Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane PDF

ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE LA MACROSTRUTTURA La struttura semplice La struttura funzionale La struttura divisionale La struttura matriciale CHE COS’È LA FUNZIONE HRM? La gestione delle RU consiste nel processo di: 1. acquisizione, formazione, valutazione, sviluppo e retribuzione dei dipendenti 2. gestione delle loro problematiche di relazioni, salute, sicurezza, benessere, ed equità sul lavoro Dunque ha a che fare con diversi compiti quali: determinazione della natura del lavoro di ciascun dipendente pianificazione delle necessità delle posizioni e il reclutamento dei candidati selezione dei candidati orientamento e la formazione dei nuovi dipendenti gestione di stipendi e salari, cioè la retribuzione definizione e costruzione di incentivi e benefit comunicazione interna, nei termini di colloqui, counseling, provvedimenti disciplinari formazione e sviluppo di dipendenti e dirigenti costruzione e mantenimento delle relazioni, coinvolgimento dei dipendenti I ruoli delle risorse umane e della linea manageriale Autorità come diritto di prendere decisioni e dirigere il lavoro altrui autorità sulla linea (a) vs autorità sul personale (b) a) manager di linea (line manager): hanno autorità sulla linea, sono cioè autorizzati a dare ordini b) manager di staff (staff manager) sono invece solo autorizzati ad assistere e consigliare i line manager I manager delle HR sono staff manager: vale a dire che assistono e consigliano i line manager in attività quali reclutamento, assunzione, retribuzione, ecc. In pratica... - line manager e manager HR condividono la responsabilità della maggior parte delle attività legate alle risorse umane - esempio: il supervisore descrive la formazione che ritiene necessaria per un nuovo dipendente, ma poi sono le HR che ‘costruiscono’ tale formazione. Poi, i supervisori potrebbero accertarsi circa il buon esito del processo - nelle aziende piccole spesso una sola persona si occupa di tutto... Il reparto risorse umane in una grande azienda - nelle grandi aziende di solito c’è un vero e proprio reparto risorse umane con alcune posizioni tipiche, fra cui manager che si occupano di retribuzioni e benefit, supervisori di assunzioni e reclutamento, specialisti della formazione ecc. - esempi: reclutatori, rappresentanti delle pari opportunità, job Analyst, compensation manager, training specialist, labor relations specialist... 3 MACRO CATEGORIE HR 1. HR Recruiter: Il recruiter è colui che si occupa della selezione del personale. Conosciuto anche come addetto alla selezione, il recruiter svolge mansioni che partono dall’impostazione della job description per arrivare alla ricerca del personale e ai colloqui con i candidati. HR recruiter ha un significato piuttosto generico legato alle varie fasi di selezione. Volendo essere precisi per ciò che riguarda la terminologia relativa alle varie tipologie di HR specialist, nell’ambito del processo di selezione rientrano gli headhunter, letteralmente ‘cacciatori di teste’. Si tratta in pratica di selezionatori che gestiscono la ricerca e la selezione di professionalità specifiche, destinate a ricoprire ruoli di responsabilità. 2. HR Trainer: è il responsabile della formazione, ovvero colui il quale si occupa di formare i dipendenti e di incentivarne la crescita professionale. Nel dettaglio, il formatore elabora percorsi finalizzati a migliorare e ottimizzare le attività delle risorse umane, in linea con quelle che sono le esigenze e gli obiettivi dell’azienda. Corsi, lezioni, conferenze e workshop tendono a sviluppare sia le competenze tecniche e sia le capacità personali, ovvero le cosiddette ‘soft skills’ (leadership, comunicazione, problem solving, lavoro in team, organizzazione ecc.). Oltre a definire strumenti e metodologie formative, il trainer si occupa anche del monitoraggio dei risultati ottenuti, al fine di individuare gli eventuali aspetti da correggere. Tra gli aspetti formativi gestiti da un trainer rientra anche la sicurezza sul lavoro. 3. HR Payroll: è detto anche addetto alle buste paga, o HR administration. Si tratta in pratica del professionista che si occupa della gestione degli aspetti burocratici relativi alla stipula di contratti, alle buste paga, agli stipendi, alle turnazioni. In altre parole svolge un ruolo assimilabile a quello del consulente del lavoro. La gestione HR fra ‘vecchi’ e ‘nuovi’ approcci Trend generali che influiscono sulla gestione delle risorse umane: 1. eterogeneità della forza lavoro e globalizzazione 2. innovazione tecnologica (ES: il sistema di intelligenza artificiale Watson di IBM consente ai dipendenti di una compagnia assicurativa giapponese con poca esperienza di analizzare le richieste come veri esperti... ; i sistemi cloud consentono di monitorare le performance dei team in tempo reale aziende come SAP e Kronos offrono sistemi online per l’acquisizione, il tracciamento e l’organizzazione dei lavoratori a chiamata sistemi di talent analytics consentono di abbinare le abilità più adatte a specifiche posizioni... ; ChatGPT potrebbe rivoluzionare la funzione HR...) 3. natura del lavoro o per gran parte del XX secolo i manager del personale si sono dovuti concentrarsi soprattutto su attività di routine. o Nelle prime organizzazioni subentrarono ai supervisori per quel che concerne i compiti di assunzione e licenziamento, nonché gestione di paghe e piani di benefit o Poi il reparto del personale iniziò ad avere un ruolo più importante nella selezione e formazione del personale... Nuove tendenze: le HR distribuite ▪ il cambiamento forse più importante è che sempre più compiti delle risorse umane vengono ridistribuiti a partire da un reparto HR centrale verso i dipendenti e i manager di linea dell’organizzazione mediante strumenti digitali come telefoni mobili e social media ▪ esempio: in Google le informazioni del candidato a una posizione entrano in un sistema che associa il candidato ai dipendenti attuali sulla base di interessi ed esperienza. in un processo che Google definisce ‘crowdsourcing’ i dipendenti hanno quindi un certo peso sulle assunzioni in azienda. ▪ Alcuni esperti sostengono che molti aspetti delle HR (es. reclutamento, selezione, formazione) saranno completamente integrati (distribuiti) nel processo lavorativo dell’azienda stessa nel suo complesso, diventando così parte quotidiana dell’attività Tendenze HR: social media e digitale ▪ Ma gli strumenti digitali e i social media stanno anche cambiando i modi in cui le persone cercano lavoro e in cui le aziende reclutano, trattengono, retribuiscono e formano i dipendenti... ▪ esempio: gli utenti di siti come Glassdoor, Careerbliss e simili possono condividere informazioni e opinioni (tra cui commenti, resoconti sui salari ecc.) su centinaia di migliaia di aziende. ▪ questo livello di trasparenza spinge i manager HR più consapevoli a sforzarsi per rendere equi e trasparenti i processi interni (decisioni di promozione, allocazione salari ecc.) e più civili i processi di reclutamento (rispondendo ai candidati respinti per dare loro risposte chiare) GLASSDOOR e CAREERBLISS: Sia attraverso la piattaforma di CareerBliss che su Glassdoor è possibile avere informazioni riguardanti le generalità dell’organizzazione quali: la sede principale dell’impresa e il settore in cui opera, l’anno di fondazione e, se esplicitate, le entrate/uscite annuali; inoltre è possibile leggere, scrivere e conoscere le recensioni di dipendenti e/o ex-dipendenti; i lavori disponibili a cui candidarsi, gli stipendi di alcune posizioni interne all’organizzazione, le recensioni sui colloqui e sulle sue modalità da parte di chi li ha affrontati e le recensioni sui benefit offerti dall’azienda. STRATEGIA E RISORSE UMANE Approccio lineare Prima viene la strategia (scelta del cosa produrre) di conseguenza si progetta la struttura (scelta del come produrre) o Ambienti stabili o Concentrazione del potere al vertice Approccio interdipendente Strategia, struttura e gestione delle risorse umane si influenzano reciprocamente nel tempo Adattamento all’ambiente circostante o Ambienti complessi e variabili o Diffusione del potere a diversi livelli decisionali Approccio evolutivo Organizzazione come sistema che apprende Pluralità di soggetti (interni ed esterni) con diverse strategie e potere di influenza o L’ambiente influenza ed è influenzato o Path dependence (le decisioni passate interagiscono con quelle attuali) Questo approccio consente di cogliere anche i processi di trasformazione delle forme istituzionali e, in particolare dell’organizzazione considerata essa stessa come istituzione, in rapporto ai cambiamenti delle tecnologie e dei mercati oltre che delle condizioni sociali e politiche specifiche in differenti contesti nazionali e diverse epoche storiche. Strategia d’impresa/Strategia aziendale Si riferisce al processo attraverso il quale la gestione aziendale pianifica scelte di tipo commerciale, operativo o finanziario, tenendo conto sia dell’ambiente di riferimento sia delle risorse a disposizione per il raggiungimento degli obbiettivi che sono stati stabiliti. La gestione strategica delle risorse umane Coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia: 1. Approccio strumentale Risorsa umana come oggetto che si adatta alla strategia scelta Tipico nel rapporto lineare tra strategia-struttura-gestione delle risorse umane In linea con prospettiva di Porter 2. Approccio costitutivo Le risorse umane entrano in maniera costitutiva in definizione vantaggio competitivo; RU portatrici di autonoma progettualità Itami – Intangible (invisible) assets → non compaiono in bilancio! es. sapere tecnologico, immagine corporate ecc. o In linea con prospettiva resources based view Risorse per il vantaggio competitivo Risorse (resources) Fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani In sé non generano vantaggio competitivo ma solo in quanto combinate con altre risorse Abilità individuali (skills) Abilità dell’individuo nello svolgere un certo compito Capacità (capabilities) Repertori replicabili di azioni (routine) da applicare in diverse situazioni usando abilità e risorse Capacità organizzative, manageriali, dell’impresa Competenze individuali Scuola americana – motivazioni, tratti, conoscenze proprie di persone che, in un determinato contesto organizzativo, forniscono prestazioni sopra la media nello svolgimento di un certo compito o Competenze di soglia – competenze minime per svolgere un determinato compito Scuola europea – insieme di skill necessarie a coprire un ruolo o Competenze tecniche, competenze trasversali Core competences - Capacità dell’impresa di combinare e coordinare competenze individuali, skill e risorse per creare vantaggio competitivo Dynamic capabilities - Relazione intertemporale tra risorse e core competences. Reinventare i propri ruolo per rispondere alle nuove esigenze che nascono Risorse umane e vantaggio competitivo Strategic Human Resource Management Qual è l’effetto delle attività di gestione delle risorse umane sulla performance aziendale? - L’ipotesi di fondo: Una buona gestione delle risorse umane ha un impatto sulla generazione di vantaggio competitivo aziendale - Tre prospettive di analisi Prospettiva universalistica Prospettiva contingente Prospettiva delle configurazioni 