Six Sigma Yellow Belt Certification Training Manual en Español PDF

🇪🇸 🇲🇽 🇬🇹 🇨🇷 🇵🇪 🇨🇴 🇦🇷 🇨🇱 Manual de Entrenamiento Edición: Junio 2018 © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 1 of 180 MANUAL DE ENTRENAMIENTO - LEAN SIX SIGMA YELLOW BELT © 2018 El Consejo de Certificación Six Sigma. Todos los derechos reservados. Harmony Living, LLC, 412 N. Main St, Suite 100, Buﬀalo, WY 82834 Edición de junio de 2018 Descargo de responsabilidad: La información proporcionada en este libro electrónico es solo para fines informativos generales. Si bien tratamos de mantener la información actualizada y correcta, no existen representaciones o garantías, expresas o implícitas, sobre la integridad, precisión, confiabilidad, idoneidad o disponibilidad con respecto a la información, productos, servicios o gráficos relacionados. contenido en este eBook para cualquier propósito. Cualquier uso de esta información es bajo su propio riesgo. El autor no asume y por la presente renuncia a cualquier responsabilidad ante cualquier parte por cualquier pérdida, daño o interrupción causada por errores u omisiones, ya sea que dichos errores u omisiones sean el resultado de un accidente, negligencia o cualquier otra causa. Este es un libro electrónico gratuito. Eres libre de regalarlo (en forma no modificada) a quien quieras. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 2 of 180 ¿Utiliza la edición más reciente en su lugar de trabajo? Debido a que continuamente intentamos mantener nuestro Manual actualizado con los últimos desarrollos de la industria, asegúrese de visitar nuestro sitio web con frecuencia para obtener la edición más reciente en www.sixsigmacouncil.org. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 3 of 180 MANUAL DE ENTRENAMIENTO - LEAN SIX SIGMA YELLOW BELT 2 Unidad 1: Introducción a Six Sigma 10 Capítulo 1: ¿Qué es Six Sigma? 10 Procesos y decisiones basados en datos 10 Toma de decisiones con Six Sigma 12 Definición de 6σ 12 Ejemplos del mundo real 12 Cálculo del nivel sigma 14 El nivel sigma no es un indicador final 15 Principios comunes de Six Sigma 17 Mejora centrada en el cliente 17 Mejora continua de procesos 18 Variación 18 Eliminación de residuos 19 Equipando personas 19 Desafíos de Six Sigma 20 Falta de apoyo 20 Falta de recursos o conocimiento 20 Ejecución deficiente del proyecto 21 Problemas de acceso a datos 21 Capítulo 2: Historia y aplicación de Six Sigma 21 El desarrollo del control estadístico de procesos 22 Mejora continua de procesos: Toyota y Lean 24 ¿Qué es Jidoka? 24 © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 4 of 180 El enfoque de Motorola en los defectos 25 ABB, Allied Signal y General Electric 26 Crecimiento continuo de Six Sigma 27 Aplicar el conocimiento de Six Sigma 28 Los niveles de la certificación Six Sigma 28 Cinturón blanco 28 Cinturón amarillo 29 Cinturón verde 29 Cinta negra 30 Maestro cinturón negro 30 Exámenes de certificación 31 Capítulo 3: Otros métodos de mejora de procesos y calidad 31 Otros programas formales de mejora de procesos o calidad 31 Gestión de procesos ajustados 31 Gestión de calidad total 32 Reingeniería de procesos de negocio 34 Rummler-Brache 35 Buen inicio 38 Cuándo usar Six Sigma 39 Al enfrentarse a lo desconocido 39 Cuando los problemas son generalizados y no están definidos 39 Al resolver problemas complejos 39 Cuando los costos están estrechamente ligados a los procesos 40 Capítulo 4: Conceptos Lean Los siete mudas © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. 41 41 Página 5 of 180 Superproducción 42 Corrección 44 Inventario 45 Movimiento 46 Transporte 47 Exceso de procesamiento 49 Esperando 50 Otras formas de residuos 51 Talento 51 Ideas 52 Capital / Efectivo 52 Dos tipos de muda 53 Tipo I Muda 53 Tipo II Muda 53 5S 53 Fase I: Ordenar 54 Fase 2: Enderezar 54 Fase 3: Brillo 55 Fase 4: estandarizar 55 Fase 5: Sostener 55 Fabricación justo a tiempo 55 Capítulo 5: Conceptos básicos de Six Sigma 57 Desviación Estándar 57 Cálculo de la desviación estándar para datos de población 58 Calcular la desviación estándar con datos de muestra 61 El principio de Pareto 65 Uso de gráficos de Pareto 74 © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 6 of 180 Voz del cliente 75 Construyendo una campaña de VOC 75 Retroalimentación general 75 Comentarios específicos 77 Selección de las herramientas de VOC adecuadas 77 La escala Likert 81 Métricas básicas 81 Defectos por millón de oportunidades 81 Defectos por unidad 82 Rendimiento por primera vez (FTY) 82 Rendimiento de rendimiento acumulado (RTY) 83 Capítulo 6: Abordando el problema 86 Funciones de problemas: y = f (x) 86 Los 5 porqués 88 Cuándo usar 5 porqués 89 Realización de una sesión de los 5 porqués 89 Crear una declaración de problema 90 Ejemplo de una declaración de problema débil 91 Alcance y fluencia del alcance 94 Unidad 2: Proyectos y procesos 96 Capítulo 7: ¿Qué es un proceso? 96 ¿Qué es un proceso? 96 Cuatro capas de la definición del proceso 97 Componentes principales del proceso 99 Propietarios de procesos 104 Datos 105 © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 7 of 180 Definición de los componentes del proceso: el SIPOC 105 Consejos para una sesión de lluvia de ideas de SIPOC 109 SIPOC de un proceso automatizado 112 Capítulo 8: Calidad 117 Crítico para las características de calidad La CoQ y la CoPQ 117 124 El costo de la calidad 125 La calidad es fundamental para el éxito 130 Capítulo 9: Selección de los proyectos adecuados 132 Hacer malabares con la cantidad adecuada de proyectos 132 Proceso de selección a nivel empresarial 133 Ver por ti mismo 151 Capítulo 10: Gestión básica del equipo Six Sigma 153 Construyendo un equipo Six Sigma 153 Cronogramas, programación e hitos 159 Presupuestos 164 Capítulo 11: Introducción a DMAIC y DMADV 167 DMAIC versus DMADV 168 ¿Qué es la gestión del cambio? 169 ¿Qué metodología utilizaría? 170 Definir 171 Medida 172 Analizar 173 © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 8 of 180 Mejorar 174 Controlar 175 Diseño 176 Verificar 177 un proyecto DMADV 178 Rompiendo el elefante 178 © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 9 of 180 Unidad 1: Introducción a Six Sigma Capítulo 1: ¿Qué es Six Sigma? Six Sigma, o 6σ, es tanto una metodología para la mejora de procesos como un concepto estadístico que busca definir la variación inherente a cualquier proceso. La premisa general de Six Sigma es que la variación en un proceso genera oportunidades de error; las oportunidades de error conducen a riesgos por defectos del producto. Los defectos del producto, ya sea en un proceso tangible o en un servicio, conducen a una baja satisfacción del cliente. Al trabajar para reducir la variación y las oportunidades de error, el método Six Sigma finalmente reduce los costos del proceso y aumenta la satisfacción del cliente. Procesos y decisiones basados en datos Al aplicar Six Sigma, las organizaciones, los equipos y los gerentes de proyectos buscan implementar estrategias que se basen en mediciones y métricas. Históricamente, muchos líderes empresariales tomaban decisiones basadas en la intuición o la experiencia. A pesar de algunas creencias comunes en varias industrias, Six Sigma no elimina la necesidad de un liderazgo experimentado y no niega la importancia de la intuición en ningún proceso. En cambio, Six Sigma trabaja junto con otras habilidades, experiencia y conocimiento para proporcionar una base matemática y estadística para la toma de decisiones. La experiencia puede decir que un proceso no está funcionando; las estadísticas demuestran que eso es © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 10 of 180 cierto. La intuición puede guiar a un gerente de proyecto a creer que cierto cambio podría mejorar la producción; Las herramientas Six Sigma ayudan a las organizaciones a validar esos supuestos. Toma de decisiones sin Six Sigma Sin la medición y el análisis adecuados, Los procesos de toma de decisiones en una organización pueden proceder de la siguiente manera: ¿Qué son las pruebas beta? La prueba beta es el acto de implementar una nueva idea, sistema o producto con un grupo selecto de personas o procesos en un entorno lo más controlado posible. Una vez que los probadores beta identifican problemas potenciales y esos problemas se corrigen, la idea, el sistema o el producto se pueden implementar en toda la población de clientes, empleados o procesos. El propósito de las pruebas beta es reducir los riesgos y costos inherentes al lanzamiento de un producto o sistema no probado a una audiencia generalizada. ➤ Alguien con influencia en la organización tiene una buena idea o se interesa por la idea de otra persona. ➤ Con base en la experiencia o el conocimiento pasado, los tomadores de decisiones dentro de una organización creen que la idea tendrá éxito. ➤ La idea se implementa; a veces se implementa en modo beta para minimizar los gastos y riesgos. ➤ El éxito de la idea se evalúa después de la implementación; Los problemas se abordan después de que impactan a los productos o procesos de alguna manera en el presente o en el futuro. Las pruebas beta a veces se utilizan en un enfoque Six Sigma, pero la idea o el cambio en cuestión pasa primero por un análisis riguroso y pruebas de datos. La desventaja de lanzar ideas a la versión beta, oa toda la población, sin pasar por una metodología Six Sigma es que las organizaciones pueden experimentar consecuencias no deseadas de los cambios, gastar dinero en ideas que no terminan funcionando como se planeó e impactar al cliente las percepciones a través de períodos de prueba y error están plagadas de oportunidades para el error. En muchos casos, las organizaciones que no dependen de los datos realizan mejoras sin comprender primero la verdadera ganancia o pérdida asociada con el cambio. Algunas mejoras pueden parecer que funcionan en la superficie sin afectar la satisfacción del cliente o las ganancias de una manera positiva. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 11 of 180 Toma de decisiones con Six Sigma El método Six Sigma permite a las organizaciones identificar problemas, validar suposiciones, hacer una lluvia de ideas sobre soluciones y planificar la implementación para evitar consecuencias no deseadas. Al aplicar herramientas como el análisis estadístico y el mapeo de procesos a problemas y soluciones, los equipos pueden visualizar y predecir resultados con un alto nivel de precisión, lo que permite que los líderes tomen decisiones con menos riesgo financiero. Sin embargo, los métodos Six Sigma no ofrecen una bola de cristal para las organizaciones. Incluso con el uso experto de las herramientas descritas en este libro, pueden surgir problemas para los equipos a medida que implementan y mantienen soluciones. Es por eso que Six Sigma también proporciona métodos de control: una vez que los equipos implementan los cambios, pueden controlar los procesos por una fracción del costo de los métodos de calidad tradicionales si continúan utilizando las herramientas y estadísticas Six Sigma. Definición de 6σ Six Sigma como metodología para la mejora de procesos implica una amplia biblioteca de herramientas y conocimientos, que se tratarán a lo largo de este libro. En esta sección, comenzaremos a definir el concepto estadístico representado por 6σ. En la definición más básica, 6σ es una representación estadística de lo que muchos expertos llaman un proceso "perfecto". Técnicamente, en un proceso Six Sigma, solo hay 3.4 defectos por millón de oportunidades. En porcentajes, eso significa que el 99,99966 por ciento de los productos de un proceso Six Sigma no tienen defectos. Con solo un nivel sigma por debajo (5σ, o 99,97 por ciento de precisión), los procesos experimentan 233 errores por millón de oportunidades. En términos más simples, habrá muchos más clientes insatisfechos. Ejemplos del mundo real Según la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica, los controladores de tráfico aéreo en los Estados Unidos manejan 28,537 vuelos comerciales diarios.1 En un año, eso es aproximadamente 10,416 millones de vuelos. Basado en un proceso de control de tráfico aéreo Five Sigma, se producen errores de algún tipo en el proceso para manejar aproximadamente 2,426 vuelos cada año. Con un proceso Six Sigma, ese riesgo se reduce a 35,41 errores. El CDC informa que aproximadamente 51,4 millones de cirugías se realizan en los Estados Unidos en un año determinado.2 Con base en una tasa de precisión de 99.97, los médicos cometerían errores en 11,976 cirugías cada año, o 230 cirugías a la semana. En Six Sigma, eso se reduce a aproximadamente 174 errores al año para todo el país, o un poco más de 3 errores por semana. En Five Sigma, los pacientes tienen 68 veces más probabilidades de experimentar un error a manos de los proveedores médicos. