Samenvatting organisatiekunde PDF

**Hoofdstuk 1** **Organisatiekunde** = de kennis over organiseren, organisatie en management **Organisatie** = het resultaat van organiseren **Organisaties** = menselijke verbanden waarin mensen gespecialiseerde taken uitvoeren en hun activiteiten op elkaar afstemmen om zo tot gemeenschappelijke...

**Hoofdstuk 1** **Organisatiekunde** = de kennis over organiseren, organisatie en management **Organisatie** = het resultaat van organiseren **Organisaties** = menselijke verbanden waarin mensen gespecialiseerde taken uitvoeren en hun activiteiten op elkaar afstemmen om zo tot gemeenschappelijke resultaten te komen. **Organiseren** = het proces waarin die taken worden verdeeld, op elkaar worden afgestemd en op het gemeenschappelijke doel worden gericht. **Management** = iets wat na organiseren en organisatie komt: management is immers een toevoeging aan processen die al bestaan zonder dat er expliciet sprake is van management. [Om te organiseren moeten we steeds]:\ - op een werkbare manier taken verdelen\ - zorgen dat die op een goede manier op elkaar worden afgestemd\ - zorgen dat de inspanningen van verschillende mensen op gemeenschappelijke doelen worden gericht en dat mensen daartoe worden gemotiveerd [We onderscheiden drie organisatiebegrippen:]\ 1. Een concreet systeem; een geheel van mensen en middelen\ = **institutionele organisatiebegrip**\ 2. Iets wat een systeem kan hebben\ = **instrumenteel organisatiebegrip**\ 3. Wat er nodig is; structuur\ = **functionele organisatiebegrip**; organiseren [Twee manieren van coördinatie]:\ 1. **Markt** (vraag en aanbod)\ - Berust op ruil, gelijkwaardig onderhandelen, afstemming door middel van transacties\ 2. **Hiërarchie** (leiding)\ - Gebaseerd op arbeidsverhouding, afstemming door vorming van taken *Adam Smith* (1723-1790): De zichtbare hand van de managers (the visable hand) vervangt de onzichtbare hand van de markt (the invisable hand) *Chandler* (1977): Met de opkomst van de grote bedrijven in de twintigste eeuw is de hiërarchie steeds belangrijker geworden als manier van coördinatie. = **Managerial revolution** Deze twee manieren van coördinatie zijn uitwisselbaar. **Verticale integratie** = oorspronkelijke bedrijven werden nu divisies, waarboven een hoofdkantoor werd geplaatst. De verticale integratie resulteerde een structuur dat wordt aangeduid als **multidivisionele structuur.** De **transactiekostentheorie** verklaart deze ontwikkeling door het feit dat in dit geval de hiërachi die afstemming kennelijk beter kon regelen dan de markt. Naast de markt en hiërarchie worden ook **netwerken** onderscheiden. Deze vormen een manier om de bijdragen van verschillende mensen en groepen op elkaar at te stemmen met het oog op een gemeenschappelijk resultaat. **Keten** = Organisaties die onderdeel zijn van een waardeketen werken met elkaar samen: resultaten van de een zijn de input voor de ander. **Ketenmanagement** = Het delen van informatie, samenwerken en afstemming op elkaar langs de keten. Ketens en netwerken passen in een samenleving waarin hiërarchie niet meer werkt, maar de markt niet altijd de coördinatie kan leveren die nodig is.\ \> Dit is bijvoorbeeld te zien bij innovatie, waar vertrouwen en lange termijnrelaties van belang zijn. **Horizontale relaties** tussen organisatie worden steeds belangrijker in de zogenaamde netwerksamenleving, die vooral door de ontwikkeling van de informatietechnologie mogleijk werd. Hiërarchie, markt en netwerk zijn dus drie manieren van organiseren, wanneer je dat laatste begrip breed opvat. Hiërarchie staat daarbij voor het gangbare institutionele organisatiebegrip: een herkenbaar afgrenzend geheel waarin mensen onder gemeenschappelijke leiding werk verrichten.\ Verder vinden we in toenemende mate netwerkachtige verhoudingen binnen organisaties, terwijl de beperkingen van de hiërarchie meer naar voren komen. Deze drie begrippen zijn ideaaltypen, in werkelijkheid gaat het in en tussen organisaties tussen mengvormen van deze drie begrippen. Het proces van organiseren is een universeel verschijnsel. Waar mensen zijn, vinden we processen van organisatie. Het vermogen tot organiseren is de mens als sociaal dier aangeboren. survival of the fittest; mensen kunnen beter overleven als ze samenwerken. Empathie maakt samenwerking effectiever. Twee ontwikkelingen in de menselijke evolutie hebben dit vermogen nog verder versterkt.