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Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef 1. Les enjeux du marketing RH 1.1. Transposition de la logique marketing...

Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef 1. Les enjeux du marketing RH 1.1. Transposition de la logique marketing - Enjeux du Marketing RH - Marketing Marketing RH Objectifs Convaincre de nouveaux Clients Convaincre les meilleurs Profils- de tester le produit/service Attractivité Compétences d’intégrer d’Organisation Impliquer les meilleurs collaborateurs internes (répondre à Faire renouveler l’acte d’achat Fidélisation leurs besoins) (Ex.: Étude sur les périphériques de rémunération les plus attendus/appréciés) Le Paradoxe du Marché de Travail « Difficulté de Recrutement malgré le Taux de Chômage élevé » Défaut de Soft Skills Faiblesse de la qualité des formations proposées Insuffisance des cursus spécialisés Manque de préparation aux nouveaux métiers Le marketing s 'appuie sur une compréhension des attentes des consommateurs, notamment à l'aide d'études de marché, pour proposer les produits et services les plus adaptés à leurs besoins. Or, en GRH, la pénurie de compétences dans certains secteurs, le développement des carrières nomades ou encore les nouvelles attentes des collaborateurs par exemple constituent autant de difficultés auxquelles les entreprises doivent faire face afin de disposer des ressources humaines nécessaires. Ainsi, à I 'instar du marketing, la GRH va aussi devoir se doter d'outils pour comprendre les attentes de ses publics cibles afin de proposer une offre RH la plus attractive et stimulante possible. 1 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef L'adoption d'une démarche de marketing RH suppose donc d’envisager l'emploi comme un « produit et, de la même manière que l'entreprise gère sa marque sur le plan commercial (« branding »), le marketing RH conduit alors à la même démarche sur le marché de I 'emploi dans une logique d’ « employer branding ». II s'agit ici de soigner l'image de l'entreprise en sa qualité d'employeur pour montrer qu'il y fait bon travailler. 1.2. Objectifs Le marketing a pour objectif de convaincre de nouveaux clients de tester le produit/service et ensuite de faire en sorte qu'ils renouvellent heur achat, et cela peut être transposé au marketing RH : Attraction : l'entreprise cherche à attirer les candidats au recrutement qui présentent les compétences les plus adaptées à ses besoins et ensuite de les intégrer. On notera d'ailleurs que paradoxalement, en gestion commerciale, on utilise de plus en plus l'expression recruter de nouveaux clients. Fidélisation : favoriser l’implication dans l’entreprise des meilleurs collaborateurs passe par la compréhension et la satisfaction de leurs besoins, l'entreprise peut par exemple mener une étude sur les périphériques de rémunération pour connaitre les attentes de ses collaborateurs et proposer les dispositifs les plus appréciés. 2 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef 2. Définir une stratégie de positionnement La définition stratégique du positionnement en marketing débute traditionnellement par une analyse de marché, à savoir l'étude de l'offre (la concurrence) et de la demande (les cibles). - Stratégie de Positionnement - Stratégie de positionnement (Marketing) En Marketing L’offre Marché = L’offre de l’entreprise + L’offre des Concurrents Analyse du Marché Etude de l’Offre Etude de la Demande 1 2 [Concurrence] [Cible] Définition du Positionnement 3 Employer Branding 2.1. Analyser la « concurrence » 2.1.1. Le « benchmarking » concurrents - Stratégie de Positionnement - Étape 1: Benchmark RH Intra-Sectorielle Veille Concurrents Pratiques RH qui peuvent attirer les meilleurs profils? Rémunération Sources : Communication § Presse spécialisée S’en inspirer? Recrutement § Revues scientifiques Évolution de carrière § Travaux de branches (Observatoires…) Avantages… § Associations professionnelles Difficulté du Benchmark RH : ü Les pratiques internent restent peu accessibles (Politique tarifaire # Outils RH) ü Efficacité des Outils RH difficile à mesurer (Effet Tunnel) ü La contingence limite la réutilisation