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 12 of 180 Si bien la mayoría de las personas aceptan una tasa de precisión del 99,9 por ciento incluso en los servicios más críticos a diario, los ejemplos anteriores resaltan cuán amplia es realmente la brecha entre Six Sigma y Five Sigma. Para las organizaciones, no se trata solo de la tasa de error, también se trata de los costos asociados con cada error. Considere un ejemplo basado en los envíos de Amazon. El Cyber Monday de 2013, Amazon procesó la friolera de 36,8 millones de pedidos.3 Supongamos que cada error de pedido le cuesta a la empresa un promedio de $ 35 (un número muy conservador, considerando que los costos pueden incluir envío de devolución, mano de obra para responder a las llamadas telefónicas de los clientes o correos electrónicos). , y mano de obra y envío para corregir un pedido incorrecto). Costo de los errores de pedido de Amazon, 5σ Pedidos totales Errores Costo promedio por error Costo total de errores 36,8 millones 8574,4 $ 35 $ 300,104.00 Costo de los errores de pedido de Amazon, 6σ Pedidos totales Errores Costo promedio por error Costo total de errores 36,8 millones 125.12 $ 35 $ 4.379,20 © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 13 of 180 Para este ejemplo, la diferencia de costo en los niveles sigma sigue siendo de más de $ 295,000 para el negocio Cyber Monday. Para la mayoría de las organizaciones, los procesos Six Sigma son un objetivo constante. Alcanzar y mantener la “perfección” Six Sigma es difícil y requiere una mejora continua del proceso. Pero incluso avanzar desde niveles más bajos de sigma a un proceso de cuatro o cinco sigma tiene un impacto drástico en los costos y la satisfacción del cliente. Veamos el ejemplo de Amazon Cyber Monday en otros niveles de sigma. Seis Sigma 3.4 125.12 $ 4.379 Con niveles muy bajos de sigma, es poco probable que cualquier proceso sea rentable. Cuanto mayor sea el nivel sigma, es probable que sea mejor el resultado final. Cálculo del nivel sigma Las organizaciones y los equipos pueden calcular el nivel sigma de un producto o proceso utilizando la siguiente ecuación: © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 14 of 180 { (# de oportunidades - # de defectos) ÷ # de oportunidades } X 100 = rendimiento Considere un proceso en un departamento de marketing que distribuye cartas a clientes o prospectos. Para los propósitos del ejemplo, imagine que el proceso inserta 30.000 cartas en sobres con la dirección previa cada día. En una semana laboral determinada, el proceso genera 150.000 cartas. El departamento de marketing comienza a recibir quejas de que las personas reciben cartas en sobres que están dirigidas a ellos, pero las cartas que están dentro están dirigidas a otra persona o son relevantes para ella. El departamento de marketing selecciona al azar 1000 cartas del lote de la semana siguiente y encuentra que 5 de ellas tienen errores. Aplicando eso a la cantidad total, estiman que hasta 750 letras podrían tener errores. (El muestreo y la extrapolación se tratan en profundidad en los capítulos avanzados sobre estadísticas). El proceso de cartas tiene 150.000 oportunidades de error cada semana y un estimado de 750 defectos. ((150.000 - 750) / 150.000) * 100 = un rendimiento de 99,5 Busque un rendimiento de 99,5 en la tabla Sigma abreviada a continuación y verá que el proceso descrito anteriormente se encuentra actualmente entre 4 y 4,1 sigma. El nivel sigma no es un indicador final Los niveles sigma brindan a la organización una visión de alto nivel de cómo se está desempeñando un proceso, pero comparar los niveles sigma entre múltiples procesos no © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 15 of 180 siempre apunta al proceso particular que una organización debe mejorar primero. El liderazgo también debe considerar los costos, los recursos y el impacto estimado de las mejoras. Por ejemplo, considere estos procesos que se pueden encontrar en una planta de procesamiento de alimentos: Un vistazo a los niveles sigma indica que el proceso que une el elemento decorativo es el que más necesita mejorar. Si bien ese proceso tiene la tasa más alta de defectos, el liderazgo dentro de la planta debería preguntarse: ¿Cuánto le importa eso al cliente y cuál es el impacto en el resultado final? Es probable que la mayoría de los clientes noten que el producto está sellado para mantener su frescura y llega al lugar correcto. Dado que los productos defectuosos deben desecharse, los errores más costosos pueden estar asociados con un sellado inadecuado durante el empaque. Es probable que la planta utilice recursos para mejorar el proceso de empaque antes de abordar el tema de los elementos decorativos. Una vez mejorado el proceso de empaque, la planta podría considerar si mejorar el proceso de decoración o el proceso de envío. Como parte de esa consideración, la empresa podría realizar encuestas a los clientes para revelar que algunos clientes han dejado de comprar el producto debido al problema de los elementos decorativos. Un analista estima que la pérdida de ventas relacionada con ese problema le está costando a la empresa $ 1,000 por semana. Los problemas de envío le cuestan a la empresa 500 dólares a la semana. ¿Debería la empresa abordar primero el problema más costoso? ¿Qué pasaría si le dijeran que el proceso de envío podría mejorarse con sesiones de capacitación del personal, mientras que el tema de los elementos decorativos requiere una costosa actualización de la maquinaria? A veces, las organizaciones deben considerar el costo de una mejora. Aplicar un proyecto Six Sigma a todas las situaciones no es económicamente lucrativo ya que esas mejoras requieren tiempo y dinero. Una cultura Six Sigma se trata de la mejora continua, lo que significa que los © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 16 of 180 equipos consideran todas las opciones antes de embarcarse en las medidas de mejora más lucrativas. Principios comunes de Six Sigma Las organizaciones pueden influir en su nivel sigma integrando principios básicos de la metodología Six Sigma en estilos de liderazgo, gestión de procesos y esfuerzos de mejora. Los principios de Six Sigma y las herramientas utilizadas para lograrlos se tratan en detalle en varias secciones de este libro, pero a continuación se presentan algunas ideas comunes. Mejora centrada en el cliente En la ilustración sobre la planta de alimentos, vimos que el proceso Six Sigma no solo realiza mejoras por el hecho de aumentar los niveles de sigma. Un principio fundamental de la metodología es centrarse en el cliente. En el capítulo 5, veremos la voz del cliente (VoC) y las formas de establecer lo que el cliente realmente quiere de un producto o proceso. Al combinar ese conocimiento con mediciones, estadísticas y métodos de mejora de procesos, las organizaciones aumentan la satisfacción del cliente y, en última instancia, aumentan las ganancias, la retención y la lealtad del cliente. Una comprensión detallada de los clientes y los deseos del cliente no solo permite a las empresas personalizar las ofertas de productos y servicios, sino que también permite a las organizaciones: ➤ Ofrezca funciones adicionales que los clientes quieran y estén dispuestos a pagar ➤ Priorizar el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades actuales ➤ Desarrollar nuevas ideas basadas en los comentarios de los clientes ➤ Comprender las tendencias cambiantes del mercado. ➤ Identificar áreas de preocupación ➤ Priorizar el trabajo en los desafíos en función de cómo los clientes perciben varios problemas o cuestiones ➤ Pruebe soluciones e ideas antes de invertir tiempo y dinero en ellas Flujos de valor El flujo de valor es la secuencia de todos los elementos, eventos y personas necesarias para producir un resultado final. Por ejemplo, el flujo de valor para servir un hot dog con salsa de tomate a alguien incluiría: ➤ Un proveedor de perritos calientes ➤ Un proveedor de bollos ➤ Un proveedor de salsa de tomate ➤ Perritos calientes ➤ Bollos ➤ Ketchup ➤ Un procedimiento de cocción para el hot dog © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 17 of 180 ➤ Una olla ➤ Pinzas ➤ Alguien que cocine ➤ Un plato ➤ Alguien que ponga el perrito caliente en el bollo ➤ Alguien que le ponga salsa de tomate al perrito caliente ➤ Alguien que ponga el hot dog completo en un plato ➤ Alguien que le sirva el hot dog a otro Si combina todos los procesos anteriores en una representación gráfica de exactamente cómo estos elementos se convierten en el perrito caliente servido, entonces tiene un mapa de flujo de valor. El propósito de determinar un flujo de valor para un proceso es que pueda identificar áreas de preocupación, desperdicio y mejora. En el proceso anterior, ¿hay cuatro personas diferentes que preparan el perrito caliente y lo sirven, o hay una persona que realiza las cuatro tareas? ¿El proveedor es una sola tienda de comestibles o está comprando artículos en varias tiendas y por qué? ¿Obtiene beneficios de ahorro para compensar el tiempo adicional dedicado a trabajar con múltiples proveedores? Estos son algunos ejemplos de las preguntas que puede revelar y responder durante el mapeo del flujo de valor. Mejora continua de procesos Inherente al método Six Sigma es la mejora continua del proceso. Una organización que adopta completamente una metodología Six Sigma nunca deja de mejorar. Identifica y prioriza áreas de oportunidad de forma continua. Una vez que se mejora un área, la organización pasa a mejorar otra área. Si se mejora un proceso de 4 Sigma a 4.4 Sigma, la organización considera formas de subir aún más el nivel sigma. El objetivo es acercarse cada vez más al nivel "perfecto" de precisión 99,99966 para todos los procesos dentro de una organización mientras se mantienen otros objetivos y requisitos, como la estabilidad financiera, lo más rápido posible. Variación Una de las formas de mejorar continuamente un proceso es reducir la variación en el proceso. Cada proceso contiene una variación inherente: en un centro de llamadas con 20 empleados, existirá variación en cada llamada telefónica incluso si las llamadas están programadas. La inflexión, los acentos, las preocupaciones ambientales y los estados de ánimo de las personas que llaman son solo algunas de las cosas que provocan variaciones en esta circunstancia. Al proporcionar a los empleados un guión o comentarios sugeridos para escenarios comunes, el centro de llamadas reduce la variación hasta cierto punto. Considere otro ejemplo: una pizzería. Se indica a los empleados que utilicen determinadas cantidades de ingredientes para cada tamaño de pizza. Un pequeño recibe una taza de queso; una grande recibe dos tazas. El propietario de la pizzería observa una gran variación en la cantidad de queso en cada pizza y teme que esto dé lugar a experiencias inconsistentes para © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 18 of 180 los clientes. Para reducir la variación, proporciona a los empleados dos tazas medidoras: un recipiente de 1 taza para pizzas pequeñas y un recipiente de 2 tazas para pizzas grandes. La variación se reduce, pero sigue presente. Algunos empleados vierten queso en las tazas y otros lo recogen. Algunos llenan las tazas hasta el borde; otros dejan que el queso cree un montículo sobre el borde. El propietario vuelve a actuar para reducir la variación: capacita a todos los empleados para que llenen la taza por el borde y utilicen una espátula plana para quitar el exceso