1) Prospettiva universalistica - Esiste un insieme di pratiche di gestione delle risorse umane “ottime” che permettono alle aziende di aumentare le loro performance o High-Performance Work Practices o Attività identiche per tutte le imprese - Effetto positivo su o comportamenti individuali (es. job satisfaction, fiducia nel management, identificazione nell’azienda) o indicatori organizzativi (es. produttività, crescita) - Critiche o Non è possibile che la “ricetta” funzioni in tutte le imprese o Benchmarking limitato da ambiguità e path dependency 2) Prospettiva contingente - Le attività di gestione delle risorse umane che generano valore sono differenti a seconda di alcune caratteristiche aziendali e di contesto (variabili contingenti) o Le variabili contingenti: dimensione aziendale, settore, fase del ciclo di vita, strategia aziendale! (costo, differenziazione, focalizzazione) - Critiche o L’adattamento contingente funziona su singole attività ma è difficile mantenere la consistenza del sistema 3) Prospettiva configurazionale - A partire dai limiti dell’approccio contingente… - L’effetto sulla performance delle attività di gestione del personale è maggiore quando sono applicate in gruppi (bundle) coerenti tra loro (horizontal fit) e con la strategia aziendale (vertical fit) - Critiche: ci sono molte variabili che intervengono sulla relazione tra attività di gestione del personale e performance; quindi, non si può essere troppo deterministici La DIREZIONE RISORSE UMANE (DRU) come servizio strategico Allineamento fra concezione della DRU e ruolo giocato nell’organizzazione o a seconda dei modi in cui queste 5 dimensioni vengono valorizzate dalla DRU, questa può essere concepita in modo diverso (à 3 concezioni) o a ciascuna concezione della DRU – come Amministrazione del personale, come Gestione del personale, come Direzione e sviluppo delle risorse umane - corrispondono uno o più ruoli che la DRU può giocare nell’organizzazione questi ruoli sono sistematizzati nel modello di Ulrich DRU MULTIRUOLO: IL MODELLO DI ULRICH 1) DRU come Amministrazione del personale Task: curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro Clienti (segmentazione): per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai, atipici…) Organizzazione e strumenti o appendice della funzione amministrativa (outsourcing) o Relazioni minime con il vertice e con la line o No strumentazioni tecniche e politiche formalizzate Misura della performance o Legittimità normativa e correttezza amministrativa o Costo del servizio Strategia, valori e cultura: Pmi, grandi imprese e PA Ruolo e competenze secondo il modello di Ulrich: Administrative expert (esperto funzionale) 2) DRU come Gestione del personale Task: definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti tecnici per implementarle Clienti (segmentazione) o Per posizione funzionale e gerarchica o Stakeholder interni Organizzazione e strumenti o Posizione di staff o di staff-line o Rapporti di interdipendenza con il vertice e con la line o Competenze elevate su problemi specialistici del personale o HR specialist, HR Shared Service Misura della performance o Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane Strategia, valori e cultura o Medie e grandi imprese in business mediamente perturbati Ruolo prevalente e competenze secondo il modello di Ulrich: Employee champion (employee advocacy) 3) DRU come Direzione e sviluppo delle risorse umane Task: costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane Clienti (segmentazione) o Per famiglie professionali e singoli (key people) o Stakeholder interni ed esterni Organizzazione e strumenti o Posizione staff-line con elevata pervasività o Rapporti interattivi con il vertice e la line o Competenze elevate sulla gestione delle RU e sul business o HR Business Partner Misura della performance o Sviluppo di caratteristiche distintive Strategia, valori e cultura: imprese innovative in ambienti dinamici e competitivi Ruolo prevalente e competenze secondo il modello di Ulrich: business partner e/o agente di cambiamento L’esperto RU sviluppa contemporaneamente professionalità ampia in merito ai temi del personale ma anche una conoscenza profonda delle problematiche del business CASO 1 - RUOLO DELLA DRU IN TECHNOGYM Per descrivere i ruoli della DRU si può fare riferimento al paragrafo 1.3. In questo paragrafo si richiamano le tre configurazioni della DRU: Amministrazione del Personale, Gestione del Personale, Direzione e Sviluppo delle Risorse Umane. A ciascuna delle configurazioni vengono associati i ruoli della DRU secondo il modello di Ulrich: administrative expert, employee champion, change agent, business partner (per una sintesi si veda la Tabella 1.1). In Technogym i manager vengono insigniti del ruolo di “allenatori” / “motivatori” dei propri talenti. Utilizzando la classificazione per configurazioni, il modello di Technogym ha quindi le caratteristiche della Direzione e Sviluppo delle Risorse Umane, dal momento che la DRU non solo riceve le indicazioni strategiche da parte dei vertici e le applica attraverso propri strumenti specifici (in questo caso si tratterebbe di Gestione del Personale) ma è attivamente coinvolta nello stimolare i manager della line ad essere loro stessi gestori delle proprie persone. In questo senso la relazione DRU-vertice e DRU-line è bidirezionale e proattiva. Utilizzando invece la classificazione di Ulrich si possono riconoscere le caratteristiche del Business Partner, in quanto la DRU deve essere in grado di fornire al management gli strumenti più adeguati a creare il giusto livello di commitment e coinvolgimento nei giovani e farli crescere nell’organizzazione. La DRU avrà quindi il compito di ideare strumenti di attraction per migliorare la candidate experience (ad esempio employer branding, reclutamento e selezione, onboarding) e di retention per migliorare l’employee journey (ad esempio formazione, sviluppo, gestione, comunicazione interna). Questi strumenti possono essere messi a supporto dell’attività dei manager di linea. IL CICLO DEL VALORE DELLE RISORSE UMANE 1. LE PERSONE Il capitale umano e le competenze ❖ A livello individuale o Scolarizzazione e professionalizzazione ❖ A livello organizzativo o Scelta tra mercato interno ed esterno del lavoro o Interno - training on the job, formazione o Esterno – reclutamento e selezione, comunicazione ❖ A livello istituzionale o Scuola e ricerca scientifica 2. LE RELAZIONI Il contratto giuridico, psicologico e sociale ❖ A livello individuale o I termini del contratto di lavoro o Le reciproche aspettative ❖ A livello organizzativo o L’inserimento organizzativo o La gestione dei gruppi professionali ❖ A livello istituzionale - Il quadro giuridico e culturale - La segmentazione dei mercati del lavoro - Azienda Opportunistica: richiede ai dipendenti di essere “engaged” per poi non portagli rispetto e sfruttarli. - Azienda Tecnocratica: rispetta tutti i vincoli giuridici ma non punta a creare e mantenere relazione ed interessamento tra i dipendenti - Azienda Paternalistica: vuole mantenere e guidare i rapporti tra i dipendenti - Azienda Integrata: punta ad integrare sia il rispetto che il coinvolgimento. 3. LA PRESTAZIONE Il valore generato dall’apporto delle persone ❖ A livello individuale o Qualità e intensità dello sforzo o Il grado di collaborazione e cooperazione ❖ A livello organizzativo o Gli strumenti di controllo della prestazione o L’organizzazione del lavoro ❖ A livello istituzionale o Il contesto competitivo e tecnologico o Il sistema delle aspettative reciproche 4. LA VALORIZZAZIONE L’incontro con il mercato e la riscossione del “premio” ❖ A livello individuale o Ricompense intrinseche ed estrinseche o Esperienza e sviluppo professionale ❖ A livello organizzativo o Sistema di ricompensa o Catena del valore del cliente ❖ A livello istituzionale o Catena del valore degli stakeholder o Mercato del lavoro Valore e vantaggio competitivo o Il vantaggio competitivo di un’impresa si basa sulla sua capacità di generare valore in misura maggiore dei concorrenti o Questa capacità è funzione della dotazione di - asset fisici (impianti, stabilimenti, risorse finanziarie) - asset intangibili (capitale intellettuale) Capitale intellettuale Insieme degli asset intangibili di un’impresa 1. Capitale umano - insieme di capacità, conoscenze, competenze ed esperienze del personale di un’azienda 2. Capitale organizzativo (o capitale strutturale) – comprende l’infrastruttura tecnica e organizzativa, i brevetti, le architetture informatiche, le routine organizzative e le pratiche manageriali 3. Social capital (o capitale relazionale) - complesso delle relazioni che l’organizzazione dinamicamente attiva al proprio interno e con gli attori esterni, clienti, fornitori, stakeholder Sistema di gestione del personale e valore Il sistema di gestione del personale è un elemento del capitale strutturale. In che modo contribuisce al vantaggio competitivo? ❖ Valore - le pratiche di gestione delle risorse umane incidono sul valore generato riducendo i costi o aumentando la qualità dei prodotti e dei servizi. ❖ Rarità - le pratiche di gestione delle risorse umane sono originali e poco diffuse ❖ Imitabilità – le pratiche di gestione del personale non sono imitabili quando ▪ Sono radicate nella storia e nell’identità dell’impresa ▪ Esistono ambiguità causali, che rendono difficilmente correlabile un certo risultato a una data politica ▪ L’organizzazione è socialmente complessa IL CICLO DEL VALORE DELLE RISORSE UMANE L’inizio: Scuola delle Relazioni Umane Elton Mayo (1880-1949) o Ricercatore Harvard University o Studio sugli effetti delle pause e delle condizioni fisiche di lavoro sulla fatica, gli incidenti e il turnover → Approccio scientifico o Studi sulla produttività del lavoro all’impianto Hawthorne di Chicago della Western Electric (1927- 1932) → Effetti dell’illuminazione sui lavoratori e sul loro lavoro LA MOTIVAZIONE Perché le persone agiscono in un certo modo? Quali sono le “spinte” che guidano i loro comportamenti? Motivazione - processo dinamico che finalizza l’attività di una persona verso un obiettivo o è uno stato interiore dell’individuo; o ha in sé un elemento di scelta e di spinta al compimento di azioni finalizzate; o è un concetto composito e dai molteplici aspetti; o può modificarsi nel corso del tempo; o il profilo motivazionale di ciascuna persona è unico. Gli studi sulla motivazione ▪ Il contenuto della motivazione: le ragioni che spingono ad adottare un certo comportamento o Scala dei bisogni di Maslow o Modello di McClelland ▪ Tra contenuto e processo o Modello di Herzberg ▪ Il processo motivazionale: la dinamica attraverso la quale si passa da un insieme di bisogni a una linea di condotta o Teoria delle aspettative di Vroom Ciclo di soddisfazione dei bisogni 1. LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW (1954) Bisogno – carenza di un oggetto desiderato che orienta il comportamento di una persona verso il suo raggiungimento ▪ Il funzionamento del modello o I bisogni vengono soddisfatti in ordine gerarchico o I bisogni già soddisfatti non sono più attivi MA…?? Ordine e intensità dei bisogni sono universali? Il tempo modifica ordine e intensità dei bisogni? 