Skript - Ziele und Leistungsbereiche PDF

FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche 1. Der Betrieb aus der Sicht der Stakeholder (Anspruchsgruppen) 1.1. Stakeholder Als Stakeholder werden die Anspruchsgruppen und -personen bezeichnet, die unmittel...

FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche 1. Der Betrieb aus der Sicht der Stakeholder (Anspruchsgruppen) 1.1. Stakeholder Als Stakeholder werden die Anspruchsgruppen und -personen bezeichnet, die unmittelbar oder mittelbar mit dem Unternehmen in Beziehung stehen. Diese stellen hinsichtlich der Gestaltung der unternehmerischen Strukturen bzw. Abläufe gewissen Ansprüche („stake“), die bei den Unternehmensentscheidungen zu berücksichtigen sind und eine zentrale Grundlage für den Unternehmenserfolg bilden. Abb. 1 – interne und externe Stakeholder eines Unternehmens Als Stakeholder gelten dabei neben den Eigentümern die Mitarbeiter (bis hin zu den Managern) die Kunden (z. B. Anspruch auf Qualität und Zuverlässigkeit), die Lieferanten, die Kapitalmärkte (u. a. Kreditgeber) sowie der Staat (z. B. Anspruch auf Steuergelder, Umweltschutz) und in gewisser Hinsicht auch die Öffentlichkeit (Parteien, Verbände, Kirchen, Medien etc.). 1.2. Ansprüche der Shareholder Shareholder sind Teil der Stakeholder und prinzipiell mit den Kapitaleignern (Eigentümer, Aktionäre) gleichzusetzen. Sie haben bei der Gründung des Unternehmens dieses mit Eigenkapital ausgestattet oder es im Zuge einer Kapitalerhöhung nachträglich eingebracht. Der Begriff selbst setzt sich aus den Teilen Share und Holder (engl.: share = „Aktie“, holder = - 1 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche „Inhaber“) zusammen, ist aber grundsätzlich unabhängig von der Rechtsform. Bezeichnender ist die Erwartungshaltung eines gewissen finanziellen Rückflusses. Dieser Rückfluss soll in einem gewissen Verhältnis zum eingesetzten Kapital stehen. Das Geld, das ein Eigentümer in das Unternehmen steckt, soll mindestens dieses Verhältnis „erwirtschaften“, mit anderen Worten soll sich die Kapitalbeteiligung „rentieren“. Demzufolge wird dies auch als Rentabilität (genauer Eigenkapitalrentabilität, return on equity ROE) bezeichnet. Neben der Erwartung dieser Rendite (wobei ein gewisser unternehmerischer Risikozuschlag zu berücksichtigen ist, denn im schlechtesten Fall kann das Unternehmen auch Pleite gehen und das gesamte eingesetzte Kapital ist verloren) ist aber auch die Wertsteigerung des Anteils am Kapital erklärte Erwartung. Bezogen auf die spezifische Situation der Aktiengesellschaft ist dies die Erwartung des Aktionärs von Kurssteigerungen. Gemäß dem marktwirtschaftlichen Prinzip ist davon auszugehen, dass auch andere damit rechnen und erwarten, dass die Anteile teurer verkauft als gekauft werden können. Nachfrage steigt, Angebot bleibt vorerst gleich, Preis steigt auch. Die Frage ist ob diese Preissteigerung (Kursgewinn) dauerhaft oder nur temporär ist. Da oft genug nur die kurzfristige Maximierung der Gewinne bzw. Renditen im Mittelpunkt stand und steht, hat der Begriff heute einen negativen Beigeschmack. Umgekehrt gibt es auch Aktionäre bzw. Eigentümer, die explizit an einer soliden, nachhaltigen Wertentwicklung ihrer Anteile interessiert sind. Schließlich kann auch die Einflussnahme auf die Unternehmensleitung (Macht) erklärte Erwartungshaltung des Eigentümers sein. Hier spielen in der Realität die qualifizierten Mehrheiten (50% plus eine Aktie) eine bedeutsame Rolle. 1.3. Ansprüche der übrigen Stakeholder Grundsätzlich sollten die Ansprüche der Eigentümer von denen des Managements unterschieden werden. In Kapitalgesellschaften sind Manager in einem Angestelltenverhältnis zur Gesellschaft und nichts anderes als Mitarbeiter in Managementfunktion (z.B. Geschäftsführer, Vorstand). Fallen Eigentümerschaft und Leitungsfunktion zusammen sind diese dem Shareholder-Bereich zuzuordnen (z.B. Geschäftsführender Gesellschafter bei einer GmbH). Mitarbeiter erwarten vor allem einen sicheren Arbeitsplatz mit angemessenem Gehalt, Aufstiegschancen, sinnvollen Arbeitsinhalt und soziale Einbindung. Fremdkapitalgeber (Banken) erwarten sich natürlich angemessene Verzinsung und regelmäßige Tilgung. Lieferanten ein entsprechend stabiles Absatzvolumen, günstige Konditionen (z.B. mengenabhängige Preisgestaltung) sowie pünktliche vereinbarungsgemäße Zahlung (Bonität). Eine von den Lieferanten gestellte Erwartung kann auch in der Vertiefung der Zusammenarbeit mit dem Kunden sein (z.B. Kooperation des Automobilzulieferers Magna mit Premium-Herstellern wie etwa BMW). - 2 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche Die Kunden erwarten sich ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis (qualitativ und quantitativ befriedigende Marktleistung zu günstigen Preisen), guten Service, günstige Konditionen und (ebenso wie die Lieferanten) den Aufbau langfristiger Kooperationen. Darüber hinaus stellen auch Konkurrenz und Staat bzw. Gesellschaft Ansprüche (siehe folgende Abb. 2). Abb. 2 – Anspruchsgruppen (http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/anspruchsgruppen.html, August 2010) - 3 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche 1.4. Das Umfeld des Unternehmens Einflussreich auf Unternehmen, deren Strukturen und Prozesse sind neben diesen Anspruchsgruppen (in Abb. 3 als Teilnehmer in den entsprechenden Märkten angeführt) auch die weitläufigere Unternehmensumwelt, die sich - hier geht es ja primär um den ökonomischen Rahmen (vgl. „Volkswirtschaftliche Grundlagen) - nach folgenden Dimensionen systematisieren lässt: (AMKR 2009, S. 36f) Abb. 3 – Das Umfeld des Unternehmens (EISL et al, S. 463) Ökonomisches Umfeld Das ökonomische Umfeld versteht sich als die Summe aus globalen, nationalen oder regionalen wirtschaftlichen Verhältnissen und Entwicklungen wie etwa: - die jeweiligen wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen - die konjunkturellen Entwicklungen - das Wirtschaftswachstum (Entwicklung des realen BIP) - das Einkommen, die Kaufkraft bzw. das Konsumverhalten - die Inflationsrate - die Arbeitslosenquote - die Wechselkursentwicklung (z.B. Verhältnis Euro zu Dollar) - die Außenhandelsbilanz - die Internationalisierung in den betreffenden Märkten Diese Faktoren beeinflussen maßgeblich die Entwicklung der Nachfrage und den Konkurrenzdruck, denen sich Unternehmen ausgesetzt sehen. - 4 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche Technologisches Umfeld Das technologische Umfeld bezieht sich auf den technischen Fortschritt und die damit verbundene Dynamik auf den Märkten. Diese äußert sich insbesondere in immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen sowie der Beschleunigung und Automatisierung von Prozessen. Verursacht wird diese Erhöhung der Geschwindigkeit vor allem durch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik, die in den letzten dreißig Jahren einen umfassenden Wandel in der Wirtschaft vollzogen hat. Das physikalisch-ökologische Umfeld Mit dem physikalisch-ökologischen Umfeld sind insbesondere die natürlichen Ressourcenvorkommen und die Aspekte des Klima- und Umweltschutzes gemeint. Gerade für Unternehmen, die Rohstoffe gewinnen und verarbeiten ist die Frage des Standortes von großer Bedeutung. Dazu zählen insbesondere auch eine moderne Infrastruktur (Autobahnen und Straßen, Telekommunikationseinrichtungen, öffentliche Verkehrsmittel, Bildungs- und Forschungseinrichtungen, Energieversorgung) sowie immer mehr Umweltschutzaspekte. Denn gerade in Ballungsräumen können Beeinträchtigungen durch Umweltschäden zu einem nicht zu 1 unterschätzenden Risiko aufgrund einer Imageverschlechterung werden. Eingesparte Produktionskosten, die durch Vernachlässigung der Umweltschutzmaßnahmen „erwirtschaftet“ werden, müssen Kosten für eventuelle Gerichtsverfahren, Wiedergutmachung bzw. teure PR- Kampagnen gegenübergestellt werden. Das gesellschaftliche Umfeld Hier werden alle politischen, rechtlichen, kulturellen und sozialen Gesichtspunkte und Beziehungen zusammengefasst. Die Rolle des Staates als Ordnungspolitische Instanz (incl. EU) bildet den übergeordneten Bezugsrahmen für unternehmerisches Handeln. In einer freien Demokratie, in einem Rechtsstaat in einer (öko-)sozialen Marktwirtschaft findet das Unternehmen ganz andere Bedingungen vor als in Staatsverwaltungswirtschaften bzw. Diktaturen. Fragen des Wettbewerbsrechts, des Steuerrechts, des Patent- und Arbeitsrechts, des Sozialrechts, des Umweltrechts, der Haftpflicht- und Verbraucherschutzbestimmungen können als Beispiele für staatliche Regulierungen und Vorgaben für die Wirtschaft gesehen werden. Soziale und kulturelle Einflüsse des gesellschaftlichen Umfelds ergeben sich aus demografischen Bedingungen wie der Bevölkerungsdichte, der Alterspyramide, der Rate der Erwerbstätigen, der Arbeitslosenquote und dem Bildungsstand, Wertesystem, Konsum- und Freizeitverhalten der Bevölkerung. 