de queso. Si bien la variación seguirá existiendo debido a factores como las bolsas de aire o cómo el queso se asienta en la taza, se reduce considerablemente y los clientes experimentan pizzas más consistentes. Eliminación de residuos ¿Recuerda el ejemplo del perrito caliente para las corrientes de valor? Hicimos la pregunta: ¿actúan cuatro personas diferentes para colocar el perrito caliente en el pan, poner la salsa de tomate en el perrito caliente, colocar el perrito caliente en un plato y servirlo? Si es así, ¿el proceso lleva más tiempo porque el producto debe transferirse entre cuatro personas? ¿Sería más rápido que una persona realizara todas esas acciones? Si es así, entonces hemos identificado algún desperdicio en el proceso, en este caso, desperdicio de transporte. La eliminación de desechos (artículos, acciones o personas que son innecesarias para el resultado de un proceso) reduce el tiempo de procesamiento, las oportunidades de errores y los costos generales. Si bien el desperdicio es una preocupación importante en la metodología Six Sigma, el concepto de desperdicio proviene de una metodología conocida como Lean Process Management. Equipando personas La implementación de procesos mejorados es una medida temporal a menos que las organizaciones equipen a sus empleados que trabajan con procesos para monitorear y mantener las mejoras. En la mayoría de las organizaciones, la mejora de procesos incluye un enfoque de dos vertientes. Primero, un equipo de mejora de procesos compuesto por gestión de proyectos, expertos en metodología y expertos en la materia define, planifica e implementa una mejora. Luego, ese equipo equipa a los empleados que trabajan directamente con el proceso a diario para controlar y administrar el proceso en su estado mejorado. Controlando el proceso A menudo, las mejoras de Six Sigma abordan procesos que están fuera de control. Los procesos fuera de control cumplen con requisitos estadísticos específicos. El objetivo de la mejora es devolver un proceso a un estado de control estadístico. Luego, después de que se implementan las mejoras, se utilizan mediciones, estadísticas y otras herramientas Six Sigma para garantizar que el proceso permanezca bajo control. Parte de cualquier proceso de mejora continua es asegurarse de que se implementen dichos controles y que los empleados que participan en el proceso de manera regular sepan cómo usar los controles. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 19 of 180 Desafíos de Six Sigma Six Sigma no está exento de desafíos. Como método expansivo que requiere un compromiso con la mejora continua, Six Sigma a menudo se considera un proceso costoso o innecesario, especialmente para organizaciones pequeñas o medianas. El liderazgo de Ideal Aerosmith, una empresa de fabricación e ingeniería en Minnesota, se mostró escéptico ante las ideas de Six Sigma y los costos asociados con su implementación. A pesar de las reservas, la compañía se metió en las implementaciones de Six Sigma y finalmente vio resultados valiosos después de solo 18 meses. Esos resultados incluyeron una mejora de la producción del 25 por ciento, una mejora del 5 por ciento en las ganancias durante el primer año y una mejora del 30 por ciento en los entregables oportunos.4 Algunos obstáculos y desafíos que a menudo se interponen en el camino de los resultados positivos de Six Sigma incluyen la falta de apoyo, recursos o conocimiento, ejecución deficiente de proyectos, acceso inconsistente a datos estadísticos válidos y preocupaciones sobre el uso de la metodología en nuevas industrias. Falta de apoyo Six Sigma requiere apoyo y aceptación en todos los niveles de una organización. Los líderes y ejecutivos deben estar dispuestos a respaldar las iniciativas con recursos, financieros y laborales. Los expertos en la materia deben estar abiertos a compartir información sobre sus procesos con los equipos de proyecto, y los empleados de todos los niveles deben adoptar la idea de cambio y mejora y participar en la formación. Las barreras comunes al apoyo incluyen: ➤ Líderes que no están familiarizados con el proceso Six Sigma o no lo comprenden ➤ Líderes dispuestos a buscar mejoras inicialmente, pero que pierden interés en supervisar y defender proyectos antes de que se completen ➤ Personal que teme al cambio, especialmente en un entorno en el que el cambio ha causado históricamente consecuencias negativas para los empleados. ➤ Empleados que se resisten al cambio porque creen que las mejoras podrían hacerlos obsoletos, cambiar drásticamente sus trabajos o hacerlos más difíciles. ➤ Jefes de departamento o empleados que defienden constantemente sus propios procesos y necesidades y no están dispuestos a entrar en un pensamiento global. Falta de recursos o conocimiento La falta de recursos puede ser un desafío para las iniciativas Six Sigma, pero no tiene por qué ser una barrera. La falta de conocimiento sobre cómo usar e implementar Six Sigma es uno de los primeros problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas. Las empresas más pequeñas no siempre pueden permitirse contratar recursos dedicados para manejar la mejora continua del proceso, pero la disponibilidad de recursos y la capacitación Six Sigma hace que © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 20 of 180 sea cada vez más posible que las organizaciones utilicen algunas de las herramientas sin un experto o que envíen personal interno certificado en Six Sigma. Ejecución deficiente del proyecto Las empresas que implementan Six Sigma por primera vez, especialmente en un entorno de proyectos, a menudo se alejan de toda la metodología si el primer proyecto o mejora fracasa. Los defensores de Six Sigma dentro de cualquier organización realmente tienen que sacarlo del estadio con el primer proyecto si el liderazgo y otros están indecisos sobre la metodología. Los equipos pueden ayudar a evitar un rendimiento deficiente del proyecto poniendo sumo cuidado en ejecutar correctamente cada fase del proyecto. Al elegir mejoras de bajo riesgo y alta recompensa, los equipos también pueden apilar el mazo a su favor con proyectos nuevos. La única desventaja de esta táctica es que puede ser difícil duplicar el factor sorpresa con las mejoras posteriores, por lo que es importante recordar que la implementación y el compromiso a largo plazo son vitales en Six Sigma. Problemas de acceso a datos Los problemas de datos y análisis son un desafío común para organizaciones de todos los tamaños. Obtener acceso a flujos de datos consistentes y precisos, y aplicar el análisis estadístico a esos datos de manera adecuada, es difícil. Algunos desafíos relacionados con los datos incluyen: ➤ Descubrir que no se está capturando una métrica de proceso importante ➤ El uso de procesos de datos manuales en muchos procesos. ➤ Procesos de datos automatizados que capturan enormes cantidades y crean desafíos de alcance ➤ Datos que están sesgados debido a suposiciones, interacción humana en el proceso o captura incorrecta ➤ Tiempos prolongados entre la captura de datos sin procesar y el acceso ➤ Reglas de cumplimiento de la industria o la empresa que dificultan el acceso a los datos necesarios Preocupaciones sobre el uso de Six Sigma en una industria específica Six Sigma se originó en la industria manufacturera y muchos de los conceptos y herramientas de la metodología todavía se enseñan en el contexto de una fábrica o entorno industrial. Debido a esto, las organizaciones a menudo descartan los métodos o creen que serán demasiado difíciles de implementar en otras industrias. En realidad, Six Sigma se puede personalizar para cualquier industria. Capítulo 2: Historia y aplicación de Six Sigma © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 21 of 180 Si bien las raíces de Six Sigma se atribuyen comúnmente a empresas como Toyota y Motorola, la metodología en realidad se basa en conceptos que datan del siglo XIX. Antes de profundizar en la historia de Six Sigma, es importante comprender la diferencia entre los programas de calidad tradicionales, como la Gestión de Calidad Total, y los métodos de mejora continua de procesos, como Six Sigma. La mayoría de los programas modernos de calidad y mejora se remontan a las mismas raíces. Tanto los programas de calidad como los métodos de mejora continua de procesos buscan lograr objetivos como reducir errores y defectos, hacer que los procesos sean más eficientes, mejorar la satisfacción del cliente y aumentar las ganancias. Pero los programas de calidad se preocupan por lograr un objetivo específico. El programa se ejecuta para siempre, trabajando constantemente hacia el mismo objetivo, o logra el objetivo final y debe reiniciarse para un nuevo objetivo. Six Sigma busca inculcar una cultura de mejora continua y calidad que optimice el desempeño de una organización de adentro hacia afuera. Es el elemento cultural inherente a Six Sigma lo que permite a las organizaciones implementar mejoras pequeñas y radicales que impactan drásticamente la eficiencia y los costos. Six Sigma trabaja hacia metas individuales con respecto a cada proyecto, pero los proyectos son parte de la cultura general de mejora que, en la práctica, nunca se logra. Six Sigma crea salvaguardas y tácticas para que, incluso después de que un proyecto se considere completo, se hayan implementado controles para garantizar que el progreso continúe y sea imposible volver a las viejas formas. El desarrollo del control estadístico de procesos Six Sigma aplica estadísticas para definir, medir, analizar, verificar y controlar procesos. De hecho, los equipos Six Sigma suelen utilizar metodologías conocidas como DMAIC o DMADV para lograr mejoras y desarrollar controles para los procesos. DMAIC significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Estas son las cinco fases de un proyecto Six Sigma para mejorar un proceso que ya existe. Al desarrollar un nuevo proceso, los equipos utilizan DMADV, que significa Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar. Ambos métodos se analizan en el Capítulo 11 y la Unidad 3 proporciona información detallada sobre cada fase de DMAIC. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 22 of 180 Las raíces del control de procesos estadísticos, que proporcionan una columna vertebral para los métodos Six Sigma, comenzaron con el desarrollo de la curva normal por Carl Friedrich Gauss en el siglo XIX. Hoy sabemos que las contribuciones a la calidad son muchas, pero destacan dos ideas concretas. Primero, Shewhart fue la primera persona en relacionar estrechamente el nivel sigma y la calidad. Definió un proceso que necesita corrección como uno que se está desempeñando en tres sigma. Si mira hacia atrás al Capítulo 1 y al ejemplo teórico de Amazon, la diferencia de costo entre cuatro sigma y tres sigma es de más de $ 78 millones; en comparación, la diferencia entre cinco y cuatro sigma es solo de aproximadamente $ 7,6 millones. Debido a que los errores y los costos aumentan exponencialmente a medida que disminuye el nivel sigma, la definición de Shewhart tiene aplicaciones muy prácticas en los negocios. Si bien Six Sigma como método busca avanzar siempre hacia menos de 3.4 defectos por millón de oportunidades (dpmo), también es cierto que si la calidad de un proceso disminuye, a medida que se acerca a tres sigma, los costos asociados con los errores aumentan sustancialmente. ****** La curva normal es solo uno de varios modelos de distribución de probabilidad posibles. Es quizás el modelo más utilizado y los demás modelos se desarrollaron a partir de la curva normal. Los modelos de distribución de probabilidad se analizan en capítulos posteriores sobre estadística. A principios del siglo XX, el control de procesos estadísticos recibió otro gran impulso gracias a las contribuciones de un ingeniero y académico llamado Walter Shewhart. Shewhart's ****** En segundo lugar, se considera que Shewhart es el padre de los gráficos de control. Los gráficos de control, que se tratan en profundidad en los capítulos sobre estadísticas avanzadas, son un componente crítico del control de procesos estadísticos que permite a las organizaciones mantener un desempeño mejorado después de una iniciativa Six Sigma. En un momento en que los académicos escribían sobre la aplicación teórica de la estadística en un número creciente de campos, Shewhart desarrolló formas de aplicar estos conceptos específicamente a los procesos industriales y de fabricación. Durante el mismo período de tiempo, W. Edwards Deming trabajaba para el Departamento de Agricultura de EE. UU. Físico y matemático, Deming estaba a cargo de impartir cursos en la escuela de posgrado de la agencia y organizó que Shewhart viniera y hablara allí. Más tarde, Deming llevó los conceptos estadísticos de Shewhart a la Oficina del Censo de los Estados Unidos, aplicando sus teorías fuera de un entorno industrial o de fabricación posiblemente por primera vez. Una de las ideas de Deming se llama ciclo PDCA o ciclo planificar-hacer-verificar-actuar. La idea es que la mejora llega cuando reconoces que hay una necesidad de cambio y haces un plan para crear una mejora. Próximo, © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 23 of 180 haces algo probando tus ideas. Con los resultados de la prueba, verifica o verifica que sus mejoras estén funcionando. Luego actúa, llevando sus mejoras a un entorno de producción o escalando mejoras fuera del entorno de prueba. El hecho de que PDCA sea un ciclo significa que nunca termina; siempre hay mejoras por hacer. Este es un principio fundamental de Six Sigma. Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming trabajó en Japón en nombre del gobierno de los Estados Unidos en varias capacidades. Mientras estaba en el Japón de la posguerra, Deming se hizo amigo de los estadísticos y convenció al menos a un ingeniero notable de que El control estadístico del proceso fue relevante para la necesidad de Japón de impulsar drásticamente el desempeño económico y de producción para superar los daños de la guerra. Al final, Deming se convirtió en un profesor y consultor valioso para las empresas de fabricación en Japón, plantando las ideas y conceptos que pronto se convertirían en el Sistema de Producción Toyota, o Lean Six Sigma. Mejora continua de procesos: Toyota y Lean Las enseñanzas de Deming y la necesidad de que la industria japonesa regrese con éxito después de una guerra catastrófica se combinaron para dar frutos para Toyota. El liderazgo de Toyota había visitado los conceptos de calidad antes de la Segunda Guerra Mundial, pero la mejora del rendimiento y la eficiencia se convirtió en un objetivo más crítico dada la naturaleza de la economía y los recursos de Japón en las décadas de 1940 y 1950. Tomando las ideas de fabricación atribuidas a Henry Ford, los líderes de Toyota aplicaron estadísticas y nuevos conceptos de calidad para crear un sistema que creían que aumentaría la producción y permitiría productos variables al tiempo que reducían los costos y aseguraban la calidad. Varias personas fueron fundamentales en el desarrollo final del sistema de producción de Toyota. Infundieron el proceso con maquinaria automatizada, controles de calidad para evitar que ocurran defectos y herramientas de eficiencia que aún no se habían aplicado con tanto detalle y consistencia. Un hombre, Kiichiro Toyoda, tenía experiencia previa en fábrica. En sus trabajos anteriores, agregó eficiencias a los procesos en las fábricas textiles a través de transportadores y otros sistemas automatizados. Toyoda introdujo los mismos conceptos en ciertas líneas del proceso de fabricación de Toyota. Más tarde, Eiji Toyoda y Taiichi ¿Qué es Jidoka? © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 24 of 180 Jidoka es un principio que crea control de defectos dentro de un proceso empresarial. En lugar de identificar defectos al final de la línea de producción e intentar rastrear los errores hasta una fuente, jidoka exige que un proceso se detenga tan pronto como se detecten errores para que las mejoras o la solución de problemas puedan ocurrir de inmediato. Para que jidoka funcione correctamente, las máquinas a menudo están equipadas para reconocer los malos resultados de los buenos resultados; las máquinas también están equipadas con una notificación de algún tipo para provocar la interacción humana en el proceso cuando las cosas salen mal. Ohno introdujo conceptos conocidos como Just-in-Time y jidoka, que son los pilares del sistema de producción de Toyota. Los principios que impulsan el sistema de Toyota, y más tarde, la base de Lean Process Management o Lean Six Sigma, incluyen: ➤ Definición de los valores del cliente ➤ Identificar el flujo de valor para las necesidades y deseos del cliente. ➤ Identificación de residuos en el proceso ➤ Creación de un flujo de proceso continuo ➤ Trabajar continuamente para reducir la cantidad de pasos y el tiempo que lleva alcanzar la satisfacción del cliente La gestión ajustada está muy preocupada por eliminar los residuos de cualquier proceso. El desperdicio aumenta los costos y el tiempo invertido en un proceso, haciéndolo indeseable en cualquier forma. El enfoque de Motorola en los defectos Aunque la base de Six Sigma se estableció a fines del siglo XIX y principios del XX, no fue hasta mediados de la década de 1980 que estos conceptos tuvieron un éxito a gran escala en los Estados Unidos. Décadas después de que Toyota desarrollara su sistema, los ingenieros de Motorola comenzaron a cuestionar la eficacia de sus programas de gestión de la calidad. Esas preguntas surgieron por primera vez después de que una empresa japonesa se hiciera cargo de un televisor Motorola. planta manufacturera. Al aplicar los conceptos Lean, la nueva empresa comenzó a crear televisores que demostraban una vigésima parte de la cantidad de defectos que los propios televisores de Motorola. En ese momento, los departamentos de Motorola midieron los defectos como una proporción de mil oportunidades. Bob Galvin, el CEO de Motorola, lanzó un desafío a su equipo. Quería ver una mejora en la calidad y la producción, no una mejora cualquiera; quería una mejora diez © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 25 of 180 veces mayor en media década. El ingeniero Bill Smith y una nueva incorporación al equipo de Motorola, el Dr. Mikel Harry, comenzaron a trabajar en el problema. El equipo se dio cuenta de que la medición de errores frente a mil oportunidades no proporcionaba el nivel de detalle necesario para un verdadero control estadístico del proceso. En cambio, los ingenieros querían medir los defectos frente a un millón de oportunidades. Sabemos que los niveles sigma ya estaban definidos y la idea de usar niveles sigma como medida de calidad comenzó con Shewhart. No fue un gran salto para los ingenieros de Motorola hacer desde su deseo de datos más precisos hasta los conceptos básicos de Six Sigma como meta y metodología. A lo largo de las siguientes dos décadas, Motorola trabajó para perfeccionar su metodología Six Sigma, obteniendo resultados positivos en el camino. Además de las herramientas estadísticas, el equipo creó un proceso paso a paso mediante el cual cualquier equipo, en casi cualquier industria, podría obtener ganancias y mejoras. Por primera vez, este tipo de control estadístico de procesos se eliminó del entorno de fabricación a gran escala en toda la empresa. Motorola aplicó el método al servicio al cliente, la ingeniería y el soporte técnico. Utilizó el proceso para crear un entorno de colaboración entre las partes interesadas dentro y fuera de la organización. Fue un gran éxito; Según Motorola, la compañía ahorró más de $ 16 mil millones como resultado de iniciativas de mejora continua de procesos en 12 años.5 Sin embargo, Motorola hizo más que mejorar sus propios sistemas y productos. Galvin dirigió a su equipo a compartir Six Sigma con el mundo. Motorola y su equipo publicaron artículos y libros sobre el método Six Sigma e implementaron esfuerzos para capacitar a otros. De esta manera, crearon una metodología basada en estadísticas que podría enseñarse e implementarse dentro de cualquier organización o industria. ABB, Allied Signal y General Electric Después de dejar Motorola, el Dr. Harry se unió a Asea Brown Boveri. En ABB, Harry trabajó con Richard Schroeder, quien también se convertiría en campeón de Six Sigma. De hecho, los dos hombres posteriormente cofundaron la Academia Six Sigma. En ABB, Harry se dio cuenta de una idea clave en la evolución de Six Sigma: los negocios o las ganancias, de alguna manera, estaban antes que la calidad. La calidad, de hecho, fue un factor impulsor del negocio. Los clientes no realizaban compras si la calidad era deficiente. Debido a que las personas con la capacidad de decidir a favor de las iniciativas Six Sigma estaban muy motivadas por el dinero, Harry incorporó tácticas financieras en la metodología Six Sigma. Por primera vez, el método se centró en el resultado final como objetivo principal con otras preocupaciones y objetivos derivados de los objetivos financieros. En 1993, tanto Schroeder como Harry cambiaron de trabajo y se unieron al equipo de Allied Signal. El director ejecutivo de Allied Signal en ese momento era Larry Bossidy. Estaba interesado en Six Sigma, pero se dio cuenta de que los ejecutivos y otros líderes de alto nivel experimentaban barreras de conocimiento al intentar interactuar y colaborar con analistas, ingenieros de procesos y expertos en Six Sigma. Bossidy sugirió que el liderazgo de una © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 26 of 180 empresa tenía que estar bien versado en Six Sigma para elegir los proyectos adecuados para el éxito y apoyarlos en toda la empresa para garantizar el éxito. Harry, a quien a veces se le conoce como el padre de Six Sigma, creó un sistema para educar a los líderes ejecutivos. Junto con otros en Allied Signal, desarrolló sistemas que permitieron que Six Sigma fuera implementado de manera efectiva por el liderazgo en toda la organización en su totalidad. Casi al mismo tiempo, el CEO de GE, Jack Welch, entró en el campo de Six Sigma. Antes de conocer Six Sigma, Welch había declarado que no era un defensor de las medidas de calidad. Anteriormente había criticado los programas de calidad como enfoques de mano dura que no hacían mucho para producir resultados. Welch invitó a Larry Bossidy a hablar en una reunión corporativa de GE en 1995. También solicitó un análisis sobre los beneficios de implementar Six Sigma en GE. En ese momento, GE se estaba desempeñando entre tres y cuatro sigma. Los ahorros potenciales en caso de que la empresa se elevara a seis sigma serían enormes; las estimaciones fueron de $ 7 a $ 10 mil millones.6 Welch es conocido como un campeón de Six Sigma no porque haya contribuido de manera importante al desarrollo de controles de procesos estadísticos o los conjuntos de herramientas Six Sigma, sino porque demostró exactamente cómo los líderes deben abordar Six Sigma. También convirtió a GE en una organización Six Sigma históricamente exitosa al vincular los objetivos de Six Sigma a las estructuras de recompensa de los empleados. Los empleados ya no eran compensados únicamente en función de factores de desempeño financiero; también fueron evaluados en base al desempeño de Six Sigma. De repente, los empleados de todos los niveles tenían una razón personal para involucrarse en la mejora continua del proceso, y los empleados y gerentes recibieron la capacitación Six Sigma para tener éxito. Crecimiento continuo de Six Sigma Tras el éxito de corporaciones como GE y Motorola, empresas de todo el país se apresuraron a implementar Six Sigma. Desafortunadamente, en la prisa por implementar el proceso, muchas organizaciones ejecutaron las mejoras de manera deficiente o no lograron obtener una comprensión adecuada del control estadístico del proceso antes de seguir adelante con las mejoras. Aunque las organizaciones han utilizado los métodos Six Sigma para ganar millones, incluso miles de millones, en ahorros y eficiencias, algunas empresas se marcharon con mal gusto por el proceso. Ese mal gusto ha dado lugar a los siguientes conceptos erróneos y mitos que todavía prevalecen hoy en muchas industrias: ➤ Six Sigma se preocupa únicamente por las métricas e ignora el sentido