des outils RH (Contexte) 3 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef L'offre du marché est constituée de l'offre de l'entreprise et de celle de ses concurrents. En termes de GRH, il convient donc d’effectuer un benchmarking des pratiques des employeurs susceptibles d'attirer les candidats présentant des profils intéressants. Concrètement, il s'agit de surveiller que font les autres entreprises pour éventuellement s'en inspirer, en termes de rémunération, de communication, de recrutement ou d'évaluation par exemple. Les supports permettant d'accéder aux informations sur les pratiques des autres entreprises sont multiples : presse spécialisée et revues scientifiques ; travaux de branches (notamment dans le cadre des observatoires) ; associations professionnelles (exemples : https://cgem.ma/structures/federations- statutaires/) turn-over collaborateurs, stagiaires.. S'il est pratiqué dans de nombreux domaines de gestion (commerce, communication, logistique..etc., le benchmarking RH présente quelques particularités, qui peuvent constituer des contraintes en soi, parmi lesquelles : Les pratiques internes restent peu accessibles. Si par exemple une politique tarifaire est facile à observer, les outils RH restent souvent largement confidentiels ; l'efficacité des outils RH est difficilement mesurable. Lorsque les pratiques RH ont pu être observées, il n’est pas toujours possible de connaitre leur degré d'efficacité. Dans ce cas, comment être sûr qu'il faut s'en inspirer ? la forte contingence qui s 'impose à l'entreprise limite la réutilisation des outils. Une pratique qui a fait ses preuves dans une organisation ne peut pas forcément être répliquée ailleurs. Chaque entreprise a une histoire, une culture, des valeurs, une organisation, en somme des particularités qui la rendent unique et qui empêchent I 'uniformisation des outils RH 2.1.2. La concurrence intersectorielle Si la concurrence entre entreprises pour attirer les meilleurs candidats peut être très vive lorsqu'il s'agit de compétences rares , la concurrence entre secteurs existe elle aussi. Certains secteurs comme le bâtiment ou la restauration proposent des conditions de travail très difficiles, notamment en termes d'horaires, de pénibilité ou de rémunération. Ces mauvaises conditions de travail sont renforcées par l'importance de l'image sociale véhiculée par certains secteurs perçus comme moins valorisants. 4 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef - Stratégie de Positionnement - Étape 2: Benchmark RH Intersectoriel Conditions de Travail Bâtiment Horaires Secteur 1 Restauration Pénibilité Secteur 2 Textile… Rémunération Secteur3… Image du secteur… Concurrence Intersectorielle (2 Types d’Impacts) Sur le Marché de Travail Sur l’orientation métier Mobilité intersectorielle : échapper aux Fausse mauvaise image du secteur mauvaises conditions de travail ou les améliorer La concurrence intersectorielle intervient à deux niveaux : sur le marché du travail : les individus sont incités à rechercher une mobilité intersectorielle en cours de carrière professionnelle pour échapper aux mauvaises conditions de travail (cuisiniers, maçons, serveurs, coiffeuses…etc.) ; pour l’orientation métier : certains secteurs sont méconnus ou souffrent d'une mauvaise image, parfois à tort, auprès des jeunes comme la plasturgie ou la métallurgie. Les métiers de ces secteurs ne sont donc pas valorisés dans l'orientation et la construction du projet professionnel. Ainsi, et même si ces secteurs recrutent et peuvent offrir des belles perspectives de carrière, ils n'entrent pas dans les options envisagées par les jeunes. 