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Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.1 Zusammenhang zur IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB4) Die Methoden zum Management von Projekten und Programmen stellen eine Auswahl und Erweiterung von wesentlichen Methoden zu den gemäß ICB4 b...

Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.1 Zusammenhang zur IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB4) Die Methoden zum Management von Projekten und Programmen stellen eine Auswahl und Erweiterung von wesentlichen Methoden zu den gemäß ICB4 beschriebenen PM-technische Kompetenzelemente dar. Die folgenden Projektmanagement-Methoden sind nach den Projektmanagement-Teilprozessen strukturiert in denen sie vorwiegend zur Anwendung kommen. Das schließt jedoch nicht aus, dass einige Methoden auch in anderen ProjektmanagementTeilprozessen angewendet werden können bzw. müssen. Die Methoden der PM-technischen Kompetenzen finden analog auch in Programmen Anwendung. Auf Spezifika des Programmmanagements wird am Ende des Kapitels hingewiesen. Diese sind in der ICB4 für Programmmanagement österreichische Fassung beschrieben. Hinweis zur Beauftragung: Die Beauftragung gehört zum zeitlichen Kontext eines Projekts, also in die Vorprojektphase. Daher kommen Methoden zum Projektstart auch in der Vorprojektphase zur Anwendung, um einen ersten Entwurf der Projektplanung bzw. einen Entwurf des Projekthandbuchs zu erstellen. 2.2 Methoden zum Projektstart: Projektabgrenzung und Projektkontext 2.2.1 Projektabgrenzung und Projektkontext Bereits in der Vorprojektphase wird das Projekt in zeitlicher, sachlicher und sozialer Hinsicht erstmalig abgegrenzt. Dies geschieht durch die Definition des Projektstartereignisses- bzw. des Projektendereignisses, der Projektziele und ein erster Entwurf der Projektorganisation (z. B. potentielle Projektteammitglieder). Durch diese Abgrenzung des Projekts können drei verschiedene Formen des Projektkontextes, der zeitliche, sachliche und soziale Projektkontext definiert und beurteilt werden. Über die zeitliche Abgrenzung durch den Projektstarttermin und den Projektendtermin ergibt sich mit der Vor- bzw. Nachprojektphase der zeitliche Kontext. In der Analyse des sachlichen Kontextes werden  der Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Projekt,  die Beziehung zwischen dem Projekt und anderen Aufgaben (Programme, Projekte, etc.) und sachlichen Rahmenbedingungen und  der Zusammenhang zwischen Projekt und dem zu Grunde liegenden Business Case betrachtet. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 18 Methoden zum Management von Projekten und Programmen Der soziale Kontext wird in der Projektumweltanalyse betrachtet. Es wird zwischen internen und externen Projektumwelten unterschieden. 2.2.2 Vor- und Nachprojektphase Durch die Definition des Projektstarts und Projektendereignisses, die das Projekt in zeitlicher Weise abgrenzen, werden die Vor- und Nachprojektphase als zeitlicher Projektkontext betrachtet. Das Kennen der Vorgeschichte, die zum Projekt geführt hat, ist wichtig für das Verständnis des Projekts und die Entwicklung adäquater Projektstrukturen. Ein Informationstransfer der Handlungen, Entscheidungen, Vereinbarungen und deren Dokumentationen aus der Vorprojektphase in das Projekt sind notwendig. Auch die Erwartungen bezüglich der Nachprojektphase beeinflussen sowohl den zu erfüllenden Leistungsumfang als auch die Strategien zur Gestaltung der Projektumwelt-Beziehungen. 2.2.3 Zusammenhang zwischen Projekt und Unternehmensstrategie Bei der Analyse des Zusammenhangs zwischen den Unternehmensstrategien und dem betrachteten Projekt ist zu klären, ob und wie die Strategien des Unternehmens die Beauftragung des Projekts veranlassten und in welcher Form und in welchem Ausmaß das Projekt zur Realisierung der Unternehmensstrategien beiträgt. Weiters ist festzustellen, ob das Projekt die laufende Weiterentwicklung der Unternehmensstrategien beeinflusst. 2.2.4 Beziehungen des Projekts zu anderen Aufgaben Beziehungen zwischen einem Projekt und anderen gleichzeitig im Unternehmen geführten Aufgaben (Programme, Projekte etc.) können synergetisch oder konkurrierender Art sein. Ziel ist es daher, Abhängigkeiten herauszufinden, welche hinsichtlich der Ziele, der Methoden, der eingesetzten Ressourcen und notwendigen Zwischenergebnisse bestehen. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 19 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.2.5 Business Case Jedes Projekt hat einen Beitrag zum Geschäftserfolg zu leisten. Die wirtschaftlichen Konsequenzen einer durch ein Projekt initiierten Investition oder Veränderung können als "Business Case" dargestellt werden. Ziel des Business Case ist es dabei, nicht nur die unmittelbaren Projektkosten und –nutzen, sondern auch die daraus abzuleitenden Folgekosten und –nutzen zu erfassen und zu bewerten. Zur Bewertung einer Investition sind Wirtschaftlichkeitsrechnungen (Kapitalwertmethode, interner Zinsfuß, Annuitätenmethode, etc.). anzustellen Der Business Case umfasst alle Prozesse und Aktivitäten von der Projektidee bis zum Ende der Nutzung der Projektergebnisse, das heißt er inkludiert Vor- und Nachprojektphase. Diese werden einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unterzogen. Es wird geprüft ob sämtliche anfallenden Aufwendungen von der Projektidee, über die Projektdurchführung, bis hin zur Nutzung der Projektergebnisse gegenüber den Erträgen der Nutzungsphase wirtschaftlich sind. 2.2.6 Projektumweltanalyse Die Projektumweltanalyse ist eine Methode, die Beziehungen, Erwartungshaltungen und Einflüsse auf das Projekt durch interne und externe soziale Umwelten zu betrachten und zu bewerten. Auf Grundlage der Analyseergebnisse werden erforderliche Maßnahmen zur Gestaltung der Umweltbeziehungen abgeleitet. Die Gestaltung der Projektumweltbeziehungen ist eine Projektmanagementaufgabe. Es ist dabei zu bestimmen, welche Umwelten "relevant" für das Projekt sind und maßgeblich den Projekterfolg beeinflussen können. Relevante Projektumwelten können in projektinterne und projektexterne Umwelten unterschieden werden. Projektexterne Umwelten sind z.B. Kundin, Lieferantin, Banken, aber auch Bereiche und Abteilungen des projektdurchführenden Unternehmens. Die externen Projektumwelten sind in erster Linie am Endergebnis des Projekts interessiert. Projektinterne Umwelten sind soziale Umwelten, die einen wesentlichen Beitrag im Zuge der Projektabwicklung liefern und Projektrollen innerhalb der Projektorganisation übernehmen. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 20 Methoden zum Management von Projekten und Programmen Die Beziehungen zwischen den Umwelten und dem Projekt können bewertet werden und diese Bewertung soll mittels Symbolen (z.B. +/-, etc.) dargestellt werden. Aus dieser Bewertung werden adäquate Maßnahmen für das Beziehungsmanagement abgeleitet. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 21 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3 Methoden zum Projektstart: Design der Projektorganisation 2.3.1 Projektorganisationsformen Im Projektmanagement können drei wesentliche Formen der Projektorganisation unterschieden werden, die Einfluss-Projektorganisation, die MatrixProjektorganisation und die reine Projektorganisation. Bei der EinflussProjektorganisation übt die Projekt-managerin eine Stabsfunktion ohne formelle Weisungsbefugnis aus. Sie verfolgt den Ablauf des Projekts und berät ihre Vorgesetzten über durchzuführende Maßnahmen. Die Matrix-Projektorganisation ist durch eine Teilung der Weisungsbefugnisse zwischen Projektmanagerin und der Linienvorgesetzten des Projektteammitgliedes oder Projektmitarbeiters gekennzeichnet. In der reinen Projektorganisation hat die Projektmanagerin alle formellen Kompetenzen den Projektteammitgliedern und Projektmitarbeitern gegenüber. Bei dieser Organisationsform wird eine organisatorische Verselbstständigung (Unabhängigkeit) meist dadurch unterstützt, dass die Projektmitarbeiter aus den verschiedenen funktionalen Abteilungen ausgegliedert und räumlich zusammengezogen werden. Eine Projektorganisation kann sowohl durch die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortungen aus der Linie an die Projektteammitglieder als auch durch das Integrieren von beispielsweise Kundenvertreterin gestärkt werden und dadurch eine relativ autonome Organisation darstellen. Im Projektorganigramm werden die Projektrollen, deren Beziehungen zueinander und Projektkommunikationsstrukturen dargestellt. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 22 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.2 Projektrollen Eine Rolle ist definiert als die Menge von Erwartungen an die entsprechende Rollenträgerin. Durch die Beschreibung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und Verhaltenserwartungen werden Projektrollen definiert. Ziele der Definition von Projektrollen sind die Schaffung von Klarheit bezüglich der Zusammenarbeit im Projektteam, die Unterstützung der sozialen Abgrenzung eines Projekts von der Linie bzw. externen Projektumwelten und die Berücksichtigung spezifischer Rollenanforderungen. Es kann zwischen Rollen, die Individuen wahrnehmen, und Rollen, die Gruppen wahrnehmen, unterschieden werden. Projektbezogene Individualrollen sind z.B.  Projektauftraggeberin  Projektmanagerin  Projektteammitglied  Projektmitarbeiterin Projektbezogene Gruppenrollen sind z.B.  Projektauftraggeberinnenteam (z.B. Lenkungsausschuss, Steering Committee,...)  Projektteam  Subteams Bei der Definition von Projektrollen ist eine zur projektbezogenen Aufgabe passende Projektrollenbezeichnung von Vorteil und erhöht die klare Ansprechbarkeit in der Kommunikation bzw. in der Darstellung im Projektorganigramm. Beispiele hierfür sind „Projektteammitglied Entwicklung“, „Projektmitarbeiterinnen Testung“ oder auch „Subteam Schulung“. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 23 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.3 Projektteamarbeit Da Projekte eine Vielzahl zusammenhängender Aufgaben zum Inhalt haben, deren Erfüllung die Grenzen einzelner Organisationseinheiten überschreitet, die Mitarbeit verschiedener Fachbereiche notwendig macht und die Entwicklung spezifischer organisatorischer Strukturen erfordert, ist Teamarbeit die Grundvoraussetzung um den Erfolg eines Projekts zu gewährleisten. Ziel der Zusammensetzung von Projektteams ist allerdings nicht die "Summe der Qualifikationen" der einzelnen Projektteammitglieder und Projektmitarbeiterinnen, sondern die Qualifikation des Teams als Ganzes zu optimieren. Erfolgskriterien für gute Teamarbeit sind insbesondere eindeutige Zielvorgaben, klare Rollenverteilungen, aktive Beteiligung aller Mitglieder, funktionierende Kommunikation, Spielregeln und Normen, motivierte Teammitglieder und klare Entscheidungskompetenzen. Um im Projektteam ein projektbezogenes Selbstverständnis zu entwickeln, bedarf es der gemeinsamen Erarbeitung eines „Big Project Pictures“. Dafür eignet sich am Beginn der Projektstart Workshop. Das „Big Project Picture“ ist auch im Verlauf des Projekts z.B. im Projektcontrolling immer wieder herzustellen. Es ist ein besonderes Augenmerk auf die Teamentwicklungsphasen von der Teambildung bis zur Teamauflösung zu legen. Die Projektmanagerin kann hier aktiv steuern. Die traditionellen Teamentwicklungsphasen von Tuckman beinhalten 14: (Formierungsphase (,,Forming“), Konfliktphase (,,Storming“), Regelphase (,,Norming“), Arbeitsphase (,,Performing“) und Auflösung (Adjourning). 14 Tuckman, 1965 Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 24 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.4 Kommunikation in Projekten Im Projektstartprozess können die Kommunikationsformen Einzelgespräche, Kick-off Meeting und Projektstart-Workshop kombiniert werden. Zur Sicherung der entsprechenden Projektmanagement-Qualität ist ein Projektstart-Workshop erforderlich. Das Ziel eines Einzelgesprächs der Projektmanagerin mit einem Projektteammitglied ist es, Informationen über das Projekt und wechselseitige Erwartungen bezüglich der Zusammenarbeit auszutauschen. Diese grundsätzliche Orientierung stellt eine gute Basis für die Teilnahme an den weiteren Kommunikationsformen dar. Das Ziel eines Kick-off Meetings ist die Information des Projektteams und anderer relevanter Umwelten über das Projekt durch die Projektauftraggeberin und die Projektmanagerin. Es handelt sich dabei um eine "Einwegkommunikation" 15 im Umfang von 2 bis 3 Stunden mit wenig Möglichkeit zur Interaktion. Das Ziel eines Projektstart-Workshops ist es, gemeinsam im Projektteam Projektziele abzuklären, Projektstrukturen weiterzuentwickeln, alle erforderlichen Projektplanungsdokumente zu verfeinern bzw. zu ergänzen und das "Big Project Picture" zu entwickeln. Durch die Interaktionen der Teammitglieder im Workshop wird ein wesentlicher Beitrag zur Projektkulturentwicklung geleistet. Ein Projektstart-Workshop dauert 1 bis 3 Tage und findet in moderierter Form meist außerhalb des täglichen Arbeitsplatzes, eventuell in einem Seminarhotel, statt. Das Ergebnisdokument ist das Projekthandbuch.16 15 16 Majer, C. & Schaden, B. & Stabauer, L., 2014, S 53 Patzak / Rattay, 2014, S. 140-141 Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 25 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.5 Projektkultur Als eigenständiges soziales System hat ein Projekt eine Kultur. Die Projektkultur kann als die Gesamtheit der Werte, Normen und Regeln eines Projekts definiert werden. Projektkultur ist nicht direkt beschreibbar, sondern kann aufgrund der Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Mitglieder der Projektorganisation, der Planungs- und Controllingmethoden, der Formen der Projektkommunikation, etc. beobachtet werden.17 Projektspezifische Werte liefern Maßstäbe dafür, was im Projekt als gut, wertvoll und wünschenswert angesehen wird. Sie bestimmen bewusst und unbewusst das Verhalten der Projektteammitglieder und geben Handlungsorientierung. Methoden zur Entwicklung einer Projektkultur sind die Schaffung eines Projekt leitbildes, Projektnamens, Projektslogans, Projektlogos, die Entwicklung eines ProjektGlossars und projektspezifische "soziale" Veranstaltungen. Projektspezifische Regeln wie z.B. im Projekt zu verwendende IT, Anwesenheit bei Sitzungen, etc. sollen Projektteammitgliedern Handlungsorientierung geben und können im Projekthandbuch zusammengefasst werden. 