Resumen de Estrategias Competitivas PDF

TEMA 5: Estrategias y ventajas competitivas Introducción Capítulo 1 Estrategias Estrategias competitivas Objetivos y valores competitivas Capítulo 5 C...

TEMA 5: Estrategias y ventajas competitivas Introducción Capítulo 1 Estrategias Estrategias competitivas Objetivos y valores competitivas Capítulo 5 Capítulo 2 Capítulo 5 Direcciones desarrollo Capítulo 6 Evaluación e Análisis externo implantación Capítulo 3 Métodos desarrollo Capítulo 9 Capítulo 7 Análisis interno Capítulo 4 Internacionalización Capítulo 8 ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA © Navas y Guerras (2012)  Índice del Tema 5.1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA 5.1.1. Concepto de estrategia y ventaja competitiva 5.1.2. Creación y mantenimiento de la ventaja competitiva 5.2. LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES 5.2.1. Fuentes de la ventaja en costes 5.2.2. Barreras a la imitación y condiciones de aplicación 5.2.3. Riesgos de la ventaja en costes 5.3. LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS 5.3.1. Fuentes de diferenciación de productos 5.3.2. Barreras a la imitación y condiciones de aplicación 5.3.3. Riesgos de la ventaja en diferenciación 5.4. LA AMPLIACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER: EL "RELOJ ESTRATÉGICO" 5.5. ESTRATEGIAS CON BASE EN EL GRADO DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA 5.5.1. La competencia en industrias nuevas o emergentes 5.5.2. La competencia en industrias maduras 5.5.3. La competencia en industrias en declive © Navas y Guerras (2012)  Objetivos del capítulo a. Identificar cómo se crea y cómo se protege la ventaja competitiva b. Analizar con detalle las características de las ventajas competitivas en costes y en diferenciación de producto c. Discutir sobre posibles situaciones intermedias respecto a las dos ventajas competitivas genéricas a través del modelo del “reloj estratégico” d. Caracterizar las industrias y proponer las estrategias más adecuadas en función del ciclo de vida de la industria © Navas y Guerras (2012)  Estrategia Competitiva IDEAS BÁSICAS Problema central  cómo competir mejor Nivel estratégico  de negocio OBJETIVO Competir mejor  posición ventajosa  ventaja competitiva sostenida  mayor rentabilidad  ÉXITO CONCEPTO Forma de Acciones ofensivas o defensivas conseguir una Crear una posición defendible en la industria ventaja Obtener una rentabilidad superior competitiva © Navas y Guerras (2012)  Ventaja Competitiva CONCEPTO Características diferenciadoras respecto de competidores Posición relativa superior para competir Permite una rentabilidad superior CARACTERÍSTICAS O REQUISITOS Relacionada con un factor clave de éxito en el mercado Debe ser sustancial como para marcar una diferencia Necesita ser sostenible frente a cambios del entorno y acciones de la competencia La estrategia competitiva es la vía para alcanzar la ventaja competitiva © Navas y Guerras (2012)  Estrategias VENTAJA COMPETITIVA competitivas Costes Diferenciación genéricas LIDERAZGO DIFERENCIACIÓN Industria EN COSTES DE PRODUCTO ÁMBITO COMPETITIVO Segmento SEGMENTACIÓN DE MERCADO © Navas y Guerras (2012) Fuente: Porter (1980:60)  Estrategias y ventajas competitivas VENTAJAS COMPETITIVAS BÁSICAS Liderazgo en costes Diferenciación de producto Necesidad de optar: riesgo de quedar ‘ATRAPADO A LA MITAD’: Ventaja en diferenciación requiere mayores costes, en general Los RyC necesarios para cada tipo de ventaja son muy diferentes © Navas y Guerras (2012)  Creación de la ventaja competitiva Origen de la ventaja competitiva: factores externos e internos Si el mercado es NO HAY BASES PARA Factores de competencia LA VENTAJA externos perfecta COMPETITIVA CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETENCIA PERFECTA Homogeneidad de producto Impiden la obtención Igualdad de precios de rentas a medio y Información completa de los L/P superiores a la agentes media de la industria Ausencia de barreras © Navas y Guerras (2012)  Factores para la creación de la ventaja competitiva © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012: 150)  Factores para el mantenimiento