2. MODELLO DI MCCLELLAND (1961) : Tra potere e affiliazione Cosa motiva le persone? Il successo (achievement need): Bisogno di affermarsi tramite lo sforzo individuale - Evitare situazioni ad alto rischio - Lavorare da soli o con persone simili a loro - Necessità di feedback sugli esiti dei propri sforzi - Responsabilità individuale per la riuscita di un compito Il potere (power need): Bisogno di possedere uno status riconosciuto ed essere in grado di influenzare gli altri - Personale o istituzionale L’affiliazione (affiliation need): Bisogno di stabilire, mantenere o ripristinare un rapporto personale con gli altri 3. IL MODELLO DI HERZBERG (1966) Indagine su 200 ingegneri di Pittsburgh Quali sono le situazioni lavorative nelle quali vi siete sentiti particolarmente soddisfatti o insoddisfatti? 4. VROOM (1964) : LA TEORIA DELLE ASPETTATIVE Le persone indirizzano i loro sforzi verso comportamenti che portano a ricompense desiderabili. È una teoria sulle decisioni o Le persone assumono comportamenti razionali: prima di effettuare uno sforzo lavorativo pensano ai comportamenti che devono tenere per ottenere ciò che vogliono e cosa la ricompensa significa per loro ▪ A un agente assicurativo viene comunicato che se nel corso dell’anno successivo sarà in grado di ottenere un fatturato superiore del 10% rispetto a quello dell’anno precedente sarà inserito nel gruppo di coloro che possono ottenere una promozione DOVE 1. Aspettativa (sforzo -> risultato) La percezione individuale della probabilità che lo sforzo condurrà ad un certo livello di performance o Se lavoro duramente, ce la farò a ottenere il risultato? Un lavoratore si sforzerà di più se valuta il risultato raggiungibile o Probabilità minima (0) - Non ce la posso fare! o Probabilità massima (1) - Qualsiasi cosa accada riuscirò a portare a termine il mio compito e ottenere il risultato atteso! I fattori che contribuiscono alla percezione individuale sono esogeni, organizzativi e individuali 2. Strumentalità (risultato -> ricompensa) Quanto una persona crede che ad una performance elevata corrisponderanno le ricompense attese o Qual è il legame tra performance e ricompensa? La strumentalità varia tra o Probabilità massima (1) - è certo che al raggiungimento dell’obiettivo otterrò la ricompensa o Probabilità minima (0) - non c’è alcuna relazione tra performance e ricompensa I fattori che contribuiscono alla percezione individuale sono individuali e organizzativi 3. Valenza (ricompensa -> obiettivi personali) Il valore che una persona assegna alla ricompensa che potrà ottenere e alle conseguenze del suo lavoro o Quanto desiderabile è per me la ricompensa? Può assumere valori o Positivi (+1) se il lavoratore preferisce ottenere la ricompensa piuttosto che non averla o Negativi (-1) se il lavoratore preferisce evitare le conseguenze del lavoro (fatica, stress…) o Nulli (0) se il lavoratore è indifferente rispetto alla ricompensa Assunto di base dalla Teoria delle Aspettative di Vroom Forza Motivazionale = Aspettativa x Strumentalità x Valenza Quando decide tra alternative di comportamento, un individuo sceglie quella con la forza motivazionale più elevata. L’aspettativa e la strumentalità sono percezioni individuali, stime di probabilità. Per questo motivo sono influenzate dall’esperienza, dall’osservazione e dal confronto con gli altri, dall’autopercezione. La valenza è invece radicata nel sistema di valori individuale La soddisfazione dell’individuo non dipende solamente dall’entità delle ricompense ricevute ma anche dalla percezione su come queste vengono somministrate o Equità procedurale - quanto l’individuo ritenga giusto il processo attraverso il quale vengono assegnate le ricompense a fronte dei contributi individuali (criteri, parametri di valutazione, asimmetrie informative). o Equità distributiva – quanto l’individuo ritenga giusta l’entità delle ricompense assegnate (rispetto a proprie aspettative, confronto con colleghi). TEORIA DELL’AUTODETERMINAZIONE (RYAN E DECI 2017) La motivazione individuale è basata sulla soddisfazione di tre bisogni: o autonomia (o autodeterminazione), possibilità di decidere per sé stessi senza risentire delle pressioni esterne o competenza, desiderio di esprimere le proprie capacità o relazionalità, senso di appartenenza a un gruppo. L’individuo sarà tanto più spinto a soddisfare i tre bisogni (quindi maggiore sarà la sua motivazione ad agire) quanto più sente che questi gli appartengono. 4 tipi di regolazione collegati alla motivazione: 1. esterna (lavoro per lo stipendio) 2. introiettata (mi impegno per ottenere la stima del capo) 3. identificata, (mi dedico al mio lavoro perché quel che faccio è importante per la mia organizzazione e la società) 4. integrata, (mi impegno nel mio lavoro poiché credo sia importante per la mia crescita professionale) ESERCITAZIONE : clima e motivazione I risultati di una recente indagine di clima condotta nell’azienda X mostrano una forte scontentezza dei lavoratori dei reparti amministrativi a causa di relazioni lavorative conflittuali tra loro con i capi ufficio. i vertici aziendali, per rispondere al problema, propongono per i più scontenti delle soluzioni di organizzazione del lavoro che permettano loro di lavorare in autonomia. Trovi efficace la soluzione proposta dai vertici aziendali? LE COMPETENZE : non hanno una definizione univoca, sono riconducibili sia alle capacità ma anche ai talenti. Si dividono in: Competenze professionali Competenze comportamentali o trasversali La behavioural event interview o l’intervistato/a fornisce resoconti dettagliati su come ha raggiunto alcuni importanti risultati o altri eventi comportamentali chiave nell’ultimo anno o due di lavoro 1. Le competenze professionali Le caratteristiche o Visibili, identificabili e misurabili o Contestualizzate (organizzazione, professione) Le tipologie o Conoscenze o Sapere empirico o Meta-conoscenze La formazione e il riconoscimento o Percorso formativo scolastico o Esperienza lavorativa o Certificazione delle competenze professionali Competenze per la digital transformation (World Economic Forum, 2018) LE COMPETENZE COMPORTAMENTALI (Boyatzis, 1982 – Spencer & Spencer, 1993) La definizione o Caratteristica intrinseca di un individuo, causalmente correlata a una prestazione efficace I livelli o Competenze di soglia - caratteristiche minime essenziali per coprire un certo ruolo o Competenze distintive (o discriminanti) - caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano a un livello superiore Le modalità di manifestazione o motivazioni: schemi mentali, bisogni, spinte interiori che in modo stabile orientano e inducono le azioni dell’individuo o tratti: caratteristiche fisiche e psichiche dell’individuo e una generale disposizione a comportarsi o a reagire in un determinato modo in una certa situazione (controllo delle emozioni, resistenza allo stress) o idea di sé: atteggiamenti, valori adottati, rappresentazione che l’individuo fa di sé stesso (percezione del proprio ruolo sociale, autostima) o conoscenze: informazioni, teorie, concetti su un determinato campo disciplinare o skill: capacità di mettere in atto un sistema o una sequenza di comportamenti funzionalmente coerenti con l’obiettivo di prestazione desiderato (capacità di pianificare, pensiero analitico) Le competenze comportamentali INTELLIGENZA PER DIRIGERE LE ORGANIZZAZIONI Quali sono le “doti” fondamentali che permettono a un manager o a un imprenditore di tenere comportamenti che incidono positivamente sull’andamento della propria organizzazione? Approccio delle intelligenze multiple o Intelligenza emotiva (Goleman, 1998) o Intelligenza culturale (Early e Mosakowsky, 2004) Passione imprenditoriale 1. Intelligenza emotiva (Goleman, 1998) Capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri per motivare sé stessi, per gestire bene le proprie emozioni, per gestire bene le emozioni che si sviluppano nell’interazione (il caso di McBroom) Come si manifesta: Competenza personale o Consapevolezza di sé, padronanza di sé, motivazione Competenza sociale o Empatia, abilità sociali 2. Intelligenza culturale (Early e Mosakowsky, 2004) : capacità di una persona di agire con efficacia in situazioni caratterizzate da diversità culturale La quattro componenti della IC: o Metacognitiva: processi mentali che gli individui utilizzano per acquisire e comprendere conoscenze e nozioni relative alle diverse culture o Cognitiva: insieme delle conoscenze relative a norme, convenzioni, sistemi valoriali appartenenti a diverse culture o Motivazionale: capacità di dedicare energia e curiosità alla l’apprendimento di modelli comportamentali e sociali diversi o Comportamentale: capacità di mostrare atteggiamenti verbali e non verbali appropriati interagendo con persone provenienti da culture differenti Passione imprenditoriale (Cardon et al., 2009) : un sentimento intenso e positivo sperimentato dalle persone impegnate in attività imprenditoriali o Non è un’emozione temporanea o Sovrapposizione tra identità professionale e personale Le attività svolte dall’imprenditore che sostengono la sua passione e lo motivano positivamente sono: o l’invenzione di nuovi prodotti e servizi (passion for inventing) o la raccolta e l’organizzazione di risorse al fine di fondare una nuova impresa (passion for founding) o lo sviluppo dell’impresa dopo la nascita e il successo iniziale (passion for developing) ❖ Attenzione al lato oscuro della passione: ossessione I limiti dell’approccio per competenze Sottovalutazione delle competenze professionali o Considerate solo come determinanti del raggiungimento di prestazioni di soglia Ottica individualistica - Le persone sono considerate come isolate - Difficoltà di misurazione e gestione del capitale sociale e intellettuale (a livello organizzativo) Modello Abilità/Motivazione/Opportunità (Boxall e Purcell, 2016) : spiega la relazione tra pratiche di gestione del personale, comportamenti individuali e prestazione aziendale o Abilità – le attività di gestione del personale (es. reclutamento, selezione e formazione) migliorano le abilità dei lavoratori o Motivazione – il maggiore capitale umano individuale non si traduce in comportamenti organizzativi attesi se non in presenza di una forte motivazione (sistemi di valutazione e sviluppo, piani di carriera e politiche retributive incentivanti) o Opportunità - il maggiore impegno individuale si tradurrà in maggiori prestazioni aziendali solo in presenza di modelli di organizzazione del lavoro che offrano agli individui l’opportunità di partecipare e implementare quanto appreso. QUINDI… ▪ Le competenze sono il fulcro su cui si basano e poggiano le leve gestionali ▪ le motivazioni forniscono l’energia necessaria per azionare quelle leve ▪ il risultato è rappresentato dalle prestazioni che le persone forniscono all’organizzazione A cosa serve l’approccio per competenze/motivazioni? i. fare un check up ii. definire l’insieme di competenze disponibili a una org X iii. orientare la selezione, l’orientamento, la formazione iv. gestire e migliorare la performance SEMINARIO 1: "LE TEORIE MOTIVAZIONALI AL LAVORO" I PARTE: Opportunità e limiti delle teorie motivazionali (intervento di Cagnoni) Domanda di ricerca e metodologia: Che cosa motiva le persone al lavoro? II PARTE: Le teorie motivazionali alla prova empirica: autodeterminazione e smart working" (intervento di Annovazzi) BISOGNI PSICOLOGICI