Estrategias Competitivas PDF

**ESTRATEGIAS COMPETITIVAS** **VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIA:** **CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIA:** **VENTAJA COMPETITIVA:** cualquier aspecto de la empresa que la distinga de las demás y la coloque en una posición relativamente mejor para competir y que le permita registrar un m...

**ESTRATEGIAS COMPETITIVAS** **VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIA:** **CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIA:** **VENTAJA COMPETITIVA:** cualquier aspecto de la empresa que la distinga de las demás y la coloque en una posición relativamente mejor para competir y que le permita registrar un mejor desempeño. REQUISITOS PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA: 1. Debe estar relacionado con un factor clave de éxito en el mercado 2. Tiene que ser lo suficientemente sustancial como para marcar realmente la diferencia 3. Tiene que ser sostenible frente a los cambios en el entorno y los movimientos de la competencia. \*Ninguno de los rasgos diferenciadores de una empresa constituye una ventaja competitiva a menos que conduzca a un mejor desempeño de manera sostenida en el tiempo. También es importante considerar el valor creado por la empresa = diferencia entre el valor que los clientes le dan al producto o servicio (lo máximo que estarían dispuestos a pagar) y el costo de obtenerlo. El valor creado se desglosa en 2 componentes: - **Margen:** se aplica a la parte del valor creado que la empresa se apropia - **- Added value for the customer:** diferencia entre el valor percibido por el cliente y el precio que paga por el producto o servicio : constituye la parte del valor creado que se transfiere al cliente. ! Analizar el valor añadido del cliente , su grado de satisfacción con el producto y la probabilidad de que adquiera o no ese producto. Buscarán comprar un producto que brinde el mayor valor agregado posible si el valor que percibe el cliente es menor que el precio a pagar, no procederán porque la relación calidad-precio les es desfavorable. VENTAJAS COMPETITIVAS: - **Posición de bajo coste** - **Singularidad percibida por el cliente (diferenciación)** \* Una ventaja competitiva puede lograrse dentro del alcance de toda una industria o dentro de una parte específica de ella o un segmento de mercado (objetivo estratégico) **ESTRATEGIA COMPETITIVA:** la forma en que una empresa se enfrenta a sus competidores con el fin de superarlos (la ruta por la cual una empresa obtiene una ventaja competitiva). \* [Porter:] tomar acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, para hacer frente con éxito a las 5 fuerzas competitivas y producir un retorno de inversión superior para la empresa. - **Liderazgo en costos** - **Diferenciación de productos** - **Segmentación del mercado** El rendimiento de una empresa se basa en el [margen] que obtiene en su negocio principal (diferencia entre el precio de un producto/servicio y el coste de producirlo) cuando una empresa tiene un margen de ventaja competitiva mayor que el margen de sus competidores o utiliza sus activos de forma más eficiente. Sin embargo, si bien un margen bruto positivo es una condición necesaria, no es suficiente para que una empresa sea rentable. A veces, una empresa puede tratar de obtener con éxito ambas ventajas competitivas reduciendo costos y aumentando los precios al mismo tiempo. Es difícil de sostener, ya que una ventaja competitiva normalmente surge del compromiso de una organización con una estrategia elegida, requiere que se tome una decisión. De lo contrario, **en una situación de \"atrapado en el medio\",** al no tener ninguna ventaja competitiva y no rendir tan bien como los rivales, se corre el riesgo de quedar excluido de la industria. EXPLICACIÓN: - Obtener una ventaja en la diferenciación normalmente implica incurrir en costos más altos y viceversa , los costos más bajos no conducen a los rasgos diferenciadores por los que un cliente está dispuesto a pagar un precio más alto - Obtener una u otra ventaja requiere de diferentes recursos y capacidades para cada uno, difícil de lograr ambos a la vez. **CREAR Y MANTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA:** FACTORES EXTERNOS PARA CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA: Si los mercados implicaran una competencia perfecta, no habría una plataforma para crear una ventaja competitiva. Las características clave de los mercados en perfecta competencia (homogeneidad del producto, igualdad de precios, información completa de todos los agentes, ausencia de barreras de entrada) impiden obtener ingresos a medio y largo plazo por encima de la media del sector. A medida que una industria tiene una estructura competitiva más favorable y un mayor dinamismo de la industria , mayores son las posibilidades de obtener ventajas. La empresa tendrá que ser experta en [la detección de cambios y tener la