de la ventaja competitiva BARRERAS Ambigüedad causal IMITACIÓN Identificación MANTENIMIENTO Incentivos/desincentivos CAPACIDAD DE LA VENTAJA COMPETIDORES Diagnóstico COMPETITIVA Adquisición recursos Entornos dinámicos DINAMISMO Reforzar ventaja INDUSTRIA Buscar nueva ventaja © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012: 151) Estudio de cada ventaja competitiva CONCEPTO FUENTES DE LA VENTAJA BARRERAS A LA IMITACIÓN CONDICIONES DE APLICACIÓN RIESGOS DE LA VENTAJA © Navas y Guerras (2012)  La ventaja competitiva en costes PRECIO MARGEN COSTE B MARGEN COSTE A Costes inferiores a los de los competidores para un producto COSTE semejante COSTE VENTAJA EMPRESA A EMPRESA B COMPETITIVA © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012: 153)  Fuentes de la ventaja en costes EFECTO EXPERIENCIA Economías de escala: relación I-O, cuota mercado, div. trabajo Economías de aprendizaje Tecnologías de proceso o rediseño de productos Condiciones favorables de acceso a las materias primas Localización favorable: costes salarios, energía, transporte, etc Relaciones con proveedores y clientes: eslabones verticales Rígidos controles de costes indirectos: I+D, publicidad, etc. Capacidad para ajustar la capacidad productiva de forma rápida Laxitud organizativa o X-ineficiencia © Navas y Guerras (2012) Barreras a la imitación en costes Escasez de determinadas fuentes de coste Dificultad de acceso a ciertos factores de coste Imposibilidad de imitar las fuentes de coste Se utiliza una combinación compleja de múltiples fuentes de coste © Navas y Guerras (2012)  Fuentes de ventaja competitiva en los hipermercados Economías de escala por volumen de ventas Tecnología comercial estandarizada Eliminación de puestos de trabajo de operarios Estandarización de procedimientos de cobro a clientes Poder de negociación con proveedores Acuerdos de cooperación con fabricantes para marcas blancas Localización en las afueras de las grandes ciudades Reducción del servicio post-venta © Navas y Guerras (2012) Condiciones de aplicación en costes Competencia en precios como factor clave de éxito en la industria Producto estandarizado y muchos oferentes Pocas maneras de conseguir diferenciar el producto Importante poder negociador de los clientes © Navas y Guerras (2012)  Principales riesgos de la ventaja en costes Requiere una atención constante a los costes Utilización excesiva del efecto experiencia puede llevar a consecuencias estratégicas perjudiciales Aparición de productos sustitutivos que satisfacen mejor las necesidades de los clientes Aprendizaje rápido o fácil imitación por los competidores de las fuentes de costes Inflación de costes Competidores con estrategias de segmentación © Navas y Guerras (2012)  La ventaja competitiva en diferenciación PRECIO A PRECIO B MARGEN MARGEN COSTE A COSTE B Producto semejante al de otra empresa que tiene ciertos atributos que lo COSTE hacen que sea percibido COSTE como único por los clientes  precio superior VENTAJA COMPETITIVA EMPRESA A EMPRESA B © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012: 157)  Variables para la diferenciación Observables, físicas: tamaño, forma, tecnología,... CARACTERÍSTICAS Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad,... DEL PRODUCTO Complementos al producto principal: serv. p-venta Variedad gustos y necesidades consumidores CARACTERÍSTICAS Percepción y valoración del producto por clientes DEL MERCADO Intangibles: social, psicológico, estético,... Forma de llevar o concebir el negocio CARACTERÍSTICAS Forma de relacionarse con los clientes DE LA EMPRESA Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial Prestigio, reputación de la empresa El tiempo (estrategia de respuesta rápida) OTRAS VARIABLES Atención a criterios de Responsabilidad Social © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012: 158)  Barreras a la imitación en diferenciación Sucesivas diferenciaciones  estar siempre por delante de los competidores Interrelaciones complejas de recursos y capacidades Localización única e irreproducible Ausencia de vías alternativas de diferenciación © Navas y Guerras (2012)  Condiciones para la diferenciación _ POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIÓN CARACTERÍSTICAS + SIMPLICIDAD Producto COMPLEJIDAD Mercado ESTANDARIZACIÓN Empresa VARIEDAD Otras variables CONDICIONES DE APLICACIÓN Los clientes dan importancia a la calidad o a la diferenciación social Pocos competidores utilizan la misma variable para la diferenciación Características distintivas difíciles de imitar OBSERVACIONES Diferenciación de producto y cuota de mercado Diferenciación de producto y costes © Navas y Guerras (2012)  Riesgos de la ventaja en diferenciación Diferencia de precios demasiado grande Reducción de la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación Imitación de los competidores (falsificaciones) Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren © Navas y Guerras (2012)  Estrategias competitivas: El Corte Inglés y DIA Locales e instalaciones Sencillez de los locales e atractivos instalaciones Gran variedad de productos Sólo productos muy básicos Gran variedad de marcas por Sólo dos marcas para cada producto producto Disposición atractiva de los Disposición poco atractiva de los productos productos Pago con tarjetas El pago con tarjeta está limitado Servicio a domicilio gratuito No es posible el servicio a domicilio Posibilidad de compra por No es posible la compra por ordenador ordenador Personal especializado Personal con múltiples funciones www.elcorteingles.es www.dia.es © Navas y Guerras (2012) Problemas básicos tipología de Porter Respecto del liderazgo en costes Confusión entre liderazgo en costes y precios bajos El coste es una variable interna. El precio en una variable externa Sólo una empresa puede ser líder en costes, varias pueden seguir precios bajos Los bajos costes no dan ventaja competitiva si es a costa de una baja calidad Una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir sus precios Respecto de la diferenciación de producto La diferenciación no tiene por qué suponer incrementos de precio CONCLUSIONES Las estrategias básicas genéricas no tienen por qué ser incompatibles Empresas que basan el éxito en una buena relación calidad-precio © Navas y Guerras (2012)  El Reloj Estratégico AMPLIACIÓN Y MEJORA DEL MODELO DE PORTER BASE DEL MODELO Los clientes pueden comprar el producto en función de dos criterios: Precio: diferencias de precio con los competidores Valor añadido percibido: diferencias de apreciación por parte de los clientes RESULTADO 8 opciones estratégicas, 4 grupos de estrategias © Navas y Guerras (2012)  El Reloj Estratégico Alto Diferenciación Híbrida: relación Diferenciación 4 segmentada calidad-precio 3 5 VALOR AÑADIDO PERCIBIDO 2 6 Bajo precio 7 1 8 “Sin filigranas” Estrategias destinadas al fracaso Bajo Bajo Alto PRECIO © Navas y Guerras (2012) Fuente: Adaptado de Johnson y otros (2010:156) Las estrategias del Reloj Estratégico (I) Alto ESTRATEGIAS ORIENTADAS A PRECIOS BAJOS VALOR AÑADIDO PERCIBIDO Opción 1: “sin filigranas” 2 Bajo precio/bajo valor 1 Rentabilidad en rotación Bajo de activos Bajo PRECIO Alto Opción 2: Liderazgo en costes Bajo precio/valor medio Similar a liderazgo en costes © Navas y Guerras (2012) Las estrategias del Reloj Estratégico (II) ESTRATEGIAS Alto 4 ORIENTADAS A LA VALOR AÑADIDO 5 DIFERENCIACIÓN PERCIBIDO Opción 4: Diferenciación Alto valor, precio medio-alto Bajo Diferenciación en sentido amplio Diferenciación sin renunciar a las ventas Bajo PRECIO Alto Opción 5: Diferenciación segmentada Valor alto, precio alto Segmentos de alto poder adquisitivo  lujo Incompatible con cuota de mercado alta © Navas y Guerras (2012) Las estrategias del Reloj Estratégico (III) Alto ESTRATEGIAS HÍBRIDAS 3a VALOR AÑADIDO Opción 3a: Híbrida pura PERCIBIDO 3b Valor alto y precio bajo “Atrapado a la mitad” No es fácil de conseguir Bajo Pueden existir con carácter temporal Bajo PRECIO Alto Opción 3b: Calidad-precio Equilibrio entre precio y valor Buena relación “calidad-precio” Más estable que la anterior Apreciada por los clientes © Navas y Guerras (2012) Las estrategias del Reloj Estratégico (IV) Alto ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO VALOR AÑADIDO PERCIBIDO Opciones 6 y 7: 6 Precio alto/valor medio o bajo 