2.2. Connaitre ses cibles 2.2.1. La segmentation Les salariés actuels et potentiels constituent la cible du marketing RH. II faut soigner Son image employeur (employer branding) auprès d’eux et les convaincre que l'on propose l'emploi le plus attractif du marché : 5 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef - La Segmentation « La Cible » - Salariés Potentiels Marketing RH Salariés Actuels Employer Branding 1. Les Demandeurs d’emplois : Vivier incertain / peu prioritaire Développer l’image de l’entreprise par rapport à : (inadéquation profils, retour difficile à l’emploi, expérience datée…) Les niveaux hiérarchiques 2. Universités, Ecoles…: Cible primo entrants Les tranches d’âge (sponsoring asso-étudiants, job fairs, évènements sportifs et culturels, Business Games…) Politiques de fidélisation La GRH à la carte 3. Environnement professionnel de l’etp : Prescripteurs… Attractivité de la mobilité interne (clients, fournisseurs, branches prof, syndicats prof…) Développement de l’employabilité… 4. Grand Public : Gérer l’attachement à la marque/etp collaborateurs de l'entreprise : les salariés sont évidemment les cibles des politiques de fidélisation mais ils sont aussi de plus en plus concernés par les outils d'attraction dans le cadre de la mobilité interne ; demandeurs d'emploi : si I’on peut a priori penser que les demandeurs d'emploi constituent le vivier d'emploi évident pour les entreprises, cela n 'est pourtant pas forcément le cas. Inadéquation des profils, crainte d'un retour à l'emploi difficile, expérience datée, les raisons sont malheureusement nombreuses pour dissuader les entreprises d'en faire la cible prioritaire des campagnes de recrutement ; universités, écoles, centres de formation : de plus en plus d'initiatives originales sont dédiées aux primo entrants (nouveaux entrants) dans le cadre de leur cursus de formation : sponsoring des associations étudiantes ou des remises de diplômes, participation à des événements sportifs ou culturels étudiants, financement de projets académiques…etc.; environnement professionnel de l'entreprise les clients, fournisseurs, partenaires, branche professionnelle et autres syndicats professionnels constituent à la fois des prescripteurs mais aussi un vivier potentiel ; grand public : le grand public est une cible souvent considérée comme trop large pour mener des actions de communication de marketing RH, mais ces actions sont souvent très efficaces pour créer plus globalement de l'attachement à l'entreprise de manière générale, ce qui est aussi très profitable sur le plan commercial. 6 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef 2.2.2. Comprendre une cible spécifique : la génération Y L'expression Génération « Y » désigne les personnes nées dans les années 80 et au début des années 90. L'expression Y provient du jeu de mots Y « Why » car c'est une génération qui recherche du sens (comprendre le « pourquoi » des choses). Or, les caractéristiques de cette nouvelle génération ne seront pas sans conséquences en termes de management... - La Segmentation « La Cible » - La Génération Bien Gérée = Source de Satisfaction / Performance Il faut « Comprendre » les différences! Génération Y Caractéristiques Génération X Nécessité de comprendre pour agir Obtempère systématiquement sans questions Importance de l’Information/Connaissance Demande sans gêne Importance du sens Relations frontale plus claires Sensibilité aux « Droits » Importance de la hiérarchie Logique de « Mérite » Importance des valeurs (Congés, Augmentations, Avantages…) (respect, âge, obéissance…) La recherche de sens Si la génération Y tire son nom du jeu de mot Y=Why, c'est parce qu'elle accorde effectivement une place importante au savoir, à l'information. L'accès à la connaissance a été grandement facilité, notamment grâce au développement des nouvelles technologies. Les jeunes de la génération Y ressentent le besoin de comprendre les choses pour agir. Ainsi, en entreprise, il faut leur expliquer pourquoi on leur demande de réaliser telle tâche de travail et quel intérêt elle représente dans l'organisation. Cela peut interpeller les salariés des générations précédentes, plus habitués à obtempérer et obéir sans systématiquement poser de questions, et qui peuvent s'interroger sur le rapport à l'autorité de leurs jeunes collègues. Et pourtant, cette recherche de sens, si elle est satisfaite et partagée, conduit à accroitre I 'implication des salariés dans leur mission. L'importance inédite accordée aux droits La génération Y a été sensibilisée très jeunes à ses droits. La Convention internationale des droits de l'enfant (CIDE) date de 1989, l'UNICEF plaide la cause des enfants avec des 7 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef ambassadeurs très médiatiques comme David Beckham, les conseils municipaux d'enfants sont apparus dans les années 80 pour atteindre environ 2 000 conseils aujourd'hui, les élections, par exemple, des délégués de classe font désormais l’objet de dispositions légales dans le code de l'éducation de plusieurs institutions de formation. Les évolutions relatives aux droits et à l'expression des enfants sont nombreuses, ce dont on ne peut que se féliciter. Néanmoins, en entreprise, cette nouvelle appréhension des droits bouleverse parfois les codes. II semble par exemple évident pour beaucoup de salariés plus âgés qu’en arrivant dans l’entreprise, il faut attendre d'avoir « mérité » de demander par exemple à poser ses congés, à quels avantages ont droit les salariés, s'il existe des tarifs préférentiels sur les produits de l’entreprise pour les collaborateurs...etc. Les Y ne voient pas les choses ainsi. Un droit est un droit, ils demandent à l'exercer sans fausse gêne, ce qui conduit finalement tout simplement à clarifier les relations. Le « zapping comportemental » Les individus qui ont baigné dans les nouvelles technologies depuis leur plus tendre enfance en maitrisent parfaitement les outils. Ainsi, les jeunes ont l'habitude de pratiquer un « zapping comportemental » entre la télévision allumée, un œil sur Facebook et un échange de sms. Dans le milieu professionnel, il peut paraitre déroutant pour les collègues des Y de les voir aller regarder leur messagerie, une vidéo sur internet quelques instants ou de garder le smartphone à côté du clavier pendant le temps de travail. Cela peut même être assimilé à un manque d'intérêt pour le travail et/ou à une qualité de concentration médiocre. Pour autant, cette capacité à « zapper » et rester connecté en permanence peut être précieuse pour l’entreprise dans laquelle aujourd'hui tous les collaborateurs doivent mener de front leur travail tout en étant « réactifs » aux mails reçus. La dictature de l'instant Les nouvelles technologies mais aussi l'accélération des nouveautés sur les marchés des biens et services (modes de plus en plus éphémères, sorties cinéma, nouveaux jeux...) ont produit des individus de plus en plus « pressés ». De la découverte à la lassitude (l’ennui), tout semble aller de plus en plus vite. En entreprise, les jeunes diplômés sont ainsi moins enclins que leurs ainés à rester des années dans la même fonction. La génération du savoir ne cherche pas forcément la promotion mais à faire de nouvelles expériences, d'acquérir de compétences. La routine et l'ennui les rebutent il faut « bouger ». Le programme « Orange Graduate » comprend par exemple un engagement de plusieurs changements de poste durant la durée du programme, ce qui montre 8 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef une parfaite adaptation à la cible. Plutôt que d 'y voir un signe d'ambition démesurée ou d'impatience, les managers des Y doivent au contraire y voir une opportunité de mobilité fonctionnelle et une capacité à la polyvalence particulièrement intéressante. En entreprise, les caractéristiques de la génération Y interpellent parfois fortement les autres générations. Néanmoins, c'est plutôt une méconnaissance des nouvelles attentes et pratiques des Y qui conduisent à des préjugés et des malentendus. Les Y sont au contraire plein de ressources et porteurs d'avenir. - Exemple de Cible - En entreprise SMS Télé Pour Gén X : Pour Gén Y : Wapp Manque d’Intérêt Comportement Multitâche Manque de Concentration Réactivité Gén Y Manque d’Éducation Rapidité d’exécution « Zapping YouTube Comportemental » Facebook Objectifs Différents Stabilité Fonctionnelle Changer Rapidement de Fonction Jeux Vidéo Rapidité Promotion, Carrière Faire de Nouvelles Expériences Vitesse Prennent le temps Nouvelles Compétences Gén Z A retenir Gén Y Ne pas connaitre ou ignorer les attentes et pratiques de Intérêt chaque génération conduit à des conflits générationnels, les connaitre et les utiliser peut améliorer le travail et Découverte 1 Lassitude è Temps l’image de l’entreprise è Notoriété 28 Découverte 2 La Notoriété 2.3. Mesurer sa notoriété et apprécier son image Le marché ayant été analysé, il convient en outre de savoir si une marque produit (en marketing) ou une marque entreprise (en marketing RH) est connue et reconnue. La connaissance relève du concept de notoriété et la reconnaissance du concept d'image. 