\ 1. De ontwikkeling van taal\ 2. Gebruik van gereedschap Organiseren is verankerd in de menselijke natuur, het is in hoge mate een cultuurverschijnsel, een uitkomst van collectieve leerprocessen. De ontwikkeling van de technologie van het management is onderdeel van deze evolutie. **Routine** = Al sinds mensen met elkaar in groepen leven, ontstaan er patronen van samenwerking. Deze patronen krijgen enige stabiliteit, want mensen kunnen erop rekenen. Het zijn praktische routines. De kern van menselijk organiseren is de vorming van routine. *Karl Weick* (1936): Het ontstaan van georganiseerde patronen uit handelen van mensen staat hier centraal. Hij vergelijkt het proces van organiseren met het vormen van grammatica, een geheel van regels waarmee de participanten hun onderling gekoppeld gedrag kunnen vormgeven en de onduidelijkheden daarin hanteerbaar kunnen maken. Kar Weick definieert organiseren als: *"... a consensually validated grammar for reducing equivocality by means of sensible interlocked behaviors. To organize is to assemble ongoing interdependent actins into sensible sequences that generate sensible outcomes*" Organiseren is altijd communiceren. Het proces van organiseren is nooit helemaal voorspelbaar en probleemloos. Er is een doorlopend proces van communicatie nodig waarin mensen betekenis geven aan wat zij met elkaar doen en wat ieders rol daarin is: **zingeving**. Accepteer dat organiseren een proces is waarin via vallen en opstaan zinnige patronen ontstaan en dat dit proces niet volledig rationeel ontworpen kan worden.\ \> Vaak moet je eerst samen wat doen om erachter te komen of je het ook zo wilt. Weick pleit voor een manier van organiseren die rekening houdt met het feit dat we niet alles kunnen organiseren \> Anders wordt je kwetsbaar voor het onverwachte. [Onze kennis over organisaties heeft vooral betrekking op de zogenaamde **formele** **arbeidsorganisatie**]\ 1. Er wordt werk verricht ten behoeve van een klant of opdrachtgever\ - Formele arbeidsorganisaties produceren iets voor een ander, die daar meestal ook voor betaald.\ - Dit kan een product of een dienst zijn.\ - Voldoen NIET: clubs en verenigingen die er alleen voor zichzelf zijn\ - Voldoen WEL: de kerk\ 2. Er is sprake van specifieke doeleinden\ - Er is een vrij nauwe verzameling resultaten, en houdt zich niet bezig met andere zaken\ - Voldoen NIET: vriendenclubs en gezelligheidsverenigingen\ - Voldoen WEL: textielfabriek, filmproducent\ 3. Relaties tussen de betrokkenen zijn (tot op zekere hoogte) formeel gedefinieerd\ - Mensen bekleden functies en rollen die op zekere hoogte schriftelijk zijn vastgelegd\ - Mensen participeren binnen contractueel vastgelegde relaties\ - Dit betekent dat deze organisaties slechts mogelijk zijn binnen een maatschappij met ontwikkelde\ juridische verhoudingen en instituties. In formele arbeidsorganisaties werkt de werknemer op basis van een **arbeidsovereenkomst**. Dit is een specifieke relatie binnen een juridisch kader. De arbeidsrelatie impliceert geen totale gehoorzaamheid aan de persoon. In de arbeidsovereenkomst wordt de inhoud van de werkzaamheden opengelaten, in plaats daarvan wordt vastgelegd onder wiens leiding hij of zij werkt. Er zijn verschillende manieren waarop een arbeidsverhouding vormgegeven kan worden\ - Tijdelijke arbeid\ - Inzet van zzp'ers Naast de formele relatie tussen de organisatie en de werknemer gaat het steeds meer ook om het '**psychologisch** **contract'** tussen de leiding en de werknemer (Rousseau, 2004). Volgens Rousseau verwijst een psychologisch contract naar de impliciete verwachtingen, verplichtingen en beloften die bestaan tussen werkgevers en werknemers. **Management** heeft te maken met het beheersen, beteugelen, in de hand houden van wat er in organisaties gebeurt. [Het begrip wordt verschillend gebruikt:]\ - **als een activiteit**: het bewust en rationeel tot stand brengen van de vereiste afstemming tussen menen om een gemeenschappelijk resultaat te bereiken.\ - **als het geheel van instrumenten** (methoden en technieken) dat daarbij wordt gebruikt en de daaraan ten grondslag liggende kennis\ - **als een aanduiding voor een groep mensen** die de gespecialiseerde taak hebben om de bovengenoemde activiteiten uit te voeren en de betreffende instrumenten te hanteren. Management is ook een onderdeel van het werk van niet-managers of de reguliere werknemers. Mensen kunnen samen met anderen hun eigen werk managen, al dan niet gebruikmakend van managementmethoden en -technieken. Dat is dan **zelfmanagement**. In de organisatiekunde zijn een aantal kernthema's. Veel van deze thema's zijn trendgevoelig, de aandacht wisselt nogal. Toch zijn er onderliggende thema's die minder modegevoelig zijn. Elke manier van organiseren of elke organisatie is uiteindelijk een antwoord op een aantal **universele** **vragen**:\ 1. Hoe **verdelen** we taken?