capacidad de respuesta] para aprovecharlos al máximo, adaptándose de forma rápida y flexible, y adelantándose a la explotación de oportunidades por parte de sus competidores. FACTORES INTERNOS PARA CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA: La suma de recursos y capacidades estratégicas de las que dispone una empresa y la forma en que se despliegan y explotan proporcionan la plataforma más sólida para explicar la creación de ventajas competitivas. **EL MANTENIMIENTO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA DEPENDE DE:** - **Barreras a la imitación:** obstáculos que impiden que otros competidores reproduzcan una ventaja competitiva (ambigüedad causal, conocimiento protegido, experiencia acumulada, posesión de activos únicos y cultura corporativa). (dificultades para entrar en el mercado) - **Capacidad del competidor** para imitar la ventaja competitiva de un rival - **Dinamismo de la industria:** a medida que una industria experimenta un mayor número de cambios, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias (la rapidez con la que cambia la industria) **VENTAJA DE LIDERAZGO EN COSTOS:** Una empresa tiene una **ventaja de costos** sobre sus competidores: sus costos son más bajos para un producto o servicio de una calidad similar o comparable. La ventaja en costos permite a una empresa bajar sus precios hasta anular el margen del competidor (sin que esto signifique la desaparición de las ganancias). - En cuanto al cliente , la empresa estará en una mejor posición porque los clientes no podrán encontrar precios por debajo de los costos de la competencia, y se seguirán generando ganancias a esos precios - Con respecto a los proveedores, la empresa puede absorber más fácilmente los aumentos en el costo de los recursos que adquiere PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE: La estrategia de liderazgo en costos también puede conducir a alguna reducción en la calidad del producto o a una caída de sus características en el valor percibido por los clientes y en su valor agregado. El éxito de esta estrategia requiere que el valor creado por la empresa sea superior al de sus competidores. - La empresa puede registrar un margen mayor si la reducción de precios es menor que la reducción de costos - El valor añadido de un cliente puede aumentar si la caída del valor percibido es menor que la reducción del precio. **FUENTES DE VENTAJA DE COSTOS:** Tradicionalmente se ha considerado que la principal fuente de ventaja competitiva en costos proviene del efecto experiencia, que tiene su origen en el efecto aprendizaje. **\* Efecto de aprendizaje:** el tiempo necesario para fabricar una unidad de producto se acorta a medida que se produce un gran número de unidades (el tiempo para fabricar una unidad de producto es menor cuando ya se han fabricado otras unidades debido a la curva de aprendizaje) menores costos unitarios de mano de obra directa menores costos unitarios del producto. Esto se debe a la introducción y puesta a punto de rutinas organizativas colectivas dentro de una empresa y a las mejoras introducidas en las habilidades individuales. **\*Efecto** de experiencia: generalización del efecto de aprendizaje que se aplica a los costos directos de mano de obra y a otros costos operativos, así como a otras actividades comerciales. Como resultado de la experiencia acumulada, el costo real del valor agregado global de la empresa disminuye en términos unitarios. !! El verdadero costo total de un producto disminuye a medida que aumenta la producción acumulada. Además del efecto experiencia, hay ciertos factores que ayudan a una empresa a obtener una ventaja competitiva en los costes: - **Las economías de escala** aparecen cuando el aumento en el número de insumos utilizados en la producción da lugar a un aumento más que proporcional en el número total de productos producidos. Pueden provenir de 3 recursos: - La relación técnica insumo-producto (los aumentos en la producción en ciertas actividades no dependen de aumentos proporcionales en los insumos) - Una alta cuota de mercado permite colocar grandes volúmenes de producción y reducir costes - La especialización del trabajo, o la división del trabajo , provoca un aumento de las habilidades y permite la mecanización y la automatización - **Desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño de proceso** que simplifique el proceso de producción, lo automatice, reduzca el número de componentes o reduzca el costo de materiales, almacenamiento o distribución. El [rediseño] de los productos puede ayudar a ahorrar en costes de fabricación a través de la reducción del número de componentes, el uso de materiales baratos o la facilitación del montaje de las diferentes piezas. - **Un menor costo de los factores de producción mediante el control del acceso a las materias primas** u otros suministros clave, fuentes de financiación, contratos de servicio y mantenimiento. \* La