SHBM Entry Exams General Knowledge Test 2024 PDF

SHBM Entry Exam - General Knowledge Test Pre-reading Materials 2024 Table of Contents: I. General Culture Texts:........................................................................................................3 1. Text 1 : An introduction into DARE (English version).............................................................3 2. Text 1 : Une introduction au programme DARE (French version)...........................................9 3. Text 2 : The art of the “Daring Leader” (English version)..................................................... 16 4. Text 2 : L'art du « leader audacieux » (French version)....................................................... 22 5. Text 3 : Carol Dweck: A Summary of Growth and Fixed Mindsets (English version).............. 28 6. Text 3 : Carol Dweck : Résumé de l'état d'esprit de croissance et de l'état d'esprit fixe (French version)..................................................................................................................................... 33 7. Text 4 : Hospitality skills: Foundation for high emotional intelligence (EQ) (English version) 38 8. Text 4 : Compétences en hospitalité : Les bases d'une intelligence émotionnelle (QE) élevée (French version)............................................................................................................. 42 9. Text 5 : Employees Are People Too (English version).......................................................... 47 10. Text 5 : Les employés sont aussi des personnes.................................................................. 50 II. General Culture Videos :................................................................................................... 53 1. Video 1 : Why the secret to success is setting the right goals.............................................. 53 2. Video 2 : The power of yet................................................................................................. 53 3. Video 3: Success, failure and the drive to keep creating | TED2014..................................... 53 4. Video 4: The power of Vulnerability................................................................................... 53 I.General Culture Texts: 1. Text 1 : An introduction into DARE (English version) DARE — A Mindset for Innovators in the Digital Age - Oct 8, 2018 Source : https://medium.com/dare-blog/an-introduction-into-dare-6d579dc4f055 A Mindset for Innovators in the Digital Age Introduction Why innovative growth is the hardest nut to crack Realizing growth is one of the hardest tasks in any organization. Realizing innovative and sustainable growth is even harder. We see evidence of this all around us. Startups fail to scale. Corporates fail to leverage innovation as a source of growth. Even more, their very existence is at stake if they are not able to turn the situation around. The statistics are staggering. Disruption is no longer a faint option. It is as real as can be. Do nothing — or even worse, be complacent about it — and your chances of survival are short-lived. Our own research in innovation readiness clearly exposes two major issues inhibiting innovative growth. The first pertains to the mindset, skills and ability to innovate and use innovation tooling. The second can be seen as an outcome of the first; the lack of speed in materializing innovation in competitive advantage. When we discuss the challenges to realize innovative growth with our clients, they unanimously come up with one key issue: a lacking growth mindset in the organization. Taken into a wider perspective, business leaders fail to see this mindset in their suppliers’ organizations or in the industry at large. The problem with mindset is that it cannot be easily acquired. Surely, innovative growth requires structures, tools, methodologies, processes, and procedures, and finally capital. Yet these are relatively to come by. Mindset is part of a softer set of ingredients. It cannot be bought or sourced; at least not for the long term. It is about how we think. What our attitude to change and uncertainty is. Ultimately, it is about how we behave. Mindset should be grown and fostered. There should at least be a fertile starting point. The other issue is that we don’t have the luxury of time to develop this mindset in our organizations. The clock speed of change is unparalleled. Then again, it is not even about speed itself. We are in an era of autocatalytic change: each change accelerates the rate of the next change. So, we shouldn’t be thinking about speed in terms of velocity. We should be thinking about acceleration. Or rather, how fast are we getting faster? DARE: Defiance, Adventure, Realism, Endurance. Based on the account above, we started the DARE movement. One could say, it is based on popular demand. We tap into an unmet need of corporate innovators looking for a new mantra or mindset for their organizations. DARE starts with having the courage to do something. To defy and challenge. To provoke and be bold in breaking down the governing myths and beliefs in organizations and industries. The rebellious mindset that challenges the status quo. The one that realizes that transformation can only occur when we don’t think outside of the box, but discard the box altogether. Defiance is followed by disruptive creativity and failing forward. By having an adventurous mindset. Being curious. Constantly looking for the ‘new new’ and being in a state of perpetual beta. The DARE mindset embraces adventure, like Peter Pan in Neverland. In 1942, the Austrian Joseph Schumpeter introduced the concept of creative destruction. The notion that innovation would disrupt the current economic order. Applying the theory of ‘Neue Kombinationen’ by connecting seemingly unrelated concepts and creating something entirely new. Experimental learning is the way of the adventurer. Having an adventurous mindset also implies being comfortable with the unknown. Venturing out on a path from A to B where B is not yet known is an emerging destination, which reveals itself when we allow ourselves to embark on an adventure. To uncover the hidden treasures and the diamonds in the rough. Innovative growth becomes sustainable when the outcome of adventure is married up with a sense of realism. When fiction becomes fact. No business can exist on the merits of fantasy alone. Peter Pan needs to cross swords with the grey wizard. Or, in the present day, the data scientist. The one who wields the weapon of truth. Who demystifies and objectifies. In many organizations, the largest impediment to realizing growth from innovation stems from a lack of endurance. Endurance refers to disciplined execution. To grinding down to the very end. To make things happen. Along the way, the treacherous ‘valley of tears’ and ‘troughs of disillusionment’ have to be navigated. Execution is often seemed as inferior to strategy. Do not forget innovation equals execution and execution equals innovation. As is often said, strategy without execution is hallucination. By the way, the word success is derived from the Latin word ‘succedere’ which means ‘to follow through’. Endurance is about sticking to your commitments. Even when the payout is not immediately apparent. In the end, achieving innovative growth is down and dirty, hard work. DARE is the mindset of successful change agents. It is the mindset needed to make and execute daring choices in the high stakes game companies play — or are forced to play — nowadays. DARE is also about the right balance. We do not intend to mean that the DARE mindset applies to one individual. It applies to teams and whole organizations. Each individual player in a team represents a combination of DARE qualities. The measure of success lies in unifying these qualities and understanding their relative importance. We want to be your guide in times of uncertainty… We would like to think that we are masters of managing uncertainty. We love the uncertainty that stems from the — often digital — disruption that is all around us and creates the innovative opportunities for us all to leverage. We thrive on uncertainty. It is what makes us tick. We do not have all the answers and for sure we cannot make it go away. Uncertainty is there to stay. In fact, we strongly believe the future won’t be incremental. Based on our over 100 years of collective experience, we offer you a perspective to cope with the uncertainty. By clarifying concepts and contexts. By offering innovative plays to help you move forward effectively. It is up to you to formulate your own ambition. Yet it is our mission to be your guide in achieving that mission. Transferring knowledge is part of our DNA. In a way, you could see us as innovation missionaries. We come in peace and want to see you prosper. In order to avoid group think or generation slanted vision, we wrote this book in a team covering three age demographics: thirties, forties and fifties. The accumulated insights, convictions and experiences of the three writers have given our vision more richness and depth. For us, it was truly refreshing to experience that a lot of our preconceptions about each other’s generations were unfounded. There is DARE in every generation. DARE is for all innovators in the digital age We wrote DARE for people who want to innovate yet hesitate to take the first steps. It is for the restless souls, the hungry types. It is for corporates and their inhabitants; the fat cats. The corporate innovators: The Peter Pans and the Grey Wizards. It is for the professionals who recognize that change is everywhere and is there to stay. The ones who would like to stay away from the Fortune500 studies and surveys explaining you that 80% of the listed companies have a life span shorter than 15 years. Large companies are no longer built to last forever. The concept of ‘too big to fail’ is more a motivator for disrupters than a license for complacency for the incumbent. The average company lifetime is declining rapidly towards decades rather than centuries. Past performance is no guarantee for the future. It is for you, your team, or department, your organization, your industry and your society. It is not about the willingness to change but rather the need to change. The truth of the matter is that nobody really likes to change. We have found that people don’t change ‘when they see the light’. People only change when they feel the heat. When competition rises and a need for change becomes inevitable for survival. What is hard about change is overcoming the reluctance to leave behind what had worked well for us in the past. Change initially always brings with it discomfort. However, it is far better to feel uneasy than become extinct. These are times of disruptive change and radical obsolescence. Or, in other words, what you are doing today maybe without value and meaning tomorrow. According to popular schools of thought — especially in the realm of startup incubators and accelerators — corporates are deemed incapable or unfit for innovative growth. Corporates are supposed to be lean and mean, operationally excellent machines who churn out products and services with Swiss watch-like precision. Although we agree that it is tough, we are firm believers of corporate innovation. We meet many executives who are outward looking. Who listen to their customers. Who see and understand the trends in their markets and society as a whole. Who are ready and able to act. And, maybe even disrupt their own industries. The DARE journey: As introduced earlier, we created the DARE movement based on popular demand and an uncovered, unmet need in our professional network. The DARE journey is structured around ten leading questions. These questions underpin most of the discussions we have with our clients and partners. 