17 Majer, C. & Schaden, B. & Stabauer, L., 2014, S 111 Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 26 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.6 Führen in Projekten Führungsaufgaben in Projekten sind von Projektauftraggeberinnen, von Projektmanagerinnen und vom Projektteam wahrzunehmen.18 Es werden unterschiedliche Führungsstile in Projekten eingesetzt werden z.B. der autokratische, der kooperative, der demokratische, der situative Führungsstil.19 Funktionen der Führung sind z.B.20       Bereitstellung von Information, Treffen von Zielvereinbarungen und Aufgabenverteilungen, Informieren, Entscheiden, Feedback geben, Reflexion, Förderung des Lernens und der Weiterentwicklung, Schaffung von Rahmenbedingungen zur Motivation von Teammitgliedern z.B. durch Delegation und das Steuern von Energie im Projekt. Systemisch betrachtet, ist das zentrale Element der Führung die zielgerichtete Kommunikation – die Intervention. Es werden Einzelpersonen bzw. Teams geführt. Führen in Projekten und Programmen ist eng mit den Projektmanagement-Teilprozessen Projektstart, Projektcontrolling, Projektkoordination, Projektabschluss verbunden und mit der Gestaltung dieser. Führungsaufgaben sind das Geben von Handlungsorientierung für die Projektteammitglieder, die Motivation und Weiterentwicklung der Mitglieder der Projektorganisation. Für die Leistungserfüllung sind den Projektteammitgliedern Handlungsfreiräume zur Verfügung zu stellen, die im Projektablauf tendenziell geringer werden. Führungsaufgaben sind zwar kontinuierlich wahrzunehmen, allerdings bedarf es auch einer ereignisorientierten Führung. Bei der ereignisorientierten Führung wird durch den Einsatz von Ereignissen wie z.B. Projekt-Workshops, Projektpräsentationen, Meilensteinfeiern, etc. die Energie in Projekten gesteuert. Die Energie kann nicht über die gesamte Projektdauer kontinuierlich hoch erhalten werden. Die Methoden der Führung sind entsprechend der Teamzusammensetzung und der vorliegenden Kultur anzupassen und einzusetzen. 18 Majer, C. & Schaden, B. & Stabauer, L., 2014, S 65 - 91 Rattay, 2003, S 48 – 52 20 Gareis, 2006, S 141 – 152 19 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 27 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.7 Qualität in Projekten Der Begriff Qualität beschreibt die "Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Leistung oder Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen". Grundsätzlich wird unterschieden in A. Qualität im Projektmanagement und B. Inhaltliche Qualität der Lieferobjekte Unter Punkt A wird unter anderem verstanden: Konsistenz der Angaben in den verwendeten Projektmanagementplänen, Einhaltung von Projektmanagementvorgaben, Projektmanagementterminen usw. Im Punkt B wird im Projekt die Erwartungshaltungen der Umwelten an die geforderte Qualität der Lieferobjekte berücksichtigt. Qualitätsmanagement stellt einen wichtigen Teilbereich des Projektmanagements dar und fällt somit in den Verantwortungsbereich der Projektmanagerin. Sie sollte sicherstellen, dass die Projektqualität von jeder einzelnen Beteiligten auf Basis der Ergebnisse der Qualitätsplanung aktiv mitgestaltet wird. Qualität ist ein relativer Begriff, abhängig von den jeweiligen Anforderungen des Kunden, des Nutzers, des Marktes und der internen, projektdurchführenden Organisation in der der interne Auftrag erteilt wurde. Daher sollten im Hinblick auf die Relativität des Begriffs, für jedes Projekt die Qualitätsziele angepasst und vereinbart werden. Durch die zwei folgenden Prozesse wird die Erbringung und Sicherung optimaler Qualität gewährleistet: - Qualitätsplanung und - Qualitätskontrolle Qualitätsplanung Die Qualitätsplanung befasst sich mit der Festlegung der Qualitätsanforderungen und der im Projekt anzuwendenden Standards zur Kontrolle und Sicherung dieser Anforderungen. Sowohl die Standards als auch die Anforderungen sollten im Einklang mit der Unternehmensstrategie des Auftraggebers und des Kunden stehen. Beide Parteien legen gemeinsam die anzuwendenden Qualitätsstandards fest und sind für die Umsetzung verantwortlich. Die Qualitätsanforderungen des Auftraggebers müssen vereinbart sein und sich in den Projektzielen wiederfinden (spätestens auf der Ebene der Arbeitspakete). Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 28 Methoden zum Management von Projekten und Programmen Aus Zeitgründen werden in Projekten in den meisten Fällen keine eigenen Standards entwickelt, sondern vielmehr wird auf bestehende Standards zurückgegriffen. Solche wären unter anderem: EFQM CMMI ISO 9001 „Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen“ ISO 10006 „Quality management systems -- Guidelines for quality management in projects“ ISO 21500 „Guidance on project management“ und Leitlinien Projektmanagement ((ISO 21500:2012) ÖNORM ISO 21500:2012 10 15) ÖNORM A9009 „Prozesse in Managementsysteme“ Qualitätskontrolle Die Qualitätskontrolle stellt fest, ob die Qualitätsansprüche an das Projektmanagement und die Lieferobjekte durch die Durchführung der festgelegten Maßnahmen und Techniken erreicht wurden. Gegebenenfalls sind Maßnahmen auszuarbeiten und in weiterer Folge durchzuführen, die das Qualitätsniveau auf das vorgesehene Maß anheben können. Sofern im Projekt keine eigene Funktion für die Qualitätskontrolle vorgesehen ist, ist diese durch die Projektmanagerin im Projektcontrolling wahrzunehmen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 29 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4 Methoden zum Projektstart: Projektplanung 2.4.1 Projektziele Projekte können als zielorientierte Organisationen verstanden werden. Im Zuge des Projekts sind vor allem inhaltliche, terminliche und budgetäre Ziele zu realisieren. Die Projektziele sollen den Sinn eines Projekts erklären und den angestrebten Sollzustand zum Projektende definieren bzw. beschreiben. Eine ganzheitliche Projektsicht gewährleistet die Berücksichtigung aller Zielperspektiven. Es kann in Hauptziele (Ergebnisziele) und Zusatzziele unterschieden werden. Zusatzziele können prozessbezogene Ziele, wie z.B. die Weiterentwicklung des Personals im Projektmanagement, sein. Sie liefern zusätzliche Synergien, die über den definierten Leistungsumfang des Projekts hinausgehen. Projektziele sind sowohl hinsichtlich der angestrebten Qualität als auch der angestrebten Quantität operational zu formulieren. Die Zielerreichung muss zum Projektende messbar sein. Die Ziele sollen durch eine Ergebnisplanung untermauert werden. Bei Bedarf können durch die Definition von Nicht-Zielen die sachlichen Projektgrenzen klarer festgelegt werden. Im Projektzieleplan werden die Projektziele spezifiziert und aufgelistet. Sie können dort entsprechend in die erwähnten Haupt-, Zusatz- und Nicht-Ziele unterteilt werden. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 30 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.2 Betrachtungsobjekteplan Der Betrachtungsobjekteplan ist eine Methode, die die in einem Projekt zu betrachtenden und zu erstellenden materiellen und immateriellen Betrachtungsobjekte (z.B. Ergebnisse, Zwischenergebnisse) in ihre Teile gliedert. Die Betrachtungsobjekte des Projektmanagements sind kein Bestandteil des Betrachtungsobjekteplans. Er stellt die einzelnen Betrachtungsobjekte und deren Zusammenhänge in einer hierarchischen Gliederung graphisch oder tabellarisch dar. Der Betrachtungsobjekteplan stellt eine Orientierung bzw. Hilfestellung bei der Erstellung der Projektstrukturplanung dar. Ziel ist die Schaffung einer gemeinsamen Sichtweise der zu erstellenden Betrachtungsobjekte bei den Projektteammitgliedern und bei den Vertreterinnen relevanter Projektumwelten (z.B. Kundin, Lieferantin, Partnerin). Die Strukturierung der Betrachtungsobjektteile kann nach Funktionen, Bauteilen etc. erfolgen. Für die Visualisierung bieten sich Darstellungsmethoden wie z.B. Mind Map, Tabelle oder Objektstrukturplan (OSP) an. Als Teilmenge aus dem Betrachtungsobjekteplan stellen bestimmte Objekte wesentliche Projektergebnisse bzw. Lieferobjekte des Projekts dar. Diese können eine Grundlage für Pflichtenhefte, Spezifikationslisten, Stücklisten usw. sein. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 31 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.3 Projektstrukturplan Ziel des Projektstrukturplans (PSP) ist die phasenorientierte Darstellung der Leistungsplanung in Form eines Baumdiagramms. Das Denken in Projektphasen fördert eine prozessorientierte Strukturierung von Projekten. Der PSP enthält alle in einem Projekt zu erfüllenden Aufgaben, die in Arbeitspaketen abgebildet werden. In der 1. Gliederungsebene des PSP erfolgt die Darstellung des Projekts und in der 2. Gliederungsebene die Strukturierung nach Möglichkeit prozessorientiert nach Phasen. Die Projektphasen sind je Projekt unterschiedlich, sie können allerdings für bestimmte Projektarten standardisiert werden. Ab der 3. Gliederungsebene erfolgt die Darstellung der Arbeitspakete. Der Projektstrukturplan ist     eine Basis für die Zielvereinbarungen (Arbeitspakete) zwischen der Projektmanagerin und dem Projektteam eine Gliederung des Projekts in plan- und kontrollierbare Arbeitspakete die Grundlage für Ablauf-, Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung ein zentrales Kommunikationsinstrument im Projekt Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 32 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.4 Vorgehensmodelle Für den Ablauf der Leistungserstellung im Projekt haben sie nachfolgende Vorgehensmodelle etabliert21:      Sequentiell o Phasen-, Wasserfall oder Schleifenmodell V-Modell Spiralmodell Iterative o inkrementelle und evolutionäre Modelle Agile Modelle Der Hauptfokus der agilen Vorgehensmodelle liegt auf der Strukturierung des Prozesses zur Erstellung der Ergebnisse und Inhalte.22 Jener des Projektmanagements auf den Prozessen der Planung, Koordination und des Controllings. Die Trennung der Prozesse des Projektmanagements von den Prozessen zur Erstellung der Ergebnisse ist wesentlich, da sich die Prozesse und Methoden des Projektmanagements im Fall der Anwendung eines agilen Vorgehensmodells grundsätzlich nicht von jenen Prozessen und Methoden des Projektmanagements unterscheiden, die für andere Vorgehensmodelle eingesetzt werden wie z.B. Wasserfallmodell oder V-Modell. Siehe auch http://www.p-m-a.at/pma-download/doc_download/668-pm-und-agiles-vorgehen.html 21 Patzak/Rattay, 2014, S 666 22 Majer, C. & Schaden, B. & Stabauer, L., 2014, 262 - 269 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 33 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.5 Arbeitspaket-Spezifikationen In Arbeitspaket-Spezifikationen werden Arbeitsinhalte und -ergebnisse festgelegt. Sie dienen der Zielvereinbarung zwischen Projektmanagerin und der ArbeitspaketVerantwortlichen (Projektteammitglieder). Ziele der Arbeitspaket-Spezifikationen sind       die Klärung der Inhalte je Arbeitspaket die klare Abgrenzung der einzelnen Arbeitspakete untereinander die Erkennung von Schnittstellen/Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen die Definition von Ergebnissen die Festlegung der Beurteilung und Messung des Leistungsfortschritts von Arbeitspaketen (in Verbindung mit den Ergebnissen) das Geben von Orientierung für die Arbeit der Projektteammitglieder und die Herstellung von Verbindlichkeit In Arbeitspaket-Spezifikationen werden nicht alle Arbeitspakete spezifiziert, sondern nur die wichtigen Arbeitspakete (z.B. neuartige, kritische, komplexe, kostenintensive). Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 34 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.6 Projektfunktionendiagramm Im Projektfunktionendiagramm erfolgt die Dokumentation der Verteilung von zu erfüllenden Funktionen in Arbeitspaketen an Projektrollen und –umwelten. In den Kreuzungsfeldern der Matrix (Arbeitspakete und Projektrollen) werden die wahrzunehmenden Funktionen dargestellt. Dadurch wird die Form der Zusammenarbeit der Mitglieder der Projektorganisation bei der Bearbeitung der Arbeitspakete geregelt. Häufig verwendete Funktionen sind beispielsweise Durchführungsverantwortung („D) Mitarbeit („M“), Informationsbedarf („I“) und Entscheidung („E“). Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 35 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.7 Projekttermine Bei der Planung des Projektablaufs und der Projekttermine ist bezüglich der Planungsinhalte, der Tiefe, der Planung und der einzusetzenden Planungsmethoden zu entscheiden. Gegenstände der Terminplanung können entweder das Gesamtprojekt oder Projektteile, wie z.B. einzelne Projektphasen, sein. Dabei können unterschiedliche Terminplanungsmethoden für unterschiedliche Planungsgegenstände eingesetzt werden. Die Planung des Projektablaufs und der Projekttermine kann mit den Methoden der Meilensteinplanung, der Terminlistung, der Balkenplanung, des vernetzten Balkenplans und/oder der Netzplantechnik vorgenommen werden. Eine Meilensteinplanung ist die gröbste Planungsmethode und unbedingt erforderlich. Grundlage dafür ist der Projektstrukturplan mit seinen Arbeitspaketen. Die Meilensteinplanung, Terminlistung, Balkenplanung und Netzplantechnik ergänzen einander. Der effiziente Einsatz einer oder mehrerer Terminplanungsmethoden ist abhängig von der Komplexität und Dynamik des jeweiligen Projekts. Der Informationsbedarf für die Anwendung der unterschiedlichen Terminplanungsmethoden und die damit erzielbaren Ergebnisse sind unterschiedlich. Der Kritische Pfad markiert die Vorgänge (Arbeitspakete), bei denen eine Änderung der Plandauer oder des Startzeitpunktes einen unmittelbaren Einfluss auf den Endtermin des Projektes hat. Der Zeitpuffer von kritischen Vorgängen (d.h. Vorgängen, die am kritischen Pfad liegen) ist 0. Der kritische Pfad ist eine auf der Netzplantechnik basierende Methode, mit der die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen und Meilensteinen ohne Pufferzeiten dargestellt werden. Die Summe der Durchlaufzeiten der Arbeitspakete auf dem kritischen Pfad bestimmt die Projektdauer. Anordnungsbeziehungen von Arbeitspaketen:     EA Ende-Anfang Beziehung: Sobald Arbeitspaket X beendet ist kann Arbeitspaket Y beginnen AA Anfang-Anfang Beziehung: Sobald Arbeitspaket X beginnt, beginnt auch Arbeitspaket Y EE Ende-Ende Beziehung: Arbeitspaket X und Y müssen zum selben Zeitpunkt beendet werden AE Anfang-Ende Beziehung: Sobald Arbeitspaket X beginnt muss Arbeitspaket Y beendet sein Es empfiehlt sich, die Arbeitspakete welche am kritischen Pfad liegen zu markieren, um diese leichter im Auge behalten zu können. (Je nach eingesetzter Projektmanagement Planungssoftware steht eine Darstellung des kritischen Pfads automatisiert im Tool zur Verfügung.) Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 36 Methoden zum Management von Projekten und Programmen Weiters empfiehlt es sich die Arbeitspakete am kritischen Pfad einer Risikoanalyse zu unterziehen, und diese Arbeitspakete frühestmöglich zu spezifizieren. Bei jeder Änderung von Projektterminen muss der kritische Pfad neu berechnet werden, da durch die zeitliche Verschiebung Arbeitspakete, welche bisher auf dem kritischen Pfad lagen, eventuell nicht mehr Teil des kritischen Pfades sind. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 37 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.8 Projektressourcen Ziel der Ressourcenplanung ist die Ermittlung und Darstellung der benötigten Projektressourcen im Zeitablauf sowie die Feststellung von projektbezogener Über- bzw. Unterdeckung von Projektressourcen mit den vorhandenen Projektressourcen. Mittels Projektressourcenhistogrammen kann projektbezogen der Bedarf und das Angebot von Engpassressourcen veranschaulicht werden. Ermittelte Engpassressourcen müssen rechtzeitig hinsichtlich Verfügbarkeit und Kosten optimiert und mit der Linienvorgesetzten abgestimmt werden. Typische Projektressourcen sind z.B. Personal unterschiedlicher Qualifikationen, Geräte, Finanzmittel und Materialien. Die Erstellung eines Personaleinsatzplans ermöglicht eine nach Phasen strukturierte übersichtliche Darstellung aller benötigten Personalressourcen im Projektverlauf. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 38 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.9 Projektkosten Projektkostenpläne dienen der Erfassung, der Transparenz, der Entwicklung und der Dokumentation der Projektkosten. Betrachtungsgegenstände der Kostenplanung sind die Arbeitspakete des Projektstrukturplans. Projektbezogene Kostenpläne können für einzelne Arbeitspakete, für einzelne Objektteile, für Teilaufträge und für das gesamte Projekt erstellt werden. Dabei hat die Gliederung der Projektkostenplanung der Gliederung des Projektstrukturplans zu entsprechen, um eine integrierte Projektplanung und ein integriertes Projektcontrolling zu ermöglichen. Kostenarten können nach funktionalen Kriterien, wie z.B. Personalkosten, Materialkosten, Gerätekosten, Verwaltungs- und Vertriebskosten, Kosten für Maßnahmen zur Risikominimierung, nach der Zurechnung zu Kostenträgern, Einzelund Gemeinkosten, und nach der Leistungsabhängigkeit, fix und variabel unterschieden werden. Wesentlich ist die Unterscheidung von Projektkosten, Projektzahlungen und Projektaufwendungen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 39 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.10 Projektfinanzmittel Finanzmittel können eine Engpassressource eines Projekts darstellen. Projektfinanzpläne sind tabellarische und/oder graphische Darstellungen des zeitlichen Anfalls der projektbezogenen Auszahlungen und Einzahlungen. Ziel der Planung von Projektfinanzmittel ist die projektbezogene Liquiditätsplanung. Durch die Berechnung von Zahlungsüberschüssen je Periode kann der Bedarf bzw. die Verfügbarkeit von Finanzmitteln geplant werden. Der Finanzmittelbedarf ist projektbezogen zu finanzieren. Die durch den Finanzmittelbedarf verursachten Zinskosten sind als kalkulatorische Kosten des Projekts zu berücksichtigen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 40 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.11 Projektrisiken Das Projektrisiko wird als Möglichkeit der positiven (Chance) oder negativen (Gefahr) Abweichung vom Projektziel definiert. Projektrisiken sind Ereignisse oder Entwicklungen, die Leistung (Qualität), Termine, Kosten oder Erlöse von Projekten beeinflussen. Im Regelfall erfolgt eine monetäre Bewertung der Projektrisiken. Das Risikomanagement in Projekten ist eine Aufgabe des Projektmanagements. Im Zuge des Projektrisikomanagementprozesses erfolgen auf Basis der Projektvorgaben eine Risikobeurteilung, die Risikobewältigung und die Risikoüberwachung. Die Risikobeurteilung unterteilt sich in die Risikoidentifikation, die Risikoanalyse und die Risikobewertung. Die Risikoanalyse wird als Kombination von Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen von Ereignissen definiert. Die Risikobewertung erfolgt durch den Vergleich der analysierten Risiken (Risikoerwartungswert) mit dem vertretbaren Projektrisiko. Wenn der Risikoerwartungswert über dem vertretbaren Projektrisiko liegt, sind präventive Maßnahmen zur Risikobewältigung zu planen. Auch wenn durch die geplanten präventiven Maßnahmen zur Risikobewältigung (Vermeidung, Verminderung, Überwälzung) der Risikoerwartungswert unter dem vertretbaren Projektrisiko liegt, können zusätzlich korrektive Risikobewältigungsmaßnahmen geplant werden. Sowohl die präventiven als die korrektiven Risikobewältigungsmaßnahmen sind in den Projektkosten zu berücksichtigen und gesondert auszuweisen. Die Risikoüberwachung dient dem Controlling, der Effektivität der Maßnahmen zur Risikobewältigung und die wiederkehrende Analyse des Risikoerwartungswertes. In Projekten muss eine ganzheitliche Risikobetrachtung angestellt werden, die potenzielle Abweichungen von den Projektzielen analysiert. Trotz der letztendlich monetären Bewertung der Projektrisiken ist es wichtig, Risiken auch aus anderen Blickwinkeln zu betrachten. Obwohl eine kosteneffiziente Lösung erstrebenswert ist, darf der zeitliche Ablauf und der Projektkontext nicht unberücksichtigt oder vernachlässigt werden. Wenn möglich sind mehrere Szenarien und Maßnahmen zu erarbeiten. Aus den Alternativen wird gemeinsam mit dem Kernteam die Optimalste für das entsprechende Risiko evaluiert und danach wird ein Projektkernteammitglied mit der Durchführungsverantwortung betraut. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 41 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.12 Beschaffung Beschaffung in einem Projekt bedeutet, dass Dienstleistungen oder Produkte und Rechte (z.B.: Lizenzen, Nutzungsrechte) von „außen“ in das Projekt einfließen. Dies kann beispielweise durch das Fehlen von Wissen oder Rechten in einem Bereich oder durch im Vergleich zur eigenen Produktion kostengünstigeren Zukauf sinnvoll sein. Für die Beschaffungsplanung können folgende Fragen relevant sein: Ob – Wie – Was – Wie viel – Wann – Woher - Wer Zur Beantwortung dieser Fragen und Durchführung der Analysen kann es nötig sein, dass Spezialistinnen dem Projektteam zur Seite stehen. Vor allem die Frage ob ein Zukauf nötig ist, bedarf einer eingehenden Prüfung, die in der „Make-or-Buy“ Analyse beantwortet werden sollte. Diese basiert meist auf der Gegenüberstellung von direkten und indirekten Kosten der Beschaffung von Produkten oder Dienstleistungen durch Zukauf im Vergleich zur Eigenproduktion. Es können aber beispielsweise auch strategische oder risikominimierende Überlegungen oder die Verfügbarkeit von Ressourcen die Entscheidung bestimmen. Basierend auf der „Make-or-Buy“ Analyse und der Beantwortung der weiteren Fragen wird die Planung der Beschaffung durchgeführt. Der Beschaffungsplan beinhaltet neben den Vorgaben für sämtliche Beschaffungen in einem Projekt auch die ausgewählten Lieferanten. Die einzelnen Prozessschritte sind wie