en las tareas, misiones o proyectos asignados Procura información para revisar el progreso de los cometidos asignados, y la comparte con los delegados Organiza o participa en reuniones para evaluar los resultados de las responsabilidades, tareas, misiones y proyectos asignados a otros Calidad en las presentaciones Prepara presentaciones y presenta ideas a otros individuos o grupos, considerando las características y necesidades de la audiencia Establece claramente los objetivos de la presentación en función de las necesidades de la audiencia Presenta claramente las ideas principales que fundamentan el objetivo de la presentación, y presenta las evidencias que sustentan dichas ideas; transmite la información en un orden lógico para facilitar la comprensión por parte de la audiencia Usa técnicas de comunicación no verbal (lenguaje corporal) para apoyar la presentación y facilitar la comprensión por parte de la audiencia Usa medios de audio y audiovisuales para enriquecer la comprensión de los contenidos 38 Escucha y responde preguntas y comentarios de la audiencia Resume las ideas principales y estimula a la audiencia a tomar decisiones y actuar en consecuencia cuando corresponde Mantiene el interés de la audiencia mediante técnicas tales como analogías, ilustraciones, humor, inflexiones de lenguaje y lenguaje corporal Logro de compromisos Usa estilos y técnicas de relacionamiento interpersonal para obtener la aceptación de ideas o planes Describe claramente expectativas, metas, requerimientos o previsiones para estimular el interés de otros Busca, entrega y resume información necesaria para entender la situación actual Desarrolla y perfecciona sus ideas aprovechando las opiniones y sugerencias de otros Diseña y aplica estrategias apropiadas para incentivar la adhesión genuina de otros a sus ideas Cierra las discusiones resumiendo los resultados alcanzados y establece, si corresponde, los pasos siguientes Establece buenas relaciones interpersonales en base a ayudar a otras personas a sentirse valorizadas, apreciadas e incluidas Proyección de imagen Crea una buena primera impresión que atrae respeto y atención, mostrando autoconfianza Viste y cuida su presentación física de manera apropiada Proyecta una imagen de profesionalismo y seguridad Habla con seguridad Monitoreo de la información Organiza procedimientos para colectar y aprovechar información útil para la gestión de la organización o de las actividades en curso dentro de la organización Identifica las áreas que deben ser monitoreadas y la información que se requiere para hacerlo Desarrolla sistemas para monitorear actividades o resultados, que son fáciles de usar y entregan información oportuna y pertinente Implementa sistema de monitoreo que no interfieren significativamente con otros procesos organizacionales Colecta y revisa regularmente datos para determinar avances, anticipar necesidades y hacer ajustes necesarios en el personal o los procesos Iniciativa Actúa rápidamente para lograr objetivos; actúa por sobre lo esperado para alcanzar metas; proactivo Actúa de inmediato frente a problemas o cuando toma conciencia de una situación imprevista Implementa nuevas ideas o posibles soluciones con independencia; no espera que otros actúen o pidan acción Actúa más allá de los requerimientos del puesto para alcanzar objetivos Innovación Genera soluciones innovadoras en las situaciones de trabajo; dispuesto a probar maneras nuevas y diferentes para lidiar con problemas y oportunidades en el trabajo Identifica y cuestiona supuestos implícitos en la forma de presentar los problemas y situaciones; ve enfoques alternativos para analizar los problemas; no se autolimita por las ideas y posiciones de los demás Aprovecha múltiples y diversas fuentes para recabar ideas e inspiración Combina las ideas de manera novedosa; explora diferentes líneas de pensamiento y usa diferentes perspectivas para analizar problemas y situaciones Evalúa múltiples soluciones potenciales antes de elegir una Distingue áreas importantes desarrollar innovaciones Liderazgo Mantiene la visión y los valores de la organización en el primer plano al tomar decisiones y actuar 39 Ayuda a otros a entender la visión y los valores de la organización, y apreciar su importancia Guía y motiva a otros para actuar conforme a las visiones y valores de la organización Actúa, decide e influencia las prioridades de su grupo para reflejar las visiones y valores de la organización Reconoce y recompensa al personal cuyas acciones apoyan las visiones y valores de la organización Manejo de conflictos Trata eficazmente con otros en situaciones de antagonismo, usando estilos y métodos de relacionamiento interpersonal apropiados para reducir tensiones entre las personas