DI BASE SMART WORKING Articolo 18 della Legge 22 maggio 2017, n. 81 “Lavoro agile” “modalità̀ di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell'attività ̀ lavorativa. La prestazione lavorativa viene eseguita, in parte all'interno di locali aziendali e in parte all'esterno senza una postazione fissa, entro i soli limiti di durata massima dell'orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e dalla contrattazione collettiva” QUINDI: SMART WORKER: “un lavoratore agile, che gode di autonomia nella scelta delle modalità ̀ di lavoro in termini di luogo, orario e strumenti utilizzati.” RICERCA EMPIRICA Domanda di ricerca: Gli smart worker hanno realmente sperimentato il senso di solitudine e di controllo oppure ci sono stati maggiori miglioramenti in termini di autonomia e relazionalità Intervista guidata (o semi-strutturata) RISULTATI DELLA RICERCA 1. Aspetti positivi vs Aspetti negativi Nonostante i lavoratori abbiano riscontrato diversi aspetti negativi derivanti dal lavoro da remoto, gli aspetti positivi riescono a colmare queste problematiche. La maggior parte degli intervistati non farebbe più a meno di questa modalità di lavoro pur sempre in una modalità ibrida 2. Autonomia Indagando l’aspetto dell’autonomia nell’ambito dello smart working è emerso che quasi tutti i lavoratori si sentono molto autonomi nelle scelte delle loro attività da svolgere durante la giornata lavorativa e che queste attività le vedono come il risultato di una loro scelta personale 3. Senso di controllo Su sei intervistati solamente due hanno avvertito questo senso di controllo. Il primo intervistato ammette di averne risentito solo all’inizio dell’introduzione di questa modalità, mentre la seconda intervistata sostiene di essere cosciente che la sua azienda la controlli attraverso le apparecchiature elettroniche 4. Relazionalità La relazionalità è stata messa a dura prova durante lo smart working perché ha ridotto le comunicazioni di persona e il contatto con i colleghi. Soprattutto nelle realtà dove lo smart working viene utilizzato come modalità al 100%, la mancanza del contatto umano si è fatto sentire particolarmente 5. Senso di solitudine Alcuni intervistati ammettono di non risentirne più di tanto perché riescono a compensare la quasi totale assenza del contatto con i colleghi durante il lavoro da remoto nei giorni di presenza all’interno dell’azienda. Solamente in un caso, questo senso di solitudine ha portato un’intervistata a decidere di abbandonare il suo lavoro 6. Motivazione Rispetto al continuum di motivazione, tutti gli intervistati tranne una si identificano nelle definizioni della regolazione identificata e integrata. L’intervistata che si distingue dal gruppo afferma di identificarsi maggiormente nella definizione della regolazione integrata CONCLUSIONI In conclusione, si può affermare che lo smart working sia una scelta vantaggiosa se proposto in forma ibrida perché evita che il lavoratore possa sentirsi solo e isolato rispetto ai colleghi, mentre può portare ad ̀ se proposto in modalità alcune criticità ̀ al 100%. Più in generale ci si augura che in futuro si possano rivedere alcune dinamiche di questa modalità ̀ di lavoro anche attraverso l’ascolto diretto delle opinioni dei lavoratori, soprattutto per quanto attiene all’aspetto di soddisfare il bisogno di relazionalità̀ dei lavoratori. IL CASO MACARONI GRILL - gestione familiare - figlio suggerisce di rinnovare un po' la gestione del personale - padre si lamenta dei nuovi giovani assunti dicendo che non hanno voglia di lavorare e che devono dare un periodo di training con i vecchi per imparare come funziona - padre si lamenta che prima non si era solo colleghi ma anche amici - insoddisfazione del personale 1) Per analizzare le motivazioni prevalenti dei giovani camerieri e di quelli storici possono essere utilizzati i diversi modelli motivazionali relativi al contenuto delle motivazioni. 2) In base ai bisogni motivazionali individuati nella domanda precedente possono essere identificate diverse azioni di gestione. IL CICLO DEL VALORE DELLE RISORSE UMANE Le 4 fasi del processo di assunzione IL PROCESSO DI ASSUNZIONE FASE 1 La definizione del profilo cercato Job description – Descrizione delle caratteristiche della o posizione vacante o requisiti professionali o titolo (job title), ovvero l’etichetta della posizione o obiettivi assegnati (produttivi, economico-finanziari) o collocazione organizzativa e definizione delle relazioni interne o condizioni ambientali di lavoro o relazioni esterne o principali compiti da svolgere o livelli di autonomia e responsabilità o strumenti di lavoro o principali requisiti professionali necessari per coprire il ruolo Profilo (person specification) – caratteristiche (profilo di conoscenze, competenze e abilità) della persona che deve ricoprire il posto - Attenzione all’effetto mirroring: tendenza del selezionatore a scegliere coloro che rispecchiano i suoi valori e la sua cultura Specificazioni finali per ottimizzare reclutamento o range di età anagrafica o limiti geografici di residenza o esperienze in settori o in posizioni particolari o titoli di studio e certificazioni (albi professionali, abilitazioni ecc.) o disponibilità a mobilità e trasferimenti o contratto e pacchetto retributivo FASE 2 Il reclutamento Dove cercare la persona da inserire? - La scelta del bacino di reclutamento o Coerenza con la cultura organizzativa o Condizioni del mercato del lavoro generale e di riferimento o Condizione del mercato interno del lavoro o Vincoli di natura legislativa e sindacale - Contratti di inserimento e apprendistato - Azioni positive - Collocamento mirato di persone disabili: 15-35 dip -> 1 disabile; 36-50 -> 2; >50 -> 7% Reclutare nel mercato interno del lavoro : il candidato viene scelto tra i lavoratori già presenti in impresa I benefici o Riduzione dei costi di selezione e inserimento o Rafforzamento del mercato interno del lavoro o Ritorno degli investimenti in formazione o Miglioramento delle relazioni sindacali I costi o Rischio di obsolescenza professionale del capitale umano o Sovradimensionamento degli organici o Costi amministrativi di gestione della mobilità interna o Costi per attività di programmazione del personale Le modalità/canali/strumenti di reclutamento interno Ricerca su banche dati aziendali o Sistema informativo del personale dove sono tracciate le competenze e i profili dei lavoratori Job posting o Sistema (informatico) per la pubblicazione degli annunci di posti di lavoro vacanti all’interno dell’azienda ▪ A sola visibilità interna o in competizione con l’esterno ▪ Gestione del momento del feedback Ricerca informale (passaparola, contatti personali…) Reclutare nel mercato esterno del lavoro : il candidato viene scelto tra candidati provenienti dall’esterno dell’organizzazione I benefici o Esternalizzazione dei costi di formazione o Concorrenza tra lavoratori interni ed esterni o Ibridazione cultura aziendale I costi o Raccolta e diffusione delle informazioni o Reclutamento e la selezione o Amministrazione dei flussi in entrata e uscita o Formazione e inserimento dei nuovi assunti o Conflittualità con i sindacati Le modalità/canali/strumenti di reclutamento esterno Autocandidature (invio spontaneo) Passaparola (contatti interpersonali) Placement (scuole e università) Associazioni professionali, imprenditoriali e sindacati Inserzioni su quotidiani e riviste Centri per l’impiego Agenzie per il lavoro Recruiting on-line (web recruiting, job board, social networks), borsa continua nazionale del lavoro Società di executive search Il futuro dell’executive search Quando si utilizzano gli head hunters? o Segretezza, sostituzione di figure chiave in momenti di cambiamento (fusioni e acquisizioni, vendita a fondi di private equity, IPO, cattiva performance) Nuova tendenza – internalizzazione del servizio A causa di alta accessibilità di informazioni ed elevato costo dei servizi esterni introduzione di specialista in talent acquisition Manager con esperienza nell’executive search, si occupa del reclutamento di top manager e componenti del CdA Affianca l’Ad, la proprietà e il CdA. È a conoscenza della strategia e ne è responsabile da un punto di vista di talent pipeline ESERCITAZIONE: Social e video al servizio del recruiting L’utilizzo del video recruiting si inserisce tra gli strumenti a disposizione dei recruiter nelle ricerche di candidati nel mercato del lavoro esterno. Questo strumento presenta come vantaggi quello di fare una prima scrematura non più basata solo sulla carta, ma potendo anche valutare altri fattori, come ad esempio il comportamento tenuto dal candidato nel sostenere la prova video. Il video recruiting, essendo uno strumento in cui non è necessaria un’interazione in tempo reale, permette anche di evitare difficoltà logistiche e comunicazioni difficoltose. Tutto ciò porta a una maggiore efficienza ed efficacia del processo di reclutamento grazie a una migliore scrematura delle candidature e alla possibilità di investire maggiore tempo nei colloqui personali ai candidati ritenuti veramente interessanti e in linea con la ricerca. Per l’azienda quindi i vantaggi si traducono in un risparmio di tempo, una maggiore probabilità di trovare le competenze ricercate e il fatto di risultare più attrattivi di chi si affida ai processi di ricerca e selezione tradizionali. Questa modalità agevolerebbe anche la ricerca di personale in paesi esteri senza spostamenti fisici. Anche il candidato è agevolato da questa modalità di screening, perché può registrare il video-colloquio dove e quando vuole, senza compromettere l’attività che sta già svolgendo. Inoltre, sarà più motivato, perché potrebbe pensare che il video riceverà una maggiore attenzione rispetto alla semplice lettura del curriculum. VALUTARE IL RECLUTAMENTO Contattare nel più breve tempo possibile un numero di candidati sufficienti per soddisfare le esigenze organizzative ad un costo contenuto Non esiste un valore ideale, dipende dalla strategia dell’impresa, dal tipo di posizione da cercare, dall’esperienza del selezionatore… Efficienza - Costo di reclutamento per assunto − Costi diretti di reclutamento = attività di predisposizione e pubblicazione degli annunci, pagamento di professionisti esterni, rimborsi viaggio per le convocazioni Tempo di copertura e tempo di risposta Efficacia FASE 3 La selezione Come scegliere la persona giusta? - Confronto tra le aspettative dell’impresa e del lavoratore Minimizzazione degli errori nella scelta La selezione : è un processo caratterizzato da asimmetria informativa tra selezionatore e candidato Selezione avversa e potenziali comportamenti opportunistici nel rivelare caratteristiche individuali (lavoratore) o del posto di lavoro (azienda) I metodi di selezione hanno l’obiettivo di ridurre l’asimmetria informativa o Fasi del processo di selezione Screening Valutazione delle candidature Scelta del candidato o Coinvolgimento di esperti e della line Selezione, algoritmi e intelligenza artificiale : software che permettono di semplificare, velocizzare e rendere più efficace la fase di screening dei candidati (chatbot per la ricerca attiva, video interviste, analisi della mimica facciale e delle soft skill) Unilever o Pubblicazione della posizione sui canali social -> i candidati si candidano tramite il proprio