1. Do I know what I don’t know? Successful innovators have a keen eye for what is going on in their world. At the same time, they realize there is still a lot of unknown and are rightly aware of this. 2. How do I make sure that I am still in business in 5 years’ time? To make innovative growth work, you need a plan. Or rather, a vision of how you will ride the wave of uncertainty and come out on top. 3. Can I kick it? A vision alone does not do you much good. How do we put our plan in practice? How do we design for success? Do we co-create or go guerilla? 4. Who are my growth BFFs and BEFs? No man is an island. Innovative growth requires the help of friends (capabilities and resources) and the containment of enemies (competitors and disruptors). Do you know how they are? 5. Am I willing to Experiment or Die? We said it before: experiment is the way of the adventurer. Experimentation de-risks innovation and accelerates the outcomes. But, do you know how to? 6. What are the rules of the game? Are you setting yourself up for success or failure? Understanding and applying the right rules of the innovation game ups the ante for your business. 7. Do I have the basics in order? One should learn to walk before attempting to run. But, where am I in my learning process? How do I set up a firm foundation for innovative growth? 8. Do I go by facts or do I believe in fiction? What metrics should I go by to determine success in achieving innovative growth? Do I need a data scientist? What is the winning ‘data tech stack’? 9. How do I turn on the growth engine? There comes a time to scale up. Two key questions: when and how? 10. How to achieve full maturity? Many innovations start in adjacent businesses or outside of the corporate walls. How do I bring them back? Or, should I bring them back in? So, ten frequently asked questions … Each one of them probably deserves — and many already have — their own book. Why put them all in one? Because all of these questions are more or less connected. Answering one question leaves you with having to answer the next. We also realize that there is no one answer. Nor do answers stay the same over time. It depends on the context we are in. It is a never-ending quest. We have to get comfortable with not knowing. In the end, it is not about finding the ONE answer. It is about the search (and thus, growth) itself. A search which is wrought with hypotheses, experiments, trial and error. With this book, we have also developed an Innovation Warehouse. The Warehouse is a digital platform which gives you the tools you need to work on finding you answers. The Warehouse is open to all innovators. The RAQ or rarely asked question We describe the DARE journey according to ten frequently asked questions. However, true innovations often come from rarely asked questions. These RAQs are often the questions we avoid or simply never cross our minds. Answering the RAQs maybe confrontational or uncomfortable. If they are, even better. It means we are getting close to an innovation breakthrough. Let’s try some: What do I believe are absolute truths about the future of my organization? What if these truths turn out to be false? When was the last time I actually learned something new? What is the last experiment I conducted myself? When did I last approve a project without a business case? Is my skill set up to par for this digital era? Do I trust my team’s skills and ability to innovate our way into the future? What if my customer or supplier becomes my competitor? Feeling uncomfortable? Don’t know all the answers? Curious? Good. Then you are ready to go and dive in our field guide. Dare to start. By the way you can find these and many more RAQs in the following chapters and at the end in the appendix of this book and on our website. This book is a ‘field guide’ “Look deep into nature and you will understand everything better “— Albert Einstein In essence, a field guide is a book designed to help the reader identify wildlife, plants or animals, or other objects of natural occurrence like minerals. What we aim to give you is a field guide about growth. It is designed to be used in the field. Not theoretical but practical. An illustrated handbook to help the reader — or rather, user — identify what is out there. Use it as a source of inspiration, reflection and assessment. Then, craft your own path towards innovative growth. DARE is not a bunch of checklists, tools and methods. It is not the Chinese take away. Nor is it, like a traditional biological field guides, a listing of all species in wildlife. The field guide is complemented by a website, a digital repository with tools — The Growth Warehouse — and an academy with online free and paid content. Leonardo da Vinci — the quintessential DARE practitioner In the creative process of sculpting and scoping the DARE mindset we realized that Leonardo da Vinci is the quintessential DARE practitioner. The recent biography published by Walter Isaacson lead us to that insight. Allow us to take you on a historic journey and picture Leonardo as the growth entrepreneur of the Renaissance. Well over 100 years before the first corporate — the VOC in Amsterdam — was ever founded (1602). Leonardo da Vinci blended intense observation skills, with theory, experimentation, multi-disciplinary use of geometry, art, biology, anatomy, physics, mathematics, optics and engineering. He was a self-made professional. A painter, sculpter, writer, composer, architect, engineer, anatomist, geometrist, and physicist. He had the ability to make connections across all these disciplines: art, science, humanity and technology. He was a fashionista and trendsetter of his age. Roaming the streets in colorful pink and purple garments. Defying the rules of fashion and frequently embarking on adventure. He had a relentless curiosity and drive for experimentation. A constant quest for wisdom and a perpetual need to challenge it. He preferred to learn from experiment rather than theory. Leonardo based his work primarily on observations, then discern patterns and testing their validity through further testing and experimenting. Just like any good DARE practitioner would do. At a later age, after absorbing more knowledge, he combined the experimental approach with theoretical frameworks and hypotheses. He built a complimentary approach. Leonardo also adhered to the RAQ method. He asked questions like: why is the sky blue? Or, why is the fish in the water swifter than the bird in the sky? Those endless lists of questions were often the starting point for Leonardo to base his observations and experiments on. He dared to question the things you take for granted or believe to be true. Leading to true innovations. Da Vinci, a unique individual for sure, never worked alone. During his apprentice years in Florence in Verrocchio’s studio, he enjoyed and experienced the benefits of working in a team. Much of Leonardo’s thinking and work was collegial. Ideation was for Leonardo, as cross disciplinary thinker, a collaborative endeavor. This explains why there are many disputes about the true authorship of his works. The process of bouncing around thoughts, and jointly formulating ideas was greatly facilitated by the Renaissance courts of that time. Like in Milan with the Sforza’s and later under the French kings, or in London at the court of Henry VIII. He, who became famous for his many wives, but was also an enlightened Renaissance king with a strong desire to learn the unknown. It was custom at the time that the noble men, ruling those courts, invited the enlightened artists, poets, architects, sculptors, philosophers and gave them and their pupils (team members as we see them) housing and income for their contributions and works of art. These courts show strong similarities to Growth Labs and or Accelerators. (One of the topics we will address later in the book discussing the structural necessities for innovation.) Ideas are often generated in physical places where people with diverse backgrounds and competences meet and create. But Leonardo also showed a strong ability for pragmatism and realism. Knowing very well how to get things done and to balance between the powers in the split-up Italy of that time of Florentines, Milanese, Venetian, French, The Roman Church, amongst others. It is not a coincidence that he became friends with Machiavelli. He was a humanist and diplomat and founder of the political science. A fruitful and helpful relationship. Leonardo had one major flaw: he was a bad finisher. The main inhibitor for this was his perfectionism and quest for ideals. Quite contrary to current belief that ‘done is better than perfect’. Leonardo is a true source of inspiration. Throughout this project we will use him as a revolving metaphor. Asking ourselves time and again: What would Leo do? DARE is to be shared! Realizing growth is a dish best enjoyed shared. We are on a mission to spread the DARE mindset. We offer an inroad into an amorphous world of defiance, adventure, realism and endurance. Meandering paths of wonder and bewilderment. The most daring come out on top. Enjoy the ride! Eric, Huub & Matthijs 2. Text 1 : Une introduction au programme DARE (French version) DARE — A Mindset for Innovators in the Digital Age - Oct 8, 2018 Source : https://medium.com/dare-blog/an-introduction-into-dare-6d579dc4f055 Un état d'esprit pour les innovateurs à l'ère numérique Introduction Pourquoi la croissance par l'innovation est la tâche la plus difficile à accomplir Réaliser la croissance est l'une des tâches les plus difficiles dans toute organisation. Réaliser une croissance innovante et durable est encore plus difficile. Nous en avons la preuve tout autour de nous. Les start-ups ne parviennent pas à se développer. Les entreprises ne parviennent pas à tirer parti de l'innovation comme source de croissance. Plus encore, leur existence même est en jeu si elles ne parviennent pas à renverser la situation. Les statistiques sont stupéfiantes. La perturbation n'est plus une vague option. Elle est tout à fait réelle. Si vous ne faites rien - ou, pire encore, si vous vous contentez de faire preuve d'autosatisfaction - vos chances de survie seront de courte durée. Nos propres recherches sur la préparation à l'innovation mettent clairement en évidence deux problèmes majeurs qui entravent la croissance de l'innovation. Le premier concerne l'état d'esprit, les compétences et la capacité à innover et à utiliser les outils d'innovation. Le second peut être considéré comme une conséquence du premier : le manque de rapidité à matérialiser l'innovation en avantage concurrentiel. Lorsque nous discutons avec nos clients des défis à relever pour réaliser une croissance innovante, ils sont unanimes à soulever un problème clé : l'absence d'un état d'esprit de croissance au sein de l'organisation. Dans une perspective plus large, les chefs d'entreprise ne voient pas cet état d'esprit dans les organisations de leurs fournisseurs ou dans l'industrie en général. Le problème de l'état d'esprit est qu'il ne peut pas être facilement acquis. Certes, la croissance innovante nécessite des structures, des outils, des méthodologies, des processus et des procédures, et enfin des capitaux. Or, ces éléments sont relativement difficiles à obtenir. L'état d'esprit fait partie d'un ensemble d'ingrédients plus doux. Il ne peut être acheté ou obtenu, du moins pas à long terme. Il s'agit de notre façon de penser. De notre attitude face au changement et à l'incertitude. En fin de compte, il s'agit de la manière dont nous nous comportons. L'état d'esprit doit être cultivé et encouragé. Il devrait au moins y avoir un point de départ fertile. L'autre problème est que nous n'avons pas le luxe de disposer du temps nécessaire pour développer cet état d'esprit dans nos organisations. La vitesse du changement est inégalée. D'ailleurs, il ne s'agit même pas d'une question de vitesse. Nous sommes à l'ère du changement autocatalytique : chaque changement accélère le rythme du changement suivant. Nous ne devrions donc pas penser à la vitesse en termes de vitesse. Nous