folgt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Bedarfsermittlung Ermittlung der Beschaffungsquelle Lieferantenauswahl Beschaffungsabwicklung Bestellüberwachung Wareneingang Rechnungsprüfung Zahlungsabwicklung Der Ablauf spiegelt den gesamten Beschaffungsprozess wieder (nachdem die „Makeor-Buy“ Entscheidung getroffen wurde), der bereits in der Planungsphase zumindest in Konzeptform vorhanden sein sollte und durch die “Make-or-Buy“ Analyse konkret spezifiziert wird. Im Punkt 3. Können die Verfahren Ausschreibung und Vergabe angewendet werden. Der Punkt 6. bezieht sich auf physische Lieferungen. Im Falle von Dienstleistungen wird hier die Leistungsabnahme bestätigt. Bei der Auswahl von Lieferanten ist deren Zuverlässigkeit, kaufmännische Wirtschaftlichkeit als eine Grundlage zu berücksichtigen. Weiters ist bei der Beschaffungsplanung eine allfällige Forderungsvorsorge zu berücksichtigen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 42 Methoden zum Management von Projekten und Programmen Nachfolgende mögliche Risiken und Vorgänge sollten auch ihre Berücksichtigung finden:  Betrachtung von Lieferantenrisiken,  proaktive Überwälzung von Risiken auf Lieferanten,  Übernahme von Schäden,  Abwicklung von Pönalen,  Ausschreibungspflichten in der EU,  Gesetze im öffentlichen Bereich (Vergaberichtlinien, Dienstrecht), usw. In vielen Organisationen gibt es interne Organisationseinheiten die diesen Prozess bzw. Teile des Einkaufsprozesses eigenverantwortlich durchführen. Diese sind in das Projekt einzubeziehen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 43 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.5 Methoden zur Projektkoordination 2.5.1 To-Do-Listen Die To-Do-Listen stellen eine wichtige Methode im Rahmen der Projektkoordination dar. Zur Kommunikation im Projektkoordinationsprozess finden Projektteam- und Subteamsitzungen statt. Zur Unterstützung der Kommunikation werden To-Do-Listen eingesetzt. Eine To-Do-Liste ist eine Liste von im Rahmen eines Arbeitspaketes zu erfüllender Maßnahmen mit zugeordneten Verantwortlichkeiten und Terminen. Die To-Do-Liste dient den einzelnen Projektteammitgliedern zur operationalen Planung sowie zum Treffen von Vereinbarungen. To-Do-Listen werden als Ergänzung zum Projektstrukturplan und zu Arbeitspaket-Spezifikationen eingesetzt. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 44 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.5.2 Sitzungsprotokolle Ein Sitzungsprotokoll wird erstellt, um Nachvollziehbarkeit von Besprechungsergebnissen zu sichern und Vereinbarungen zu dokumentieren. Ein Besprechungsprotokoll beinhaltet:  die Namen der Teilnehmerinnen an der Besprechung  Sitzungsziele und Inhalte  wesentliche Aussagen  getroffene Entscheidungen  Vereinbarungen bezüglich der weiteren Vorgangsweise  formelle Informationen (z.B. Datum, Dauer, Ort) Für die Erstellung von Sitzungsprotokollen sollten Formulare verwendet werden, um die Projektdokumentation zu standardisieren. Im Anhang von Besprechungsprotokollen findet sich auch meistens eine Liste von vereinbarten Aktionen/Maßnahmen, die in einer zentralen To-Do-Liste übergeführt werden soll. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 45 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.5.3 Abnahmeprotokolle Abnahmeprotokolle dienen der Dokumentation über den formalen Abschluss von Arbeitspaketen. Sie entlasten die Arbeitspaketverantwortlichen hinsichtlich ihrer zu erbringenden Leistung bei der Projektmanagerin. 2.5.4 Kommunikationsplan Der im Projektstartprozess erstellte Kommunikationsplan, der alle Kommunikationsformen mit den organisatorischen Rahmenvorgaben für die Durchführung der Kommunikation regelt, z.B. in Form einer tabellarischen Auflistung, ist entsprechend anzuwenden bzw. umzusetzen. Projektkommunikationsaufgaben sind über die gesamte Projektdauer durch alle Mitglieder der Projektorganisation wahrzunehmen. Das sind die laufende Kommunikation mit dem Projektauftraggeberinnenteam, den Projektteammitgliedern und den Projektmitarbeiterinnen sowie das laufende Projektmarketing gegenüber relevanten Projektumwelten. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 46 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.5.5 IKT-Mittel einsetzen Für die Kommunikation im Rahmen der Projektkoordination sollen die verfügbaren Mittel der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zweckmäßig und zielgerichtet eingesetzt werden. Die Anwendung von Email, Internetplattformen, Foren und Instant-Messaging sollte von Beginn an festgelegt werden und klare Regeln vereinbart werden. Durch die Projektmanagerin ist mit dem Projektteam festzulegen, welche Information in welcher Form (analog oder elektronisch) für die Projektumsetzung unbedingt benötigt wird. Für die Ablage und Sicherung der Dokumente können unterschiedliche Ablagesysteme verwendet werden (z.B. Dokumentenmanagementsysteme). Für das rasche Wiederauffinden von Dokumenten ist eine einheitliche Ablagestruktur (z.B. gemäß Projektstrukturplan) festzulegen, die sowohl für die Ablage von analogen als auch für die elektronisch verfügbaren Dokumente gelten soll. Eine einheitliche Namenskonvention stellt eine einfachere und schnellere Identifikation der jeweiligen Dateninhalte sicher. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 47 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.6 Methoden zum Projektcontrolling 2.6.1 Soll-Ist-Vergleich Im Projektverlauf ist es notwendig ein periodisches Projektcontrolling durchzuführen. Dabei sind Abweichungen der Ist-Daten von Soll-Daten festzustellen und steuernde, korrektive Maßnahmen einzuleiten. Die Grundlage hierzu stellen die Planungsdokumente im Projekthandbuch dar. Insbesondere sind Leistung, Qualität, Kosten, Ressourcen, Termine und auch soziale Aspekte zu betrachten. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 48 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.6.2 Project-Score-Card Die Project-Score-Card dient der Visualisierung des Projektstatus und ist eine Grundlage für das Steuern des Projekts. Dabei können Kriterien berücksichtigt werden wie z.B. Projektziele, Projektleistungen, Kosten, Termine, Projektorganisation, externe Projektumwelten. Der Status je Beurteilungskriterium wird zeitpunktbezogen definiert, wobei zur Visualisierung "Ampelfarben" verwendet werden können: Im Plan – grün, in Schwierigkeiten – gelb, in einer Krise – rot. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 49 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.6.3 Relevanzbaummethode Mit Hilfe der Relevanzbaummethode können auf Grund der Leistungsfortschritte der Arbeitspakete die Leistungsfortschritte von Projektphasen (bzw. Arbeitspaketgruppen) und des gesamten Projekts in Prozenten berechnet werden. Durch die Gewichtung der Arbeitspakete bzw. der Phasen in Prozentwerten (bezogen auf ein einheitliches Gewichtungskriterium) kann ein Relevanzbaum entwickelt werden. Die festgelegten Gewichtungen bestimmen die Relevanzen von Arbeitspaketen bezüglich ihrer jeweils übergeordneten Phase („relative Relevanz“) und bezüglich des Projekts („absolute Relevanz“). Die Relevanz eines Arbeitspakets für das Gesamtprojekt kann durch die Multiplikation der relativen Relevanz des Arbeitspaketes mit der absoluten Relevanz der übergeordneten Phase ermittelt werden. 