ubicación favorable **de una empresa** a veces puede conducir a menores costos salariales, de energía o de transporte. \* Esta reducción en el costo de los factores de producción también puede lograrse mediante la creación de **relaciones de socios con proveedores** que reduzcan los costos finales, o manteniendo un **alto poder de negociación con ellos** para ejercer presión sobre los precios y capturar parte de su margen. - **Controles estrictos** de los costes de las distintas operaciones (costes indirectos, gastos de investigación y desarrollo, costes de venta, servicio postventa, publicidad) - **Ajuste rápido de la capacidad de producción** al nivel real de la demanda en industrias sujetas a una fluctuación importante de la misma, evitando los costes que supone la sobreutilización o infrautilización de las instalaciones. - **Eficiencia organizacional**, que se relaciona con el desempeño general de la empresa y con la productividad de los recursos humanos. Algunas empresas mantienen un margen entre su rendimiento real y su rendimiento potencial ([lasitud/holgura organizativa] o [ineficiencia X]). Una empresa que logre reducir o eliminar esta lasitud mejorará su eficiencia organizacional y (en igualdad de condiciones técnicas y económicas) registrará mejores costos que empresas similares. \*Factores para mejorar la eficiencia organizacional presión competitiva, sistemas de incentivos adecuados y valores corporativos que fomenten la tolerancia cero hacia la relajación de costos **CONDICIONES DE APLICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA VENTAJA DE COSTO:** El éxito de una estrategia de liderazgo de costos requiere tener en cuenta cuándo se realiza un ajuste a ciertos factores estructurales de la industria, así como las condiciones más adecuadas para su implementación en la empresa. En términos de factores estructurales, el liderazgo en costes es recomendable en estos casos: - Los clientes son especialmente sensibles al precio y no incurren en ningún coste al cambiar de proveedor - Un factor clave de éxito en la industria es la intensa competencia de precios - El producto está estandarizado y licitado por numerosas empresas - Hay pocas formas de diferenciar entre productos que importan a los compradores debido a sus necesidades muy similares o a su forma de utilizar el producto - Los clientes de las empresas del sector tienen un alto poder de negociación, debido a su mayor tamaño o a los bajos costes que supone el cambio de proveedor , ejercen presión para bajar los precios - Los nuevos participantes en la industria buscan construir una cartera de clientes mediante la reducción de precios. En estos casos, un líder en costos puede mejorar la oferta a los compradores para disuadir al recién llegado de permanecer en la industria - Una ventaja de costos basada en el efecto de la experiencia es especialmente útil en casos de alto crecimiento empresarial, en procesos de fabricación continuos, en empresas intensivas en capital, en empresas que crean alto valor agregado, o cuando el precio es una variable significativa para los clientes **MANTENER LA VENTAJA DE COSTOS Y SUS RIESGOS:** **En las siguientes situaciones pueden surgir BARRERAS A LA IMITACIÓN** que puedan defender una posición de ventaja de costes: - La escasez de ciertos recursos de costo (el uso del efecto experiencia en sectores emergentes, o la disponibilidad de una tecnología que surge y se acumula dentro de una empresa a lo largo de su historia) - La dificultad que encuentran los competidores para acceder a ciertos factores de costos (ubicación única, redes de distribución cerradas, acuerdos preferenciales con proveedores, necesidad de cantidades mínimas o disponibilidad especial de materias primas) - La imposibilidad de imitar a lo largo del tiempo los recursos de costes derivados de los complejos procesos de toma de decisiones que involucran a la empresa (reducción de costes indirectos o ausencia de lasitud organizativa) - Aunque una fuente de costo puede ser reemplazada por otra para obtener un resultado similar, dicha sustitución es mucho más complicada cuando involucra una combinación compleja de múltiples recursos. **RIESGOS QUE PODRÍAN ELIMINAR LA VENTAJA COMPETITIVA:** - Requiere el **seguimiento constante de los costes,** la búsqueda de costes superfluos (holgura organizativa), la adopción rápida de nuevas tecnologías de procesos, la reinversión en equipos modernos - **El uso excesivo de la experiencia perjudica los** resultados estratégicos (crecimiento sostenido para acaparar una cuota de mercado, inflexibilidad debido a productos demasiado estandarizados, incapacidad para detectar cambios en la demanda que requieren nuevos productos o nuevos atributos y procesos de productos, o dificultades para buscar y aceptar innovaciones) - Cuando la ventaja se basa en el efecto de la experiencia, este último puede ser anulado pronto debido a la **aparición de productos