2.3.1. La notoriété La notoriété de la marque entreprise correspond à la présence à l'esprit des cibles. C'est donc une notion quantitative, on peut mesurer cette présence. II existe d'ailleurs une déclinaison de plusieurs types de notoriétés : notoriété spontanée : Citez-moi d'employeur dans secteur cosmétique ? Cela permet de savoir combien de personnes citent spontanément 9 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef notoriété assistée : Connaissez-vous l’entreprise Clarins ? On cherche ici à savoir si la personne a déjà entendu parler de l'entreprise. Notoriété top of mind : Pouvez-vous donner 5 noms d’employeurs dans le domaine de la cosmétique ? Cet outil permet de se situer par rapport aux autres entreprises sommes-nous toujours cités en première place ? 2.3.2. L'image L'image renvoie aux représentations mentales et autres caractéristiques qualitatives associées à une marque et donc à une marque employeur. À l'inverse de l'étude de notoriété dont les résultats apparaissent sous forme de statistiques, l'enquête « image » va permettre de déterminer les adjectifs qui définissent l'objet. Notoriété et image sont donc à étudier conjointement. Généralement, les entreprises qui offrent des biens et services de grande consommation ont une notoriété élevée et, à l'inverse, les entreprises qui travaillent en « BtoB » (business to business) ont une notoriété très basse. Ces dernières doivent donc redoubler d'effort pour se faire connaitre des publics cibles, et notamment des jeunes diplômés. Néanmoins, la notoriété reste quantitative et il sera ensuite pertinent de savoir si les personnes qui nous connaissent ont une bonne image de notre entreprise ou si au contraire, l’entreprise n’est pas perçue comme un employeur attractif. 2.4. Définir son positionnement Le positionnement renvoie à la manière dont est perçu un produit par la cible de l'entreprise parmi l'ensemble des offres du marché. Le positionnement peut aussi concerner une marque ou une organisation dans son ensemble. L’entreprise va donc faire en sorte, à l'aide des outils marketing, que le public cible définisse le produit de la manière la plus proche de qu'elle souhaite (ex. prix élevé, packaging chic et publicité glamour pour que le produit soit perçu comme haut de gamme). Dans une logique de marketing RH, l’entreprise va donc de la même manière tenter d'influer sur le positionnement perçu de ses cibles :l'entreprise où l'on peut progresser rapidement, l'entreprise qui propose les salaires, l’entreprise que forme le plus ses collaborateurs…etc. 10 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef Enfin, afin de tester son positionnement, l'entreprise doit s'interroger sur la pertinence, la crédibilité et l'originalité de la stratégie retenue. Le positionnement doit être pertinent, c’est-à-dire qu'il doit correspondre aux attentes du public cible. II serait inutile et même source de gaspillage de proposer des services qui ne correspondraient pas aux besoins de nos collaborateurs actuels et potentiels. Nos périphériques de rémunération correspondent-ils bien aux attentes de nos cibles ?. Un positionnement crédible repose sur des caractéristiques réelles. II ne s'agit pas de faire des promesses que l’entreprise n'est pas capable de tenir. Outre la déception des publies cibles, cela peut générer une mauvaise image. En effet, les réseaux sociaux offrent aujourd'hui une caisse de résonnance inédite pour exprimer son insatisfaction et formuler ses critiques. Si les clients deviennent les meilleurs ambassadeurs de la marque, les salariés sont eux aussi 11 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef déterminants dans la construction de la marque employeur pour attester qu'il y fait réellement bon travailler ! Nos de promotion des sont-ils aussi élevés que nous le revendiquons ? L'originalité du positionnement permet de distinguer l'entreprise de ses concurrents. S'il n'est pas toujours possible de proposer des choses nouvelles, il convient toutefois de se tenir informé des pratiques en vogue et des outils les plus récents. Nos logiciels de suivi de carrière sont-ils à pointe du marché ? 