8 7 Pérdida de clientes Bajo Posible monopolio para mantenerlo Bajo PRECIO Alto Opción 8: Valor bajo y precio medio Empresas con prestigio y problemas temporales de rentabilidad Estrategia muy temporal o pérdida de prestigio © Navas y Guerras (2012)  Estrategias con base en el grado de madurez de la industria OBJETIVO Vincular estrategias competitivas con tipos de industrias TIPOS DE INDUSTRIAS A ANALIZAR Emergentes Grado de madurez Maduras En declive © Navas y Guerras (2012) Industrias nuevas o emergentes CONCEPTO Ha surgido muy recientemente. Se encuentran en la primera fase del ciclo de vida Vinculación con: Algún tipo de innovación (producto/servicio, proceso) Cambio en las necesidades de los consumidores CARACTERÍSTICAS Costes iniciales altos debido a bajos volúmenes de producción Lento crecimiento de la demanda Elevado riesgo debido a la incertidumbre e inestabilidad © Navas y Guerras (2012) Industrias nuevas o emergentes: Incertidumbre e inestabilidad DOS TIPOS DE INCERTIDUMBRE: INCERTIDUMBRE TECNOLÓGICA Falta de consolidación de la innovación Distintas alternativas tecnológicas para un mismo producto INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA Falta de experiencia de las empresas en la industria Elevado número de opciones estratégicas Frecuentes rectificaciones de decisiones anteriores El nivel de incertidumbre es una importante barrera de entrada  Limitación al acceso a las fuentes de financiación © Navas y Guerras (2012) Industrias nuevas o emergentes: Incertidumbre e inestabilidad INCERTIDUMBRE INESTABILIDAD Entrada continua de empresas debido a: La novedad, el atractivo de una industria nueva Posible ausencia de barreras de entrada Los clientes compran el producto por primera vez  no existe fidelidad Subvenciones: futuro de la industria depende de decisiones políticas © Navas y Guerras (2012) Industrias emergentes: Estrategias OBJETIVOS Hacer disminuir la incertidumbre e inestabilidad Consolidación de las innovaciones (tecnológicas o no) CUESTIONES A RESOLVER Cómo influir en la evolución y configuración futura de la industria Cuándo entrar a competir Cómo gestionar el riesgo derivado de la incertidumbre © Navas y Guerras (2012) Industrias emergentes: Estrategias INFLUIR EN LA CONFIGURACIÓN DE LA INDUSTRIA Importancia de la evolución y configuración final de la industria Estrategias de cooperación: Éxito y consolidación de la industria Mayor poder de influencia  creación barreras entrada La consolidación y configuración de la industria depende de: El tamaño potencial de la industria La tasa de crecimiento prevista La tecnología dominante Los canales de distribución Posibles competidores © Navas y Guerras (2012) Industrias emergentes: Estrategias Importancia del factor tiempo  momento adecuado para entrar a competir  líder o seguidor  VENTAJAS DEL INGRESO TEMPRANO  La imagen de la empresa es importante para el comprador  La curva de aprendizaje o de experiencia es importante y difícil de imitar  La lealtad del cliente será grande  Ventajas de coste por una entrada temprana en cuanto a materias primas...  INCONVENIENTES DEL INGRESO TEMPRANO Los criterios que definen la competencia inicial cambian con el tiempo El coste de abrir mercado es alto y los beneficios no son apropiables La competencia inicial entre las empresas pequeñas es dura El cambio tecnológico convierte en obsoletas las inversiones iniciales © Navas y Guerras (2012) Industrias emergentes: Estrategias GESTIÓN DEL RIESGO DE LA INDUSTRIA Cooperar con los usuarios iniciales. Fuente de datos importante Políticas financieras rigurosas con poco endeudamiento Flexibilidad para responder a los cambios del entorno  entrada de nuevos competidores © Navas y Guerras (2012)  Industrias maduras CONCEPTO CLAVE Crecimiento demanda cada vez menor, incluso estancamiento CARACTERÍSTICAS Difusión y acumulación de conocimientos Demanda: Clientes cada vez más experimentados  mayor atención a costes y servicio Oferta: Tecnología conocida, experiencia sustancial  reorientación métodos fabricación, comercialización, investigación, etc. Otros factores de intensidad de la competencia Exceso de capacidad por inversiones