sustitutivos**, cambios importantes en el producto o proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores - Aprendizaje rápido o de bajo costo o **imitación por parte de competidores establecidos** o por recién llegados a la industria que anulan el efecto de experiencia logrado - **La inflación de los costos relacionados con los factores de producción** puede impedir que la empresa mantenga una diferencia de precios que sea suficiente para hacer que sus productos sean atractivos con respecto a otro producto diferenciado - **Los cambios en la demanda** (menor apreciación del precio por parte del cliente, un cambio o una mayor variedad en gustos y requisitos) pueden dejar a la empresa con una oferta muy alejada de las expectativas del mercado - El enfoque obsesivo en la reducción de costos puede **perjudicar la calidad de los productos o servicios** o eliminar características que disminuyan el valor percibido por el cliente. \* A pesar del precio más bajo, el cliente puede rechazar el producto por su menor calidad o menos características - **Los competidores en ciertos segmentos** pueden lograr costos incluso más bajos que los que operan en la industria en su conjunto. \* Una reducción en los costos no conduce automáticamente a un mejor rendimiento. Si esta reducción es parte de una guerra de precios con los competidores, puede significar que la reducción en el precio es mayor que la reducción en el margen reducido de los costos para la empresa. **VENTAJA DE DIFERENCIACIÓN:** Una empresa tiene una ventaja competitiva en la diferenciación de productos cuando proporciona un **producto o servicio que, siendo comparable con uno proporcionado por otra empresa, tiene ciertos atributos que hacen que los clientes lo perciban como único:** están dispuestos a pagar más por ese producto que por los rivales. \*Una empresa que busca tener una ventaja en la diferenciación necesita crear más valor que sus competidores. El aumento de la creación de valor puede dar lugar a un aumento del margen si el precio aumenta más que los costes derivados de la diferenciación. Desde el punto de vista del cliente , no basta con que el producto tenga características diferentes, estas diferencias también deben ser percibidas y valoradas positivamente : están dispuestos a pagar un sobreprecio por ese producto (el aumento de precio se compensa con un mayor aumento del valor percibido, por lo que su valor añadido también se incrementará). **FUENTE DE DIFERENCIACIÓN:** Un producto o servicio puede crear valor de 2 maneras: - Reducir el costo que el cliente está dispuesto a pagar un poco más por el producto (su precio más alto se compensa en cierta medida con el ahorro en el costo) - Mejorar la experiencia del cliente: el cliente está dispuesto a pagar más porque el valor percibido del producto/servicio es mejor que el de sus rivales, mejorando la experiencia y/o satisfacción del cliente. a. **Características del producto:** - Las características observables de un producto/servicio (tamaño, forma, color, peso, diseño, material, tecnología). Todos ellos tienen un papel importante que desempeñar en el proceso de toma de decisiones del cliente - El rendimiento del producto/servicio en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad - Los principales aspectos complementarios del producto (servicio de preventa y posventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega, y facilidades de crédito) b. **Características del mercado:** - Variedad de necesidades y gustos entre los consumidores que pueden facilitar la diferenciación a través de un mejor ajuste de una empresa a esos gustos y necesidades específicas. - Las percepciones de naturaleza social, emocional, psicológica y estética figuran en las elecciones de los clientes como características intangibles asociadas a los productos o servicios. - El poder de las características intangibles en la elección es aún mayor cuando el rendimiento del producto/servicio es difícil de determinar c. **Características de la empresa:** - Manera en que la empresa entiende o emprende su negocio - La forma en que la empresa interactúa con sus clientes - Su identidad, estilo, valores o reputación, y prestigio respecto a sus clientes o la popularidad de las personas asociadas a la firma d. **Otras variables diferenciadoras:** tiempo y criterios de responsabilidad social (variables vinculadas simultáneamente al producto, al mercado o a la propia empresa) **\*ESTRATEGIA DE RESPUESTA RÁPIDA:** Posibilidad de suministrar un producto o prestar un servicio a los clientes de forma inmediata o de adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos o del mercado. \***CRITERIOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL:** Muchos clientes están dispuestos a pagar un precio más alto para recompensar a aquellas empresas que respetan los derechos humanos, el medio ambiente. La diferenciación puede estar ligada a: - [El producto: el] lugar