Establece una lógica clara y convincente para resolver el conflicto Colecta información relevante para entender el conflicto Se mantiene abierto a todos los puntos de vista Se mantiene concentrado en resolver el conflicto y evita confrontaciones y ataques personales Presenta y busca posibles soluciones y cursos de acción positivos para resolver el conflicto Proactivo y positivo para actuar de una manera que contribuya a resolver el conflicto y mantener las relaciones Resume claramente los términos acordados para resolver el conflicto Manejo de tiempo y recursos Administra el tiempo y los recursos de manera eficaz para asegurar que el trabajo sea eficiente Identifica las actividades y tareas críticas, y ajusta las prioridades de acuerdo Asegura la disponibilidad oportuna de equipos y materiales necesarios para su trabajo y el de su personal Programa las actividades coordinando los horarios propio y de otros para evitar conflictos de tiempo Aprovecha los recursos disponibles (personas, procesos y equipos) para realizar eficazmente el trabajo Aprovecha eficazmente el tiempo y evita cuestiones irrelevantes distraigan del trabajo Manejo de reuniones Dirige reuniones asegurándose que sirvan a los objetivos de la organización, usando estilos y métodos de relacionamiento interpersonal apropiados y tomando en cuenta las necesidades y los aportes potenciales de otros Ayuda a establecer el propósito e importancia de la reunión Busca, entrega y resume información para entender el sentido de la reunión Busca, crea y desarrolla propuestas; hace recomendaciones de procedimiento Procura construir acuerdos sobre los resultados de la reunión y las acciones a seguir Ayuda a resumir los resultados y acuerdos de la reunión y establecer los términos de seguimiento necesarios Establece buenas relaciones interpersonales en base a ayudar a otras personas a sentirse valorizadas, apreciadas e incluidas Negociación Explora eficazmente alternativas y posiciones para alcanzar acuerdos que ganen la aceptación y el apoyo de las partes Explora las necesidades, intereses y posiciones iniciales de las partes involucradas Identifica y señala las áreas de acuerdo y de desacuerdo, para facilitar que los esfuerzos se concentren en las últimas Maneja el debate manteniendo la atención concentrada en la negociación, previniendo o resolviendo constructivamente cuestiones emocionales y conflictos personales Considera y analiza ideas y alternativas propuestas por las partes, y las evalúa en forma objetiva y transparente Ayuda a construir apoyos para las alternativas de resolución preferidas y explica los inconvenientes de las alternativas desechadas Busca soluciones de “gana-gana” a través de un proceso que implica ganar y ceder posiciones tomando en cuenta las necesidades más importantes de las partes 40 Planificación y organización Establece cursos de acción para sí mismo y otros para asegurar que el trabajo sea hecho eficientemente Identifica las misiones y actividades más y menos críticas, y ajusta las prioridades en consecuencia Determina los requerimientos físicos, humanos y financieros de los proyectos y misiones descomponiéndolos en tareas. Asigna tiempos apropiados para realizar el cometido propio y de otros trabajadores; evita conflictos en los tiempos asignados; establece hitos y plazos Aprovecha los recursos disponibles (personas, procesos y equipos) para realizar eficazmente el trabajo Aprovecha eficazmente el tiempo evitando cuestiones irrelevantes o distracciones para completar el trabajo Orientación a la calidad Realiza las tareas considerando todos los aspectos involucrados; realiza un chequeo exacto de los procesos y tareas Sigue los procedimientos establecidos para realizar el trabajo, en forma cuidadosa y exacta Mantiene una vigilancia cuidadosa sobre los procesos, tareas y productos del trabajo, para asegurar ausencia de errores, omisiones o defectos Toma iniciativas para corregir problemas de calidad en el trabajo, o advierte a otros sobre cuestiones de calidad Actitud frente al riesgo Toma iniciativas de acción para lograr beneficios o ventajas cuando entiende las consecuencias negativas potenciales Busca proactivamente situaciones y oportunidades que pueden conducir a ya sea un beneficio sustancial o consecuencias negativas significativas Busca y analiza información para entender las probabilidades de éxito, los beneficios del éxito y las consecuencias del fracaso Inicia acciones a pesar de la incertidumbre del resultado; está dispuesto a aceptar las consecuencias del fracaso Conciencia de seguridad Identifica y corrige las condiciones que afectan la seguridad de las personas; defiende los estándares de seguridad Identifica situaciones y condiciones de trabajo peligrosas; chequea