devrions plutôt penser à l'accélération. Ou plutôt, à quelle vitesse devenons-nous plus rapides ? DARE : Défiance, Aventure, Réalisme, Endurance. Sur la base du récit ci-dessus, nous avons lancé le mouvement DARE. On pourrait dire qu'il est basé sur la demande populaire. Nous répondons à un besoin non satisfait des innovateurs d'entreprise qui recherchent un nouveau mantra ou un nouvel état d'esprit pour leur organisation. DARE, c'est d'abord avoir le courage de faire quelque chose. Défier et mettre au défi. Provoquer et être audacieux en brisant les mythes et les croyances qui régissent les organisations et les industries. L'état d'esprit rebelle qui remet en question le statu quo. Celui qui réalise que la transformation ne peut se produire que lorsque nous ne sortons pas des sentiers battus, mais que nous nous en débarrassons complètement. La défiance est suivie d'une créativité perturbatrice et d'une fuite en avant. En ayant un état d'esprit aventureux. En étant curieux. En recherchant constamment le "nouveau nouveau" et en étant dans un état de bêta perpétuel. L'état d'esprit DARE embrasse l'aventure, comme Peter Pan au Pays imaginaire. En 1942, l'Autrichien Joseph Schumpeter a introduit le concept de destruction créatrice. L'idée que l'innovation perturberait l'ordre économique actuel. En appliquant la théorie des "Neue Kombinationen", en reliant des concepts apparemment sans rapport entre eux et en créant quelque chose d'entièrement nouveau. L'apprentissage expérimental est la voie de l'aventurier. Avoir un état d'esprit aventureux implique également d'être à l'aise avec l'inconnu. S'aventurer sur un chemin de A à B où B n'est pas encore connu est une destination émergente, qui se révèle lorsque nous nous laissons embarquer dans une aventure. Pour découvrir les trésors cachés et les diamants bruts. La croissance innovante devient durable lorsque le résultat de l'aventure est associé à un sens du réalisme. Lorsque la fiction devient réalité. Aucune entreprise ne peut exister sur la seule base de la fantaisie. Peter Pan doit croiser le fer avec le magicien gris. Ou, de nos jours, avec le data scientist. Celui qui manie l'arme de la vérité. Qui démystifie et objectivise. Dans de nombreuses organisations, le plus grand obstacle à la croissance par l'innovation provient d'un manque d'endurance. L'endurance fait référence à une exécution disciplinée. Le fait d'aller jusqu'au bout des choses. Faire bouger les choses. En cours de route, il faut traverser la "vallée des larmes" et les "creux de la désillusion". L'exécution est souvent considérée comme inférieure à la stratégie. N'oubliez pas que l'innovation équivaut à l'exécution et que l'exécution équivaut à l'innovation. Comme on le dit souvent, la stratégie sans l'exécution est une hallucination. D'ailleurs, le mot "succès" est dérivé du mot latin "succedere" qui signifie "suivre jusqu'au bout". L'endurance consiste à respecter ses engagements. Même lorsque les résultats ne sont pas immédiatement visibles. En fin de compte, la réalisation d'une croissance innovante est le fruit d'un dur labeur. DARE est l'état d'esprit des agents du changement qui réussissent. C'est l'état d'esprit nécessaire pour faire et exécuter des choix audacieux dans le jeu à grands enjeux que les entreprises jouent - ou sont forcées de jouer - de nos jours. DARE, c'est aussi une question d'équilibre. Nous ne voulons pas dire que l'état d'esprit DARE s'applique à un seul individu. Il s'applique à des équipes et à des organisations entières. Chaque joueur d'une équipe représente une combinaison de qualités DARE. La mesure du succès réside dans l'unification de ces qualités et dans la compréhension de leur importance relative. Nous voulons être votre guide dans les moments d'incertitude... Nous aimerions penser que nous sommes passés maîtres dans la gestion de l'incertitude. Nous aimons l'incertitude qui découle de la perturbation - souvent numérique - qui nous entoure et qui crée des opportunités innovantes dont nous pouvons tous tirer parti. Nous nous épanouissons dans l'incertitude. C'est ce qui nous fait vibrer. Nous n'avons pas toutes les réponses et il est certain que nous ne pouvons pas la faire disparaître. L'incertitude est là pour rester. En fait, nous sommes fermement convaincus que l'avenir ne sera pas progressif. Sur la base de notre expérience collective de plus de 100 ans, nous vous offrons une perspective pour faire face à l'incertitude. En clarifiant les concepts et les contextes. En proposant des jeux innovants pour vous aider à aller de l'avant de manière efficace. C'est à vous de formuler votre propre ambition. Mais notre mission est d'être votre guide dans la réalisation de cette mission. Le transfert de connaissances fait partie de notre ADN. D'une certaine manière, on pourrait nous considérer comme des missionnaires de l'innovation. Nous venons en paix et voulons vous voir prospérer. Afin d'éviter toute pensée de groupe ou vision générationnelle, nous avons écrit ce livre au sein d'une équipe couvrant trois tranches d'âge : la trentaine, la quarantaine et la cinquantaine. Les idées, les convictions et les expériences accumulées par les trois auteurs ont donné à notre vision plus de richesse et de profondeur. Pour nous, il a été vraiment rafraîchissant de constater que beaucoup de nos idées préconçues sur les générations des uns et des autres étaient infondées. Il y a un DARE dans chaque génération. DARE s'adresse à tous les innovateurs de l'ère numérique Nous avons écrit DARE pour les personnes qui veulent innover mais qui hésitent à faire les premiers pas. Il s'adresse aux âmes agitées, aux types affamés. Il s'adresse aux entreprises et à leurs habitants, les gros bonnets. Les innovateurs d'entreprise : Les Peter Pans et les sorciers gris. Il s'adresse aux professionnels qui reconnaissent que le changement est partout et qu'il est là pour durer. Ceux qui souhaitent rester à l'écart des études et des enquêtes de Fortune500, qui vous expliquent que 80 % des entreprises cotées en bourse ont une durée de vie inférieure à 15 ans. Les grandes entreprises ne sont plus conçues pour durer éternellement. Le concept de "too big to fail" (trop grand pour faire faillite) est davantage une source de motivation pour les perturbateurs qu'une autorisation de se reposer sur ses lauriers pour les entreprises en place. La durée de vie moyenne d'une entreprise diminue rapidement pour atteindre des décennies plutôt que des siècles. Les performances passées ne garantissent pas l'avenir. Il s'adresse à vous, à votre équipe, à votre département, à votre organisation, à votre secteur d'activité et à votre société. Il ne s'agit pas de la volonté de changer, mais plutôt de la nécessité de changer. La vérité, c'est que personne n'aime vraiment changer. Nous avons constaté que les gens ne changent pas "lorsqu'ils voient la lumière". Ils ne changent que lorsqu'ils sentent la chaleur. Lorsque la concurrence s'accroît et que le besoin de changement devient inévitable pour survivre. Ce qui est difficile dans le changement, c'est de surmonter la réticence à abandonner ce qui a bien fonctionné pour nous dans le passé. Au départ, le changement s'accompagne toujours d'un certain inconfort. Cependant, il vaut mieux se sentir mal à l'aise que de disparaître. Nous vivons une époque de changements perturbateurs et d'obsolescence radicale. En d'autres termes, ce que vous faites aujourd'hui n'aura peut-être plus de valeur ni de sens demain. Selon les écoles de pensée populaires - en particulier dans le domaine des incubateurs et des accélérateurs de startups - les entreprises sont considérées comme incapables ou inaptes à une croissance innovante. Les entreprises sont censées être des machines légères et méchantes, excellentes d'un point de vue opérationnel, qui produisent des produits et des services avec une précision digne d'une montre suisse. Même si nous reconnaissons que c'est difficile, nous croyons fermement à l'innovation dans les entreprises. Nous rencontrons de nombreux dirigeants qui sont tournés vers l'extérieur. Ils sont à l'écoute de leurs clients. Qui voient et comprennent les tendances de leurs marchés et de la société dans son ensemble. Qui sont prêts et capables d'agir. Et peut-être même à bouleverser leur propre secteur d'activité. L'aventure DARE : Comme nous l'avons présenté précédemment, nous avons créé le mouvement DARE à la demande générale et en réponse à un besoin non satisfait dans notre réseau professionnel. Le parcours DARE est structuré autour de dix questions principales. Ces questions sous-tendent la plupart des discussions que nous avons avec nos clients et partenaires. 1. Est-ce que je sais ce que je ne sais pas ? Les innovateurs qui réussissent ont un œil attentif à ce qui se passe dans leur monde. En même temps, ils réalisent qu'il y a encore beaucoup d'inconnu et en sont conscients à juste titre. 2. Comment puis-je m'assurer que je serai toujours en activité dans cinq ans ? Pour que la croissance innovante fonctionne, vous avez besoin d'un plan. Ou plutôt, une vision de la manière dont vous allez surfer sur la vague de l'incertitude et en sortir vainqueur. 3. Puis-je donner un coup de pied ? Une vision seule ne sert pas à grand-chose. Comment mettre notre plan en pratique ? Comment concevons-nous le succès ? Faut-il co-créer ou faire de la guérilla ? 4. Qui sont mes BFF et BEF de croissance ? Aucun homme n'est isolé. Une croissance innovante nécessite l'aide d'amis (capacités et ressources) et le confinement d'ennemis (concurrents et perturbateurs). Les connaissez-vous ? 5. Suis-je prêt à expérimenter ou à mourir ? Nous l'avons déjà dit : l'expérimentation est la voie de l'aventurier. L'expérimentation décourage l'innovation et accélère les résultats. Mais savez-vous comment faire ? 6. Quelles sont les règles du jeu ? Êtes-vous en train de vous préparer au succès ou à l'échec ? Comprendre et appliquer les bonnes règles du jeu de l'innovation, c'est faire monter les enchères pour votre entreprise. 7. Ai-je les bases nécessaires ? Il faut apprendre à marcher avant d'essayer de courir. Mais où en suis-je dans mon processus d'apprentissage ? Comment établir une base solide pour une croissance innovante ? 8. Est-ce que je m'appuie sur des faits ou est-ce que je crois à la fiction ? Quelles mesures dois-je utiliser pour déterminer le succès de la croissance innovante ? Ai-je besoin d'un data scientist ? Qu'est-ce que la "pile technologique de données" gagnante ? 9. Comment allumer le moteur de la croissance ? Il y a un moment où il faut passer à l'échelle supérieure. Deux questions clés : quand et comment ? 