1 Vgl. die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko im Jahre 2010 - 5 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche 2. Betriebliche Ziele Jedes Unternehmen muss sich – vor dem Hintergrund der eben dargestellten Situation im Spannungsfeld von Anspruchsgruppen und dem Umfeld – nach gewissen Prinzipien und ausgerichtet werden, damit es dauerhaft Bestand hat. 2.1. Betriebswirtschaftliche Prinzipien Auf den Punkt gebracht heißt das, dass Unternehmen - ökonomisch - produktiv - rentabel wirtschaften müssen. Unter ökonomisch ist (dem Wirtschaftlichkeitsprinzip folgend) zu verstehen, dass entweder mit einem gegebenen Einsatz (Aufwand) an Produktionsmitteln ein größtmöglicher Ertrag erwirtschaftet wird (Maximalprinzip) oder ein bestimmter Ertrag mit einem möglichst geringen Einsatz (Aufwand) erreicht wird (Minimalprinzip). Unternehmen müssen aber auch produktiv d.h. mengenmäßig ergiebig arbeiten. Das heißt, dass die Menge an eingesetzten Produktionsfaktoren (vgl. Kapitel 3.3.3. in „Volkswirtschaftliche Grundlagen“) zur Menge an produzierten Einheiten in einem möglichst günstigen Verhältnis stehen soll. Schließlich gilt als drittes betriebswirtschaftliches Prinzip das der Rentabilität. Dieses ist erfüllt, wenn sich eine angemessene Verzinsung für das unternehmerisch eingesetzte Kapital bzw. den Umsatz ergeben hat. Wie in Kapitel 1.2. bereits angeführt drückt es innerhalb einer bestimmten Frist (üblicherweise ein Geschäftsjahr) das Verhältnis zwischen Gewinn zum Mitteleinsatz (Kapital) aus. Unter Gewinn wird die Differenz zwischen den Erlösen und den Aufwendungen (das ist der Begriff der Buchhaltung) bzw. den Kosten (das ist der Begriff der Kostenrechnung) bezeichnet. 2.2. Sach- und Formalziele Vor dem Hintergrund dieser betriebswirtschaftlichen Prinzipien braucht ein Unternehmen eine klare Zielorientierung. Ohne Ziel ist kein Wirtschaften möglich. Ziele spornen Menschen an und konzentrieren und koordinieren die Kräfte im Unternehmen. Sie schränken die Freiheitsgrade im Unternehmen (im positiven Sinne) ein und lassen zugleich Handlungsspielraum für die Umsetzung. Allerdings sind an Ziele Ansprüche zu stellen: "Zukünftig mehr Gewinn zu erzielen" ist kein Ziel, sondern eine Globalfloskel; das gleiche gilt für "Streben nach Rentabilität" oder "Produktivitätsverbesserung". Ziele sind bewusst angestrebte zukünftige Zustände. - 6 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche Und genau hier liegt aber auch der entscheidende Unterschied. Steht nicht fest, wie dieser angestrebte zukünftige Zustand aussehen soll, so ist auch dessen Erreichung fraglich. - Zielinhalt: Was soll erreicht werden ? - Zieldimension: In welchem Ausmaß soll das Ziel erreicht werden ? (Messbarkeit) - Zielgebiet: In welchem Bereich soll das Ziel erreicht werden ? - Zielfristigkeit: In welchem Zeitraum soll Ziel erreicht werden ? Hinsichtlich des Zielinhalts wird allgemein zwischen Sach- und Formalzielen unterschieden. Sachziele ergeben sich aus dem inhaltlichen Sachauftrag des Unternehmens und sagen etwas über die anzustrebenden Leistungsergebnisse aus (wie wird das Produktangebot definiert). Formalziele beziehen sich auf das Ausmaß des zu erreichenden Erfolges. Dabei kann auch mit Hilfe von Kennzahlen quantifiziert werden. Vor dem Hintergrund dieses Anspruchs werden die in Kapitel 2.1. angeführten Prinzipien nun schon aussagekräftiger. Es ist möglich diese nun in Kennzahlen überzuführen. Zum ökonomischen Prinzip lautet das Formalziel wie folgt: Das Produktivitätsprinzip in der Gegenüberstellung der Input- bzw. Outputmengen manifestiert sich analog als Kennzahl Dem Rentabilitätsprinzip folgend wird das Verhältnis der Kenngröße Gewinn zu Kapital bzw. Umsatzgrößen dargestellt und wie folgt quantifiziert: - 7 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche Anstatt der Formulierung: „Wir wollen unseren Gewinn erhöhen“, sollte das Ziel so formuliert werden: „Wir wollen