23 23 Gareis, 2006, S 350 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 50 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.6.4 Meilensteintrendanalyse Die Meilensteintrendanalyse24 betrachtet im Zuge des Termincontrollings die Entwicklung der terminlichen Lage der Meilensteine. Auf Basis des Meilensteinplans werden im Rahmen von Controllingsitzungen die Meilensteintermine evaluiert. Mittels einer Matrix, in deren vertikalen Achse die aktuellen Meilensteintermine und auf deren horizontalen Achse die Berichtszeiträume eingetragen werden, kann der Trend sehr gut visualisiert und an relevante Projektumwelten kommuniziert werden. 2.6.5 Soziales Projektcontrolling Soziales Controlling umfasst die Betrachtung und Steuerung der Projektorganisation, der Projektkultur sowie der Projektumweltbeziehungen. Die hier anzuwendenden Methoden für soziales Controlling bauen im Wesentlichen auf diesen erwähnten Projektmanagementmethoden auf. Weitere Beispiele für Methoden sind das Einzelgespräch, Stimmungsbarometer, Ein-/Mehrweg-Punkteabfragen, Blitzlicht. Dabei ist die Funktionalität der Struktur der Projektorganisation zu prüfen, die gelebte Projektkultur zu reflektieren und die Angemessenheit sowie die Auswirkungen der Maßnahmen zur Gestaltung der Umweltbeziehung zu beurteilen. Erforderliche Adaptierungen sind durchzuführen bzw. zu veranlassen. 24 Patzak / Rattay, 2014, S 426-427 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 51 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.6.6 Adaption der Projektpläne Im Projektcontrollingprozess sind bei Bedarf die Projektpläne, die im Projektstartprozess erstellt wurden, zu adaptieren. Dies sind z.B. Projektstrukturplan, Balkenplan, Risikoanalyse, Projektumweltbeziehungen, aber auch Projektorganisation und Projektkultur. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 52 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.6.7 Steuerungsmaßnahmen Auf Basis der festgestellten Abweichungen beim Soll-Ist-Vergleich sind steuernde Maßnahmen zu planen und durchzuführen. Steuernde Maßnahmen können z.B. sein:  Anordnung von Überstundenarbeit  Einsatz neuer Mitarbeiterinnen  Einsatz neuer Technologien  Fremdvergaben  Änderung der Projektorganisation  Änderungen in der Ablaufstruktur usw. Zur Planung der erforderlichen Steuerungsmaßnahmen können z.B. To-Do-Listen, Projektstrukturplan verwendet werden. 2.6.8 Projektfortschrittsberichte Der Projektfortschrittsbericht ist das formale Ergebnis des ProjektcontrollingProzesses. Projektfortschrittsberichte sind periodisch zu erstellen und beschreiben den jeweiligen Projektstatus sowie die geplanten steuernden Maßnahmen. Wenn erforderlich, sind Projektfortschrittsberichte differenziert für unterschiedliche Zielgruppen (z.B. Projektauftraggeberin, Kundin, Projektteam) zu erstellen. Inhalte des Projektfortschrittberichts sind der Gesamtstatus des Projekts, der Status der Projektziele, des Projektleistungsfortschritts, der Projekttermine, der Projektkosten, der Projektrisiken, der Projektumweltbeziehungen bzw. des Kontexts, der Projektorganisation und der Status der Projektkultur. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 53 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.7 Methoden zum Projektmarketing Projekte haben aufgrund ihrer Komplexität, Dynamik und Neuartigkeit einen hohen Erklärungsbedarf. Ziel des Projektmarketings ist es daher, die im Projekt verfolgten Strategien und die angestrebten Projektergebnisse den relevanten Projektumwelten zu kommunizieren. In Projekten kann zwischen objektbezogenen/produktbezogenen Marketingaufgaben und prozessbezogenen Marketingaufgaben unterschieden werden. Grundsätzlich sind Projektmarketingaufgaben von allen Mitgliedern der Projektorganisation wahrzunehmen. Ein gutes Marketingkonzept ermöglicht den zielgerichteten Einsatz von verschiedenen Marketingmethoden entlang der Projektmanagement-Teilprozesse. Zum Projektmarketing stehen die Instrumente der Kommunikationspolitik zur Verfügung. Alle Maßnahmen, die der Vertrauensbildung, der Identifikation mit dem Projekt, der Information und der Konsensfindung mit den internen und externen Projektumwelten dienen, unterstützen das Projektmarketing. Methoden zum Projektmarketing sind:  Projektdokumentation: Projekthandbuch, Projektberichte usw.  informelle Kommunikation wie Mundpropaganda, Gespräche beim Kaffee oder beim Mittagessen  Verwendung von Projektname, Projektlogo für Give aways wie Aufkleber, Kugelschreiber usw.    Printmedien: Erstellung von Projektfoldern, Projektnewsletter, Projektbeiträge in Firmenzeitschriften projektbezogene Veranstaltungen: Projektinformationsveranstaltungen, Projektbesuche, Projektvernissagen Internet: Projektplattform, Projektwebsite, Social Media Methoden zum produkt- bzw. projektergebnisbezogenen Marketing sind:  Stärken-/Schwächeanalyse  Mitbewerberinnenanalyse  Marktanalyse  Marktsegmentierung  Entwicklung eines Marketingmix (Anwendung von Methoden aus der Kommunikationspolitik, der Produktpolitik, der Preispolitik und der Distributionspolitik) Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 54 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.8 Methoden zum Management von Projektkrisen 2.8.1 Projektkrise Eine Projektkrise ist eine negative Abweichung von den Projektzielen, die eine gravierende Abweichung von der geplanten Projektabwicklung bewirkt und für das Projekt existenzbedrohend ist. Das Management einer Projektkrise löst im Projektmanagement einen eigenen Projektmanagementteilprozess aus. Aber auch eine Projektchance kann zu gravierenden Abweichungen führen, die einen solchen Projektmanagementteilprozess auslösen. Das Ergebnis des Bewältigungsprozesses einer Krise kann ein Projektabbruch oder die Weiterführung unter geänderten Rahmenbedingungen (Organisation, Kosten, Leistungen, Termine) sein. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 55 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.8.2 Strategien und Maßnahmen zum Managen einer Projektkrise Zum Management einer Projektkrise werden Bewältigungsstrategien definiert und Maßnahmen geplant und „controlled“. Die Strategien sollen in Bezug zur Projektumwelt definiert werden. Das Controlling der Bewältigungsmaßnahmen nimmt hier einen besonderen Stellenwert ein. Das Ende des Teilprozesses zum Managen einer Projektkrise ist klar zu kommunizieren. Durch die Projektmanagerin und ihr Projektteam sind Krisen, die sich im Zuge des Projekts ergeben wahrzunehmen und aufzubereiten. Die Entscheidung, ob es sich um Projektkrisen handelt liegt bei der Projektauftraggeberin.      Definition einer Projektkrise bzw. Chance Planung von Sofortmaßnahmen Ursachenanalyse Planung alternativer Strategien Abschluss einer Projektkrise bzw. Projektchance Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 56 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.8.3 Ursachenanalyse Die Ursachenanalyse im Rahmen des Managements einer Projektkrise hilft bei der Findung von Sofortmaßnahmen und bietet Lernchancen für zukünftige Projekte. Ursachen für eine Projektkrise können unter anderem unklare Projektaufträge, eine nicht adäquate Projektplanung, eine ineffiziente Projektorganisation, ein fehlendes Berichtswesen, Personalwechsel, Insolvenzen von Partnerinnen oder Kundinnen, gesetzliche Änderungen oder destruktives Medieninteresse sein. Ursachen für Projektchancen können beispielsweise die Nutzung von Synergieeffekten, gemeinsame Ressourcennutzung mit Unternehmen oder anderen Projekten oder auch die Erhöhung des erforderlichen Leistungsumfanges sein. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 57 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.8.4 Szenariotechnik Die Szenariotechnik kann zur Früherkennung einer Projektkrise eingesetzt werden. Ziel der Szenariotechnik ist die Beschreibung möglicher zukünftiger Zustände eines Projekts. Dabei handelt es sich um eine zukunftsorientierte im Gegensatz zu einer vergangenheitsorientierten Sicht. Bei der Szenariotechnik werden mehrere Szenarien (Best Case, Worst Case, Zielszenario) erarbeitet, um dadurch das Spektrum der Verhaltensstrategien zu erweitern. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 58 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.9 Methoden zum Projektabschluss 2.9.1 Projektabschluss Im Projektabschluss werden Vereinbarungen für die Nachprojektphase getroffen. Die Beziehungen zu den relevanten Umwelten werden beim Projektabschluss aufgelöst und ein abschließendes Projektmarketing wird durchgeführt. Ein wichtiges Ziel des Projektabschlusses ist die Abnahme durch die Projektauftraggeberin sowie die Sicherung und der Transfer des gewonnenen Know-hows in die Stammorganisation. Projektmanagement-Methoden zum Projektabschluss sind:  To-Do-Listen für Restarbeiten und Vereinbarungen für die Nachprojektphase  Projektabschlussberichte  "As-is"-Projektmanagement-Dokumentation  Abschließende Projektergebnispräsentationen, Publikationen  Lessons Learned  Auflösung der Projektorganisation Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 59 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.9.2 Evaluierung des Projekts und des Projektteams Im Projektabschlussprozess werden das Projekt und das Projektteam einer Evaluierung unterzogen. Evaluierungskriterien sind:  Inhaltliche Kriterien: Leistungserfüllung, Erfüllung von Zusatzzielen, Einhaltung von Terminen- und Kostenzielen  Prozessbezogene Kriterien: Qualität der Projektteamarbeit, Beziehungen zu relevanten Umwelten Die Beurteilung der Leistung kann in Einzelgesprächen, Gruppengesprächen, Sitzungen, Workshops erfolgen. Folgende Methoden können zur Leistungsbeurteilung eingesetzt werden: Schriftlich und/oder mündlich; Reflexion, Feedback, Fragebögen, Stimmungsbarometer. Die Beurteilungen können zur Auszahlung von Projektprämien führen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 60 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.9.3 Projektabschlussdokumentation Inhalte des Projektabschlussberichts sind die Darstellung der Projektergebnisse, die Beurteilung der Realisierung der Projektziele und die Reflexion der Projekterfahrungen in Bezug auf die einzelnen Projektphasen und die Projektumweltbeziehungen. Der Projektabschlussbericht ist zielgruppenspezifisch zu erstellen. Er kann einerseits nach den Projektphasen und andererseits nach den Beziehungen zu den relevanten Projektumwelten strukturiert werden. Die "As-is"-Projektmanagement-Dokumentation (Zusammenfassung der letzten Versionen der Projektpläne) stellt eine Anlage des Projektabschlussberichts dar. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 61 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.9.4 Lessons Learned und Erfahrungsaustausch Für die Sicherstellung des erworbenen Wissens und der gewonnenen Erfahrung während der Projektabwicklung sind bereits während und besonders in der Projektabschlussphase entsprechende Methoden anzuwenden:          kurzer Erfahrungsaustausch bei Projektsitzungen sowie deren Dokumentation konstruktive Fehlerkultur einführen („aus Fehlern lernen dürfen“) Erstellung und Veröffentlichung von Artikeln Durchführung von Debriefings Durchführung von Erfahrungsaustauschworkshops zwischen Projektmanagerin und Projektteammitarbeiterin Erstellung und Update von Projektdatenbanken Erfahrungsberichte, Lessons Learned und Best Practices Teilnahme an bzw. Einrichtung von Wissensgemeinschaften für Projektmanagerin Projektmitarbeiterin und Mitarbeiterin aus der Stammorganisation Archivierung aber auch Verfügbarmachen von Projektdokumentationen und Erfahrungsberichten im Projektmanagement-Office Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 62 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.10 Zusammenhang zwischen den Methoden Im Zuge der Planung und Erstellung der Projektplanungsdokumente ist der durchgängige Zusammenhang der Projektmanagement -Methoden zu beachten. Der Zusammenhang zwischen zentralen Projektmanagement-Methoden stellt sich wie folgt dar: Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 63 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.11 Spezifika Programmmanagement Ein Programm umfasst auf Grund eines großen Umfangs mehrere Projekte, die ein gemeinsames übergeordnetes, meist strategisch bedeutsames Programmziel verfolgen. Dabei entspricht der Programmmanagement-Prozess grundsätzlich dem Projektmanagement-Prozess. Als Geschäftsprozess projektorientierter Organisationen beinhaltet er die Teilprozesse Programmstart, Programmkoordination, Programmcontrolling, Programmmarketing und eventuell das Management einer Programmkrise bzw. einer Programmchance. Folgende Vorteile bzw. Potenziale ergeben sich aus der Differenzierung von Projekten und Programmen:2526       Autonomie der Projekte eines Programms Reduktion der Komplexität durch kleinere, überschaubarere Projektorganisationen Unterscheidung zwischen Programmauftraggeberin(team) und Projektauftraggeberin(teams) Einsatz unterschiedlicher Projektauftraggeberinnen(teams) für unterschiedliche Projekte des Programms flache Programmorganisation Erstellung mehrerer, überschaubarer Projektdokumentationen und einer schlanken, integrierten Programmdokumentation Die Methoden des Programmmanagements entsprechen grundsätzlich den Projektmanagement-Methoden und finden unter Berücksichtigung der Spezifika des Programmmanagements analog Anwendung. Um einerseits autonome Projekte zu ermöglichen und andererseits die Vorteile von Synergien zu nützen, bedarf es einer spezifischen Programmorganisation. Typische Programmrollen sind die Programmauftraggeberin, die Programmmanagerin und das Programmteam. Die Programmauftraggeberin unterscheidet sich in der Wahrnehmung der Rolle von der Projektauftraggeberin. Typische Kommunikationsstrukturen im Programm sind ProgrammauftraggeberinSitzungen und Programmteam-Sitzungen. An die Programmmanagerin werden durch die Programmkomplexität und das Erfüllen integrativer Funktionen spezifische Anforderungen gestellt. Die Wahrnehmung dieser Rolle setzt eine mehrjährige Erfahrung im Projektmanagement und hohe soziale Kompetenzen voraus.27 Die Programmmanagerin ist für die Realisierung der Programmziele verantwortlich. Wegen des hohen Management- und Marketingaufwands in Programmen ist es empfehlenswert, ein Programm Office zur operativen Unterstützung der Programmmanagerin einzurichten. 25 Gareis, 2017, S 37-40 26 Patzak / Rattay, 2014, S 503-508 27 Gareis, 2006, S 419 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 64