10. Comment atteindre la pleine maturité ? De nombreuses innovations naissent dans des activités adjacentes ou en dehors des murs de l'entreprise. Comment les ramener ? Ou, devrais-je les faire revenir ? Dix questions fréquemment posées... Chacune d'entre elles mériterait probablement - et beaucoup ont déjà - leur propre livre. Pourquoi les regrouper dans un seul ? Parce que toutes ces questions sont plus ou moins liées. Répondre à une question vous oblige à répondre à la suivante. Nous sommes également conscients qu'il n'existe pas de réponse unique. Les réponses ne restent pas non plus les mêmes au fil du temps. Tout dépend du contexte dans lequel nous nous trouvons. C'est une quête sans fin. Nous devons accepter de ne pas savoir. En fin de compte, il ne s'agit pas de trouver une réponse unique. Il s'agit de la recherche (et donc de la croissance) elle-même. Une recherche qui se nourrit d'hypothèses, d'expériences, d'essais et d'erreurs. Avec ce livre, nous avons également développé un Entrepôt de l'innovation. L'Entrepôt est une plateforme numérique qui vous donne les outils dont vous avez besoin pour trouver vos réponses. L'Entrepôt est ouvert à tous les innovateurs. La RAQ ou question rarement posée Nous décrivons le parcours DARE en fonction de dix questions fréquemment posées. Cependant, les véritables innovations proviennent souvent de questions rarement posées. Ces questions rarement posées sont souvent celles que nous évitons ou qui ne nous viennent tout simplement pas à l'esprit. Répondre aux RAQ peut être confrontant ou inconfortable. Si c'est le cas, c'est encore mieux. Cela signifie que nous sommes sur le point de réaliser une percée en matière d'innovation. Essayons d'y répondre : Quelles sont, selon moi, les vérités absolues sur l'avenir de mon organisation ? Et si ces vérités s'avéraient fausses ? Quand ai-je appris quelque chose de nouveau pour la dernière fois ? Quelle est la dernière expérience que j'ai menée moi-même ? Quand ai-je approuvé pour la dernière fois un projet sans analyse de rentabilité ? Mes compétences sont-elles à la hauteur de l'ère numérique ? Ai-je confiance dans les compétences et la capacité de mon équipe à innover pour l'avenir ? Que se passera-t-il si mon client ou mon fournisseur devient mon concurrent ? Vous vous sentez mal à l'aise ? Vous ne connaissez pas toutes les réponses ? Vous êtes curieux ? C'est une bonne chose. Alors vous êtes prêt à plonger dans notre guide de terrain. Osez commencer. D'ailleurs, vous trouverez ces questions et bien d'autres encore dans les chapitres suivants et, à la fin, dans l'annexe de ce livre et sur notre site web. Ce livre est un "guide de terrain "Regardez la nature en profondeur et vous comprendrez tout mieux"- Albert Einstein Par essence, un guide de terrain est un livre conçu pour aider le lecteur à identifier la faune, les plantes ou les animaux, ou d'autres objets d'origine naturelle comme les minéraux. Notre objectif est de vous fournir un guide de terrain sur la croissance. Il est conçu pour être utilisé sur le terrain. Il n'est pas théorique mais pratique. Un manuel illustré pour aider le lecteur - ou plutôt l'utilisateur - à identifier ce qui existe. Utilisez-le comme source d'inspiration, de réflexion et d'évaluation. Ensuite, vous pourrez tracer votre propre chemin vers une croissance innovante. DARE n'est pas un ensemble de listes de contrôle, d'outils et de méthodes. Ce n'est pas le remède chinois à emporter. Ce n'est pas non plus, comme un guide biologique traditionnel, une liste de toutes les espèces sauvages. Le guide de terrain est complété par un site web, un dépôt numérique d'outils - The Growth Warehouse - et une académie avec un contenu en ligne gratuit et payant. Léonard de Vinci - la quintessence de l'esprit DARE Au cours du processus de création de l'état d'esprit DARE, nous avons réalisé que Léonard de Vinci était la quintessence du praticien DARE. C'est la récente biographie publiée par Walter Isaacson qui nous a conduits à cette conclusion. Permettez-nous de vous emmener dans un voyage historique et d'imaginer Léonard comme l'entrepreneur de croissance de la Renaissance. Bien plus de 100 ans avant la création de la première entreprise - le VOC à Amsterdam - (1602). Léonard de Vinci a su allier un sens aigu de l'observation à la théorie, à l'expérimentation et à l'utilisation pluridisciplinaire de la géométrie, de l'art, de la biologie, de l'anatomie, de la physique, des mathématiques, de l'optique et de l'ingénierie. Il était un professionnel autodidacte. Peintre, sculpteur, écrivain, compositeur, architecte, ingénieur, anatomiste, géomètre et physicien. Il avait la capacité d'établir des liens entre toutes ces disciplines : l'art, la science, l'humanité et la technologie. Il était un passionné de mode et un précurseur des tendances de son époque. Il sillonnait les rues dans des vêtements colorés roses et violets. Il défiait les règles de la mode et partait souvent à l'aventure. Il faisait preuve d'une curiosité et d'une volonté d'expérimentation inlassables. Une quête constante de la sagesse et un besoin perpétuel de la remettre en question. Il préférait apprendre par l'expérience plutôt que par la théorie. Leonardo basait son travail principalement sur des observations, puis discernait des modèles et testait leur validité par d'autres essais et expérimentations. Tout comme le ferait un bon praticien DARE. Plus tard, après avoir acquis davantage de connaissances, il a combiné l'approche expérimentale avec des cadres théoriques et des hypothèses. Il a construit une approche complémentaire. Leonardo a également adhéré à la méthode RAQ. Il posait des questions telles que : pourquoi le ciel est-il bleu ? Ou pourquoi le poisson dans l'eau est-il plus rapide que l'oiseau dans le ciel ? Ces listes interminables de questions étaient souvent le point de départ des observations et des expériences de Léonard. Il a osé remettre en question les choses que l'on tient pour acquises ou que l'on croit vraies. Ce qui a conduit à de véritables innovations. Léonard de Vinci, un individu unique, n'a jamais travaillé seul. Pendant ses années d'apprentissage à Florence dans l'atelier de Verrocchio, il a apprécié et expérimenté les avantages du travail en équipe. Une grande partie de la pensée et du travail de Léonard était collégiale. Pour Léonard, en tant que penseur pluridisciplinaire, l'idéation était un effort de collaboration. C'est ce qui explique les nombreuses controverses sur la véritable paternité de ses œuvres. Les cours de la Renaissance de l'époque facilitaient grandement le processus d'échange de pensées et de formulation conjointe d'idées. Comme à Milan avec les Sforza et plus tard sous les rois de France, ou à Londres à la cour d'Henri VIII. Ce dernier, devenu célèbre pour ses nombreuses épouses, était aussi un roi éclairé de la Renaissance, animé d'un fort désir d'apprendre l'inconnu. À l'époque, la coutume voulait que les nobles qui dirigeaient ces cours invitent les artistes éclairés, les poètes, les architectes, les sculpteurs, les philosophes et leur offrent, ainsi qu'à leurs élèves (les membres de l'équipe tels que nous les voyons), un logement et un revenu pour leurs contributions et leurs œuvres d'art. Ces tribunaux présentent de fortes similitudes avec les laboratoires de croissance ou les accélérateurs. (L'un des sujets que nous aborderons plus loin dans le livre concerne les nécessités structurelles de l'innovation). Les idées sont souvent générées dans des lieux physiques où des personnes d'origines et de compétences diverses se rencontrent et créent. Mais Leonardo a également fait preuve d'une grande capacité de pragmatisme et de réalisme. Il savait très bien comment faire avancer les choses et équilibrer les pouvoirs dans l'Italie divisée de l'époque entre les Florentins, les Milanais, les Vénitiens, les Français et l'Église romaine, entre autres. Ce n'est pas un hasard s'il s'est lié d'amitié avec Machiavel. Ce dernier était un humaniste et un diplomate, fondateur de la science politique. Une relation fructueuse et utile. Léonard avait un défaut majeur : il n'arrivait pas à terminer ses travaux. Son perfectionnisme et sa quête d'idéal en étaient le principal frein. Contrairement à l'idée reçue selon laquelle "le fait est mieux que la perfection", Léonard est une véritable source d'inspiration. Léonard est une véritable source d'inspiration. Tout au long de ce projet, nous l'utiliserons comme une métaphore tournante. Nous nous poserons sans cesse la question : Que ferait Léonard ? DARE est à partager ! La croissance est un plat qu'il vaut mieux partager. Nous avons pour mission de diffuser l'état d'esprit DARE. Nous offrons un accès à un monde amorphe de défi, d'aventure, de réalisme et d'endurance. Des chemins sinueux d'émerveillement et de perplexité. Les plus audacieux en sortent vainqueurs. Bonne route ! Eric, Huub & Matthijs 3. Text 2 : The art of the “Daring Leader” (English version) Author : Matt Jenkins - Jan 10, 2020 Source : https://medium.com/@matt_dreamandleap/the-art-of-the-daring-leader-78b5f1d978c1 Leadership is a funny old thing. It’s a title, a status, a ‘thing’ that people aspire to achieve and something that people get promoted into the world over. At the same time however, it’s something that by all accounts, is relatively poorly understood or able to be clearly explained. The concept of “leadership” is pretty vague and ambiguous. As the University of Sydney found in a study they completed a few years back, ask one hundred people the question “what is leadership?” and you’ll get almost one hundred completely different answers. How is that the case when people and organisations alike rely on “leaders” the world over to navigate the performance of their organisations? I’ve recently finished reading ‘Dare to Lead’, a leadership book by researcher and author Brene Brown. In it, Brown makes a call for brave and courageous leaders but not in the “once more unto the breach dear friends” mode but rather, one of vulnerability and curiosity. It’s a message that echo’s the words of Simon Sinek who equally speaks of leaders needing to be “curious and vulnerable” and also nods to the work of Patrick Lencioni too who speaks of leaders needing to ‘go first’ when demonstrating vulnerability, the very foundation for building trust within a team. Amongst varying anecdotes and personal stories shared throughout the book, Brown shares her interactions with Colonel DeDe Halfhill, Director, amongst other things, of Leadership Development in the US Air Force, and how the concept of leadership has changed over the last 50 years within the US Military. Brown recalls how Colonel Halfhill’s current leadership curriculum centred around working with leaders on items such as “tactical, operational and strategic leadership” yet looking through archived documents (as far back as 1948) Halfhill discovered a Military leadership that was schooled in things like “humanness” amongst other things. These archived Military teachings spoke of “belonging, feeling, compassion, confidence, kindness, friendliness and mercy” and even included the words “love”, as in “love your men”, were littered throughout these once revered Military leadership documents. A far cry away from the more sterile teachings the current leadership doctrines promoted. What Brown articulates so nicely is that “the words we use matter” and that at the end of the day leaders deal with people! Yes, leaders are required to know and understand operational, tactical and strategic things but underneath all this sits people. People come with emotions, feelings, fear and a whole host of other things that fall way outside of anything tactical, operational or strategic. As Brown so eloquently sums it up, leaders are required to “invest a reasonable amount of time attending to fears and feelings, or squander an unreasonable amount of time trying to manage ineffective and unproductive behaviour”. When you strip it back, Leadership comes down to two things; mindset and behaviours. It’s having a mindset that that values getting the best out of people. It’s behaving in a way consistent with how you want your people to behave Simple? Yes. Easy? No! Why brave and courageous leaders? If you don’t know much about Brene Brown you should probably know that at heart, she’s a research professor, a good one at that by all accounts too. That’s where her latest book started. Brown wanted to put together a “no bullshit book” on what it means to be a daring leader. A chance to pull together years of research and at the same time settle an inner desire to be a better leader herself. Essentially what Brown found consistently common in much of her research was that the world needs “braver leaders and more courageous organisational cultures”. She shares this because common issues faced by leaders and organisations alike could be linked to 1) an inability of leaders in being brave, and 2) a distinct lacking in organisational cultures centred around courage. Brown’s research discovered: An avoidance of gritty conversations and getting the bottom of real things that impact business. Skipping over feedback and creating a place of artificial harmony; Avoidance of talk relating to the “feelings” that come about when change happens and instead ends up leading to time being spent fire-fighting