de honor es para aquellos productos naturales o respetuosos con el medio ambiente o producidos a través del comercio justo con los países menos desarrollados - [El proceso de fabricación:] muchos clientes están dispuestos a pagar un poco más por productos fabricados por una empresa cuya producción saben que es ecológica. - [La propia empresa:] las empresas socialmente responsables son merecedoras de una mayor confianza y sus productos/servicios son preferidos a los de otras empresas socialmente menos conscientes. **CONDICIONES PARA APLICAR E IMPLEMENTAR UNA VENTAJA DE DIFERENCIACIÓN:** \*Las oportunidades de diferenciación pueden considerarse bajas para un producto que es técnicamente sencillo, satisface necesidades sencillas y se produce utilizando una técnica estandarizada específica. Cuanto mayor sea la complejidad y variedad de las características de los productos/servicios, los gustos y necesidades de los clientes y la naturaleza de las empresas proveedoras, mayores serán los cambios en la obtención de una ventaja competitiva en la diferenciación. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS ES MÁS APROPIADA EN: - Los clientes dan especial importancia a los aspectos de calidad o utilizan el producto para diferenciarse socialmente - Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación, ya que sería más difícil que un cliente percibiera y valorara el producto como diferente - Las características distintivas son difíciles de imitar (al menos de forma rápida y económica) - En un rápido cambio tecnológico y en la constante renovación de los productos , la diferenciación a través de la innovación es la única forma de competir con cierta garantía de éxito. Una empresa que busca tener éxito a través de una estrategia de diferenciación de productos necesita hacer esfuerzos considerables para mejorar las ofertas de sus competidores: - Mayor y mejor comprensión de las necesidades y preferencias de los consumidores - Un compromiso firme con sus clientes antes, durante y después de la venta - Conocimiento profundo de sus recursos y capacidades para su adecuada explotación - Enfoque especial en la innovación de productos y procesos Una estrategia de diferenciación normalmente [impide ganar una alta cuota de mercado] porque requiere una percepción de exclusividad que a menudo es incompatible con una alta cuota de mercado. \*Creación de una barrera de entrada que implique la lealtad a la marca (un competidor tendrá que superar la naturaleza única del producto percibido por el mercado) La diferenciación [no significa ignorar los costos], aunque estos no son una consideración principal. La diferenciación garantiza la lealtad del cliente y la sensibilidad a los precios más bajos, aumentando las ganancias (obvia la necesidad de bajo costo). \*Implica realizar transacciones con los costos (muchas de las actividades diseñadas para lograr la diferenciación conllevan altos costos). Cuando los costos se disparan, los clientes potenciales no están dispuestos a pagar el precio más alto que requiere la empresa. **MANTENER LA VENTAJA EN LA DIFERENCIACIÓN Y SUS RIESGOS:** **Las BARRERAS A LA IMITACIÓN** que protegen este tipo de ventajas pueden provenir de: - Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender sus ventajas a través de sucesivas diferenciaciones que la mantienen siempre un paso por delante de sus competidores - Los criterios que sustentan la diferenciación pueden tener diferentes grados de imitación : los basados en complejas interrelaciones entre las capacidades y recursos propios de la empresa, su imagen corporativa o el nivel de servicio al cliente (difícil de imitar) - La localización es a menudo un criterio de diferenciación difícil de reproducir (cuando es único, irreproducible) - Dado que existen otros medios alternativos de diferenciación que, desde la perspectiva del cliente, cumplen el mismo papel que el criterio original, la ventaja tiende a perderse **RIESGOS** que pueden reducir sus ventajas: - [La diferencia de precio] entre los competidores que siguen una estrategia de liderazgo en costos y la empresa diferenciada, o entre la empresa diferenciada y otras empresas con ofertas diferenciadas, puede ser demasiado alta para que los clientes mantengan su lealtad a la marca. \*Los clientes renunciarán a algunas de las características, servicios o imagen que les proporciona la firma diferenciada con el fin de lograr un ahorro de costes. Si el precio es demasiado alto, el valor añadido del cliente disminuye, al igual que su disposición a adquirir el producto - [La necesidad o apreciación del comprador] puede reducirse si el factor que determina la diferenciación se desvanece. Hay una caída constante en el valor percibido por los clientes, lo que reduce su valor agregado y el atractivo del producto. \*Esta estrategia requiere un esfuerzo continuo en innovación para suministrar productos que sean nuevos o que tengan atributos diferentes