las condiciones de los equipos y el área de trabajo regularmente Informa o corrige condiciones de trabajo inseguras; hace recomendaciones y/o mejoras en los procedimientos de seguridad y prevención de peligros; aplica las normas y procedimientos de seguridad Monitorea las cuestiones y condiciones de seguridad después que las medidas correctivas han sido adoptadas, y asegura la aplicación de dichas medidas Aptitud para vender/persuadir Usa estilos de relacionamiento y métodos de comunicación apropiados para ganar la aceptación de productos, servicios o ideas por parte de clientes actuales o en prespectiva Busca información para entender situaciones y las necesidades o expectativas del cliente Desarrolla estrategias que posicionan bien los productos, servicios o ideas ante el cliente potencial; aprovecha elementos de apoyo para superar o minimizar las barreras; modela su acción en función de las necesidades y preferencias de los decisores clave Produce buenas impresiones interactuando con los clientes Presenta los productos, servicios o ideas en forma que muestra claramente cómo ellos pueden satisfacer las necesidades y dar provecho al cliente; construye la confianza en los productos, servicios o ideas que presenta Emplea técnicas apropiadas para motivar la acción del cliente y ganar su conformidad 41 Pensamiento estratégico Obtiene información e identifica cuestiones y relaciones clave para alcanzar objetivos de largo plazo; se compromete en cursos de acción con visión de largo plazo después de considerar caminos alternativos basados en supuestos lógicos, evidencias objetivas, recursos disponibles, restricciones y valores de la organización Identifica los vacíos de información necesaria para entender los asuntos estratégicos Organiza datos y procesa información para identificar/explicar tendencias y problemas principales; compara y combina información para identificar cuestiones subyacentes Diseña y evalúa opciones de acción para alcanzar objetivos con visión de largo plazo; define criterios de decisión considerando factores tales como costos, beneficios, riesgos y plazos; elige las estrategias con mejores perspectivas de éxito Identifica las tareas clave y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos Se asegura que las estrategias se implementan, monitorea las actividades y los resultados, y hace los ajustes necesarios Tolerancia al stress Mantiene un desempeño estable bajo presión o en situaciones adversas; maneja su stress de manera aceptable por otros y la organización Mantiene la concentración en sus tareas y usa productivamente su tiempo y energía en situaciones estresantes Presenta una disposición positiva y mantiene relaciones interpersonales constructivas en situaciones de stress Desarrolla estrategias eficaces para remover las causas de las situaciones estresantes y mantener el equilibrio físico y mental Tenacidad Persiste en mantener sus posiciones y planes de acción hasta alcanzar los objetivos o reconocer que estos no son alcanzables Trabaja persistentemente para alcanzar objetivos a pesar de los obstáculos y dificultades; trabaja activamente para remover los obstáculos modificando sus estrategias, aumentando los esfuerzos o probando diferentes aproximaciones al problema Ajusta sus estrategias cuando está claro que un objetivo no podrá ser alcanzado; redirige sus esfuerzos a objetivos alternativos si conviene Valoración de la diversidad Aprecia y aprovecha las capacidades, el discernimiento y las ideas de todas las personas; trabaja de manera productiva con individuos que tienen diferentes estilos, habilidades y motivaciones Aprovecha la diversidad de ideas, opiniones y discernimiento que encuentra en diversas fuentes e individuos Establece relaciones con personas de otras culturas y antecedentes Confronta toda clase de exclusiones indebidas en el lugar de trabajo Examina sus propias conductas y prejuicios para evitar acciones y reacciones estereotipadas; formula planes y actúa considerando la diversidad de las personas afectadas Estándares de trabajo Pone altos estándares de desempeño en el trabajo para él y otras personas; asume responsabilidad por el éxito de sus cometidos y tareas; se impone a sí mismo estándares de excelencia en vez de esperar que se los impongan Establece criterios y procedimientos para alcanzar altos niveles de calidad, productividad o servicio Dedica tiempo y energía para asegurar que ningún aspecto de la tarea sea descuidado; se esfuerza para superar los obstáculos que amenazan la conclusión del trabajo Acepta la responsabilidad por los resultados de su trabajo; reconoce los errores y corrige su acción Alienta y apoya a otros para aceptar responsabilidades; no acepta que otros evadan su responsabilidad 42