the subsequent behaviours that come out to play; Lack of emphasis on building trust based relationships and the resulting amazement over why people don’t feel they are understood or valued; Failure to create an environment where people feel they can take risks and instead operate from a point of fear of being shot down or ridiculed; Living with one foot always in the past, where people are limited and scarred by the events or interactions that have gone before them; A culture where blame is too easy to apportion and where accountability is easily hidden away from; Where leaders jump straight into finding a solution rather than first asking the question “why” and making time to properly understand where a root cause might lay; Where values are something that get stuck on a wall, rather than things that get lived, breathed, evidenced and exampled day-in-day out. Essentially, what Brown spells out so neatly in Dare to Lead is that leaders become all too happy to settle at a six out of ten, paralysed by fear rather than truly striving for excellence by doubling down and getting under the skin of what it really means to be a daring leader. What daring leaders do! In Brown’s words, daring leadership can be simplified down to four core things. Things you have to have a mindset to value, and behaviours that need to be promoted and actively demonstrated. They are: * Vulnerability * Values * Trust * Resilience What she means by this is that leaders need to be willing to be vulnerable and value vulnerability in others. Leaders need to know and make decisions by their values and surround themselves with people that share similar values and that can hold them to these values when they are slipped from. Leaders need to place value in trust based relationships and understand the intrinsic link between trust and vulnerability. Leaders need to work on their ability to be resilient and actively teach resilience to their workforce so people are equipped to ride out the storms that will inevitably hit organisations and people more than we may be willing to recognise it. Brown’s book is deep and full of wisdom and teachings for the modern leader but when stripped back the messages are relatively simple and largely common sense. Nothing in Brown’s research is rocket science but it is hard. It goes against what leaders have been taught in days gone by about ‘taking charge’ and ‘leading from the front’ and largely comes back to stripping yourself bare. As Brown nicely puts it, daring leaders lead with a “soft front and a hard back” not a “hard front and soft back” as many leaders have become prone to demonstrating today. As Brown beautifully crafts, “Great leaders make tough people decisions and are tender in implementing them”. Vulnerability and Daring Leadership: On the subject of vulnerability, Brown shares her findings of how leaders often hide behind myths in their natural avoidance and discomfort at being vulnerable. She shares how leaders often view “vulnerability as a weakness”, how they often put a barrier up through the claim “I don’t do vulnerability” or “I’m fine going it alone” and their preference not to “let people in”. Hard front, soft back! When leaders are able to be vulnerable though, good things happen. Brown explains that the resulting good that can come from vulnerability includes “adaptability to change, hard conversations, feedback, problem solving, ethical decision making, recognition, resilience” and a host of other things that constitute daring leadership. As Brown nicely articulates, leaders need to find the “courage to get curious and surface emotions and emotional experiences that people can’t articulate or that might be happening outside their awareness”. For Brown, it comes down to ‘Daring Leadership’ over ‘Armoured Leadership’. Armoured Leadership is: o Driving perfectionism and fostering fear of failure. o Being a knower and being right. o Hiding behind cynicism. o Using criticism as self-protection. o Leading for compliance and control. o Weaponising fear and uncertainty. o Rewarding exhaustion as a status symbol and attaching productivity to self-worth. o Collecting gold stars. Daring Leadership is: o Modelling and encouraging empathy and self-compassion. o Being a learning and getting it right. o Modelling clarity, kindness and hope. o Making contributions and taking risks. o Cultivating commitment and shared purpose. o Acknowledging, naming and normalising fear and uncertainty. o Modelling and supporting rest, play and recovery. o Giving gold stars Values and Daring Leadership: On values, Brown has a clean and simple definition of “Know my values = know me. No Values = No me”. She outlines that “sharing values is a massive trust and connection builder for teams” and that the job of a leader is to create an environment in which connection can be achieved, trust fostered and vulnerability willing and able to be demonstrated. In Brown’s view, values should be “so crystallised in our minds that they don’t feel like a choice — they are simply a definition of who we are in our lives”. She continues that in the difficult moments we come across in life “we know that we are going to pick what’s right, right now, over what is easy”. For Brown, for leaders, for people in general, it’s about “choosing what’s right over what’s fun, fast, or easy”. It’s practising values over professing about them! A favourite quote from the book is simply this when it comes to values…. “Regardless of the values you pick, daring leaders who live into their values are never silent about hard things”. How true that is! In Brown’s conclusion around values, she shares that people who are values driven, or want to be values driven, have to operationalise these values into “behaviours and skills that are both teachable and observable” and that leaders need to do the difficult job of “holding themselves and others accountable for showing up in a way that is aligned to these values”. Trust and Daring Leadership: As mentioned already, trust and vulnerability go hand in hand. Unlike the common misconception that first you have to trust in order to show vulnerability, leaders need to first demonstrate vulnerability in order for people to then trust. As Brown shares, the “slightest inkling that someone is questioning their trustworthiness is enough to set total vulnerability lockdown in motion”. Once that happens, people are completely unable to hear or process anything that’s going on around them, they slip into “emotional survival mode”. A leader’s job is to show vulnerability themselves in order to develop trust from those around them and in their position as leader. Soft front! Trust in organisations is not nice-to-have, it’s a complete must-have. As Brown highlights through her research findings, failure to have trust based relationships and organisation’s can literally fall into total disrepair. Brown’s studies show that when leaders build trust based relationships at the heart of their organisations the bottom line returns for business can be as much as three times greater than those who don’t prioritise trust in their organisations. In a study of the ‘100 Best Companies to Work For’, trust between managers and employees was the “primary defining characteristic” of these workplaces and organisational results benefitted greatly because of this. As Brown cleverly shares through her own personal experience as a leader and also through her findings, daring leaders demonstrate trust not through the big actions they take but through placing value in, and remembering, the small things. Leaders can’t demand that an employee simply trust them. Trust is earnt. It’s earnt through the small things like remembering children’s names or asking how an ill relative is doing. These are small things. They aren’t strategic, tactical or operational but are equally as critically important in the grand scheme of things, possibly more so, and as proven through research studies, can be directly linked to the bottom line performance of an organisation too. Resilience and Daring Leadership: Finally, on resilience, Brown shares an interesting view that leaders don’t spend enough time teaching people to be resilient and that often resilience is taught and experienced in reverse. She likens it to being taught how to land a parachute jump only after you’ve hit the ground. A retrospective look back on what went wrong. In reality, vast amounts of time is devoted up front in teaching a person to land a parachute jump ahead of going through the actual land experience itself. For Brown, resilience should be taught by leaders this same way. Prepare people for what might happen because “if we don’t have the skills to get back up, we may not risk falling” as Brown nicely puts it. Resilience is needed not so much for the huge events that happen in life, although it is needed there too, but it’s more commonly needed in the everyday interactions and events that create the need for us to repeatedly “bounce back”. In a world where we are now “on” almost 24 hours a day and the pressure to juggle so many things consistently builds around people, it has become all too easy for people to become overwhelmed and “for them to subsequently fall”. The infamous straw eventually breaks the camel’s back. Brown talks about resilience and the need to be in tune with our emotions and be curious to what’s going on around us when under pressure. It’s about equipping ourselves to “respond” rather than “react” and teaching ourselves, as daring leaders, to look for the signs that show we are struggling. For Brown, it’s about the need for leaders to be curious, to seek information first. To be able to be vulnerable and rely on trust based relationships and our values to help weather the storms that occur in every day organisational life and to educate and support employees in better understanding what’s going on around them so that the subsequent “falls” happen less frequently and are easier to live through. 4. Text 2 : L'art du « leader audacieux » (French version) Auteur : Matt Jenkins – 10 Janvier 2020 Source : https://medium.com/@matt_dreamandleap/the-art-of-the-daring-leader-78b5f1d978c1 Le leadership est une drôle de chose. Il s'agit d'un titre, d'un statut, d'une « chose » à laquelle les gens aspirent et à laquelle ils sont promus dans le monde entier. En même temps, il s'agit d'un concept qui, de l'avis général, est relativement mal compris ou mal expliqué. Le concept de « leadership » est assez vague et ambigu. Comme l'a constaté l'Université de Sydney dans une étude réalisée il y a quelques années, posez à cent personnes la question « qu'est-ce que le leadership ? » et vous obtiendrez près de cent réponses complètement différentes. Comment cela se fait-il alors que les gens et les organisations comptent sur les « leaders » dans le monde entier pour piloter les performances de leurs organisations ? J'ai récemment terminé la lecture de « Dare to Lead », un livre sur le leadership écrit par la chercheuse et auteure Brene Brown. Dans cet ouvrage, Brene Brown lance un appel aux dirigeants courageux, mais pas sur le mode « une fois de plus sur la brèche, chers amis », mais plutôt sur celui de la vulnérabilité et de la curiosité. Ce message fait écho aux paroles de Simon Sinek, qui parle également de la nécessité pour les dirigeants d'être « curieux et vulnérables », et fait également un clin d'œil au travail de Patrick Lencioni, qui parle de la nécessité pour les dirigeants de « passer en premier » lorsqu'ils font preuve de vulnérabilité, ce qui est le fondement même de l'établissement de la confiance au sein d'une équipe. Parmi les diverses anecdotes et histoires personnelles partagées tout au long du livre, Brown partage ses interactions avec le colonel DeDe Halfhill, directeur, entre autres, du développement du leadership dans l'armée de l'air américaine, et la façon dont le concept de leadership a changé au cours des 50 dernières années au sein de l'armée