común. En realidad, lo contrario es cierto: Six Sigma a menudo comienza con ideas tradicionales de sentido común, a las que se llega a través de una lluvia de ideas, y valida esas suposiciones con datos. La razón de este mito es doble. Primero, los gerentes y otras personas que están acostumbradas a hacer llamadas sin ser cuestionadas son interrogadas repentinamente en un entorno Six Sigma. No solo son cuestionados, sino que los datos concretos a veces demuestran que están equivocados. En segundo lugar, en algunos casos los datos se utilizan © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 27 of 180 incorrectamente para respaldar conclusiones que van en contra del sentido común o la tradición. Cuando esas conclusiones resultan ser erróneas, es fácil culpar al proceso de Six Sigma por la falta de comprensión adecuada de las teorías estadísticas involucradas. ➤ Six Sigma es demasiado caro. Si bien la adopción de Six Sigma en toda la empresa puede ser costosa al principio, debido en parte a las necesidades de capacitación, la integración lenta de los conceptos en una empresa a menudo cuesta muy poco a largo plazo. Las organizaciones deben equilibrar la forma en que adoptan Six Sigma con las preocupaciones presupuestarias, pero cuando se implementa correctamente, Six Sigma generalmente genera ahorros que cubren con creces su inversión inicial. ➤ Six Sigma puede arreglar cualquier cosa. Frente a los detractores están las porristas de Six Sigma que creen que pueden aplicar el método como un ungüento a cualquier problema. Si bien Six Sigma se puede aplicar a cualquier problema de proceso, no siempre es relevante para problemas de cultura o personas. Si la moral u otros problemas de recursos humanos están en la raíz de un problema, las estadísticas no pueden ayudar. Sin embargo, si la moral está baja porque es difícil trabajar con un proceso o su rendimiento es deficiente, Six Sigma se puede utilizar para mejorar el proceso, mejorando así la moral. Aplicar el conocimiento de Six Sigma Six Sigma se aplica a través de un proceso controlado de selección y gestión de proyectos. Una vez que se identifican las áreas de preocupación, los líderes generalmente recurren a analistas, expertos en Six Sigma y expertos en la materia para realizar análisis de costobeneficio. Los equipos de Six Sigma intentan cuantificar qué tan roto está un proceso (calculando el nivel sigma, los costos de los defectos, el tiempo de inactividad y otras métricas) y cuánto podría costar abordar el problema. Luego, los problemas se priorizan de acuerdo con la gravedad y la capacidad de una organización para abordar el problema. Los equipos comienzan a trabajar en la lista de prioridades, volviendo al análisis de vez en cuando para asegurarse de que la lista no haya cambiado. La mayor parte de este libro cubre los métodos por los cuales los equipos identifican y abordan problemas utilizando Six Sigma. Los niveles de la certificación Six Sigma La posesión de una certificación Six Sigma demuestra que un individuo ha demostrado aplicaciones prácticas y conocimiento de Six Sigma. Algunas organizaciones ofrecen procesos de certificación internos. La mayoría de las personas buscan la certificación inscribiéndose en un curso de capacitación Six Sigma en línea o presencial. La mayoría de las organizaciones que ofrecen educación Six Sigma también ofrecen un camino hacia la certificación. Puede tomar cursos para la certificación en varios niveles; Los niveles de Six Sigma se diferencian por nivel de cinturón. Cinturón blanco Un cinturón blanco certificado de Six Sigma está familiarizado con los principios básicos de la metodología Six Sigma, aunque no suelen ser miembros habituales de los equipos de mejora © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 28 of 180 de procesos. La capacitación de cinturón blanco es una buena introducción a Six Sigma para los miembros del personal auxiliar dentro de una organización y puede proporcionar la información necesaria para comprender por qué los equipos de proyecto hacen lo que hacen. La capacitación permite a los empleados revisar los procesos del proyecto, comprender la información presentada en las reuniones de hitos y participar mejor en los procesos de selección de proyectos. La capacitación de cinturón blanco también se puede utilizar en todos los niveles de empleados cuando las organizaciones intentan implementar una cultura Six Sigma. Vale la pena señalar que la capacitación de White Belt generalmente solo proporciona una introducción y descripción general muy básica de Six Sigma, tanto que no todos los profesionales de Six Sigma lo reconocen como una verdadera certificación Six Sigma. Cinturón amarillo Una certificación de cinturón amarillo es un paso por encima del cinturón blanco: todavía se considera una introducción básica a los conceptos de Six Sigma, pero un cinturón amarillo aprende información básica sobre el método DMAIC que se usa a menudo para mejorar los procesos. Los siguientes conceptos a menudo se incluyen en la capacitación del cinturón amarillo de Six Sigma: Roles Six Sigma Desarrollo y gestión de equipos Herramientas de calidad básica como gráficos de Pareto, gráficos de ejecución, diagramas de dispersión e histogramas Métricas comunes de Six Sigma Recopilación de datos Análisis del sistema de medición Análisis de raíz de la causa Una introducción a la prueba de hipótesis En el nivel del cinturón amarillo, la capacitación a menudo está orientada a comprender la metodología general y la recopilación de datos básicos. Los cinturones amarillos no necesitan saber cómo realizar pruebas de hipótesis, pero deben comprender el lenguaje de las pruebas de hipótesis y las conclusiones que se extraen de dichas pruebas. Los cinturones amarillos a menudo son empleados que necesitan conocer el proceso general y por qué se está implementando. Cinturón verde Los cinturones verdes certificados trabajan dentro de los equipos Six Sigma, generalmente bajo la supervisión de un cinturón negro o un cinturón negro maestro. En algunos casos, los cinturones verdes pueden liderar o manejar proyectos más pequeños por sí mismos. Los cinturones verdes generalmente están equipados con capacidades intermedias de análisis estadístico; pueden abordar inquietudes sobre datos y análisis, ayudar a Black Belts a aplicar las herramientas Six Sigma a un proyecto o enseñar a otros dentro de una organización sobre la metodología Six Sigma general. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 29 of 180 Los Green Belts pueden ser gerentes intermedios, analistas de negocios, gerentes de proyectos y otras personas que tienen una razón para participar regularmente en iniciativas de mejora de procesos, pero que pueden no ser expertos en Six Sigma a tiempo completo dentro de una organización. A veces, los Green Belts se consideran las abejas obreras de la metodología Six Sigma porque realizan la mayor parte de la recopilación y el análisis de datos estadísticos bajo la supervisión de Black Belts certificados. Los siguientes conceptos se incluyen a menudo en la formación Green Belt: ➤ Cinturón amarillo ➤ Toda la información listada para la certificación de cinturón amarillo ➤ Modo de falla y análisis de efectos ➤ Gestión de proyectos y equipos ➤ Probabilidad y teorema del límite central ➤ Distribuciones estadísticas ➤ Estadísticas descriptivas ➤ Cómo realizar pruebas de hipótesis básicas ➤ Eliminación de residuos y Kaizen ➤ Gráficos de control básicos Cinta negra Un cinturón negro Six Sigma certificado generalmente trabaja como líder de proyecto en proyectos de mejora de procesos. También pueden trabajar en funciones de gestión, analista o planificación en una empresa. Los requisitos mínimos comunes para la certificación de cinturón negro incluyen todo lo enumerado para los cinturones amarillos y verdes, además de: ➤ Habilidades avanzadas de gestión de proyectos y equipos ➤ Conocimiento de la lista expansiva de herramientas de lluvia de ideas y proyectos Six Sigma ➤ Estadísticas de nivel intermedio a avanzado ➤ Comprensión de otros programas de mejora de procesos y calidad, incluida la gestión de calidad ajustada y total. ➤ Capacidad para diseñar procesos ➤ Capacidades avanzadas para diagramar procesos, incluidos diagramas de flujo y mapas de flujo de valor ➤ Uso de software para realizar análisis, como Excel o Minitab Maestro cinturón negro Un Master Black Belt es el nivel de certificación más alto que se puede alcanzar para Six Sigma. Dentro de una organización empresarial, los Master Black Belts generalmente administran Black Belts y Green Belts, asesoran sobre problemas de proyectos especialmente difíciles, ofrecen asesoramiento y educación sobre conceptos estadísticos desafiantes y capacitan a otros en la metodología Six Sigma. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 30 of 180 Exámenes de certificación La mayoría de los programas de certificación requieren que las personas aprueben un examen para obtener la certificación; algunos requieren que los candidatos a cinturones verdes y negros también demuestren sus conocimientos en forma de experiencia en proyectos Six Sigma. Si se requiere un examen para la certificación de cinturón blanco o amarillo, generalmente es bastante corto y cubre conceptos básicos sobre la metodología. Los exámenes de cinturón verde son más largos y pueden incluir preguntas sobre estadísticas y algunos cálculos básicos. Los exámenes de cinturón negro suelen tardar hasta cuatro horas en completarse; prueban su comprensión y aplicación. Los exámenes pueden incluir problemas estadísticos difíciles o preguntas sobre cómo un líder de proyecto podría manejar diversas situaciones. Si bien los exámenes difieren según la organización, este libro está diseñado en base a los requisitos del cuerpo de conocimientos publicados por The Council for Six Sigma Certification (CSSC). Capítulo 3: Otros métodos de mejora de procesos y calidad Al estudiar la historia de Six Sigma, ya se ha dado cuenta de que la metodología está estrechamente relacionada con varias otras iniciativas impulsadas por la calidad desarrolladas durante el siglo pasado. Esto es cierto en parte porque, en última instancia, todas las empresas exitosas buscan hacer lo mismo: servir a un cliente un producto o servicio que necesitan mientras obtienen la mayor ganancia posible. Si bien Six Sigma abarca todas las herramientas que necesita para abordar prácticamente cualquier problema de proceso, es importante estar familiarizado con otros tipos de mejora de procesos y métodos de calidad. Algunos de estos métodos, como Lean y JumpStart, agregan valor dentro de un enfoque Six Sigma. Otros pueden ser utilizados por recursos externos junto con un proyecto Six Sigma. Incluso si no usa o no trabaja con algunos de estos programas, necesitará comunicarse con líderes y socios comerciales que estén más familiarizados con otros métodos. La capacidad de enmarcar los conceptos Six Sigma en un enfoque de gestión de calidad más global puede ayudarlo a obtener apoyo para sus propios proyectos. Otros programas formales de mejora de procesos o calidad Gestión de procesos ajustados Los principios Lean a menudo van de la mano con los principios Six Sigma. Si bien Lean se desarrolló originalmente como un concepto para reducir el desperdicio en un entorno de fabricación, las ideas de Lean Process Management se pueden aplicar a cualquier proceso © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 31 of 180 que implique el movimiento o la creación de bienes o servicios. Esto es cierto incluso si esos servicios son virtuales o digitales, como en un proceso de flujo de trabajo computarizado. Una de las formas en que Lean es similar a Six Sigma es que se preocupa por las mejoras continuas; Al igual que Six Sigma, Lean proporciona herramientas de eliminación de desechos para que se puedan realizar mejoras y control diario en los procesos. De hecho, una de las herramientas de mejora continua de Lean se llama Kaizen, una palabra japonesa que se traduce libremente como "cambiar para mejor". El propósito de cada cambio en un entorno Kaizen es eliminar el desperdicio y / o crear más valor para el