profilo LinkedIn (primo screening automatico) o Gamification -> 12 giochi da fare dal proprio smartphone in 20 minuti che testano i tratti cognitivi, emozionali e sociali. o Intervista video con messaggi pre registrati (tramite la webcam vengono misurati vari parametri, quali il tono della voce, la velocità di risposta, la quantità e la varietà dei vocaboli e le espressioni facciali) o Incontro con un recruiter di Unilever. FOCUS: Fase di screening Selezionatori effettuano screening al fine di individuare persone potenzialmente interessanti per l’organizzazione o Non caratteristiche di soglia (screening preliminare) Informazioni analizzate o fattori demografici (età, genere, condizione familiare) o conoscenze (titolo di studio posseduto, corsi di formazione, certificazioni professionali) o profilo di esperienza (numero e tipo di esperienze lavorative, mobilità all’estero) o attitudini (aspettative, capacità di affrontare situazioni nuove) Al termine -> scelta la rosa di candidati da convocare per interviste e test di selezione Fase di valutazione Colloquio di selezione (intervista) - strumento di comunicazione a due vie per lo scambio informativo tra candidato e selezionatore Obiettivi o verificare informazioni ricavate nella fase di screening o chiarire, per il candidato, le aspettative dell’impresa o presentare l’impresa e trasferirne buona immagine Modalità o Intervista destrutturata/semistrutturata/strutturata ▪ intervista comportamentale (behavioral interview) – i comportamenti passati siano il miglior predittore di quelli futuri ▪ intervista situazionale (situational interview) – le intenzioni possano determinare gli atti o intervista uno a uno o intervista panel: più selezionatori intervistano in simultanea lo stesso candidato o intervista in serie: il candidato sostiene una serie di interviste in sequenza con selezionatori diversi o intervista di gruppo: più candidati intervistati insieme Più livelli di intervista o Con un esperto di selezione o Con un operatore/manager della line Dinamiche e distorsioni del colloquio - Dal punto di vista dell’intervistatore - Impressioni pre-colloquio: frame mentali collegati ai pregiudizi e alla disponibilità di informazioni - Durante il colloquio: peso assegnato alle informazioni e ai comportamenti - Dal punto di vista del candidato - Strategie di ingration: comportamenti mirati a “piacere” (acconsentire alle affermazioni del selezionatore, annuire con il capo, sorridere, mantenere un contatto visivo prolungato) - Strategie di deception: comportamenti messi in atto per nascondere gli aspetti del proprio curriculum o della propria personalità ritenuti negativi - Comportamento non verbale - gestualità (movimenti delle mani e del capo), postura, contatto visivo - Comportamento verbale - stile di comunicazione (assertivo, condiscendente, direttivo), tono della voce, fluenza del discorso, correttezza formale, appropriatezza dei contenuti, inflessioni dialettali TEST - strumento standard costruito per determinare un comportamento osservabile e misurabile, confrontabile con una norma relativa alla popolazione di riferimento - Test cognitivi - Test di personalità Test cognitivi - Test di abilità generale - misurazione dell’intelligenza o QI (quoziente intellettivo) o Intelligenza manageriale - Test psico-attitudinali - questionari e prove che hanno l’obiettivo di rilevare il possesso di abilità importanti per il lavoro o mentali (verbali, spaziali, di ragionamento, numeriche) o di attitudine meccanica e spaziale (intuito per principi meccanici, coordinazione muscolare e destrezza) o psicometriche (coordinamento degli arti, tempo di reazione, destrezza manuale, precisione del controllo) - Test di conoscenza - misurano quanto un candidato conosce o sa fare in una specifica area di competenza Test di personalità – strumenti che si propongono di verificare le caratteristiche emotive, motivazionali, relazionali e di atteggiamento che sono alla base dell’interazione di un individuo con il proprio ambiente di riferimento - Si riferiscono a modelli/teorie sulla personalità o California Psychological Inventory o Myers-Briggs Type Indicator o Big Five Questionnaire Test di personalità – Big Five ▪ Estroversione - orientamento fiducioso ed entusiasta nei confronti degli altri e delle circostanze della vita - “Non mi importa di essere al centro dell’attenzione”, “Mi sento a mio agio quando sono circondato da persone”, “Parlo con molte persone alle feste” ▪ Disponibilità - tendenza a essere altruista, cooperativo, a dare supporto emotivo piuttosto che essere ostile, egoista e sospettoso - “Sono interessato alle persone”, “Metto gli altri a loro agio”, “Trovo il tempo per stare con gli amici”, “Percepisco i sentimenti e le emozioni degli altri” ▪ Coscienziosità - tendenza verso l’autodisciplina, l’accuratezza, l’affidabilità, la perseveranza - “Sono sempre preparato”, “Mi piace l’ordine”, “Pongo attenzione ai dettagli” ▪ Stabilità emotiva - tendenza a percepire emozioni negative come ansia, rabbia, instabilità umorale - “Ho frequenti cambi di umore”, “Mi irrito facilmente”, “Mi arrabbio facilmente” ▪ Apertura mentale - apertura verso le arti, l’avventura, le nuove idee, immaginazione e curiosità - “Ho un ricco vocabolario”, “Ho una vivida immaginazione”, “Colgo al volo le cose” Assessment center – strumento di valutazione complesso che coinvolge diversi momenti di valutazione (effettuati con differenti tecniche) e più valutatori - Molteplicità di selezionatori e tecniche o Interviste individuali e di gruppo, test, simulazioni (leaderless group discussion) - Riduzione di distorsioni valutative legate a singole sessioni di valutazione Come scegliere lo strumento più adeguato? - Validità - precisione e accuratezza con cui la tecnica di selezione misura ciò che si propone di misurare o Validità del contenuto - le parti che compongono una prova devono rispecchiare i contenuti di cui la prova è un campione o Validità rispetto a un criterio – relazione tra i risultati del test e la performance lavorativa del candidato ▪ Predittiva (relazione con la performance futura) o concorrente (relazione con la performance attuale) - Attendibilità (o fedeltà) - coerenza delle valutazioni ottenute da una persona quando venga sottoposto alla stessa prova di selezione in occasioni diverse - Sensibilità - capacità dello strumento di far emergere le differenze tra i candidati - Economicità – i risultati dello strumento devono essere soddisfacenti rispetto al costo sostenuto per la sua progettazione e somministrazione Efficienza - costi sostenuti per ciascun candidato sottoposto a selezione - Costi per addetti alla selezione, addetti di linea operativa coinvolti nel processo, amministrazione e gestione dei curricula degli intervistati… Efficacia - minimizzazione dei falsi positivi e dei falsi negativi e individuazione delle persone migliori in termini di carriera e performance - Selection ratio – capacità della selezione di filtrare i candidati - % neoassunti che superano il periodo di prova - Indicatori di carriera – misura la qualità della selezione FASE 4 L’INSERIMENTO Come gestire l’inserimento nel ruolo organizzativo? - Strumenti contrattuali e legislativi - Programmi di on-boarding E se l’inserimento fallisce? - Selezione in uscita - può derivare da una scelta del lavoratore o da una scelta dell’impresa - Outplacement o servizio a carico dell’azienda, che stipula un contratto con una società specializzata per favorire il re-inserimento professionale dei collaboratori con cui vuole risolvere il rapporto di lavoro o Individuale o collettivo o Fasi dell’Outplacement: 1. supporto psicologico al candidato con bilancio di carriera; 2. formazione specifica relativa alla propria presentazione e autopromozione sul mercato del lavoro; 3. attivazione individuale del candidato per individuare l’attività e il posto di lavoro che più gli si addicono. IL CICLO DEL VALORE DELLE RISORSE UMANE - LE RELAZIONI – LA RELAZIONE TRA AZIENDA E LAVORATORE Employee experience (EX) - la percezione che ciascun collaboratore matura della sua esperienza lavorativa in ogni occasione di contatto con l’impresa → employee journey IL CONTRATTO PSICOLOGICO o disposizione interiore ad adempiere una obbligazione di tipo tecnico-giuridico, o a vivere a una relazione di altra natura, o con spirito di collaborazione, di fiducia e con un forte commitment o affinché le attese, implicite ed esplicite, formali e informali, che sono alla base della relazione, trovino una risposta reciprocamente adeguata →SI TRATTA DI UN ACCORDO NON SCRITTO TRA LE PARTI o Il contratto psicologico è frutto una percezione influenzata - dalle aspettative dell’individuo; - dalle norme e dai modelli sociali con i quali la persona si confronta; - dalle informazioni che la persona possiede sull’azienda o La percezione si sviluppa nel tempo (socializzazione anticipatoria -> incontro con l’azienda (realistic job preview) -> congruenza del lavoro rispetto alle aspettative; necessità lato impresa di lavorare su employer branding o La violazione del contratto psicologico può rappresentare un freno all’impegno Le obbligazioni del contratto psicologico - Le obbligazioni dell’impresa ▪ Formazione ▪ Carriera ▪ Retribuzione proporzionata ai risultati ▪ Buone relazioni di lavoro ▪ Contenuti del lavoro ▪ Trattamento equo ▪ Sicurezza del posto - Le obbligazioni del lavoratore ▪ difendere l’immagine dell’azienda ▪ lavorare in team ▪ condividere gli obiettivi ▪ fornire una prestazione accettabile ▪ non lasciare l’organizzazione prima di un certo tempo ▪ essere affidabile ▪ essere responsabile ▪ rispettare i colleghi ▪ non cercare un altro lavoro ▪ accettare i cambiamenti e acquisire nuove competenze ▪ essere disponibile ai trasferimenti e alla mobilità ▪ non aiutare la concorrenza ▪ essere disponibili al miglioramento continuo ▪ alimentare il miglioramento con suggerimenti Il contratto psicologico e la gestione delle risorse umane o Politiche di gestione delle risorse umane sono comunicazioni che influenzano la relazione tra le parti e il rispetto delle reciproche obbligazioni o Il lavoratore riceve dalla Dru le informazioni necessarie per valutare se e in quale misura il contratto psicologico è rispettato. ▪ Rispetto -> rinforzo positivo -> commitment ▪ Mancato rispetto -> rottura del contratto (breach + violation) -> voice, exit, riduzione impegno La rottura del contratto psicologico o Breach -> rottura cognitiva, l’organizzazione non ha adempiuto ai suoi obblighi, non ha risposto in modo adeguato alle aspettative del lavoratore (causa) o Violation -> esperienza di frustrazione e rabbia del lavoratore per mancato rispetto promesse (conseguenze) IDEALTIPI DI CONTRATTO PSICOLOGICO 1. Contratto psicologico transazionale o Fondato sullo scambio economico (obblighi quantificabili, su un arco di tempo limitato, senza coinvolgimento emotivo) o Integrare la prestazione (misurabile) della persona nei processi aziendali o Associato a rapporti di lavoro temporanei o a progetto 2. Contratto psicologico relazionale o Impegni e accordi a lunga durata, non traducibili completamente in compiti specifici e ben quantificabili in termini monetari immediati o Relazione di fiducia tra gli attori coinvolti o Equità seriale Il commitment : relazione tra lavoratore e datore di lavoro che sostiene un orientamento