\ 2. Hoe **wijzen** we taken **toe** aan mensen en groepen?\ \> Als we kijken naar de eerste twee vragen gaat de literatuur over alles wat over het ontwerp van organisaties (organizational design) of organisatiestructuur (organizational structure) geschreven is.\ 3. Hoe **belonen** we mensen voor wat ze bijdragen?\ \> Hier komt alle literatuur over contracten, beloningssystemen en arbeidsverhoudingen, veel HR systemen en technieken.\ 4. Hoe voorzien we mensen van de benodigde **informatie**?\ \> Heeft te maken met **communicatie** en de inrichting van deze systemen en processen. Child (2015) geeft aan waar de organisatiekunde over gaat door te laten zien wat de **universele componenten** zijn van organisaties. - Structureel - Basisstructuur - Hiërarchie: niveaus, lagen, gezag, verantwoordelijkheid - Specialisatie: rollen, groepen en eenheden - Procedures - Regels en normen - Roosters - Systemen - Procesmatig - Integratie/coördinatie - Beheersing en sturing (control) - Beloning - Grensoverschrijdend - Uitbesteden - Virtuele organisatie - Samenwerking - Organiseren over grenzen De structurele kenmerken betreffen de basisstructuur en procedures. De procesmatige kenmerken gaan over de manier waarop integratie bereikt word, hoe beheersing tot stand komt en hoe mensen worden beloond voor wat zij doen. In de componenten van Child zien we bij de structurele aspecten een nadruk op organisatie als structuur en het instrumentele organisatiebegrip, waarbij het in de eerste plaats gaat om interne organisatie. Bij de procesmatige aspecten van de organisatie gaat het meer om organiseren en bij de grensoverschrijdende aspecten gaat het om de verwevenheid van organiseren en organisatie met de buitenwereld. Hij benadrukt dat het accent in de hedendaagse organisatiekunde vooral ligt op procesmatige en grensoverschrijdende kenmerken. [Ontwikkeling van het organisatiedenken:] **Tijdvak** **Fase** **Kenmerken** ----------------- ------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- *Tot 1900* Geen organisatieleer Organiseren op basis van traditie en recht *1900 -- 1950* Moderene organisatieleer Organisatie op basis van technisch ontwerp en rationele principes *1950 -- 1980* Interdisciplinaire academische organisatiekunde Empirisch onderzoek als basis voor inzicht; sterke inbreng gedragswetenschappen *1980 -- Heden* Groei en differentiatie van de organisatiekunde Groei en verbreding academisch onderzoek; versterking rol van adviesbureaus in praktijkkennis; grote diversiteit in inzichten Deze ordening is niet meer dan een manier om een complex verhaal te kunnen vertellen. Vooruitgang is geen noodzakelijk kenmerk van de ontwikkeling van het vak: de organisatiekunde is niet per se beter of verder dan die van 1920, wel anders. **Het ontstaat van de moderne organisatieleer (1900 -- 1950)\ **De behoefte naar organisatieleer ontstond pas toen er, vooral in de industrie, managers ontstonden: een beroepsgroep die als hoofdtaak kreeg om te organiseren en leiding te geven. De standaardisatie van onderdelen en gereedschap maakte een nieuwe manier van organiseren mogelijk. Rond 1900 ontstond de beweging van het **Scientific Management**. De oorsprong daarvan ligt vooral in het werk van *Fredrick Winslow Taylor* (1856 -- 1915) die zijn leer in een aantal vaste principes goot. Alles moest onder controle van het management worden gebracht. Opsplitsen van werk, standaardisatie, scheiding van planning en uitvoering en prestatiebeloning waren belangrijke onderdelen van dit systeem.\ \> In de praktijk was dit te zien in de fabrieken van Ford (1863 -- 1947) In de ontwikkeling van de organisatieprincipes en -instrumenten voor grote organisatie, speelde ook de ontwikkeling van verticaal geïntegreerde bedrijven in de VS rond 1920 een grote rol. Door de samenvoeging van voorheen zelfstandige bedrijven ontstonden grote ondernemingen met hoofdkantoren en divisies. Eerder al zagen we de bureaucratische manier van organiseren in overheidsorganisaties. De socioloog en historicus *Max Weber* (1864 -- 1920) zag deze "rationele" vorm van organiseren als superieur ten opzichte van oude, op traditie en persoonlijk gezag gebaseerde vormen.