unseren Gewinn (Formalziel, Zielinhalt) innerhalb eines Jahres (Zielfristigkeit) um 5 % steigern (Zieldimension, Zielausmaß)“. Inhaltlich überwiegen in der Betriebswirtschaft natürlich Leistungsziele (Steigerung der Qualifikationen der Mitarbeiter, Erhöhung der Kundenorientierung, Steigerung der Materialverfügbarkeit, Hohe Liefertreue) resultieren dann auch in entsprechenden Formalzielen (Steigerung des Gewinnes auf x, Verbesserung des Cashflows auf y usw. ). Darüber hinaus verfolgt ein Unternehmen aber auch soziale (Motivation der Mitarbeiter) und ökologische Ziele (Rohstoffauswahl nach dem CO2-Ausstoß, Energieeffizienz, Risiko). 2.4. Grundlegende Zielgrößen für jedes Unternehmen Unabhängig davon welche Ziele im Unternehmen im Detail verfolgt werden und ebenso unabhängig von der Branche, Unternehmensgröße, Rechtsform, usw. muss sich die Unternehmensleitung zur nachhaltigen Absicherung der Existenz jedenfalls an den Zielgrößen - Liquidität, - Erfolg (Rentabilität) und - strategische Erfolgspotenziale orientieren. Abb. 4 - Das Zieldreieck nachhaltiger Unternehmensführung (EISL et al, S. 30) Unter Liquidität versteht man die Fähigkeit des Unternehmens, seinen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachzukommen. Ein Unternehmen ist liquide, solange es über ausreichende finanzielle Mittel (liquide Mittel sind Bargeld, Guthaben auf Bankkonten) verfügt um seine Schulden zu bezahlen. Die Aufrechterhaltung der Liquidität ist Voraussetzung für den Fortbestand eines jeden Unternehmens. Zahlungsunfähigkeit (Illiquidität) führt zur Einleitung eines Insolvenzverfahrens, dem Unternehmen droht Konkurs. - 8 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche Der obigen Definition von Formalzielen kann auch für die Liquidität beispielhaft eine Kennzahl definiert werden. Demgemäß ergibt sich diese Cash Ratio aus dem Verhältnis liquide Mittel (Kassa, Bankguthaben) zu kurzfristigen Verbindlichkeiten (Schulden). Unternehmen sollen eine ausgewogene (stabile) Finanzierungsstruktur (Verhältnis Eigen- zu Fremdkapital) aufweisen und ausreichen finanzielle Mittel zur Verfügung haben, um erforderliche Investitionen für die Zukunft tätigen zu können. Die liquiden Mittel stammen aus der Realisierung des Erfolgs. So werden Verkäufe getätigt, die nach Ablauf der Zahlungsfrist zu Einzahlungen werden und so etwa den Bestand an Bankguthaben erhöhen. Die Steuerungsgröße für den Erfolg ist die oben bereits beschriebene Rentabilität als Verhältnis des Gewinnes zu Bezugsgrößen wie Eigenkapital, Gesamtkapital oder Umsatz. Unternehmen, die Gewinne erzielen werden auch besser in der Lage sein, ihr Liquiditätsziel (Erfolg zu Liquidität, vgl. Abb. 4) aufrechtzuerhalten. Allerdings muss betont werden, dass Gewinne keine Garantie für eine positive Entwicklung der Liquidität darstellen. Vorläufer des Erfolgs sind Erfolgspotenziale (kritische Erfolgsfaktoren). Darunter versteht man grundsätzlich jene Fähigkeiten des Unternehmens aus denen in Zukunft Erfolg generiert werden kann. (Gälweiler 1990). Kritische Erfolgsfaktoren können Know-How, Erfahrung, Kreativität, Innovationskraft, Kundentreue sein. Allesamt also dem strategischen Bereich zuzuordnen. Was man hier versäumt, ist nur schwer auf operativer Ebene auszumerzen. Die Schaffung von Erfolgspotenzialen erfordert seinerseits den Einsatz von finanziellen Mitteln. Wenn die Herstellung hochwertiger LED-Bildschirmen beispielsweise ein Erfolgspotenzial darstellt sind umfangreiche Investitionen in Forschung und Entwicklung, die Errichtung von Produktionsanlagen usw. zu tätigen. Der Kreislauf (Liquidität zu Erfolgspotenzialen, vgl. Abb. 4) ist somit geschlossen. 2.5. Arten von Zielen Wie aus den obigen Ausführungen schon erkennbar ist, können Ziele in unterschiedlichen Dimensionen strukturiert werden. Eine häufige Unterscheidung ergibt sich nach der Fristigkeit bzw. Tragweite von Zielen. Demnach werden Ziele unterschieden in - Strategische Ziele - Taktische Ziele - 9 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche - Operative Ziele Strategische Ziele haben einen langfristig zeitlichen Horizont und sind aus dem Unternehmensleitbild bzw. den allgemeinen Wertvorstellungen des Unternehmens heraus zu entwickeln. Strategische Ziele beeinflussen die Positionierung des Unternehmens sowie die Stärke und Dauer des Unternehmenserfolges nachhaltig. Taktische Ziele sind mittelfristig ausgerichtet und konkretisieren die strategischen Ziele für einen kürzeren Zeitraum (z.B. 3 Jahre). Vielfach werden sie auf nächsttiefere Ebenen wie etwa auf Produkt- oder Kundengruppen heruntergebrochen. Operative Ziele schließlich sind kurzfristig angelegt. Sie konkretisieren die taktischen Ziele noch weiter und haben meist unmittelbaren ausführenden Charakter, so betreffen Sie etwa einzelne Produkte). 