positivo e proattivo o Adesione ai valori e accettazione dei fini organizzativi o Volontà di sostenere l’organizzazione o Desiderio di rimanere nell’organizzazione ▪ Diverse tipologie di commitment o Impegno affettivo (identificazione organizzativa) → partecipo perché voglio o Impegno calcolativo o di continuità → partecipo perché mi conviene o Impegno normativo → partecipo perché devo L’ENGAGEMENT L’attaccamento dei membri di un’organizzazione al proprio ruolo lavorativo; le persone si impegnano ed esprimono loro stesse fisicamente, cognitivamente ed emotivamente durante il lavoro Condizioni alla base dell’engagement: significatività, sicurezza, disponibilità Condizioni alla base dell’engagement 1) significatività (psychological meaningfulness): consapevolezza del contributo del proprio lavoro nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione. Essa è più intensa quando i lavoratori rivestono ruoli formali che offrono status e rinforzano la loro immagine di sé; 2) sicurezza (psychological safety): possibilità di lavorare senza avere il timore di subire conseguenze negative a livello di immagine, status o carriera. Essa si manifesta soprattutto laddove i lavoratori facciano parte di un gruppo i cui membri siano legati da rapporti basati su fiducia, trasparenza e supporto; 3) disponibilità (psychological availability): consapevolezza dei lavoratori di possedere le risorse cognitive, emotive e fisiche per essere in grado di svolgere al meglio le proprie attività lavorative. IDENTITÀ E IDENTIFICAZIONE Identità (teoria dell’identità sociale) - l’identità di una persona è composta da due elementi distinti: o identità individuale: caratteristiche, atteggiamenti e preferenze individuali o identità sociale: immagine di sé che deriva dall’appartenenza a un gruppo sociale o Dimensione cognitiva + valutativa + emotiva Identificazione - processo attraverso il quale gli individui sono portati a percepirsi come simili agli altri membri dei gruppi ai quali appartengono e diversi dagli individui che ne sono esclusi L’identificazione organizzativa o legame cognitivo che si attiva allorquando l’immagine di sé di una persona contiene gli stessi elementi che essa attribuisce all’organizzazione o La persona tende a comportarsi e pensare secondo le norme e i valori dell’organizzazione o È una determinante del commitment affettivo, che si sviluppa a livello organizzativo - La cultura organizzativa o Un sistema di cognizioni socialmente acquisite e condivise che forniscono agli attori gli schemi mentali per percepire- interpretare-valutare-agire I comportamenti di cittadinanza organizzativa (Organizational Citizenship Behaviors) Comportamenti discrezionali e non prescritti direttamente dal ruolo favorevoli per l’organizzazione o Cura nello svolgimento del proprio lavoro o Disponibilità a prendere parte alla vita organizzativa o Lealtà nei confronti dell’organizzazione o Altruismo verso i colleghi Motivazioni individuali Motivazioni legate al contesto organizzativo Employer branding : applicazione dei principi del marketing alla relazione con i collaboratori attuali e potenziali dell’azienda o Internal branding: insieme di attività rivolte principalmente alle persone già impiegate dall’azienda (mercato interno del lavoro) o External branding: insieme di attività rivolte principalmente ai potenziali nuovi lavoratori (mercato esterno del lavoro) L’employer branding parte dalla definizione della employee value proposition (EVP) Cosa offre l’azienda ai propri collaboratori? o In coerenza con cultura, storia, modello manageriale, caratteristiche dei lavoratori, immagine del prodotto e del servizio Trasmissione di questo messaggio al mercato interno ed esterno o Attenzione alla coerenza o Progressiva costruzione della reputazione aziendale o Brand ambassador Employer branding - Insieme di benefici funzionali, economici e psicologici che derivano da un rapporto di impiego e che vengono identificati con il datore di lavoro Insieme di caratteristiche che rendono l’esperienza lavorativa in un’organizzazione unica e peculiare o caratteristiche strumentali (attribuiti fisici e tangibili): retribuzione, orario di lavoro, distanza da casa. Valutazione di carattere utilitaristico, costi-benefici o caratteristiche simboliche (attributi soggettivi e intangibili): valori che i potenziali candidati associano all’organizzazione che lo offre. Es. prestigio, innovazione, credibilità (teoria dell’identità sociale) Caratteristiche simboliche del brand = tratti di personalità di un’azienda o piacevole, quando l’ambiente di lavoro è amichevole, supportivo, con persone oneste e delle quali ci si può fidare o sfidante, quando l’organizzazione viene percepita come un luogo creativo, innovativo e di tendenza o competente, se l’organizzazione esprime valori quali l’affidabilità, il rispetto delle regole e l’ambizione o chic, se l’ambiente di lavoro è elitario e richiama eleganza, prestigio, esclusività o rigida, se nell’organizzazione prevalgono il controllo, l’aggressività e l’egoismo Employment advertising : modalità di promozione per presentarsi ai propri potenziali lavoratori come un “great place to work” con caratteristiche distintive e uniche rispetto ai concorrenti strategia azienda internazionale “Il nostro fatturato è di X milioni di euro, abbiamo uffici in Y Paesi e impieghiamo Z persone” o stabilità contrattuale e possibilità di crescita interna, aspetti strumentali dell’impiego strategia missione su Marte “Quello che facciamo è emozionante – unisciti a noi ed esci dal gregge”. o Azienda nuova, poco conosciuta, innovazione continua. Aspetti simbolici del lavoro. strategia azienda locale “Guarda le nostre persone (di talento). Se assomigli loro (o desideri diventare come loro), unisciti a noi”. o Esempi di persone già impiegate per attrarre nuovi candidati. Internal branding Le funzioni dell’internal branding o Comunicare efficacemente il brand ai lavoratori o Convincerli della sua importanza e del suo valore o Ciascun lavoro dell’organizzazione deve essere mirato a trasmettere “l’essenza del brand” quindi deve essere allineato con la strategia e trasmettere il brand al cliente Qual è il cliente rilevante…? L’internal branding è efficace quando o I lavoratori sono legati al marchio, vi si identificano e sono leali all’azienda La comunicazione interna è uno degli strumenti dell’internal branding Quindi il processo di internal branding prevede: o Definizione del brand e dei valori aziendali (anche con il supporto del top management) o Trasmissione del brand e dei valori ai lavoratori nuovi (ad es. attraverso l’employment advertising e l’orientamento/onboarding), e a quelli già presenti in azienda (ad es. formazione) o Riconoscimento e premio dei comportamenti allineati (ad es. attraverso premi/benefit) IMPORTANZA DELLA COMUNICAZIONE INTERNA La comunicazione interna o Funzione direzionale – trasmissione degli ordini dai vertici dell’azienda verso i collaboratori o Funzione di gestione del personale – diffusione di informazioni che orientano i comportamenti dei collaboratori (comunicazione multidirezionale) Allineamento dei comportamenti con la strategia e con la comunicazione esterna rivolta ad altri stakeholder La comunicazione organizzativa : integrazione di comunicazione interna ed esterna o comunicazione funzionale - informazioni di tipo operativo che supportano i processi produttivi e decisionali interni o comunicazione informativa - informazioni necessarie a far conoscere l’organizzazione nel suo complesso, i suoi servizi sia interni sia esterni o comunicazione creativa - si attua al fine di realizzare occasioni di scambio verticale e orizzontale o comunicazione formativa - attività formativa attuata sia in contesti formativi specialistici sia sul luogo di lavoro Gli strumenti della comunicazione organizzativa IL CICLO DEL VALORE DELLE RISORSE UMANE – LA PRESTAZIONE - La progettazione del lavoro Dimensione tecnica o Realizzazione di un output combinando tecnologia, conoscenza e intervento umano o È coinvolta la linea operativa Dimensione economica o Realizzazione delle attività sfruttando economie di specializzazione, di replicazione, etc o Obiettivo – rispetto standard di costo e massimizzazione flessibilità del sistema e valore dell’output Dimensione comportamentale o motivazionale o Risposta alle attese del personale in termini di contenuti del lavoro e dell’ambiente fisico e sociale in cui si svolge Come raggruppare le attività da organizzare? I. v1: Modalità di apprendimento o Exploitation – apprendimento per ripetizione o Exploration – apprendimento per prova ed errore II. v2: Contenuto delle attività o Attività di trasformazione - tradizionali legate al “fare” (stampare dei circuiti, assemblare le parti di un motore, stampare un libro) o Attività di interazione (standardizzate vs tacite) ▪ Interazioni standardizzata – situazioni diverse che possono essere riconosciute utilizzando procedure routinarie, e risolte sfruttando la conoscenza accumulata dall’esperienza (sistemi esperti, business intelligence) ▪ Interazioni tacite – situazioni ambigue nelle quali è necessario disporre di capacità di giudizio ed esercitare discrezionalità per produrre soluzioni su misura Job design o Si occupa prevalentemente di attività di trasformazione con una logica di exploitation o Compito - Insieme di operazioni umane elementari necessariamente collegate, per ragioni di natura o Tecnica o Psicologica ORGANIZZARE IL LAVORO Mansione (o job) - Insieme ordinato di compiti assegnati a una persona caratterizzato da: o Varietà – numerosità e diversità dei compiti assegnati. Divisione orizzontale del lavoro o Autonomia - discrezionalità tecnica (scelta degli strumenti tecnici da usare nello svolgimento delle proprie mansioni) & discrezionalità decisionale (scelta di come impiegare le risorse e programmare il lavoro). Divisione verticale del lavoro o Contribuzione (identità) - la mansione permette al lavoratore di identificare il contributo che la sua attività porta al risultato finale o Feedback - informazioni di ritorno sull’efficacia e sui risultati dell’attività Il sistema primario di lavoro Sistema primario di lavoro : insieme di operazioni interdipendenti che portano a un risultato identificabile in termini di prodotto o di servizio e che è in grado di autoregolarsi 1. Varianza delle mansioni o Insieme delle eccezioni, degli eventi imprevisti e delle incertezze che caratterizzano il processo di lavoro o Al crescere della varianza aumentare l’autonomia dell’operatore 2. Specificità conoscenze o Conoscenze necessarie a svolgere un compito o Se due o più compiti usano medesime conoscenze specifiche → riunirli in una stessa mansione Ruolo - significato organizzativo e sociale che 1) viene conferito a una determinata posizione organizzativa, 2) è vissuto da chi la ricopre o Ruolo formale – insieme delle attese richieste dalla posizione organizzativa considerata e definite da processi e attività da svolgere, obiettivi da perseguire, relazioni da sviluppare o Ruolo sostanziale - ciò che ogni persona fa effettivamente, in rapporto con gli altri e in relazione ai risultati e alle attese APPROCCI AL JOB DESIGN 1. Taylorista 2. Neo-taylorista (à anche nella versione neo-taylorista con ristrutturazione) 3. Motivazionale 4. Integrato 1. APPROCCIO TAYLORISTA : parcellizzare