para seguir aportando un factor diferenciador - [La imitación por parte de los competidores] limita la diferencia percibida. \*Un problema importante es la **falsificación** o imitación ilegal de dichos productos. La estrategia de diferenciación requiere un esfuerzo constante en la actualización del producto para mitigar las amenazas de imitación o falsificación. - [Los competidores con una estrategia focalizada] pueden lograr una mayor diferenciación en los segmentos de mercado a los que atienden que aquellos otros que cubren la industria en su conjunto al ofrecer al cliente productos específicos que satisfacen mejor sus necesidades. ! Una estrategia de diferenciación no genera automáticamente una ventaja competitiva. Si la empresa, al centrarse en aquellas características del producto que la hacen diferente, encuentra que sus costos se están disparando puede lograr la diferenciación y encontrar que los clientes están dispuestos a pagar por ello. Pero su rentabilidad puede verse comprometida ya que los mayores costes no se ven compensados por el mayor precio, con la consiguiente reducción del margen. **EL MODELO DEL \"RELOJ DE ESTRATEGIA\":** **LIMITACIONES DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER:** EN CUANTO A LA VENTAJA DE COSTO: - Porter ha utilizado los términos \"liderazgo en costos\" y \"precio bajo\" como conceptos intercambiables, pero se refieren a variables diferentes El costo es una variable interna que se refiere al consumo de recursos El precio es una variable externa dirigida al cliente - Solo una empresa puede ser la líder en costos en una industria determinada, mientras que varias empresas pueden seguir estrategias de precios bajos - Las estrategias de bajo costo no proporcionan una ventaja competitiva inmediata si la contrapartida es inferior: la calidad del producto puede obligar a la empresa a reducir sus precios y reducir su margen con respecto a sus competidores. - Una empresa con bajos costos no necesariamente tiene que reducir sus precios, pero puede destinar parte del margen adicional a la reinversión para mejorar su capacidad competitiva - Los clientes desconocen o no están interesados en el costo del producto. Su costo de compra es el precio que pagan por el producto/servicio, por lo que es una variable significativa en su decisión EN CUANTO A LA VENTAJA DE DIFERENCIACIÓN: Se define de una manera que necesariamente debe conducir a un aumento de precios, sin considerar la posibilidad de que los precios se mantengan con el fin de aumentar la participación de mercado y reducir los costos unitarios a través de una mayor producción. El liderazgo en costos y las estrategias de diferenciación pueden no ser tan mutuamente excluyentes como sugiere Porter (hay empresas exitosas que no son líderes en costos y cuyos productos no son los más diferenciados). Los clientes toman su decisión buscando maximizar su valor agregado comparando su propio costo (precio pagado) con el valor percibido. Cuanto mayor sea este valor añadido , mayor será la relación calidad-precio. **EL \"RELOJ DE LA ESTRATEGIA\":** Basado en gran medida en los preceptos de Porter, busca matizarlos y extenderlos, dando a sus estrategias generales un enfoque más orientado hacia el exterior (centrado en el mercado). Adopta la perspectiva del cliente y la del valor agregado que espera obtener, los clientes de una industria pueden comprar a una empresa u otra de acuerdo con el precio del producto/servicio y el valor agregado percibido. A. **ESTRATEGIAS CENTRADAS EN PRECIOS BAJOS:** Estas estrategias están más cerca del liderazgo en costos y se definen por el hecho de que la empresa busca competir con precios más bajos, manteniendo un nivel de valor agregado percibido como bajo o medio. [Precios bajos \"sin florituras\"] y bajo valor agregado percibido. Las empresas no pretenden mantener la calidad media de sus productos, sino que buscan a aquellos clientes que son sensibles a las reducciones de precios sin preocuparse demasiado por los productos/servicios recibidos. \*Esta opción no permite mantener un margen sobre las ventas, pero las empresas pueden registrar grandes beneficios gracias a un gran volumen de ventas y una alta rotación de activos. [Los precios bajos] ofrecen precios bajos manteniendo un cierto nivel de calidad del producto. Es viable cuando una empresa es líder en costos, ya que los competidores no pueden imitar ese rendimiento a menos que estén dispuestos a embarcarse en una guerra de precios en la que normalmente serían ellos los que saldrían perdiendo. B. **ESTRATEGIAS ENFOCADAS A LA DIFERENCIACIÓN:** El propósito común es mantener un alto valor agregado percibido, a través de precios altos o promedio. [La diferenciación en toda la industria] crea un alto valor agregado percibido por el cliente, manteniendo precios similares o ligeramente más altos. Una mejora en los productos o en su percepción conduce a la diferenciación sin