2.4. Zielsystem Ziele kann es also viele geben Das oberste Ziel, nämlich ein Unternehmen zu gründen, ist generell die damit angestrebte Gewinnerzielung (existenzielles Merkmal eines Unternehmens) Daraus leiten sich alle weiteren, diesem obersten Ziel untergeordnete betrieblichen Ziele ab. Zur Veranschaulichung werden meist Darstellungen in Pyramidenform gewählt. Abb. 4 - einfaches unternehmerisches Zielsystem Ein in der Praxis weitverbreitetes, auf Kennzahlen basierendes Zielsystem ist das sogenannte DuPont-Schema. Das an rein monetären Größen orientierte System von Unternehmens- kennzahlen zur Bilanzanalyse und der Unternehmenssteuerung wurde bereits 1919 von dem amerikanischen Chemie-Konzern Du Pont de Nemours and Co. (www.wikipedia.de, 210) entwickelt. Im Mittelpunkt des Kennzahlensystems steht die Gesamtkapitalrendite (auch Return on Investment oder kurz: ROI), also die Rentabilität des eingesetzten Gesamtkapitals. Oberstes Ziel - 10 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche der Unternehmensführung ist somit nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzte Kapitaleinheit. Die Orientierung an der Schlüsselgröße ROI soll im Sinne eines Performance Managements eine wertorientierte Unternehmensführung ermöglichen. Alle heutigen Kennzahlsysteme (z. B. ZVEI-Kennzahlensystem) basieren auf dem Grundgedanken des Du-Pont-Schemas. Abb. 5 – DuPont – Kennzahlenschema (Beispiel für ein Zielsystem; entnommen aus www.wikipedia.de, 2010) Einerseits kann man in einem Zielsystem Ziele nach ihrer Wichtigkeit sortieren (Ziel A ist wichtiger als Ziel B). Andererseits lassen sich auch Ziel-Mittel-Hierarchien aufstellen. Zum Beispiel: Gewinn (Oberziel), Kostenminimierung (Zwischenziel), Umsatzmaximierung (Zwischenziel), Produktivität steigern (Unterziel), Wirtschaftlichkeit steigern (Unterziel). In dieser Hierarchieart wird nicht nur die Priorität der einzelnen Ziele abgebildet, sondern Oberziele werden durch Zwischenziele und Unterziele weiter konkretisiert und somit werden erste Handlungsanleitungen gegeben. Beziehungen zwischen Zielen können jedoch auch anhand des Zieldreiecks nachhaltiger Unternehmensführung (Abb. 4) gezeigt werden. Die Schaffung und das Halten von Erfolgspotenzialen erfordern den Einsatz finanzieller Mittel (Geld wird in die Hand genommen) die aus früheren Erfolgen bzw. Erfolgspotenzialen stammen. Es muss – wie Malik es darstellt – ein Stück der Gegenwart geopfert werden, um die Zukunft zu sichern. Die Zukunftsorientierung ist somit notwendig, um die Existenz des Unternehmens im Sinne der Stakeholder (nicht bloß der Shareholder) nachhaltig zu sichern. - 11 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche 2.5. Zielbeziehungen Nicht immer bestehen zwischen Zielgrößen gleichförmige Beziehungen. Hinsichtlich der Relationen kann unterschieden werden in - komplementäre - konkurrierende - neutrale Ziele. Abb. 6 - Zielbeziehungen Komplementär bedeutet ergänzend; dies ist die Idealbeziehung in der Ziele zueinander stehen können, denn durch Erreichen bzw. Verfolgen des einen Ziels wird das andere automatisch auch erreicht bzw. begünstigt - man schlägt sozusagen zwei Fliegen mit einer Klappe (könnte man auch als Synergieeffekt bezeichnen). Beispiel: Ausschuss senken, Kosten reduzieren Ziele, die zueinander in Konkurrenz stehen, lassen sich nicht gleichzeitig verfolgen. Kommt man dem einen Ziel näher, entfernt man sich automatisch von dem anderen. Ziele die sich oft konfliktär gegenüberstehen sind die Gewinnmaximierung und der Umweltschutz. In der heutigen hoch-vernetzten, globalisierten Welt gibt es kaum Unternehmensziele, die völlig neutral bzw. unabhängig voneinander verfolgt werden können. Somit sind neutrale Zielbeziehungen in der Realität praktisch nicht anzutreffen ist. Ein mögliches Beispiel wären die Qualität der Arbeitsbedingungen und die Höhe des Kapitalumschlags. 