2.5. Vers un ERM (Employee Relationship Management) Le passage d'un marketing transactionnel à un marketing relationnel vise à dépasser la simple relation d'échange marchand pour instaurer un lien durable et à forte valeur ajoutée avec les clients. On ne vend plus uniquement un produit mais un attachement à une marque, son histoire, ses valeurs…etc. Le marketing relationnel s'appuie sur une individualisation accrue de la relation client qui lui permet d'adapter le plus finement possible l'offre aux attentes. Suivant le passage d'un « marketing transactionnel » à un « marketing relationnel » le marketing RH s'oriente vers une Individualisation des pratiques de GRH. La construction d'une nouvelle relation d'emploi davantage personnalisée s'inscrit alors dans une démarche d 'ERM (Employee Relationship Management), déclinaison du CRM (Customer Relationship Management) qui peut notamment comprendre : Des dispositifs de rémunération individualisés (périphériques) Des conditions de travail différenciées (horaires flexibles, télétravail…etc.) Des outils de gestion de carrière personnalisés (Entretiens annuels d’évaluation des compétences, bourses, espaces de mobilité…etc.) L’accès aux données personnelles du SIRH et le couplage à d’autres applications informatiques…etc. 3. Bâtir un plan de marketing RH Le positionnement constitue la ligne stratégique directrice à partir de laquelle construire le plan marketing (ou marketing mix) permettant la mise en œuvre opérationnelle. Il s 'articule autour des Célèbres 4P pour product, price, place et promotion. La déclinaison en GRH débouche sur I 'élaboration du plan marketing RH suivant : le produit emploi, le prix : rémunération, 12 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef la distribution : lieu de recherche des candidats et lieu d'exercice, la communication : communication institutionnelle. 3.1. Le « produit emploi » Les composantes marketing du produit sont les caractéristiques techniques, la marque, le design, l'emballage, les services associés... En GRH, on distingue les composantes suivantes : conditions d'emploi : nature du contrat, rémunération… conditions de travail : horaires, pénibilité… définition du poste : mission(s) et tâches, compétences, responsabilités… évolution : formation, promotion… Les études des attentes des publics de l'entreprise permettent de comprendre quelles sont les composantes les plus importantes pour chacune des cibles et donc ce qu’il conviendra de mettre en avant dans une logique d'attractivité et de fidélisation. Là où les composantes prioritaires seront différentes d'un individu à l'autre, elles sont ici placées au centre des cercles : 13 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef 3.2 Le « prix » : la stratégie de rémunération Élasticité de la demande par rapport au prix, prix psychologique ou encore calcul des coûts, de nombreux outils permettent en marketing de définit une stratégie de prix : Domination par les coûts : le prix est le plus bas possible, mais l'entreprise tente de compenser cela pat des volumes de vente importants ; Alignement : le prix est relativement conforme aux prix du marché, ce n'est pas un élément central du mix ; 14 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef Différenciation/écrémage :le prix est volontairement élevé pour permettre l'offre d'un produit plutôt haut de gamme, à marge élevée et proposant des attributs distinctifs au produit. En GRH, différentes stratégies de rémunération sont elles aussi envisageables : Rémunération supérieure au marché : cette stratégie peut être assimilée à une stratégie instrumentale d'attraction et de fidélisation. Bien sûr, il est aussi possible d'y voir une démarche intrinsèque de partage des fruits de la performance de l'entreprise. Stratégie d'alignement : comme en marketing, la stratégie d'alignement sur les pratiques du marché ne renvoie pas de message particulier aux cibles, d'autres aspects de I 'offre RH devront être mis en avant Rémunération