renunciar a un aumento de la cuota de mercado de la empresa y de su volumen de ventas. \*La empresa necesita tener un claro enfoque de mercado, siendo plenamente consciente en todo momento de la naturaleza de sus clientes objetivo, de sus gustos y necesidades y de lo que valoran en los productos/servicios que adquieren. \*El aspecto clave de la diferenciación es la forma en que la empresa atiende o busca satisfacer las necesidades de sus clientes. [La diferenciación enfocada] proporciona a los clientes un alto valor agregado percibido a precios significativamente más altos (segmentos con un alto poder adquisitivo). \*Incompatible con una alta cuota de mercado, esto eliminaría la percepción de exclusividad y el incentivo para pagar un precio más alto. C. **ESTRATEGIAS HÍBRIDAS O AQUELLAS QUE SE CENTRAN EN LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO:** [Híbrido] entre [diferenciación] y [precios bajos], con una buena relación calidad-precio, proporciona a los clientes un valor añadido percibido alto o medio, manteniendo precios relativamente bajos o medios, manteniendo una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio dicho. ! Es importante entender y satisfacer los gustos y necesidades de los clientes, manteniendo una estructura de costes relativamente bajos (no fácil de conseguir). Está diseñado para maximizar el valor agregado del cliente (más favorable a sus intereses). PROBLEMA: si la firma ha logrado generar la percepción de un producto diferenciado entre los clientes y baja el precio, la firma maximizaría el valor agregado al consumidor a costa de reducir su margen perdiendo rentabilidad Puede ser útil cuando permite a una empresa registrar un volumen de negocios superior al de sus competidores, manteniendo un margen atractivo como consecuencia de la reducción de costes conseguida. Podría ser una estrategia válida para superar las barreras de entrada a un mercado a través de la oferta de productos que son superiores a los rivales a precios similares o más bajos. Una vez que se ha arrinconado una cuota de mercado adecuada con el reconocimiento de una parte significativa de sus clientes potenciales, una empresa puede subir sus precios y aumentar sus márgenes y su rentabilidad (*en el tiempo* como estrategia transitoria). [OPCIÓN ESTABLE A LARGO PLAZO] el valor añadido percibido es superior al precio que el cliente está obligado a pagar. Estas empresas ofrecen una buena [relación calidad-precio] y suelen ser muy atractivas para los clientes porque su valor añadido es positivo. D. **ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO FINAL:** Los precios pagados por los clientes son superiores al valor añadido percibido negativo. [Riesgosos, altos márgenes y precios monopólicos], precios altos pero con un valor normal o bajo percibido por el cliente, los clientes buscarán competidores que mejoren la oferta. Pueden sostenerse si la empresa que los persigue tiene un monopolio: la empresa se apropia de parte del valor del cliente a través de aumentos de precios o caídas en la calidad de los productos, obteniendo ganancias extraordinarias sin que el cliente esté en condiciones de cambiar de proveedor. [Pérdida de cuota de mercado] , reduciendo el valor percibido por los clientes y manteniendo los precios. Lo persiguen empresas con una alta reputación en el mercado pero con dificultades en términos de rendimiento. Las empresas podrían utilizar esta estrategia para recuperar parte del margen perdido, a expensas de reducir o eliminar el valor añadido al consumidor, apoyándose en la imagen positiva de la empresa. Los clientes no perciben que la empresa tenga un valor añadido adecuado, lo que supone una pérdida de imagen de la empresa y de sus clientes (a medio plazo). **ESTRATEGIAS BASADAS EN EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA:** El **grado de madurez** (la etapa en la que se encuentra según su ciclo de vida) tiene un impacto significativo en las condiciones generales en las que tiende a tener lugar la competencia dentro de una determinada industria, y en las posibilidades de obtener rentas más altas o más bajas. A lo largo de la evolución de una industria, las empresas deberán adaptar sus estrategias a las características de sus competidores en cada una de las etapas. Cada industria tiene un modelo de ciclo de vida específico en función de la mayor o menor duración de cada una de las etapas, que depende de la naturaleza del negocio que se esté llevando a cabo, el patrón evolutivo varía considerablemente entre las industrias. \* Hay industrias (alimentación, confección, construcción, transporte) que [no parecen destinadas a entrar en declive:] satisfacen las necesidades básicas de los clientes. Podrían experimentar disminuciones ocasionales, pero nunca desaparecerán. \*Otras industrias pueden ver un [rejuvenecimiento de su ciclo de vida] a través de una \"desmaduración\" industrial, entrando en un nuevo ciclo y/o