2.6. Zielbildung Die Aufgabe aus den verschiedenen Zielen und Zielbeziehungen für das Unternehmen ein schlüssiges Zielsystem zu erstellen, ist eine anspruchsvolle jedoch unverzichtbare Tätigkeit. In der Praxis ist darauf zu achten, dass die Anforderungen an die Ziele bzw. das Zielsystem „SMART“ sind. - 12 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche SMART ist ein Akronym für „Specific Measurable Accepted Realistic Timely“ und dient im als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen im Rahmen einer Zielbildung.1 Im Deutschen kann man es z. B. so übersetzen: S Spezifisch - Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich). M Messbar - Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien). A Akzeptiert - Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden/sein (auch: angemessen, attraktiv oder anspruchsvoll R Realisierbar - Ziele müssen erreichbar sein. T Terminierbar - zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss. Ein Ziel ist nur dann S.M.A.R.T., wenn es diese fünf Bedingungen erfüllt. Wie aufwendig, unvollständig bzw. sogar widersprüchlich die Zielbildung und das daraus resultierende Zielsystem sein mag. So steht doch eines fest: Ohne Zielvorgabe ist rationales Handeln nicht möglich. Weder Effizienz noch Effektivität in Bezug zu unternehmerischem Handeln sind ohne Zielvorstellungen sinnvoll darstellbar. Ohne klar definierte und kommunizierte Ziele können Chancen und Risiken, Stärken und Schwächen (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) weder erkannt noch evaluiert und eingeordnet werden. 1 Es gibt auch abweichende Auflösungen des Akronyms, so wird im Zeitmanagement z. B. das Akronym: „Specific Measurable Achievable Realistic Timely“ verwendet, wobei Achievable in der deutschen Übersetzung zumeist mit Anspruchsvoll übersetzt wird. - 13 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche 3. Betriebliche Leistungsbereiche 3.1. Überblick Hält man sich einerseits die definierten Unternehmensziele und andererseits die Anspräche der unterschiedlichen Stakeholder (Märkte) bzw. das Umfeld vor Augen wird deutlich, dass in der internen Sicht des Unternehmens auf unterschiedlichen Ebenen und in differenzierter Weise Maßnahmen zu ergreifen sind, die die Unternehmensziele bzw. die Ansprüche umsetzen sollen. Werden Produktionsfaktoren wie etwa Rohstoffe benötigt, so ist es sinnvoll innerhalb des Unternehmens Strukturen und Prozesse einzurichten, die diese Aufgabe (hier die Beschaffung von Rohstoffen) gebündelt durchführen. Ebenso werden auf Produkte erstellt, die auf Märkten abgesetzt werden müssen. Die Aufgaben, die mit dieser Funktion in Beziehung stehen unterscheiden sich grundlegend von denen der Beschaffungstätigkeit. Auch die Kombination der Produktionsfaktoren stellt ein eigenes Aufgabensystem dar. Schon bei relativ kleinen Unternehmen wird deutlich, dass die arbeitsteilige Durchführung von Aufgaben hier Produktivitätseffekte erschließt. Unter Arbeitsteilung wird in diesem Zusammenhang die Aufteilung der Arbeit in kleinere Einheiten und deren (eventuell wieder gebündelte) Zuordnung , an einzelne Aufgabenträger (Stellen) verstanden. Somit werden Spezialisierungseffekte etwa entlang einer Lernkurve 1 mobilisiert, die die Arbeitsdurchführung effizienter und produktiver gestalten. Aufgabenträger, die vor diesem Hintergrund gleiche Tätigkeiten durchführen, werden zusammengefasst. Es entstehen Betriebseinheiten oder Abteilungen. Abb. 7 – Aufgabenanalyse und -synthese Versteht man das Unternehmen als System, so bestehen zwischen den Komponenten dieses Systems (Stellen, Abteilungen) enge Wechselwirkungen innerhalb und außerhalb des Systems. 