cliente de forma continua. La gestión de procesos ajustados se puede implementar en un entorno de proyecto o en la producción diaria. Al igual que Six Sigma, Lean se trata más de una cultura general de calidad que de un solo evento de calidad. Muchas organizaciones utilizan los principios Lean para realizar mejoras en los procesos. Simplemente instituyendo algunos de los principios Lean, los gerentes pueden aumentar drásticamente la producción y reducir los costos para sus departamentos. Debido a que los principios Lean son tan efectivos y se ajustan tan bien a los principios Six Sigma, para el propósito de este libro, a menudo trataremos Lean como parte de la metodología Six Sigma. Gestión de calidad total Gestión de la calidad total, o TQM, es una frase bien conocida por cualquiera que haya trabajado en los negocios en el último cuarto del siglo XX. El enfoque de TQM para la calidad es uno de los primeros métodos formales promulgados en entornos comerciales en los Estados Unidos. Desarrollado originalmente en la década de 1950, calidad total La gestión no se hizo popular entre las empresas de todo el país hasta los años 80. En un momento, TQM fue tan popular entre los ejecutivos y otros líderes que en realidad se convirtió en una especie de broma entre ciertas fuerzas laborales que creían que se gastaba mucho esfuerzo y gasto en la calidad sin un beneficio resultante igual. De hecho, si recuerdas el último capítulo, Jack Welch en GE se sintió así. Si bien los programas de Gestión de la calidad total a menudo eran algo mediocres en lo que respecta a los resultados, el método era un paso esencial hacia los métodos actuales de mejora y calidad, como Six Sigma. La GCT no estuvo exenta de resultados: como con cualquier método, los resultados dependían en gran medida de la forma en que se implementaba el programa y de la cultura de la organización. Por esta razón, TQM y sus variaciones todavía están en juego en muchas industrias hoy. Algunos requisitos para un programa TQM exitoso incluyen: © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 32 of 180 ➤ Un estricto compromiso de calidad en todos los niveles de la organización, especialmente entre los líderes ➤ Empleados capacitados que pueden tomar decisiones de calidad mientras trabajan dentro del proceso sin buscar constantemente la aprobación del liderazgo para esas decisiones. ➤ Una estructura de recompensa y reconocimiento para promover un trabajo de calidad de modo que los empleados tengan una razón para tomar decisiones de calidad. ➤ Planificación estratégica que tiene en cuenta la calidad y los objetivos de mejora de la calidad al tomar decisiones a largo plazo. ➤ Sistemas que permiten a las organizaciones realizar mejoras y monitorear la calidad Las iniciativas de TQM exitosas requieren ocho elementos clave: ética, integridad, confianza, capacitación, trabajo en equipo, liderazgo, reconocimiento y comunicación. Puede ver estos elementos como si fueran parte de los componentes necesarios para construir un edificio duradero y de alta calidad. La ética, la integridad y la confianza se convierten en la base de la calidad. La formación, el trabajo en equipo y el liderazgo son los ladrillos con los que se construyen las organizaciones de calidad. La comunicación honesta, abierta y concisa es el cemento que une todo lo demás, y el reconocimiento es el techo que lo cubre todo, brindando a los empleados una razón para buscar y mantener la calidad. Una de las mayores ventajas de la mentalidad TQM es que comenzó a obligar a las organizaciones a verse a sí mismas como una entidad en lugar de una serie de entidades o departamentos poco relacionados. Antes de los métodos de calidad desarrollados en la última mitad del siglo XX, muchas organizaciones se dirigían a través de departamentos muy aislados. Un departamento a menudo no entendía lo que estaba haciendo otro, lo que provocaba una gran cantidad de reelaboración y desperdicio. Cada departamento podía buscar niveles de calidad más altos o mejoras de procesos, pero al final, la organización era tan fuerte como el elemento más débil. TQM comenzó a cambiar el pensamiento departamental a gran escala: las organizaciones comenzaron a adoptar enfoques empresariales para la toma de decisiones, la calidad y el servicio al cliente. Los líderes empresariales comenzaron a considerar a las empresas como una serie de procesos vinculados que operan hacia un único objetivo final. Dentro de los límites de TQM, las ideas para la reingeniería de procesos comerciales comenzaron a desarrollarse. Las organizaciones que utilizan TQM a menudo experimentan beneficios como: ➤ Mejora del compromiso y la moral de los empleados ➤ Una reducción en los costos de producción o producto ➤ Tiempos de ciclo reducidos ➤ Clientes más satisfechos © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 33 of 180 Reingeniería de procesos de negocio Six Sigma, Lean y TQM se preocupan por realizar cambios continuos, tanto a gran como a pequeña escala, que acerquen cada vez más a una organización a un modelo de perfección. En el caso de Lean, ese modelo es un proceso que no tiene desperdicio; en Six Sigma, el modelo es estadísticamente 6 sigma. En TQM, las organizaciones a menudo definen su propia versión de la perfección antes de trabajar hacia ella. La reingeniería de procesos de negocio, o BPR, está menos preocupada por las ganancias de calidad incrementales y más preocupada por un cambio radical en toda una organización o arquitectura de procesos. La reingeniería de procesos de negocios, que también se denomina rediseño de procesos de negocios, se ocupa más a menudo de los procesos técnicos que ocurren en toda la organización. Esos procesos pueden incluir sistemas, software, almacenamiento de datos, procesos web y en la nube, y flujos de trabajo basados en computadora operados y mantenidos por usuarios humanos. Debido a la intensa integración de la automatización y los elementos informáticos en los procesos con BPR, las organizaciones que ingresan a los esfuerzos de BPR tienen que depender en gran medida de los recursos técnicos internos y externos. Los recursos internos brindan servicios de programación, integración y resolución de problemas a medida que se desarrollan o rediseñan los procesos. Los recursos externos pueden ser consultores de BPR, programadores y desarrolladores contratados o proveedores que traen nuevos productos de software a la mesa. Como probablemente pueda imaginar, las iniciativas de BPR pueden ser costosas, por lo que a menudo se implementan solo cuando una organización espera una ganancia exponencial o ha determinado que los procesos actuales están obsoletos o muy dañados. Los proyectos de BPR tienden a seguir un mapa común, aunque no hay un conjunto definido de principios como el que existe con Six Sigma. La mayoría de los proyectos pasan por fases de planificación, diseño e implementación. Durante la planificación, los equipos utilizan el mapeo de procesos y los principios de la arquitectura de procesos para definir los procesos de toda la empresa en su estado actual. Los equipos buscan oportunidades de mejora e intercambian ideas sobre nuevas arquitecturas para los procesos en toda la organización. Durante la fase de diseño, los equipos de BPR utilizan técnicas de validación 3 para garantizar que las soluciones que están planeando funcionen dentro de la estructura empresarial. También comienzan a construir herramientas y programas para integrar los cambios; Los equipos técnicos pueden usar los métodos Scrum descritos más adelante en este capítulo en este punto del proceso. Finalmente, las organizaciones implementan los cambios que han realizado. Dado que los cambios suelen ser de naturaleza programática, la implementación suele incluir un procedimiento riguroso de gestión y prueba de cambios. Las pruebas en entornos técnicos incluyen pasos como: ➤ Prueba de sandbox de funcionalidad básica © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 34 of 180 ➤ Pruebas de garantía de calidad por recursos técnicos capacitados ➤ Pruebas beta durante las cuales expertos experimentados en la materia examinan todos los aspectos de un programa en un entorno en vivo limitado ➤ Una implementación del programa en la empresa, que a menudo se lleva a cabo en un enfoque por fases durante el cual los recursos técnicos están disponibles para resolver de inmediato los problemas de solución de problemas. ➤ Una conversión a una función regular donde los recursos técnicos están disponibles en una capacidad normal para tratar problemas ocasionales. Rummler-Brache A medida que los métodos de mejora de procesos se hicieron cada vez más populares en la década de 1980 y posteriormente, las personas a menudo tomaban partes de uno u otro método y lo integraban en nuevos programas de mejora o calidad. De esta manera, las empresas fuera de la industria manufacturera comenzaron a implementar fragmentos de métodos que incorporaban elementos Lean y Six Sigma. Uno de esos programas se conoce como Rummler-Brache. Rummler-Brache fue pionera en los años 80 por Geary Rummler y Alan Brache. Desarrollaron lo que sigue siendo un programa patentado utilizado por su propia empresa de consultoría, pero otros han publicado y utilizado detalles del método. El método busca generar cambios positivos en los procesos y las organizaciones mediante el uso de un conjunto de herramientas prácticas para abordar los problemas comerciales y los problemas de los procesos. Uno de los componentes fundamentales de Rummler-Brache se conoce como el modelo de nueve cajas. El modelo se crea mediante una matriz de tres niveles de desempeño y tres dimensiones de desempeño. Los niveles de desempeño son el ejecutante, el proceso y la organización. Las dimensiones son gestión, diseño y meta. Cuando se colocan en una cuadrícula, los niveles y las dimensiones forman nueve cajas, como se ve a continuación. Rummler-Brache aborda la mejora en seis fases: ➤ Planificación de mejoras. Durante la primera fase, los líderes y los expertos en la materia se comprometen a realizar mejoras y comienzan a identificar oportunidades de cambio. ➤ Definición. Durante la segunda fase, se definen los objetivos y alcances del proyecto y se forman equipos para crear mejoras. ➤ Análisis y Diseño. Los equipos utilizan el análisis para comprender el problema actual y para definir y validar soluciones viables. ➤ Implementación. Los equipos implementan cambios en los procesos. Dependiendo del tipo de cambio, esto podría incluir cambios de programación, reentrenamiento del personal, cambios en maquinaria o equipo, o cambios de política. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 35 of 180 ➤ Gestión de proceso. Los equipos monitorean el proceso durante e inmediatamente después del cambio para garantizar que las mejoras funcionen según lo planeado. ➤ Los procesos se entregan a los equipos diarios. La gestión del proceso se entrega a los equipos diarios, a menudo con algún tipo de control para garantizar el éxito continuo. administración Diseño Metas Ejecutante Preocupado por comentarios, consecuencias y recompensas Preocupado por las herramientas y la capacitación necesarias para realizar el trabajo, así como por la documentación del trabajo. Preocupado por las métricas de rendimiento y los requisitos a nivel individual Proceso Preocupados por quién es el propietario del proceso y cómo podrían mejorarlo. Preocupado por el diseño del proceso, espacio de trabajo o sistema Preocupado por los requisitos de la empresa y el cliente. Organización Preocupado por la cultura general de liderazgo y los requisitos de la evaluación del desempeño Preocupado por los organigramas generales y la arquitectura de procesos Preocupado por los planes operativos y las métricas de alto nivel © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 36 of 180 Scrum es un método de desarrollo de proyectos específico para los esfuerzos de programación ágil en los departamentos técnicos. Scrum se utiliza cuando los equipos desean crear nuevos productos técnicos o integrar nuevos desarrollos en productos existentes en un corto período de tiempo. Por lo general, los proyectos de Scrum duran entre dos y cuatro semanas, lo que tradicionalmente es un cronograma muy ajustado para los proyectos de programación. Scrum se desarrolló cuando los equipos de programación y desarrollo necesitaban una forma de satisfacer las necesidades continuas de diseño y mejora técnica de otros departamentos sin aumentar sustancialmente la programación, probar las horas de los empleados o contratar más personal técnico. Scrum también se puede utilizar para acelerar la producción o el mercado de productos de software y aplicaciones. Scrum es un concepto relacionado con otras iniciativas de mejora de procesos discutidas en el libro porque muchos proyectos en la actualidad requieren algún tipo de recurso técnico o cambio. Mientras los equipos de proyectos están trabajando para validar y medir, los departamentos técnicos a menudo implementan simultáneamente conceptos de Scrum para satisfacer las necesidades de desarrollo del proyecto de mejora antes de la fecha límite. Los proyectos Scrum presentan tres fases principales: ➤ El pregame. Los equipos de desarrollo analizan los datos disponibles y los requisitos comerciales. Usan esta información para idear el concepto del nuevo producto o actualización. A menudo, esto implica traducir conceptos de procesos y negocios en conceptos técnicos y de computadora. ➤ El juego. Los equipos comienzan a desarrollar el producto a través de sprints de programación. Los sprints son fases más pequeñas de desarrollo que se completan en secuencia, generalmente con una revisión y validación del trabajo antes de pasar al siguiente sprint. Al validar el trabajo durante el desarrollo, los equipos pueden crear productos de trabajo más rápido. ➤ El post-juego. Aunque la validación se produce durante el desarrollo, los equipos aún deben seguir los procedimientos de control de calidad, pruebas y gestión de cambios. La preparación de calidad para el lanzamiento del producto se maneja en la fase final. El método de gestión de la experiencia del cliente (CEM) Al igual que Rummler-Brache, el método de gestión de la experiencia del cliente, o método CEM, fue creado por consultores de mejora de procesos para abordar las necesidades en organizaciones fuera de la fabricación. CEM combina algunas herramientas de mejora de procesos con la gestión de relaciones con el cliente. Fue desarrollado en la década de 1990 por Virgin Group y se hizo popular durante la década de los 90 y principios del siglo XXI. El método CEM adopta un enfoque de afuera hacia adentro para la mejora de procesos, enfocándose en lo que el cliente quiere o necesita y cómo cada proceso en una organización satisface esa necesidad. El propósito principal de CEM es alinear los procesos de una organización con los objetivos de satisfacción del cliente. Como tal, incluso los procesos sin una relación directa con los clientes se definen en términos de clientes. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 37 of 180 Por ejemplo, los procesos de envío están obviamente relacionados directamente con los clientes finales, por lo que es fácil definir cómo esos procesos pueden servir mejor a los clientes. Los envíos deben llegar a tiempo, ser precisos con los pedidos y los costos de envío deben ser asequibles. Los procesos internos de recursos humanos son más difíciles de vincular con los objetivos de cara al cliente. Sin embargo, la moral y la funcionalidad de los empleados están directamente relacionadas con la forma en que esos empleados pueden servir a los clientes. Puede hacer una declaración de cara al cliente sobre casi cualquier proceso en una organización de esta manera. Si las organizaciones no pueden vincular un proceso con el cliente, deben preguntar si el proceso es necesario o está roto. Al igual que Six Sigma, CEM se basa en gran medida en los datos. Las organizaciones no pueden tomar decisiones sobre los objetivos del cliente y el éxito de los procesos sin recopilar y analizar los comentarios de los clientes. La ventaja de CEM es que las organizaciones pueden implementar tácticas de cara al cliente en toda la empresa, lo que a menudo resulta en enormes ganancias en la satisfacción, la lealtad y el gasto del cliente. Una desventaja de este método es que los departamentos tradicionalmente orientados hacia adentro, como los de recursos humanos, legales y contables, a menudo tienen dificultades para implementar un cambio cultural centrado en el cliente. Buen inicio JumpStart se diferencia de los otros programas y métodos descritos en este capítulo en que es un método rápido para identificar problemas y soluciones en una sola sesión. JumpStart se puede utilizar dentro de casi todos los demás métodos descritos en este libro como una forma de iniciar un debate sobre los procesos o para identificar posibles soluciones. También se puede utilizar como una herramienta de gestión para ayudar a los equipos a encontrar soluciones sostenibles fuera de los entornos del proyecto o en ausencia de recursos del proyecto. Debido a que JumpStart no se toma el tiempo para realizar una verificación rigurosa o un análisis estadístico por sí solo, los equipos no deben usar este método para implementar cambios radicales o intentar mejorar los procesos que podrían afectar seriamente la experiencia del cliente o el resultado final. Una desventaja de usar JumpStart solo es que los cambios a veces se realizan con una mentalidad de esperar y ver qué pasa, lo cual es seguro para muchos cambios internos del equipo pero a menudo es peligroso para los procesos de toda la empresa o el departamento, o para realizar cambios en los procesos que están cerca vinculado a reglas regulatorias o de cumplimiento. JumpStart generalmente comienza cuando los líderes en algún nivel identifican un área de preocupación u oportunidad. El gerente, supervisor u otro delegado identifica un equipo de empleados que creen que ofrecerían información adecuada sobre el tema en cuestión. En la mayoría de los casos, JumpStart no funciona para definir el problema: el grupo está lo © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 38 of 180 suficientemente cerca del problema como para saber cuál es el problema. En cambio, el grupo pasa varias horas haciendo una lluvia de ideas sobre las causas del problema y buscando posibles soluciones. Se pueden implementar Six Sigma y otras herramientas de mejora de procesos durante las sesiones JumpStart. Los diagramas de espina de pescado y las matrices de selección de soluciones, ambos cubiertos en capítulos posteriores, se pueden usar para validar suposiciones utilizando solo el conocimiento de las personas en la sala y una investigación rápida. El beneficio de JumpStart es que permite a los equipos crear e implementar soluciones a pequeña escala rápidamente, a menudo brindando resolución de problemas el mismo día. También permite a los equipos identificar problemas que deben abordarse en un entorno de proyecto más completo. Cuándo usar Six Sigma Algunas organizaciones utilizan varios métodos de mejora de proyectos. Como experto en Six Sigma, es posible que deba defender su propio método en ocasiones. Aquí hay algunas razones para elegir Six Sigma sobre otros métodos descritos en este capítulo. Al enfrentarse a lo desconocido Six Sigma está diseñado para que pueda comenzar un proyecto incluso cuando no conoce la causa del problema. En algunos casos, los equipos ni siquiera están seguros de cuál es el problema exacto; solo saben que algunas métricas no funcionan como se desea. Por ejemplo, una organización puede experimentar una caída en las ganancias que no se corrige por sí sola en varios trimestres consecutivos. Los métodos Six Sigma pueden comenzar a buscar las causas del problema, priorizarlas y trabajar para encontrar soluciones. Cuando los problemas son generalizados y no están definidos Incluso cuando se comprende un problema, si tiene un alcance amplio y no está bien definido, los proyectos de mejora que no se gestionan de manera rigurosa pueden escalar su alcance hasta el punto de volverse inmanejables. En esta situación, los equipos intentan resolver problemas cada vez más importantes. Como resultado, ningún problema se resuelve por completo. Six Sigma incluye controles para evitar tal variación del alcance, de modo que los equipos puedan realizar mejoras incrementales que mejoren constantemente un proceso con el tiempo. Hablaremos más sobre el aumento de alcance en capítulos posteriores. Al resolver problemas complejos Si los procesos son complejos y presentan muchas variables, es difícil determinar cómo abordar una solución, y mucho menos definir y medir el éxito. El conocimiento del análisis estadístico y el control de procesos permite a los equipos abordar problemas que involucran © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 39 of 180 enormes cantidades de datos y muchas variables. A través del análisis y la representación gráfica, las ideas complejas se pueden destilar en hipótesis, premisas y conclusiones específicas. Cuando los costos están estrechamente ligados a los procesos Debido a que el componente de control de procesos estadísticos de Six Sigma permite a los equipos hacer suposiciones más precisas que casi cualquier otro método, es muy apropiado para situaciones que están estrechamente relacionadas con los ingresos o los costos. Cuando un solo pequeño cambio puede resultar en millones de dólares en ganancias o pérdidas, los equipos deben validar las suposiciones con un margen de error extremadamente pequeño. Las conjeturas, la investigación básica e incluso los años de experiencia no pueden hacer eso con tanta precisión como los métodos Six Sigma implementados correctamente. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 40 of 180 Capítulo 4: Conceptos Lean Hemos analizado los conceptos Lean en los tres capítulos anteriores porque la mayoría de los enfoques Six Sigma actuales incorporan conceptos Lean en la resolución de problemas y el control de un proceso. De hecho, las organizaciones suelen utilizar el término Lean Six Sigma cuando describen un enfoque de mejora de procesos que incorpora inquilinos de las metodologías Six Sigma y Lean. Este es un enfoque popular porque los mejores resultados generalmente se obtienen cuando se mejora un proceso para eliminar tanto los defectos como los desperdicios. Esa afirmación suena verdadera si está midiendo desde un resultado final impulsado por el negocio o desde un enfoque de satisfacción del cliente. Un defecto de Six Sigma es el incumplimiento de un requisito en un proceso. Hablaremos más sobre los requisitos en el Capítulo 8 cuando definamos la calidad. Por ahora, sepa que los defectos cuestan dinero porque las empresas tienen que reemplazar piezas, equipos o productos que no son perfectos. Las organizaciones también experimentan pérdidas financieras asociadas con defectos cuando la reputación de calidad es tan baja que los clientes eligen no devolver o comprar a la empresa. Desde el punto de vista de la satisfacción del cliente, los defectos pueden aumentar el tiempo que tarda un cliente en obtener lo que desea o pueden hacer que el cliente no esté satisfecho con el producto o servicio final. El desperdicio cuesta dinero porque es tiempo, trabajo o material innecesario en el proceso. Generalmente, el desperdicio es algo que se usa en el proceso y que no es necesario para obtener un resultado satisfactorio. En algunos casos, el desperdicio crea un problema de satisfacción del cliente porque retrasa el proceso o introduce elementos indeseables o defectos en el producto final. En este capítulo, veremos algunos tipos específicos de desperdicio y cómo evitarlos, así como también tocaremos algunos conceptos Lean para crear los procesos más eficientes. Los siete mudas Muda es una palabra japonesa que se traduce como desperdicio. Describe un concepto de ser inútil, innecesario o inactivo. El concepto de que la muda debe eliminarse en un proceso es un concepto impulsor del sistema de producción de Toyota y la fabricación ajustada. Muda es una tarea sin valor agregado (NVA) dentro de un proceso. Algunos tipos de muda son más fáciles de identificar que otros, razón por la cual Lean Six Sigma implementa herramientas como el mapeo de flujo de valor. Al comprender un proceso en todos los niveles, es más probable que los equipos identifiquen varias formas de muda. Según Taiicho Ohno, ingeniero jefe de Toyota, hay siete muda, o recursos que comúnmente se utilizan y administran de forma incorrecta: sobreproducción, corrección, inventario, movimiento, transporte, sobreprocesamiento y espera. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 41 of 180 Superproducción La sobreproducción es una de las formas de muda más fáciles de detectar, ya que tiende a resultar en lo que comúnmente consideramos desperdicio. La sobreproducción significa que un producto, pieza o servicio se produjo demasiado rápido, en el momento equivocado o en demasiada cantidad para el proceso. Para comprender la idea de la sobreproducción, considere un restaurante básico de comida rápida que ofrezca hamburguesas y papas fritas para el almuerzo. El restaurante no sirve desayunos y abre sus puertas a las 11:00 a. M. Para los almuerzos. Si los cocineros encienden la parrilla a las 11:00 a. M., Es posible que empiecen el día con retraso, ya que es posible que se hagan varios pedidos de inmediato. Sin embargo, si los cocineros comienzan a hacer hamburguesas a las 10:30 a. M., Es posible que tengan hamburguesas que se asienten por un tiempo antes de consumirse, lo que genera insatisfacción o desperdicio del cliente si se tiran las hamburguesas. Hacer 10 hamburguesas cada 10 minutos a partir de las 10:30 am es una sobreproducción: las hamburguesas se hacen demasiado pronto. ¿Qué pasa si los dueños del restaurante han investigado un poco y saben que la cantidad promedio de pedidos entre las 11:00 y las 11:15 am de un martes es de 10 hamburguesas? Pueden indicarle a los cocineros que comiencen a hacer hamburguesas a las 10:50 am y que hagan 5 hamburguesas cada 10 minutos. El objetivo es alinear la preparación de empanadas con los pedidos de los clientes para que los tiempos de espera se reduzcan pero los clientes aún puedan disfrutar de empanadas frescas. Al mediodía, los propietarios saben que los pedidos suelen llegar rápido, por lo que les piden a los cocineros que preparen 15 hamburguesas cada 10 minutos. Sin embargo, a las 2:00 pm, el tráfico de pedidos suele reducirse a 10 hamburguesas por hora. Si los cocineros siguen haciendo 15 cada 10 minutos, entonces el proceso sufre de sobreproducción. En algún momento, el tráfico en el restaurante puede requerir asar a la parrilla a pedido, un proceso en el que el cocinero solo prepara las hamburguesas a medida que las ordena para evitar desperdiciar cualquier material. Al comprender las tendencias del tráfico en su restaurante, los propietarios pueden estimar las necesidades y crear procesos que reducen la cantidad de desperdicio que se genera en la cocina y, al mismo tiempo, satisfacen las demandas de calidad de los clientes. La sobreproducción se asocia con mayor frecuencia con resultados tangibles de un proceso, aunque estos resultados no tienen que ser finales o "productos finales" de dichos procesos. Piense en una empresa que imprima tarjetas de visita, papelería, invitaciones y otros documentos. Quizás este negocio ofrece un servicio de impresión y envío postal; Para completar este servicio, la empresa utiliza un proceso impulsado por una máquina que imprime, pliega y rellena los envíos. La impresora es capaz de entregar 1.000 páginas por hora, pero la máquina plegadora solo puede plegar 800 páginas por hora. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 42 of 180 Incluso si un cliente desea que se impriman y envíen 1.000 páginas por correo, la impresora está sobreproduciendo si la primera máquina está configurada para funcionar a la máxima velocidad. El proceso tardará más de una hora porque depende de la máquina más lenta. Dado que la sobreproducción no da como resultado un desperdicio tangible (las páginas impresas eventualmente se doblarán y enviarán por correo), los propietarios del proceso de la empresa deben considerar otros factores para decidir si la sobreproducción temporal es perjudicial para el proceso. ¿El apilamiento de papel adicional antes del proceso de plegado crea un riesgo adicional de error? ¿El funcionamiento de la máquina de impresión a su máxima capacidad sin necesidad la somete a un esfuerzo o desgaste innecesario? Si la respuesta es afirmativa a cualquiera de las preguntas, entonces existe un desperdicio que debe eliminarse del proceso. La sobreproducción también puede existir con respecto a los informes, los activos digitales y la preparación para los procesos. Casi todos los que trabajan en un entorno empresarial están familiarizados con los requisitos de informes, al igual que casi todos los que han creado informes conocen la desafortunada verdad de que la información a menudo no se lee. Crear informes que nadie lee, o crear informes muy detallados cuando una descripción general sería suficiente, es sobreproducción. Preparar equipo que no se usa en un proceso también es sobreproducción. Los centros de cirugía a menudo preparan máquinas, bandejas de equipos y quirófanos antes de que comiencen los turnos. El objetivo es crear procesos eficientes para la operación de cualquier paciente; El personal también debe poder acceder rápidamente al equipo si surgen problemas durante los procedimientos. La preparación de 20 bandejas de equipo en un día en el que solo están programadas 10 cirugías podría considerarse una sobreproducción si no se utilizan las bandejas adicionales. En algunas situaciones, como en el ejemplo médico anterior, los procesos pueden requerir una ligera sobreproducción. Si se programan 10 cirugías, el personal puede preparar 13 o 14 bandejas de equipo. De esta manera, si llega una cirugía de emergencia o si surge un problema con una bandeja existente, el equipo de reserva está disponible. Al comprender los matices dentro de los procesos y requisitos, los equipos de Six Sigma pueden identificar mejor la muda de sobreproducción versus sobreproducción que podría ser requerida por la regulación o las políticas de resolución de problemas. La clave para eliminar la sobreproducción es la planificación. En los ejemplos anteriores, observará que cada solución llegó cuando el operador del proceso comprendió las necesidades inherentes al proceso. Cuando los propietarios supieron cuántos pedidos eran probables, pudieron planificar la reducción del desperdicio. Cuando el impresor conoce la capacidad de cada máquina en el proceso, puede planificar la ejecución de impresión más eficiente. © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 43 of 180 Corrección También conocida como muda de reelaboración, esta forma de desperdicio a menudo afecta a las organizaciones que están interesadas en los programas de calidad tradicionales. Con el deseo de eliminar los defectos del producto final, las organizaciones instituyen controles de calidad en el proceso que envían el trabajo con defectos de regreso para su corrección. Si bien en algunos casos puede ser necesario volver a trabajar, especialmente si los materiales son particularmente valiosos y vale la pena salvar el trabajo en lugar de desecharlo, todavía es un desperdicio en el proceso que debe identificarse y analizarse. Cuando se produce un reproceso, aumenta el tiempo total del proceso y utiliza mano de obra y materiales adicionales para crear una cantidad menor de productos o salidas. Veamos un ejemplo que se puede encontrar en el centro de llamadas de una gran compañía de seguros de automóviles. Algunas de las llamadas que llegan al centro son de personas que han sufrido daños en vehículos en un accidente. Considere el siguiente proceso para manejar tales llamadas: La persona que llama informa daños en el automóvil. El representante registra la información en forma de computadora. El representante toma una decisión basada en la información proporcionada por la persona que llama: o El reclamo se envía para su manejo inmediato si se considera una emergencia o El reclamo se envía al equipo A si se trata de un incidente de un solo automóvil o de caso fortuito o El reclamo se envía al equipo B si se trata de un accidente de varios autos Ahora, imagine un reclamo que llega a la cola de trabajo de un empleado que trabaja en el equipo B. La información ingresada en la computadora está incompleta, por lo que el empleado no puede determinar con certeza si el reclamo está relacionado con un accidente de varios autos. El empleado puede devolver el reclamo a la cola original, lo que significa que un empleado del centro de llamadas tendría que volver a llamar al asegurado para recopilar información adicional. Luego, la reclamación se enrutaría nuevamente, de acuerdo con la nueva información, y volvería a esperar en una cola de trabajo. Uno de los mayores problemas con la muda de corrección es que a menudo se puede argumentar que el procesamiento es necesario. Quizás el equipo B no esté equipado para lidiar con incidentes de un solo automóvil, por lo que el trabajo debe ser redirigido si se va a completar la reclamación. Pero, ¿por qué no equipar a los miembros del equipo de la línea descendente para manejar cualquier reclamo, o crear un proceso para desviar los reclamos al equipo correcto sin enviar el trabajo a la cola original? La corrección o reelaboración puede ocurrir en cualquier tipo de proceso. Los procesos de fabricación eliminan las piezas y los productos defectuosos; a veces, los materiales se vuelven a trabajar para obtener mejores resultados y, a veces, se desechan, lo que también es una forma de desperdicio. Los centros de llamadas y las colas de trabajos digitales son famosos por la repetición de trabajos, ya que es fácil enviar y recibir trabajo en formato digital. En © 2018 The Council for Six Sigma Certification. All rights reserved. Página 44 of 180 algunos casos, la reelaboración no se debe a una corrección, sino simplemente porque las responsabilidades del departamento o del trabajador se superponen. Para eliminar el retrabajo o la corrección, las organizaciones deben utilizar un enfoque doble. Primero, se debe abordar la causa raíz del reproceso, lo que está causando los errores. ¿Se requiere más capacitación para los empleados? ¿Podría cambiarse un proceso para hacerlo más a prueba de errores? En algunos casos, los principios discutidos en unidades posteriores sobre control de procesos, incluida una estrategia llamada poka yugo, se pueden implementar para hacer más difícil crear defectos que no crear defectos durante un proceso. Cuando se evitan los defectos, también se evita el retrabajo. Además de abordar la causa raíz de los errores, las organizaciones deben crear pasos de calidad que reduzcan el desperdicio de retrabajo. En el ejemplo sobre el centro de llamadas de la compañía de seguros, notamos que sería más eficiente para el trabajador de línea descendente desviar el reclamo al equipo correcto que devolverlo al equipo original. Sin embargo, este método a veces causa un problema de cultura; Existe la sensación entre los líderes y el personal de que el primer equipo o miembro del primer equipo debe ser responsable del error. Una forma de buscar responsabilidad es hacer que esa persona corrija su error. Si bien la reelaboración de errores puede ser un buen método de capacitación cuando el tiempo y los recursos lo permiten, no siempre es factible y no constituye un proceso diario eficiente. En cambio, los empleados podrían ser responsables de manera más eficiente mediante el establecimiento de objetivos y métricas para el bien mayor de la organización en su conjunto. Inventario La muda de inventario es similar a la muda de sobreproducción; de hecho, la sobreproducción puede provocar un desperdicio de inventario. La muda de inventario ocurre cuando los materiales o insumos se acumulan antes de un paso en el proceso; este fenómeno también se denomina cuello de botella. ¿Recuerda el ejemplo de impresión de la sobreproducción? Si la primera máquina está configurada en el nivel de producción más alto, generará 1000 páginas por hora. La máquina plegadora solo puede manejar 800 pá

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