concatenando varios sucesivos. **ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EMERGENTES:** Un alto nivel de incertidumbre al que se enfrentan las empresas debido a la falta de consolidación de la innovación o al cambio que ha supuesto en el sector. Cuestiones a abordar: - **Dar forma** a la estructura de la industria: establecer las reglas del juego con respecto a las políticas de productos, el enfoque de marketing y las estrategias de precios para un posicionamiento más fuerte a largo plazo. La consolidación y configuración de la industria depende de: - Su tamaño potencial - Su tasa de crecimiento esperada - La tecnología predominante - Los canales de distribución que se abren - Los posibles competidores que aparecen - **Elegir el momento de inscripción para competir:** entre entrada temprana o tardía. [Entrada anticipada:] - Apropiado cuando la imagen de una empresa es importante para los compradores. - Favorece el proceso de aprendizaje generando un efecto de experiencia difícil de imitar - La lealtad de los clientes será fuerte - Se pueden obtener ventajas absolutas de costos a través de una entrada temprana en términos de materias primas, canales de distribución - **Gestión de riesgos:** esencial para garantizar la supervivencia y el éxito futuro. Aconsejable: - Cooperar con los usuarios iniciales o \"early adopters\", principal fuente de datos para estimar las posibles tendencias del mercado - Políticas financieras estrictas que evitan el endeudamiento - Flexibilidad que permite a una empresa responder de forma rápida y eficaz a los cambios en el entorno. **ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO:** Mantener o mejorar una posición competitiva relativa a medida que la industria se desarrolla, teniendo en cuenta la entrada de nuevos competidores atraídos por la alta tasa de crecimiento de la demanda. - Fidelizar a los clientes y atraer la creciente demanda de la empresa. Esto puede ir acompañado de diferenciación de productos (fidelizar a los clientes) o de menores costes (atraer clientes con precios más baratos). - Posicionar a la firma en los diferentes segmentos para ser la única o entre los pocos competidores en los diferentes segmentos. \* Los nuevos segmentos que comienzan a aparecer pueden ser inducidos por la propia empresa a través de estrategias de diferenciación de productos diseñadas para satisfacer las necesidades concretas de ciertos tipos específicos de clientes - Detectar el punto de inflexión en la demanda (antes de un shakeout) cuando el crecimiento comienza a estabilizarse y las tendencias cambian y se acercan a la madurez. Esto permite a la empresa evitar un exceso de capacidad de producción instalada con un impacto negativo en sus costos **ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS MADURAS:** En esta etapa, las empresas ven reducida su capacidad de crecimiento, así como una competencia más intensa. Opciones que se pueden aplicar: - **Obtención de una sólida ventaja competitiva:** - [En liderazgo de costos:] estandarización de productos, aplicación de la curva de experiencia, explotación de economías de escala, reducción de costos de adquisición, aumento de la eficiencia operativa. - [Diferenciación del producto:] aunque el producto está muy estandarizado, el potencial de diferenciación se centra en los niveles de calidad, servicio y/o distribución, reputación corporativa, imagen de marca - [Segmentación del mercado:] focalizando el negocio en aquellos segmentos con más potencial de desarrollo o con una estructura competitiva más atractiva - **Reorientar el alcance de la empresa:** - [Estrategias de diversificación:] entrada en nuevas industrias con mayor potencial de desarrollo futuro - [Estrategias de crecimiento externo:] fusiones, adquisiciones o alianzas con otras empresas para aumentar el poder de mercado - [Internacionalización:] involucrar a nuevos países con mejores perspectivas de crecimiento futuro **ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EN DECLIVE:** - **Liderazgo en la industria:** la empresa se esfuerza por ser la única (o una de las pocas) que queda en la industria, controlando mejor el desarrollo final de la industria. - **Segmentación (Nicho): identificando** cualquier parte de la industria que se sostiene, declina lentamente o genera altas ganancias porque se mantienen sus condiciones estructurales. - **Cosecha:** maximizar el flujo de caja, reduciendo al mínimo las inversiones necesarias y explotando cualquier fuente de generación de ingresos a corto plazo (vendiendo parte de los activos originales).\*A veces puede ser una forma de acelerar el declive. - **Retiro rápido (desinversión rápida):** vender el negocio tan pronto como comienza la recesión. El problema es encontrar un comprador para un negocio cuya industria está en declive. El éxito de esta estrategia depende de la destreza de la empresa en la detección temprana del futuro declive de la industria.