1 Adam Smith führt hier sein berühmtes „Stecknadelbeispiel“ an: „Ein einzelner ungelernter Arbeiter kann an einem Tag nur wenige Stecknadeln herstellen, wenn er sämtliche Arbeitsschritte selbst durchführt. Wird die Arbeit aufgeteilt in mehrere Handgriffe (Draht ziehen, abzwicken, zuspitzen, Kopf oben drauf, Verpacken,...), so können beispielsweise fünf Arbeiter tausende von Stecknadeln an einem Tag herstellen. - 14 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche So interagieren beispielsweise bestimmte Komponenten mit dem Absatzmarkt, andere Komponenten stehen mit dem Beschaffungsmarkt in Beziehung. Selbstverständlich muss es Systembestandteile geben, die Finanzbewegungen zum Geld- und Kapitalmarkt (z.B. den Banken) zielorientiert steuern. Es wird also deutlich, dass sich die innere Struktur eines Unternehmens maßgeblich nach dem Umfeld auszurichten hat. Abb. 8 – Unternehmen interne und externe Güter- und Finanzbewegungen Dieses Umfeld wird in Abb. 8 durch die umgebenden Märkte einerseits bzw. den Staat (EU, usw.) andererseits repräsentiert. In der Innensicht sind die Produktionsfaktoren angeführt, die in der Leistungserstellung kombiniert werden. Beispielsweise wird in einem metallverarbeitenden Betrieb der Rohstoff Stahlblech mit Hilfe von Maschinen (Anlagen) und menschlicher Arbeit in die das Produkt „Gehäuse für Schaltschrank“ transformiert. Dies hat nur dann Sinn, wenn es Absatzmärkte gibt, die Bedarf an genau diesen Gehäusen haben. Diese zu finden und die Produkte dort erfolgreich abzusetzen ist Aufgabe der Leistungsverwertung. Im Folgenden werden eben diese Leistungsbereiche (oft auch als Funktionsbereiche bezeichnet) etwas näher betrachtet um ein grundlegendes Bild vom gesamten Aufgaben- spektrum eines Unternehmens zu vermitteln. - 15 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche 3.2. Die Leistungsbereiche (Funktionsbereiche) im einzelnen Die obige Abbildung stellt in der Innensicht Produktionsfaktoren, deren Kombination zur Leistungserstellung bzw. Leistungsverwertung dar. Diese – eher volkswirtschaftlich geprägten Begriffe – sollen nun etwas näher ausgeführt werden. Abb. 9 – Leistungs- bzw. Funktionsbereiche im Unternehmen Beschaffung: Zur Bereitstellung der vom Absatzmarkt gewünschten Leistungen benötigt das Unternehmen Materialien (Rohstoffe), Dienstleistungen und Betriebsmittel (Maschinen). Diese werden auf Faktormärkten von Zulieferern beschafft. Qualifiziertes Personal findet sich auf dem Arbeitsmarkt. Leistungserstellung (Produktion, Fertigung): Hier findet der zentrale Leistungsprozess statt, in dem durch den kombinierten Einsatz der Produktionsfaktoren die Produkte erzeugt (Gehäuse für Schaltschränke) bzw. die gewünschte Dienstleistung bereit gestellt wird (Reparatur eines Laserdruckers oder SAP-Beratung). Leistungsverwertung (Absatz): Die Produkte und Dienstleistungen müssen aber auch verkauft (abgesetzt) werden. Die Empfänger dieser Produkte und Dienstleistungen stellen den Absatzmarkt dar. Dieser besteht aus Kunden. Für sie wird letztendlich beschafft und produziert und durch sie werden auch die finanziellen Mittel bereitgestellt (Einnahmen, Einzahlungen), die das Unternehmen für die Bereitstellung der Produktionsfaktoren benötigt. - 16 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche Finanzierung und Investition: Diese Transfers der Einnahmen (Einzahlungen), generell die Planung, Organisation und Beschaffung von finanziellen Mitteln ist Domäne der Finanzierung. Im Funktionsbereich Investition wird festgelegt, ob und wie welche Vermögensteile (Maschinen, Finanzanlagen, Gebäude oder ganze Unternehmen) sinnvollerweise beschafft werden. Zu den Aufgaben dieses Leistungsbereichs gehört also auch die rentable Veranlagung aktuell nicht benötigter finanzieller (liquider) Mittel. Logistik (Lagerung, Transport): In diesem Funktionsbereich werden alle zeit- und ortsüber- brückenden Tätigkeiten zusammengefasst. Die Lagerung übernimmt die Bevorratung der Bestände, deren Ein- und Auslagerung bzw. Bewegung zum Bedarfsträger ins Gegenstand des Transportes. Beide Funktionen werden zu Logistik zusammengefasst. Personal: In den meisten Funktionsbereichen sind Menschen zur Durchführung von Aufgaben erforderlich. Die Findung, Administration, Weiterentwicklung von Personal als besonderen Produktionsfaktor rechtfertigt daher auch einen eigenständigen Funktionsbereich. Unternehmensführung (Management): Die Unternehmensführung trägt die Verantwortung für das Unternehmensganze. Hier werden Strategie, Ziele und Zielsysteme festgelegt, hier wird entschieden. Zur Unternehmensführung gehört auch die organisatorische Ausrichtung und Gestaltung, die Planung, die Steuerung und Kontrolle der Unternehmensprozesse und insbesondere auch die Delegation von Aufgaben und die personelle Führung des Unternehmens. 