fino al punto permesso da o Tecnologia – divisibilità tecnica del lavoro o Dimensioni del mercato - quantità di domanda in grado di generare economie di specializzazione Esempio: la produzione dello spillo [Smith, 1776] «Prendiamo dunque un esempio della divisione del lavoro in una manifattura di poco momento e che spesso è citata, quella cioè dello spillettaio. Un operaio non educato in questa manifattura, che a causa della divisione del lavoro ha fatto uno speciale mestiere, non abituato all’uso delle macchine che vi s’impiegano, e all’invenzione delle quali la stessa divisione del lavoro ha probabilmente dato occasione, con gli ultimi sforzi di sua industria forse appena farà uno spillo in un giorno, e certamente ne farà mica venti. Ma nel modo con cui ora si esegue tale manifattura non solo è essa uno speciale mestiere, ma si divide in molti rami, di cui la più gran parte è similmente un mestiere speciale: un uomo tira il filo del metallo, un altro dirizza, un terzo lo taglia, un quarto lo appunta, un quinto lo arrota all’estremità ove deve farsi la testa; farne la testa richiede due o tre distinte operazioni, collocarla è una speciale occupazione, pulire gli spilli ne è un’altra, e un’altra ne è il disporli entro la carta; e in questo l’importante mestiere di fare uno spillo si divide in circa diciotto distinte operazioni, che in alcune fabbriche sono tutte eseguite da distinte mani, benché in altre dallo stesso uomo se ne eseguono due o tre. Ho veduto una piccola fabbrica di questa manifattura, ove dieci uomini solamente erano impiegati, e ove però ciascuno di loro eseguiva due o tre operazioni» Esempio: Il lavoro alla McDonald’s L’organizzazione del lavoro alla McDonald’s segue l’impostazione tayloristica. Il suo sistema di produzione assomiglia a quello della catena di montaggio. Il collaboratore viene istruito rigorosamente, sa perfettamente cosa deve fare, il suo lavoro è complementare a quello di tutti gli altri, in un sistema lineare e funzionale: l’organizzazione è tutto. Sotto certi punti di vista, si può dire che l’ormai collaudata organizzazione sostituisce le competenze. o Per cuocere gli hamburger in modo corretto, è sufficiente che l’addetto a questa attività segua in modo puntuale le direttive contenute nei manuali operativi. o E lo stesso vale per le persone che si occupano della friggitura delle patatine: in questo caso è la tecnologia che segnala all’operatore quando deve agire e cosa deve fare. Per lavorare in McDonald’s, quindi, non serve possedere una professionalità elevata. Al primo livello dell’organizzazione aziendale ci sono per lo più giovani o comunque persone cui non è richiesto uno specifico curriculum. Analogamente per le hostess, cui spetta il compito di accogliere cordialmente i clienti o di prendersi cura dei bambini. La preparazione, pur se elementare, è molto curata al punto che nel 1961 McDonald’s creò il primo centro dedicato esclusivamente alla definizione dei manuali operativi e alla formazione del personale (pomposamente definito Hamburger University) 2. APPROCCIO NEO-TAYLORISTA : parcellizzazione genera economie di apprendimento e di replicazione ma… Limiti alla parcellizzazione originati da o Costi di sincronizzazione, coordinamento e supervisione degli operatori tra i quali è stato diviso il lavoro o Costi di comportamento dovuti alla demotivazione, generata da lavori parcellizzati, ripetitivi e monotoni o Costi di apprendimento (iniziale e ricorrente) Esempio: Le isole di produzione alla Natuzzi Alla Natuzzi di Santeramo in Colle da alcuni anni è stato abbandonato il “nastro trasportatore” è si è passati alla “isola di produzione”, introducendo un modo completamente diverso di lavorare: non più un lavoratore accanto all’altro, ma insieme. Nell’isola di produzione collaborano varie persone che non sono più responsabili solo di pochi compiti (e qualche volta di uno solo), ma svolgono una parte più significativa del processo produttivo. Quindi la mansione è attribuita al gruppo e non più all’individuo e prevede meno standardizzazione, meno formalizzazione, più autonomia, più varietà, più contribuzione e più interazioni sociali. Non si lavora di meno. Si lavora meglio. 2. Approccio neotaylorista con ristrutturazione o Job enlargement, somma di compiti a uno stesso livello o Job rotation, passaggio periodico attraverso compiti di uno stesso livello per contrastare la monotonia e la ripetitività. Può essere usata anche per crescita professionale o Job enrichment, allargamento (dimensione orizzontale) e assorbimento di compiti superiori (dimensione verticale) o Work group, combinazione delle tre soluzioni precedenti con la variante che la distribuzione del lavoro e delle relative responsabilità viene effettuata dal gruppo di lavoro 3. APPROCCIO MOTIVAZIONALE : parcellizzare alla luce di bisogni emotivi e sociali, e bisogni di autorealizzazione del lavoratore o Uso di ricompense: Estrinseche – esterne all’esperienza lavorativa (es. retribuzione) Intrinseche – legate al sistema motivazionale dell’individuo 4. APPROCCIO INTEGRATO Fattori di contesto da tenere in considerazione nell’organizzazione del lavoro e delle attività Fattori relativi al mercato di sbocco o Cambiamento nei prodotti e nelle competenze Fattori relativi al mercato del lavoro o Aspettative nei confronti del lavoro Fattori relativi alla tecnologia o Flessibilità e automazione STRESS E BENESSERE ORGANIZZATIVO Stress “sindrome generale di adattamento alle sollecitazioni/richieste (stressor) dell’ambiente” [Seyle 1956] o modalità fisiologica di adattamento (eustress o stress positivo) Ciascuno in virtù del patrimonio ereditario e delle esperienze vissute, filtra le diverse richieste compensando lo stimolo stressogeno (strategie di coping) o risposta di adattamento può divenire disfunzionale (distress o stress negativo) quando le richieste sono eccessivamente intense o durano troppo a lungo, superando quindi le possibilità di compensazione del soggetto Stress correlato al lavoro “una condizione, accompagnata da sofferenze o disfunzioni fisiche, psichiche, psicologiche o sociali, che scaturisce dalla sensazione individuale di non essere in grado di rispondere alle richieste o di non essere all’altezza delle aspettative. […] un’esposizione prolungata a esso può ridurre l’efficienza nel lavoro e può causare malattie.” (Accordo Quadro Europeo sullo Stress nei Luoghi di Lavoro, 8 ottobre 2004, art. 3) I fattori di rischio correlati allo stress o contesto di lavoro, di natura gestionale (es. flussi comunicativi, ruolo, partecipazione, interfaccia casa/lavoro) o contenuto del lavoro, di natura organizzativa (es. ambiente di lavoro- rischi infortunistici -, pianificazione dei compiti, carichi e ritmi di lavoro, orario di lavoro) JOB DESIGN E PRODUTTIVITÀ Produttività del lavoro - valore dell’output prodotto da ciascuna unità di lavoro Job design tra interno ed esterno decentramento produttivo come alternativa sua evoluzione: oursourcing → outsourcing: processo che porta a esternalizzare a un fornitore esterno prodotti o servizi prima realizzati o erogati internamente all’azienda → possibile alternativa alla ristrutturazione del lavoro quando tale soluzione non sembra praticabile per diverse ragioni OUTSOURCING: 4 FORME Lo spazio e il tempo: telelavoro e smart working : lavoro svolto a distanza attraverso l’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, che permette di eliminare le limitazioni dovute alla localizzazione fisica (prevede postazioni remote fisse dalle quali il lavoratore deve svolgere in orari prefissati il proprio lavoro. Smartworking o Possibilità di lavorare da remoto per un certo numero di giorni al mese o alla settimana o Obiettivi: cercare ambiti di convergenza tra esigenze private ed esigenze aziendali, sfruttare appieno le potenzialità delle tecnologie di connessione riducendo i costi e gli effetti disfunzionali della prossimità fisica non necessaria, e aumentando i vantaggi dell’organizzazione aperta. o no postazione fissa/no orari predeterminati Dal telelavoro al lavoro ‘agile’: la normativa Antecedente: Accordo quadro sul telelavoro (2004) o Volontario e reversibile o Parità di diritti, tutele e condizioni di lavoro con i lavoratori “in sede” o Mezzi forniti da datore di lavoro o Gestione autonoma dei tempi o Tutele relazionali o Gran Bretagna: Flexible Working Regulation. o Francia: Loi Travail norma il lavoro agile dal 2017 o In Italia dopo un iter iniziato nel 2014 si arrivati alla Legge 81/20175 che, al capo II, norma il lavoro agile L’orario di lavoro Incompatibilità orari lavoro/vita prevale la sincronizzazione Flessibilità del tempo di lavoro o Variazione del numero di ore lavorate in un’unità di tempo (giorno, mese, anno) o Cambiamento della distribuzione delle ore di lavoro all’interno di un periodo dato Le forme della flessibilità dell’orario di lavoro o Straordinario – lavorare un numero di ore eccedente all’orario di lavoro contrattualmente stabilito o Orario scorrevole (o elastico) - possibilità di variare l’orario di entrata e di uscita dal lavoro o Annualizzazione dell’orario - definizione di un ammontare annuo di ore che il lavoratore deve prestare, senza definirne in maniera rigida la distribuzione durante l’anno o Conto ore (banca delle ore) - conto virtuale nel quale il lavoratore deposita le ore lavorate in più e preleva le ore lavorate in meno rispetto all’orario standard o Settimana concentrata – distribuzione dell’orario settimanale in meno di 5 giorni allungando la durata giornaliera Riduzione dell’orario di lavoro Part time - rapporto di lavoro che prevede un numero di ore di lavoro inferiore a quello standard o Orizzontale – l’orario giornaliero corrisponde a una parte dell’orario standard o Verticale – la persona lavora con orario giornaliero standard ma per un numero di giorni alla settimana /mese /anno inferiori al normale Riduzione come risposta a problemi produttivi o Riduzione congiunturali aziendale (cicli produttivi) – contratto di solidarietà ▪ Per far fronte a cadute temporanee del livello di attività o Riduzione strutturale generalizzata ▪ Abbattimento permanente dell’orario di lavoro SEMINARIO II: "BENESSERE E SALUTE SUL LAVORO" BENESSERE ORGANIZZATIVO E PATOLOGIE CRONICHE: IL CASO ENEL → BENESSERE: stato di salute fisica, mentale, emotiva e sociale che caratterizza la qualità della vita di ogni individuo → BENESSERE ORGANIZZATIVO: capacità aziendale di promuovere e preservare il benessere fisico, psicologico e sociale di tutti i collaboratori → PATOLOGIE CRONICHE: problemi di salute, a lungo decorso, che richiedono un trattamento ed un’assistenza continua a lungo termine → CASO STUDIO à Enel S.p.A., multinazionale italiana del settore energetico, che dedica un ampio spazio alla cura del welfare aziendale → MACRO@WORK CARING PROGRAM: progetto di Enel S.p.A. ideato per offrire ascolto empatico e supporto a colleghi con malattie croniche OBIETTIVO: evidenziare la forte correlazione tra programmi di welfare aziendali e benessere individuale, nello specifico per i dipendenti affetti da patologie croniche LA METODOLOGIA DI RICERCA Il caso studio Enel S.p.A. La rete dei Gestori di Cuore → 15 gestori del personale di Enel Italia che hanno scelto volontariamente di aderire al progetto e di essere le figure di riferimento per i dipendenti con malattie