américaine. Brown se souvient que le programme actuel du colonel Halfhill en matière de leadership était axé sur le travail avec les dirigeants sur des sujets tels que le « leadership tactique, opérationnel et stratégique », alors qu'en examinant des documents d'archives (remontant jusqu'à 1948), Halfhill a découvert un leadership militaire qui était formé, entre autres, à l'« humanitude ». Ces enseignements militaires archivés parlent d'« appartenance, de sentiment, de compassion, de confiance, de gentillesse, d'amabilité et de miséricorde » et incluent même les mots « amour », comme dans « aimez vos hommes », jonchent ces documents de commandement militaire autrefois vénérés. On est bien loin des enseignements plus stériles que les doctrines de commandement actuelles promeuvent. Ce que Brown exprime si bien, c'est que « les mots que nous utilisons sont importants » et qu'en fin de compte, les dirigeants ont affaire à des personnes ! Oui, les dirigeants doivent connaître et comprendre les aspects opérationnels, tactiques et stratégiques, mais en dessous de tout cela, il y a des gens. Les gens ont des émotions, des sentiments, des peurs et toute une série d'autres choses qui ne relèvent en rien de la tactique, de l'opérationnel ou du stratégique. Comme le résume si bien Brown, les dirigeants doivent « investir un temps raisonnable pour s'occuper des peurs et des sentiments, ou perdre un temps déraisonnable à essayer de gérer des comportements inefficaces et improductifs ». Si l'on fait le bilan, le leadership se résume à deux choses : l'état d'esprit et les comportements. Il s'agit d'avoir un état d'esprit qui valorise le fait de tirer le meilleur des gens. Il s'agit de se comporter d'une manière cohérente avec la façon dont vous voulez que vos gens se comportent. C'est simple ? Oui. Facile ? Non ! Pourquoi des dirigeants courageux ? Si vous ne savez pas grand-chose de Brene Brown, sachez qu'au fond, c'est une professeure de recherche, une bonne professeure d'après ce que l'on dit. C'est de là qu'est parti son dernier livre. Brene Brown souhaitait rédiger un « livre sans conneries » sur ce que signifie être un leader audacieux. Une occasion de rassembler des années de recherche et, en même temps, d'assouvir un désir intérieur de devenir elle-même une meilleure dirigeante. Essentiellement, ce que Brown a trouvé de commun dans la plupart de ses recherches, c'est que le monde a besoin de « leaders plus courageux et de cultures organisationnelles plus courageuses ». Elle explique cela par le fait que les problèmes communs rencontrés par les dirigeants et les organisations peuvent être liés 1) à l'incapacité des dirigeants à être courageux et 2) à un manque flagrant de cultures organisationnelles axées sur le courage. Les recherches de Mme Brown ont permis de découvrir L'évitement des conversations sérieuses et l'impossibilité d'aller au fond des choses réelles qui ont un impact sur l'activité de l'entreprise. Le manque d'importance accordée à l'établissement de relations de confiance et l'étonnement qui en résulte quant aux raisons pour lesquelles les gens ne se sentent pas compris ou appréciés ; L'incapacité à créer un environnement dans lequel les gens ont le sentiment de pouvoir prendre des risques et, au lieu de cela, d'opérer à partir de la peur d'être abattus ou ridiculisés ; Vivre avec un pied toujours dans le passé, où les gens sont limités et marqués par les événements ou les interactions qui les ont précédés ; Une culture dans laquelle il est trop facile d'attribuer les fautes et où il est facile de se soustraire à l'obligation de rendre des comptes ; Lorsque les dirigeants se lancent directement dans la recherche d'une solution au lieu de se poser la question du « pourquoi » et de prendre le temps de bien comprendre où se trouve la cause première ; lorsque les valeurs sont quelque chose que l'on colle sur un mur, plutôt que des choses que l'on vit, que l'on respire, que l'on met en évidence et que l'on étudie jour après jour. Essentiellement, ce que Brown explique si bien dans Dare to Lead, c'est que les dirigeants sont trop heureux de se contenter d'un six sur dix, paralysés par la peur, au lieu de viser véritablement l'excellence en redoublant d'efforts et en s'imprégnant de ce que signifie réellement être un dirigeant audacieux. Ce que font les leaders audacieux ! Pour reprendre les termes de Brown, le leadership audacieux peut être simplifié en quatre points essentiels. Il s'agit d'éléments que vous devez valoriser dans votre esprit et de comportements qui doivent être encouragés et activement démontrés. Il s'agit de * la vulnérabilité * Valeurs * La confiance * La résilience Ce qu'elle entend par là, c'est que les dirigeants doivent être prêts à être vulnérables et à apprécier la vulnérabilité des autres. Les dirigeants doivent connaître leurs valeurs et prendre des décisions en fonction de celles-ci, et s'entourer de personnes qui partagent les mêmes valeurs et qui peuvent les faire respecter lorsqu'elles s'en écartent. Les dirigeants doivent valoriser les relations de confiance et comprendre le lien intrinsèque entre confiance et vulnérabilité. Les dirigeants doivent travailler sur leur capacité de résilience et enseigner activement la résilience à leur personnel afin que celui-ci soit équipé pour surmonter les tempêtes qui frapperont inévitablement les organisations et les personnes plus que nous ne sommes prêts à le reconnaître. Le livre de Brown est profond et plein de sagesse et d'enseignements pour le dirigeant moderne, mais lorsqu'on le décortique, les messages sont relativement simples et relèvent en grande partie du bon sens. Rien dans les recherches de Brown n'est sorcier, mais elles sont difficiles. Elle va à l'encontre de ce que l'on a enseigné aux dirigeants par le passé sur la prise en charge et la direction, et revient en grande partie à se mettre à nu. Comme le dit joliment Brown, les dirigeants audacieux dirigent avec un « front doux et un dos dur » et non pas avec un « front dur et un dos mou » comme de nombreux dirigeants ont tendance à le démontrer aujourd'hui. Comme le dit joliment Brown, « les grands leaders prennent des décisions difficiles pour les gens et sont tendres dans leur mise en œuvre ». Vulnérabilité et leadership audacieux : En ce qui concerne la vulnérabilité, Mme Brown fait part de ses conclusions sur la manière dont les dirigeants se cachent souvent derrière des mythes pour éviter d'être vulnérables et se sentir mal à l'aise à cet égard. Elle explique que les dirigeants considèrent souvent la vulnérabilité comme une faiblesse, qu'ils dressent souvent une barrière en affirmant qu'ils n'aiment pas la vulnérabilité ou qu'ils préfèrent faire cavalier seul, et qu'ils préfèrent ne pas « laisser entrer les gens ». Une façade dure, un dos mou ! Pourtant, lorsque les dirigeants sont capables d'être vulnérables, de bonnes choses se produisent. Brown explique que les bienfaits de la vulnérabilité comprennent « l'adaptabilité au changement, les conversations difficiles, le retour d'information, la résolution de problèmes, la prise de décisions éthiques, la reconnaissance, la résilience » et une foule d'autres choses qui constituent un leadership audacieux. Comme l'explique joliment Brown, les dirigeants doivent trouver le « courage d'être curieux et de faire remonter à la surface les émotions et les expériences émotionnelles que les gens ne peuvent pas exprimer ou qui se produisent peut-être en dehors de leur conscience ». Pour Brown, il s'agit d'opposer le « leadership audacieux » au « leadership blindé ». Le leadership blindé, c'est o Conduire le perfectionnisme et encourager la peur de l'échec. o Savoir et avoir raison. o Se cacher derrière le cynisme. o Utiliser la critique comme autoprotection. o Diriger pour se conformer et contrôler. o Armer la peur et l'incertitude. o Reconnaître l'épuisement comme un symbole de statut et associer la productivité à la valeur personnelle. o Collecter des étoiles dorées. Le leadership audacieux, c'est o Modéliser et encourager l'empathie et l'autocompassion. o Apprendre et faire les choses correctement. o Donner l'exemple de la clarté, de la gentillesse et de l'espoir. o Apporter des contributions et prendre des risques. o Cultiver l'engagement et l'objectif commun. o Reconnaître, nommer et normaliser la peur et l'incertitude. o Modéliser et soutenir le repos, le jeu et la récupération. o Donner des étoiles dorées. Valeurs et leadership audacieux : En ce qui concerne les valeurs, Brown propose une définition simple et claire : « Connaître mes valeurs = me connaître. Pas de valeurs = pas de moi ». Elle souligne que « le partage des valeurs est un facteur de confiance et de connexion pour les équipes » et que le travail d'un leader est de créer un environnement dans lequel la connexion peut être atteinte, la confiance encouragée et la vulnérabilité voulue et capable d'être démontrée. Selon Mme Brown, les valeurs doivent être « tellement cristallisées dans notre esprit qu'elles ne nous donnent pas l'impression d'être un choix - elles sont simplement une définition de ce que nous sommes dans notre vie ». Elle ajoute que dans les moments difficiles que nous rencontrons dans la vie, « nous savons que nous allons choisir ce qui est juste, tout de suite, plutôt que ce qui est facile ». Pour Brown, pour les dirigeants, pour les gens en général, il s'agit de « choisir ce qui est juste plutôt que ce qui est amusant, rapide ou facile ». Il s'agit de mettre en pratique les valeurs plutôt que de les professer ! L'une des citations préférées du livre est tout simplement la suivante lorsqu'il s'agit de valeurs.... « Quelles que soient les valeurs que vous choisissez, les leaders audacieux qui vivent selon leurs valeurs ne se taisent jamais sur les choses difficiles ». Comme c'est vrai ! Dans sa conclusion sur les valeurs, Mme Brown explique que les personnes qui sont guidées par des valeurs, ou qui veulent l'être, doivent traduire ces valeurs en « comportements et compétences qui sont à la fois enseignables et observables » et que les dirigeants doivent s'acquitter de la tâche difficile de « se tenir eux-mêmes et tenir les autres pour responsables de se comporter d'une manière qui soit conforme à ces valeurs ». Confiance et leadership audacieux : Comme nous l'avons déjà mentionné, la confiance et la vulnérabilité vont de pair. Contrairement à l'idée reçue selon laquelle il faut d'abord faire confiance pour montrer sa vulnérabilité, les dirigeants doivent d'abord faire preuve de vulnérabilité pour que les gens fassent ensuite confiance. Comme le dit Brown, « le moindre soupçon que quelqu'un mette en doute leur fiabilité suffit à déclencher un verrouillage total de la vulnérabilité ». Dès lors, les gens sont totalement incapables d'entendre ou de traiter ce qui se passe autour d'eux, ils passent en « mode de survie émotionnelle ». Le travail d'un leader est de montrer sa propre vulnérabilité afin de développer la confiance de ceux qui l'entourent et dans sa position de leader. Une façade douce ! La confiance dans les organisations n'est pas un avantage, c'est une nécessité absolue. Comme le souligne Mme Brown dans les résultats de ses recherches, si les relations ne sont pas basées sur la confiance, les organisations peuvent littéralement tomber en ruine. Les études de Mme Brown montrent que lorsque les dirigeants placent les relations de confiance au cœur de leur organisation, les bénéfices nets pour les entreprises peuvent être jusqu'à trois fois supérieurs à ceux des entreprises qui n'accordent pas la priorité à la confiance dans leur organisation. Dans une étude portant sur les « 100 meilleures entreprises où travailler », la confiance entre les dirigeants et les employés était la « principale caractéristique déterminante » de ces lieux de travail et les résultats de l'organisation en bénéficiaient grandement. Comme l'explique astucieusement Mme Brown à travers son expérience personnelle de dirigeante et ses