3.3. Outsourcing Dies bedeutet allerdings nicht, dass diese Funktionen ausschließlich von unternehmensinternen Stellen realisiert werden. Denkbar und seit einiger Zeit immer häufiger anzutreffen sind Auslagerungen von ganzer Funktions- bzw. Leistungsbereiche (Outsourcing) auf externe Service-Unternehmen, die dem Unternehmen gegen Entgelt diese Leistungen anbieten. Die Idee dahinter ist die, dass sich Unternehmen auf das spezialisieren was sie am besten können Traditionelle Beispiele dafür sind etwa Werbung, Logistik, Steuer- und Rechtsberatung in letzter Zeit aber auch IT-Leistungen oder gar ganze Produktionen, Geschäftsprozesse bzw. Engineering-Bereiche. So etwa bestehen Unternehmen wie Red Bull, Nike nur mehr aus dispositiven Kerneinheiten, während traditionelle in-house-Funktionen wie Produktion, Beschaffung, Rechnungswesen, usw. vertraglich längst auf externe Unternehmen „outgesourct“ worden sind. Die logische Folge ist, dass die Beschaffungsfunktion dadurch eine zunehmend strategische Bedeutung erlangte. - 17 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche 3.4. Prozessdenken statt Funktionsdenken Die klassische Darstellung des Unternehmens als Zusammenfassung spezifischer Funktionsbereiche mit gleichartiger Aufgabendurchführung ist heute einem „Denken und Handeln in Prozessen“ gewichen. So sind etwa für die Bearbeitung von Kundenaufträgen in einer funktions- und hierarchiebezogenen Zerlegung in eine Vielzahl von Arbeitsschritten nötig, die einen erheblichen Koordinations- und Regelungsbedarf nach sich ziehen. Bei Abstimmungsschwierigkeiten, beispielsweise durch die mangelhafte Weitergabe von Informationen oder durch die gegenseitige Abschottung der involvierten Bereiche (Abteilungsegoismus), entstehen Leerläufe die nicht wertschöpfend sind. Das Ressortdenken und die Intransparenz der betrieblichen Abläufe führen zu „operativen Inseln“. Sie verursachen unnötige Schnittstellen, Doppelarbeiten und Redundanzen und verringern so die Ressourceneffizienz sowie die Leistungs- und Führungsprozesseffizienz der Organisation. Gaitanides u.a. sprechen in diesem Zusammenhang sogar von einer „Strukturkrise“, die dazu führt, dass Zeit- und Kostenvorteile nicht zu realisieren sind und die Kundenorientierung darunter leidet. Das Denken in Prozessen ist ein Gestaltungskonzept, in dem Geschäftsprozesse als funktions- und organisationsüberschreitende Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten verstanden werden, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Prozessziele umsetzen. Abb. 10 - Geschäftsprozessmangement (Schmelzer/Sesselmann 2010) Wesentliche Merkmale eines Geschäfsprozesses sind - 18 - FH-Studiengänge Hagenberg Betriebswirtschaftslehre Der Betrieb - Ziele und Leistungsbereiche Kundenorientierung: Der Kunde hat konkrete Anforderungen und diese bestimmen den Geschäftsprozess Wertschöpfungseffekt: Der Wert des Outputs ist höher als jener aller Inputfaktoren. Für den Kunden stellt das Ergebnis des Prozesses einen Nutzen dar. Bereichsübergreifender Verlauf: Hinsichtlich des Wirkungsraums ist der Geschäftsprozess nicht auf eine Organisationseinheit beschränkt. Abb. 11 – Geschäftsprozess in einer funktionalen Organisation Der in der obigen Abbildung skizzierte Geschäftsprozess stellt einen Produktionsprozess dar, der in der Materialwirtschaft (Materialentnahme) beginnt, in der Produktion (Leistungserstellung) weitergeführt wird und schließlich durch den Vertrieb den externen Kunden erreicht. Die hohe Zahl offensichtlicher Verantwortungsübergänge an diesem Beispiel deutet allerdings auf erhebliche Verbesserungspotenziale dieses Geschäftsprozesses hin. Die vielen Schnittstellen und der häufige Wechsel der Aufgabenträger sind zeitraubende Fehlerquellen die den Nutzen für den externen Kunden dramatisch senken können. Diese „rote Linie“ kürzer, schneller, weniger fehleranfällig zu gestalten, ist die zentrale Herausforderung des Geschäftsprozessmanagements. Trotz dieser Verschiebung des Hauptaugenmerks auf eine funktionsübergreifende, prozessorientierte Sichtweise ist es didaktisch sinnvoll, das Modell der betrieblichen Leistungs- bzw. Funktionsbereiche beizubehalten und die jeweiligen Aufgabenbereiche im Einzelnen jetzt näher zu betrachten: - 19 -