durante la fase de crecimiento Dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones Aumento de la competencia internacional Presencia de distribuidores con alto poder de negociación © Navas y Guerras (2012) Industrias maduras: Estrategias OBTENCIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA SÓLIDA Liderazgo en costes: aumento del margen por reducción de costes Diferenciación de producto: orientación a la calidad, servicio y/o distribución Segmentación: búsqueda de segmentos más rentables REORIENTACIÓN CAMPO DE ACTIVIDAD EMPRESA Diversificación: invertir excedentes en industrias nuevas o en crecimiento Crecimiento externo (adquisición de competidores): mayor cuota/poder de mercado Internacionalización: alargar el ciclo de vida, cubrir excesos de capacidad © Navas y Guerras (2012)  Estrategias en la industria de la construcción INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN ESPAÑA MADURA Reducción de la demanda global Caída de ventas en el mercado doméstico de las principales constructoras Exceso de capacidad productiva, dificultad de desarrollo de innovaciones y aumento de la competencia internacional ESTRATEGIAS DE LAS CONSTRUCTURAS ESPAÑOLAS Diversificación de actividades: hacia negocios ajenos a la construcción. Acciona 84% de EBITDA división energética; 50% ventas ACS división de servicios industriales Internacionalización: Ferrovial 67% de ventas en Reino Unido; FCC mitad de sus ingresos actividad internacional; OHL 70% de la facturación procede del exterior © Navas y Guerras (2012)  Industrias en declive CONCEPTO Fase terminal del modelo de vida cíclica de la industria Cambios cuantitativos (demanda) y cualitativos OBJETIVO Identificar las posibilidades competitivas para sobrevivir © Navas y Guerras (2012)  Industrias en declive: Características Disminución constante de la demanda -no coyuntural- debida a: Innovaciones tecnológicas (productos sustitutivos) Cambios en las necesidades de los consumidores Cambios demográficos Gran intensidad de la competencia, debido a: Exceso de capacidad: desajuste entre oferta y demanda Competencia agresiva vía precios para mantener cuota mercado Ausencia de cambios tecnológicos Alta edad media de los recursos físicos y humanos Posible existencia de fuertes barreras de salida Inestabilidad oferta por cambios actitud de competidores © Navas y Guerras (2012)  Consecuencias del declive Posibilidad de predecir el declive AJUSTE Existencia o no de barreras de CAPACIDAD salida Estrategias de empresas supervivientes FACTORES CLAVE Existencia de segmentos más atractivos NATURALEZA Existencia de nuevas funciones o DEMANDA mercados para el producto Sensibilidad al precio © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:171)  Industrias en declive: Estrategias Posibilidades de mantenimiento o rebrote del sector DEPENDEN DE Posición competitiva de la empresa LIDERAZGO EN LA INDUSTRIA La empresa consigue posición predominante Mejor control de la evolución de la industria SEGMENTACIÓN Identificar el segmento más atractivo y con más futuro COSECHA Maximizar el flujo de efectivo y minimizar las inversiones Estrategia muy difícil cuando la competencia es muy dura Puede acelerar el declive de la empresa y de la industria RETIRADA RÁPIDA Vender negocio al comienzo del declive  max. precio venta Problema: conseguir un comprador  detección precoz declive © Navas y Guerras (2012)  Industrias en declive: Estrategias POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA Tiene fortalezas No tiene fortalezas para permanecer para permanecer en el nicho en el nicho Cosecha o Declive Liderazgo favorable rápida o nicho ESTRUCTURA desinversión DEL SECTOR Declive Nicho o Rápida desfavorable cosecha desinversión © Navas y Guerras (2012) FUENTE: Grant (2006:465)  El declive de la industria boinera Disminución del uso de la boina Cambio cultural de la población: desuso Profesionalización de los ejércitos: menor número de soldados ESTRATEGIAS DE ANTONIO ELÓSEGUI Liderazgo en el sector: única empresa superviviente Desarrollo de productos: nuevos tipos de sombreros Desarrollo de mercados: exportación www.boinaselosegui.com © Navas y Guerras (2012)