conclusions, les dirigeants audacieux font preuve de confiance non pas à travers les grandes actions qu'ils entreprennent, mais en accordant de la valeur aux petites choses et en s'en souvenant. Les dirigeants ne peuvent pas exiger d'un employé qu'il leur fasse simplement confiance. La confiance se mérite. Elle se gagne par de petites choses, comme se souvenir du nom des enfants ou demander comment va un parent malade. Ce sont de petites choses. Elles ne sont pas stratégiques, tactiques ou opérationnelles, mais elles sont tout aussi importantes dans le grand schéma des choses, voire plus, et, comme l'ont prouvé des études, elles peuvent être directement liées aux résultats financiers d'une organisation. Résilience et leadership audacieux : Enfin, en ce qui concerne la résilience, Mme Brown partage un point de vue intéressant selon lequel les dirigeants ne passent pas assez de temps à apprendre aux gens à être résilients et que, souvent, la résilience est enseignée et expérimentée à l'envers. Elle compare cela au fait de n'apprendre à atterrir un saut en parachute qu'après avoir touché le sol. Un regard rétrospectif sur ce qui n'a pas fonctionné. En réalité, on consacre beaucoup de temps à enseigner à une personne comment atterrir un saut en parachute avant de vivre l'expérience de l'atterrissage proprement dite. Pour Brown, les dirigeants devraient enseigner la résilience de la même manière. Préparer les gens à ce qui pourrait arriver, car « si nous n'avons pas les compétences pour nous relever, nous ne risquons pas de tomber », comme le dit joliment Brown. La résilience n'est pas tant nécessaire pour les grands événements de la vie, bien qu'elle le soit aussi, mais elle est plus souvent nécessaire dans les interactions et les événements quotidiens qui nous obligent à « rebondir » de façon répétée. Dans un monde où nous sommes désormais « branchés » presque 24 heures sur 24 et où la pression pour jongler avec tant de choses s'accumule constamment autour des gens, il est devenu trop facile pour les gens de se sentir dépassés et de « tomber par la suite ». La fameuse goutte d'eau qui fait déborder le vase. Brown parle de résilience et de la nécessité d'être à l'écoute de ses émotions et curieux de ce qui se passe autour de soi lorsqu'on est sous pression. Il s'agit de se donner les moyens de « répondre » plutôt que de « réagir » et de s'enseigner, en tant que leaders audacieux, à rechercher les signes qui montrent que nous sommes en difficulté. Pour Brown, il s'agit de la nécessité pour les dirigeants d'être curieux, de rechercher d'abord l'information. Ils doivent être capables d'être vulnérables et de s'appuyer sur des relations de confiance et sur leurs valeurs pour surmonter les tempêtes qui surviennent dans la vie quotidienne de l'organisation. Ils doivent également éduquer et aider les employés à mieux comprendre ce qui se passe autour d'eux afin que les « chutes » qui s'ensuivent soient moins fréquentes et plus faciles à vivre. 5. Text 3 : Carol Dweck: A Summary of Growth and Fixed Mindsets (English version) Author ; Carol Dweck Source : https://fs.blog/carol-dweck-mindset/ There are two main mindsets we can navigate life with: growth and fixed. Having a growth mindset is essential for success. In this post, we explore how to develop the right mindset for improving your intelligence. *** Carol Dweck studies human motivation. She spends her days diving into why people succeed (or don’t) and what’s within our control to foster success. Her theory of the two mindsets and the difference they make in outcomes is incredibly powerful. As she describes it: “My work bridges developmental psychology, social psychology, and personality psychology, and examines the self-conceptions (or mindsets) people use to structure the self and guide their behavior. My research looks at the origins of these mindsets, their role in motivation and self-regulation, and their impact on achievement and interpersonal processes.” Her inquiry into our beliefs is synthesized in Mindset: The New Psychology of Success. The book takes us on a journey into how our conscious and unconscious thoughts affect us and how something as simple as wording can have a powerful impact on our ability to improve. Dweck’s work shows the power of our most basic beliefs. Whether conscious or subconscious, they strongly “affect what we want and whether we succeed in getting it.” Much of what we think we understand of our personality comes from our “mindset.” This both propels us and prevents us from fulfilling our potential. In Mindset: The New Psychology of Success, Dweck writes: What are the consequences of thinking that your intelligence or personality is something you can develop, as opposed to something that is a fixed, deep-seated trait? The Two Mindsets Your view of yourself can determine everything. If you believe that your qualities are unchangeable — the fixed mindset — you will want to prove yourself correct over and over rather than learning from your mistakes. In Mindset, Dweck writes: If you have only a certain amount of intelligence, a certain personality, and a certain moral character— well, then you’d better prove that you have a healthy dose of them. It simply wouldn’t do to look or feel deficient in these most basic characteristics. I’ve seen so many people with this one consuming goal of proving themselves— in the classroom, in their careers, and in their relationships. Every situation calls for a confirmation of their intelligence, personality, or character. Every situation is evaluated: Will I succeed or fail? Will I look smart or dumb? Will I be accepted or rejected? Will I feel like a winner or a loser? These things are culturally desirable. We value intelligence, personality, and character. It’s normal to want this. But … In Mindset, Dweck writes: There’s another mindset in which these traits are not simply a hand you’re dealt and have to live with, always trying to convince yourself and others that you have a royal flush when you’re secretly worried it’s a pair of tens. In this mindset, the hand you’re dealt is just the starting point for development. This growth mindset is based on the belief that your basic qualities are things you can cultivate through your efforts. Changing our beliefs can have a powerful impact. The growth mindset creates a powerful passion for learning. “Why waste time proving over and over how great you are,” Dweck writes, “when you could be getting better?” Why hide deficiencies instead of overcoming them? Why look for friends or partners who will just shore up your self-esteem instead of ones who will also challenge you to grow? And why seek out the tried and true, instead of experiences that will stretch you? The passion for stretching yourself and sticking to it, even (or especially) when it’s not going well, is the hallmark of the growth mindset. This is the mindset that allows people to thrive during some of the most challenging times in their lives. Putting it into Practice Our ideas about risk and effort come from our mindset. Some people realize the value of challenging themselves, they want to put in the effort to learn and grow, a great example of this is The Buffett Formula. Others, however, would rather avoid the effort feeling like it doesn’t matter. In Mindset, Dweck writes: We often see books with titles like The Ten Secrets of the World’s Most Successful People crowding the shelves of bookstores, and these books may give many useful tips. But they’re usually a list of unconnected pointers, like “Take more risks !” or “Believe in yourself!” While you’re left admiring people who can do that, it’s never clear how these things fit together or how you could ever become that way. So you’re inspired for a few days, but basically, the world’s most successful people still have their secrets. Instead, as you begin to understand the fixed and growth mindsets, you will see exactly how one thing leads to another— how a belief that your qualities are carved in stone leads to a host of thoughts and actions, and how a belief that your qualities can be cultivated leads to a host of different thoughts and actions, taking you down an entirely different road. Sure, people with the fixed mindset have read the books that say: Success is about being your best self, not about being better than others; failure is an opportunity, not a condemnation; effort is the key to success. But they can’t put this into practice because their basic mindset— their belief in fixed traits— is telling them something entirely different: that success is about being more gifted than others, that failure does measure you, and that effort is for those who can’t make it on talent. From Setback to Success In Mindset, Dweck writes: The other thing exceptional people seem to have is a special talent for converting life’s setbacks into future successes. Creativity researchers concur. In a poll of 143 creativity researchers, there was wide agreement about the number one ingredient in creative achievement. And it was exactly the kind of perseverance and resilience produced by the growth mindset. In fact Dweck takes this stoic approach, writing: “in the growth mindset, failure can be a painful experience. But it doesn’t define you. It’s a problem to be faced, dealt with, and learned from.” We can still learn from our mistakes. The legendary basketball coach John Wooden says that you’re not a failure until you start to assign blame. That’s when you stop learning from your mistakes – you deny them. The Power of … Yet In this TED talk, Dweck describes “two ways to think about a problem that’s slightly too hard for you to solve.” Operating in this space — just outside of your comfort zone — is the key to improving your performance. It’s also the critical element to deliberate practice. People approach these problems with the two mindsets… “Are you not smart enough to solve it …. or have you just not solved it yet.” Speaking to the cultural pressure to raise our kids for now instead of not yet, in the TED talk Dweck says: I heard about a high school in Chicago where students had to pass a certain number of courses to graduate, and if they didn’t pass a course, they got the grade “Not Yet.” And I thought that was fantastic, because if you get a failing grade, you think, I’m nothing, I’m nowhere. But if you get the grade “Not Yet” you understand that you’re on a learning curve. It gives you a path into the future. “Not Yet” also gave me insight into a critical event early in my career, a real turning point. I wanted to see how children coped with challenge and difficulty, so I gave 10-year-olds problems that were slightly too hard for them. Some of them reacted in a shockingly positive way. They said things like, “I love a challenge,” or, “You know, I was hoping this would be informative.” They understood that their abilities could be developed. They had what I call a growth mindset. But other students felt it was tragic, catastrophic. From their more fixed mindset perspective, their intelligence had been up for judgment and they failed. Instead of luxuriating in the power of yet, they were gripped in the tyranny of now. So what do they do next? I’ll tell you what they do next. In one study, they told us they would probably cheat the next time instead of studying more if they failed a test. In another study, after a failure, they looked for someone who did worse than they did so they could feel really good about themselves. And in study after study, they have run from difficulty. Scientists measured the electrical activity from the brain as students confronted an error. On the left, you see the fixed mindset students. There’s hardly any activity. They run from the error. They don’t engage with it. But on the right, you have the students with the growth mindset, the idea that abilities can be developed. They engage deeply. Their brain is on fire with yet. They engage deeply. They process the error. They learn from it and they correct it. It’s easy to fall into the trap of now. Our kids become obsessed with getting A’s – they dream of the next test to prove themselves instead of dreaming big like Elon Musk. A by-product of this is that we’re making them dependent on the validation that we’re giving them — the gamification of children. What can we do about this? Don’t praise intelligence or talent, praise the work ethic. … [W]e can praise wisely, not praising intelligence or talent. That has failed. Don’t do that anymore. But praising the process that kids engage in: their effort, their strategies, their focus, their perseverance, their improvement. This process praise creates kids who are hardy and resilient. How we word things affects confidence, the words ‘yet’ or ‘not yet,’ “give kids greater confidence, give them a path into the future that creates greater persistence.” We can change mindsets. In one study, we taught them that every time they push out of their comfort zone to learn something new and difficult, the neurons in their brain can form new, stronger connections, and over time they can get smarter. … students who were not taught this growth mindset continued to show declining grades over this difficult school transition, but those who were taught this lesson showed a sharp rebound in their grades. We have shown this now, this kind of improvement, with thousands and thousands of kids, especially struggling students. Mindset: The New Psychology of Success is a must read for anyone looking to explore our mindset and how we can influence it to be a little better. Carol Dweck’s work is simply outstanding. 