croniche, offrendo loro ascolto, supporto e strumenti di flessibilità operativa per andare incontro alle loro esigenze Risultati della ricerca o Efficacia progetto Italia → riconoscimento dei collaboratori aziendali e dalle istituzioni esterne e conseguenti importanti sviluppi di rilevanza internazionale o Estensione del progetto, nel corso del 2022, ad altre nazioni (Spagna, Argentina, Brasile..) e creazione di una rete globale di Gestori di Cuore nel 2023 o TTrasformazione del singolo progetto mirato, MaCro@Work, in un coordinamento di progetto più ampio relativo al processo di Fragility e Returnship o La Disclosure*: un risultato fondamentale raggiunto da Enel grazie all’impegno collaborativo, all’ascolto empatico ed al supporto continuo o Riconferma principali classifiche di Diversity & Inclusion 2022 → 30°posto top 100 mondiale del Refinitiv D&I Index (indice Enel D&I → 76,25/100) Il retroscena della ricerca o Accurata selezione del materiale letterario e teorico a sostegno della tesi o Interviste con deviazioni su tematiche diverse e talvolta non del tutto pertinenti con la domanda di ricerca o Difficoltà nella raccolta di dati empirici quantitativi e qualitativi (Enel S.p.A.) o Rielaborazione delle informazioni reperite per garantire linearità all’elaborato o Preservare l'obiettività durante tutta la stesura della tesi o Rischio di ridondanza e prevedibilità II PARTE: Il benessere organizzativo e il ruolo delle Risorse Umane in azienda: il caso ATM S.p.A. Il benessere organizzativo “L’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale della comunità lavorativa” Avallone (2021) Il benessere è costituito da tre elementi: o Benessere soggettivo (edonico) o Benessere eudaimonico o Benessere sociale Quando si parla di benessere nei luoghi di lavoro è importante non solo considerare gli elementi che possono influenzarlo, definiti “antecedenti”, ma anche le conseguenze individuali e organizzative che ne derivano. Come misurare il benessere organizzativo? Secondo Avallone (2021), un’organizzazione può considerarsi in buona salute se: o Allestisce un ambiente di lavoro salubre, confortevole e accogliente; o Pone obiettivi espliciti e chiari ed è coerente tra enunciati e prassi operative; o Riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimola nuove potenzialità; o Ascolta le istanze dei dipendenti, in un’ottica di miglioramento dei processi organizzativi e decisionali, di coinvolgimento e partecipazione; o Mette a disposizione le informazioni pertinenti al lavoro; o Adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali, nel rispetto degli obblighi di legge per la tutela della salute e della sicurezza; o Stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo, collaborativo; o Assicura scorrevolezza operativa, rapidità di decisione, supporta l’azione verso gli obiettivi; o Assicura equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità, di promozione del personale, attraverso criteri e percorsi equi, trasparenti e pubblici; o Rispetta l’orario di lavoro e la vita privata dei dipendenti; o Stimola, nei dipendenti, il senso di utilità sociale contribuendo a dare senso alla giornata lavorativa dei singoli e al loro sentimento di contribuire ai risultati comuni; o È aperta all’ambiente esterno e all’innovazione tecnologica e culturale, dimostrandosi flessibile e capace di adattarsi in ottica di miglioramento Il ruolo delle Risorse Umane Per poter spiegare il legame tra pratiche di gestione del personale, comportamenti individuali e prestazioni aziendali, Peter Boxall e John Purcell nel 2016 elaborano il modello AMO - Abilità, Motivazione e Opportunità Pratiche HR per promuovere il benessere organizzativo Intervista: FOCUS: lez 16/17 Testimonianza e approfondimento su Identità, diversità e diversity management IL CICLO DEL VALORE DELLE RISORSE UMANE - VALORIZZAZIONE – Diversity management Approccio diversificato alla gestione delle risorse umane, finalizzato alla creazione di un ambiente di lavoro inclusivo, in grado di favorire l’espressione del potenziale individuale e di utilizzarlo come leva strategica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi o Creazione di figure di Diversity Engagement Manager o Diversity and Inclusion Manager o sviluppare azioni per disabilità, donne, multiculturalità, lavoratori anziani, persone LGBT Disability management L’insieme delle strategie di prevenzione sul luogo di lavoro che mirano a evitare la disabilità o a intervenire precocemente dopo la sua insorgenza, utilizzando servizi coordinati che riflettono l’impegno dell’azienda per il mantenimento dell’impegno da parte delle persone che vivono una limitazione funzionale Disability manager Attenzione alla fase di reclutamento e selezione (ma non solo) Differenziazione in base alle diverse forme di disabilità La varietà nella gestione del personale I. La varietà di genere Discriminazione occupazionale (sex typing) Ridotta presenza numerica delle donne rispetto agli uomini in certe occupazioni (settori dell’economia) Discriminazione orizzontale Disomogenea distribuzione di genere nei diversi comparti aziendali Discriminazione verticale (glass ceiling) Difficoltà per le donne nel raggiungere le posizioni dirigenziali Svantaggio retributivo (pay gap) Differenza di trattamento economico a parità di mansioni svolte e collocazione gerarchica II. La varietà d’età Invecchiamento della popolazione o Aumento dell’età media della popolazione attiva o Crisi dei sistemi previdenziali pubblici Discriminazione dei senior o Più “costosi” rispetto ai giovani a causa di sistemi retributivi che premiano l’età o la seniority o Problemi di salute o Qualifiche inferiori o meno attuali o Meno adattabili e mobili o Meno propensi ad aggiornarsi Gerontocrazia del potere e «paradossi di Matusalemme» Gerontocrazia dei luoghi di potere o in Italia al basso tasso di attività dei senior corrisponde paradossalmente una vera e propria gerontocrazia nei luoghi di potere (diversità fra alto livello vs basso livello ruoli) «Paradossi di Matusalemme» o all’aumentare della popolazione matura si associa un potenziale allungamento della vita lavorativa o questa potenzialità non si concretizza in un adeguato supporto da parte delle imprese e delle istituzioni o persone con età >45: fenomeni di progressiva discriminazione, svalutazione delle competenze... Al fine di mantenere elevato il tasso di occupazione dei senior.. o Trasformazione delle indennità in sovvenzioni per compensare i differenziali di costo o di produttività dei senior o Redistribuzione durante tutto l’arco della vita professionale i tempi di “non lavoro”, oggi tutti concentrati alla fine o Processi di mobilità orizzontale anche precoci o Eliminazione dei limiti di età obbligatori per il pensionamento o Destandardizzazione dei percorsi di studio, di vita e di carriera o Politiche retributive più neutrali rispetto all’età o Reverse mentoring III. La varietà culturale Delocalizzazione - Spostamento di attività produttive in Paesi a minor costo del lavoro o Offshoring o Ma più recentemente… backshoring! Le fasi dell’internazionalizzazione o Trainata dalle esportazioni e dai differenziali di prezzo o Trainata dai ridotti costi del lavoro o Il tema della sostituzione dei posti di lavoro nazionali con posti di lavoro all’estero Ricerca di nuove posizioni lungo la catena del valore (brand, servizio) La varietà culturale: (a) immigrazione e integrazione o Immigrazione - Trend demografici inarrestabili o La gestione dell’integrazione lavorativa o Aspetti culturali In senso ampio e nella cultura aziendale o Aspetti organizzativi Reclutamento per via parentale Inserimento per gruppi etnici Interventi sull’organizzazione del lavoro o Turni e orari flessibili, spazi di lavoro in cui possa avvenire l’integrazione, istituzione di tutor, programmazione delle ferie o Aspetti giuridici La varietà culturale: (b) internazionalizzazione International Human Resource Management – gestione del personale internazionale Come sostegno a processi di internazionalizzazione Carriera internazionale - percorso di crescita professionale sviluppato anche in un mercato del lavoro estero o Incarichi temporanei o globe-trotting career o Rientro o permanenza all’estero L’obiettivo dell’impresa o Riduzione dei rientri o Efficace inserimento lavorativo Le fasi della carriera internazionale La selezione: come scegliamo chi mandare all’estero? Selezione dei manager internazionali Criteri tradizionali − Competenze tecniche e successi in patria Competency-based model of expatriate selection − modello integrato di selezione del personale teso a individuare la competenza politica del manager (insieme di competenze che permettono di ottenere performance elevate sul luogo di assegnazione) consapevolezza di se stessi e del prossimo influenza interpersonale genuinità e sincerità relazioni sociali La formazione: come formiamo coloro che vanno all’estero? Formazione dei manager internazionali Cross-cultural training – comprensione del way to do locale Prima del trasferimento (predeparture training) − corsi di lingue − corsi sulla cultura del Paese di destinazione − periodi di permanenza per favorire adattamento di famiglia Dopo l’arrivo nel Paese ospitante (post-arrival training) − incontri con mentor e manager senior locali − formazione su basi teoriche e operative di attività da svolgere L’adattamento: in che modo ci si adatta alla nuova situazione internazionale? Adattamento dei manager internazionali Fase luna di miele - curiosità e scoperta della cultura del nuovo Paese Shock culturale - senso di disorientamento dovuto alla mancanza improvvisa di punti di riferimento, impatta sulla sfera personale Shock da realtà – disallineamento tra aspettative lavorative maturate in patria e quelle reali (abilità richieste, possibilità di sviluppo…) Shock di ruolo – difficoltà di inserimento nel nuovo contesto organizzativo e nella nuova posizione: improvvisa consapevolezza della diversità con cui un ruolo professionale viene svolto in patria e all’estero Il rientro in patria: come si vive il rientro nel proprio Paese? Rientro in patria dei manager internazionali Shock culturale inverso − Perdita di status e di autonomia − Disorientamento per la carriera futura − Sensazione che l’esperienza internazionale non abbia avuto per l’azienda un valore tanto elevato quanto ci si sarebbe aspettati − Difficoltà familiari LA VARIETÀ DI COMPORTAMENTO: LE PATOLOGIE Mobbing - Atti, atteggiamenti o comportamenti di violenza morale o psichica sul lavoro, ripetuti nel tempo, che portano a un degrado delle condizioni di lavoro, tanto da compromettere la salute, la professionalità o la dignità del lavoratore Le 4 componenti base del mobbing a. Schemi di ruolo 1. Esistenza di stereotipi e figure che si ripropongono: vittima, persecutore, spettatori 2. Mobbing su segmenti “deboli” 3. Mobbing su management b. Azioni persecutorie frequenti e ripetitive 1. Riduzione della possibilità di “comunicare” 2. Ostacolo alla creazione di contatti sociali 3. Attacchi alla reputazione 4. Azioni sulla professionalità 5. Azioni sulla salute psichica c. Intensità emotiva crescente 1. Dinamiche sociali irreversibili che riducono l’autostima della vittima d. Funzione di rinforzo dell’organizzazione 1. Mobbing strategico 2. Mobb

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