\ Zo ontstond er rond 1900 een gedeeld beeld van organisaties, op basis van rationele principes. Het gaat om een 'modern' geloof in maakbaarheid onder leiding van deskundigen. In dit moderne organisatiegeloof ligt de oorsprong van de organisatiekunde. Kern: organisaties zijn rationeel te ontwerpen, en zullen zich naar dat ontwerp gedragen. Ontwerpers hoeven nergens rekening mee te houden. **\ ** **Interdisciplinaire wetenschappelijke organisatiekunde (1950 -- 1980)\ **Toen wetenschappelijk onderzoekers zich bezig gingen houden met organisatiekunde, bleek dat er niet een beste manier was; organisaties verschillen.\ Onder de wetenschappelijke onderzoekers waren velen met een gedragswetenschappelijke achtergrond. Hun empirische aanpak leidde ertoe dat er een toenemend inizcht kwam in verschillen tussen organisaties op basis van:\ - de mensen die er werken en wat zij van hun werk verwachten\ - het soort werk dat in de organisatie gedaan wordt (technologie)\ - de omgeving waarin de organisatie opereert (mate van verandering, complexiteit, vijandigheid enz.) Door de toenemende aandacht voor de menselijke factor kwam steeds meer aandacht voor de afstemming tussen menselijke behoefte en de organisatie. Abraham Maslow (1908 -- 1970) en Edgar Schein (1928) schreven over thema's als motivatie, leiderschap, teamfunctioneren en leren. **Human Relations en Revisionisten** Sociologisch georiënteerde organisatieonderzoekers ontwikkelden de contingentietheorie, die zegt dat de structuren rekeningen moeten houden met de omstandigheden waarin ze functioneren.\ Henry Mintzberg: Ontwerp je organisatie zodat deze past bij deze omstandigheden Hoe organisaties als geheel af te stemmen op de behoefte van de medewerkers was het thema's van de socio-technische school. Deze benadering hield zich bezig met het ontwerp van organisaties in het spanningsveld van technologie en mens. Een belangrijke pionier was Herber Simon (1916 -- 2001), die ontdenkte dat managers geen optimale maar wel bevredigende beslissingen nemen, omdat ze beperkt zijn in informatie en rekenvermogen.\ De nadruk van het werk van de sociaalpsychologen lag op processen van organiseren, eerder dan op structuren. Vanuit een meer technische achtergrond kwam het systeemdenken de organisatiekunde binnen, met name in combinatie met ideeën over besturing. De wetenschappelijke organisatiekunde, betekende een grote verandering ten opzichte van de organisatieleer van het begin van de eeuw.\ Ten eerste was er een verschuiving van een normatieve leer (hoe het moet) naar een empirische organisatiekunde (hoe het gaat en waarom het zo gaat).\ Ten tweede was er sprake van een sterke verbreding van aandacht. Van aanvankelijk een technisch vak werd organisatiekunde een interdisciplinair vakgebied waarin ook psychologisch en sociologisch georiënteerde onderzoekers een rol in speelde. **Groei en differentiatie van de organisatiekunde in een veranderde wereld (1980 -- Heden)**\ De wereld van organisaties veranderde sterk vanaf 1980. Ze kregen te maken met een hoog tempo van verandering, complexe omgevingen en extreme concurrentie.\ Met was op zoek naar nieuwe organisatievormen als antwoord op globalisering, nieuwe technologie, de kenniseconomie, extreme concurrentie en het toegenomen belang van sociale verantwoording. Opvallend was de toenemende invloed van het economisch denken. Van oorsprong van organisatiekunde technisch en daarna gedragswetenschappelijk. Met toenemende aandacht voor marktgerichtheid en concurrentie en het groeiende belang van netwerken en keten werden ook onderwerpen zoals de samenwerking tussen organisaties belangrijker. De nadruk verschoof verder in de richting van processen van organiseren. Verandering en verander-management werden veel gebruikt. Organisatiekundigen hadden belangstelling voor de chaostheorie en voor nieuwe ontwikkelingen in de systeemtheorie. De belangstelling voor het onvoorspelbare, het ongeorganiseerde en gefragmenteerde kwam tot uiting in de belangstelling voor het postmoderne denken.\ Dit denken zet af tegen het modernisme, het denken waaruit het management voorkomt. Postmodernisten leggen de nadruk op menselijk handelen en betekenis en zien het als hun taak de functie van organisaties te 'deconstrueren'. De aandacht voor de aansluiting tussen mens en organisatie kreeg in deze periode hernieuwde aandacht, in het kader van de kenniseconomie. Kenniswerkers hebben andere leiding nodig dan arbeiders. Met de dominante rol van de adviessector (met managementconcepten als Lean en Agile) in de productie en distributie van praktische organisatiekunde kennis zijn universiteiten hierin meer kritisch-volgend geworden.