inférieure au marché : certaines entreprises n'ont évidemment pas les ressources financières pour dépasser ou même s'a ligner sur les salaires du marché, mais elles peuvent aussi choisir délibérément une rémunération inférieure au marché, soit qu’elles assument le turnover que cela génère, soit qu'elles préfèrent axer leurs efforts financiers sur d'autres points de leur politique RH (ex. formation). Notons enfin que la stratégie de rémunération inférieure au marché comporte une borne basse Infranchissable : le SMIC, indiqué tous les ans par voie de parution au bulletin officiel (3111 Dhs brut par mois en fin 2023 au Maroc). 3.3. Distribution La distribution est assurée en marketing via des « canaux de distribution (grandes et moyennes surfaces ou GMS, boutiques spécialisées, e-commerce…). De la même manière, la 15 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef distribution du produit-emploi utilise des canaux que nous allons ici distinguer selon que l’on se situe dans une démarche d'attraction ou de fidélisation. 3.3.1. Le lieu de recherche des candidats On observe une tendance vers une distribution multicanal de l'emploi-produit dans le cadre d'une stratégie de fidélisation. En effet, les entreprises multiplient les outils de sourcing, particulièrement lorsqu'il s'agit de choisir une combinaison adaptée aux attentes des cibles visées : Marché interne (mobilité), Internet (jobboards, réseaux sociaux-..), événement (salons, jobdating...) presse, agences d’emploi Pôle emploi, relations universités, écoles et centres de formation. Par exemple, on privilégiera les réseaux sociaux et les relations écoles/universités pour recruter des jeunes diplômés ou les agences d'emploi et Anapec (Agence Nationale de Promotion des Emplois et des Compétences) pour des plus bas niveaux de qualifications sur des missions ponctuelles. 3.3.2. Le lieu d'exercice Restructurations, impact des nouvelles technologies, nouvelles attentes des salariés, le lieu d'exercice du travail fait de plus en plus l'objet d'interrogations des entreprises pour comprendre les attentes des candidats et des collaborateurs : 16 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef Quelles sont les régions ou villes attractives ? Faut-il s’installer dans une zone d’activités ou en centre-ville ? Les salariés souhaitent-ils exercer en télétravail ? Quelles sont les attentes en termes d’espaces de travail personnels et collectifs ? 3.4. La communication La communication du marketing RH prend la forme d'une communication corporate qui va mettre en avant les valeurs de l'entreprise et renforcer son image employeur, notamment dans le cadre de la fidélisation. Parmi les outils de la communication corporate, on peut souligner en particulier le développement des « sites carrières » pour améliorer l’attractivité. Compte tenu de leurs nombreuses fonctionnalités, ils constituent un outil privilégié de de la relation avec les candidats potentiels dans une logique de « Candidate Relationship Management » Informations métiers (fiches, descriptions, témoignages de collaborateurs…); Échange avec les acteurs du recrutement mais aussi avec les salariés de i 'entreprise ; Consultation des offres ; Conseils et informations sur les procédures de recrutement ; candidatures en ligne Gestion des candidatures; Alertes mails, notifications ou sms Opérations ciblées avec le lancement de sites éphémères… 17 Filière : Semestre 5 Option : Management des Ressources Humaines Module : Marketing RH Professeur : KHATORI Youssef L'efficacité des sites carrières se mesure bien évidemment à la quantité de CV récoltés, mais aujourd’hui, bien qu’elle soit un indicateur fort de l’attractivité de l’entreprise en tant qu’employeur, la logique quantitative est de en moins recherchée en raison de la difficulté, dans le cas d’absence ou de faiblesse d’un système d’information RH, de traiter un grand nombre de demande et d’opérer ainsi le meilleur choix de candidats. Questionnaires d’évaluation aux visiteurs, taux de transformation « recrutement effectif/réception CV », temps passé sur le site sont autant d'outils qui apportent des informations précieuses sur l'intérêt porté à l'entreprise. 18