6. Text 3 : Carol Dweck : Résumé de l'état d'esprit de croissance et de l'état d'esprit fixe (French version) Auteurr ; Carol Dweck Source : https://fs.blog/carol-dweck-mindset/ Il existe deux principaux états d'esprit pour naviguer dans la vie : l'état d'esprit de croissance et l'état d'esprit fixe. Avoir un état d'esprit de croissance est essentiel pour réussir. Dans ce billet, nous verrons comment développer le bon état d'esprit pour améliorer votre intelligence. Carol Dweck étudie la motivation humaine. Elle passe ses journées à se pencher sur les raisons pour lesquelles les gens réussissent (ou non) et sur ce qui est en notre pouvoir pour favoriser la réussite. Sa théorie des deux états d'esprit et de la différence qu'ils font dans les résultats est incroyablement puissante. Elle la décrit comme suit : « Mon travail fait le lien entre la psychologie du développement et la psychologie de la santé : « Mon travail fait le lien entre la psychologie du développement, la psychologie sociale et la psychologie de la personnalité, et examine les conceptions de soi (ou mentalités) que les gens utilisent pour se structurer et guider leur comportement. Mes recherches portent sur les origines de ces conceptions, leur rôle dans la motivation et l'autorégulation, et leur impact sur la réussite et les processus interpersonnels ». Son enquête sur nos croyances est synthétisée dans Mindset : The New Psychology of Success. Ce livre nous fait découvrir comment nos pensées conscientes et inconscientes nous affectent et comment une chose aussi simple que la formulation peut avoir un impact puissant sur notre capacité à nous améliorer. Les travaux de Dweck montrent le pouvoir de nos croyances les plus fondamentales. Qu'elles soient conscientes ou inconscientes, elles « influencent fortement ce que nous voulons et si nous réussissons à l'obtenir ». Une grande partie de ce que nous pensons comprendre de notre personnalité provient de notre « état d'esprit ». Cet état d'esprit nous permet à la fois de nous propulser et de nous empêcher de réaliser notre potentiel. Dans Mindset : The New Psychology of Success, Dweck écrit : Quelles sont les conséquences de penser que votre intelligence ou votre personnalité est quelque chose que vous pouvez développer, par opposition à quelque chose qui est un trait fixe et profondément ancré ? Les deux mentalités (mindsets) L'idée que vous vous faites de vous-même peut tout déterminer. Si vous pensez que vos qualités sont immuables (état d'esprit fixe), vous voudrez sans cesse vous prouver que vous avez raison plutôt que d'apprendre de vos erreurs. Dans Mindset, Dweck écrit Si vous n'avez qu'une certaine intelligence, une certaine personnalité et un certain caractère moral, vous feriez mieux de prouver que vous en avez une bonne dose. Il ne faut tout simplement pas avoir l'air ou se sentir déficient dans ces caractéristiques les plus fondamentales. J'ai vu tant de gens qui n'avaient qu'un seul but, celui de faire leurs preuves, que ce soit à l'école, dans leur carrière ou dans leurs relations. Chaque situation appelle une confirmation de leur intelligence, de leur personnalité ou de leur caractère. Chaque situation est évaluée : Vais-je réussir ou échouer ? Aurai-je l'air intelligent ou stupide ? Serai-je accepté ou rejeté ? Aurai-je l'impression d'être un gagnant ou un perdant ? Ces éléments sont culturellement désirables. Nous valorisons l'intelligence, la personnalité et le caractère. Il est normal de vouloir cela. Mais... Dans Mindset, Dweck écrit Il existe un autre état d'esprit dans lequel ces traits de caractère ne sont pas simplement une main que l'on reçoit et avec laquelle il faut vivre, en essayant toujours de se convaincre et de convaincre les autres que l'on a une quinte royale alors que l'on craint secrètement qu'il s'agisse d'une paire de dix. Dans cet état d'esprit, la main que l'on reçoit n'est que le point de départ du développement. Cet état d'esprit de croissance repose sur la conviction que vos qualités fondamentales sont des éléments que vous pouvez cultiver grâce à vos efforts. Changer nos croyances peut avoir un impact considérable. L'état d'esprit de croissance crée une puissante passion pour l'apprentissage. « Pourquoi perdre son temps à prouver encore et encore à quel point on est génial, écrit Dweck, alors qu'on pourrait s'améliorer ? Pourquoi cacher ses lacunes au lieu de les surmonter ? Pourquoi chercher des amis ou des partenaires qui ne feront que renforcer votre estime de soi au lieu de ceux qui vous mettront au défi de grandir ? Et pourquoi rechercher ce qui a fait ses preuves, plutôt que des expériences qui vous mettront à l'épreuve ? La passion de se dépasser et de s'y tenir, même (ou surtout) lorsque les choses ne vont pas bien, est la marque de l'état d'esprit de croissance. C'est cet état d'esprit qui permet aux gens de s'épanouir pendant les périodes les plus difficiles de leur vie. Mise en pratique Nos idées sur le risque et l'effort dépendent de notre état d'esprit. Certaines personnes sont conscientes de la valeur des défis qu'elles se lancent, elles veulent faire l'effort d'apprendre et de se développer ; la formule Buffett en est un bon exemple. D'autres, en revanche, préfèrent éviter l'effort en ayant l'impression que cela n'a pas d'importance. Dans Mindset, Dweck écrit Nous voyons souvent des livres avec des titres tels que Les dix secrets des personnes qui ont le mieux réussi dans le monde encombrer les rayons des librairies, et ces livres peuvent donner de nombreux conseils utiles. Mais il s'agit généralement d'une liste de conseils sans lien entre eux, comme « Prenez plus de risques ! » ou « Croyez en vous ! ». Si vous admirez les personnes qui y parviennent, vous ne voyez jamais clairement comment ces choses s'articulent entre elles ni comment vous pourriez devenir comme elles le sont. Vous êtes donc inspiré pendant quelques jours, mais au fond, les personnes qui réussissent le mieux dans le monde ont toujours leurs secrets. Au lieu de cela, lorsque vous commencerez à comprendre les mentalités fixes et de croissance, vous verrez exactement comment une chose mène à une autre - comment la croyance que vos qualités sont gravées dans la pierre mène à une foule de pensées et d'actions, et comment la croyance que vos qualités peuvent être cultivées mène à une foule de pensées et d'actions différentes, qui vous mènent sur une voie entièrement différente. Bien sûr, les personnes à l'état d'esprit fixe ont lu les livres qui disent : « La réussite consiste à être le meilleur de soi-même, et non à être meilleur que les autres : Le succès consiste à être le meilleur de soi-même, et non à être meilleur que les autres ; l'échec est une opportunité, et non une condamnation ; l'effort est la clé du succès. Mais ils ne peuvent pas mettre cela en pratique parce que leur état d'esprit de base - leur croyance en des traits fixes - leur dit quelque chose d'entièrement différent : que le succès consiste à être plus doué que les autres, que l'échec vous mesure, et que l'effort est pour ceux qui ne peuvent pas réussir grâce à leur talent. De l'échec à la réussite Dans Mindset, Dweck écrit L'autre chose que les personnes exceptionnelles semblent avoir, c'est un talent particulier pour transformer les échecs de la vie en succès futurs. Les chercheurs en créativité sont d'accord. Lors d'un sondage réalisé auprès de 143 chercheurs en créativité, un large consensus s'est dégagé quant à l'ingrédient numéro un de la réussite créative. Il s'agit exactement du type de persévérance et de résilience produit par l'état d'esprit de croissance. Dweck adopte d'ailleurs cette approche stoïque, en écrivant : « Dans l'état d'esprit de croissance, l'échec n'est pas une fatalité : « Dans l'état d'esprit de croissance, l'échec peut être une expérience douloureuse. Mais il ne vous définit pas. C'est un problème auquel il faut faire face, qu'il faut traiter et dont il faut tirer des leçons. Nous pouvons toujours apprendre de nos erreurs. John Wooden, le légendaire entraîneur de basket- ball, dit que l'on n'est pas un raté tant que l'on ne commence pas à rejeter la faute sur autrui. C'est à ce moment-là que l'on cesse d'apprendre de ses erreurs - on les nie. Le pouvoir de... Pourtant Dans cette conférence TED, Dweck décrit « deux façons de penser à un problème qui est légèrement trop difficile à résoudre pour vous ». Opérer dans cet espace - juste en dehors de votre zone de confort - est la clé de l'amélioration de vos performances. C'est également l'élément essentiel de la pratique délibérée. Les gens abordent ces problèmes avec les deux mentalités suivantes : « N'êtes-vous pas assez intelligent pour le résoudre.... ou ne l'avez-vous tout simplement pas encore résolu ? À propos de la pression culturelle qui pousse à élever nos enfants dans l'immédiateté plutôt que dans l'immédiateté, Dweck déclare dans son exposé TED Dweck déclare : « J'ai entendu parler d'une école secondaire à Chicago : J'ai entendu parler d'un lycée de Chicago où les élèves devaient réussir un certain nombre de cours pour obtenir leur diplôme, et s'ils ne réussissaient pas un cours, ils recevaient la note « Pas encore ». J'ai trouvé cela fantastique, parce que si vous avez une mauvaise note, vous vous dites que vous n'êtes rien, que vous n'êtes nulle part. Mais si vous obtenez la note « Pas encore », vous comprenez que vous êtes sur une courbe d'apprentissage. Cela vous donne un chemin vers l'avenir. « Not Yet » m'a également permis de comprendre un événement critique au début de ma carrière, un véritable tournant. Je voulais voir comment les enfants faisaient face aux défis et aux difficultés, et j'ai donc donné à des enfants de 10 ans des problèmes un peu trop difficiles pour eux. Certains d'entre eux ont réagi de manière étonnamment positive. Ils ont dit des choses comme : « J'aime les défis » ou « Vous savez, j'espérais que ce serait instructif ». Ils ont compris que leurs capacités pouvaient être développées. Ils avaient ce que j'appelle un état d'esprit de croissance. D'autres élèves, en revanche, ont trouvé la situation tragique, catastrophique. Du point de vue de leur état d'esprit plus fixe, leur intelligence a été jugée et ils ont échoué. Au lieu de se réjouir de la puissance du futur, ils étaient pris dans la tyrannie du présent. Que font-ils ens

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