Politique d'amélioration continue des processus RH (CDRH - Module 1B) PDF

Politique d’amélioration continue des processus RH CDRH - Module 1B Objectifs Les processus et le cycle d’amélioration continue ○ Déﬁnition, représentation et typologie de processus ○ Description d’un processus de gestion ○ Cycle d’amélioration continue (PDCA) La planiﬁcation d’un processus RH ○ Analyse des informations, des risques et des bénéﬁces ○ Organisation d’un processus RH, rôles et responsabilité ○ Planiﬁcation de la mise en oeuvre Le contrôle et l’amélioration d’un processus RH ○ Indicateurs et tableaux de bord RH ○ Audit d’un service RH et axes d’amélioration ○ Augmentation de la performance 1. Les processus et le cycle d’amélioration continue 2. La planiﬁcation d’un processus RH (PLAN) 3. Le contrôle et l’amélioration d’un processus RH (CHECK / ACT) Les processus Un processus est une suite d’actions conduisant à un but défini. C’est un changement progressif (par phases) qui crée de la valeur ajoutée : transformer des données d’entrée en données de sortie. On peut représenter graphiquement un processus à l’aide de blocs et des flèches. Les entrées et sorties peuvent être nombreuses et diverses, on ne représente que les plus importantes. Dans la vie courante De nombreuses activités de la vie courante peuvent être modélisées par des processus. Temps de travail Salaire Connaissance Travail Plaisir / reconnaissance Force physique Fatigue / maladie… Expérience Besoin Repos physiologique Sommeil Consolidation de la mémoire Fatigue Rêves… Légumes Plat Viande Faire la cuisine Déchets / vaisselle Epices Acteurs et sous-processus En général, les processus sont complexes et sont constitués de sous-processus imbriqués. Chaque processus doit avoir un responsable et des acteurs qui participent à la transformation. Scénario Réalisation d’un Film Budget ﬁlm Producteur Script Rushs vidéo Scénario Casting Bande sonore Pré-production Tournage Montage Film Budget Décors Plan de montage Storyboard … Producteur … Réalisateur Producteur Scénariste Techniciens Réalisateur Réalisateur Acteurs Monteurs / FX Activité 1 Comme dans l’exemple précédent, représenter les processus suivants : Confection d’un produit (usiné / Demande et retrait de artisanal) nouveaux papiers Prise en charge de personnes dans Recherche d’emploi un service (hôpital, hôtel, VTC…) Réalisation des plats dans un Création d’un post sur les restaurant réseaux sociaux … ou proposer tout autre processus qui vous vient à l’esprit ! La norme ISO 9001 La norme ISO 9001 est une norme internationale qui décrit le management de la qualité. La qualité est l’aptitude à satisfaire des exigences. La norme est basée sur 3 piliers : Les résultats sont régulièrement contrôlés pour augmenter l’efﬁcacité (réponse aux objectifs) Les objectifs sont basés sur une analyse des risques : (besoins VS menaces) Les objectifs sont déﬁnis pour répondre aux exigences des clients et accroître leur satisfaction Les processus selon ISO 9001 La norme ISO 9001 préconise une approche processus, basée sur la stratégie d’entreprise. Les entrées sont basées sur les moyens alloués : Les sorties sont alignées sur les objectifs en terme de résultats : ressources matérielles (financières, matières premières, outils…) biens (produits finis) services ressources humaines (employés, partenaires…) informations informations Selon la norme, un processus est un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d'entrée pour produire un résultat escompté. Fiche processus Un processus doit répondre à plusieurs questions, on peut le définir à l’aide d’une fiche processus : Nom Nom du processus Finalité Verbe d’action donnant les objectifs POURQUOI ? Responsable Personne / service propriétaire du processus QUI ? Acteurs Services internes, fournisseurs, prestataires, clients, actionnaires… Moyens (financiers, matériels ou logiciels), matières premières, COMBIEN ? Entrées ressources humaines (personnel, prestataires)… Informations, biens ou services produits, indicateurs permettant d’ EFFICACE ? Sorties évaluer l'efficacité… COMMENT ? Activités Nom des activités ou sous-processus QUAND ? Représentations par logigramme et workﬂow Les activités des processus peuvent aussi être représentées par des logigrammes ou workflows. Ils font intervenir des étapes de validation et contrôle, des questions, des allers-retours entre équipes… On les voit surtout dans les procédures : elles détaillent pas à pas comment est réalisée chaque tâche à l’aide des outils de l’entreprise (comme une recette de cuisine). Activité 2 On s’intéresse à ces fonctions / services clés au sein des entreprises : Production Ressources Humaines Contrôle de Gestion 1) Identifier les principaux processus sous leur responsabilité 2) Choisir un processus et le représenter en blocs (1 par service) 3) Choisir un processus et faire sa fiche de processus (1 par service) Exemple classique de processus (1) Nom : Processus de Production Objectif : Transformer les matières premières en utilisant la technologie de l’entreprise en produits ﬁnis et prêts à livrer Responsable : Équipe de production (R&D, magasiniers, ouvriers usine, packaging…) Matières premières Produits assemblés et Contrats fournisseurs conditionnés Brevets, technologies Bons de livraison Approvisionnement Fabrication Assemblage Conditionnement Processus Processus Réception des Usinage des pièces Assemblage Packaging Achats Livraison marchandises Electronique Déploiement Mise en boîte Inventaire Développements logiciels Préparation Gestion des informatiques… Contrôle qualité commandes stocks… Exemple classique de processus (2) Nom : Processus de Recrutement Objectif : Recruter un collaborateur en fonction des besoins en compétences Responsable : Équipe RH (Ressources Humaines) Exemple classique de processus (3) Nom : Processus de Budgétisation Objectif : Estimer et allouer les moyens pour les activités et les projets Responsable : Contrôle de Gestion Typologie de processus Il existe 3 types de processus : 1) Les processus de gestion (ou de pilotage) → ils organisent le travail pour augmenter la performance en accord avec les objectifs 2) Les processus “métiers” (ou opérationnels) → ils répondent directement aux besoins des clients 3) Les processus de support → ils apportent les ressources nécessaires aux processus métiers Typologie de processus Processus de gestion Les processus de gestion peuvent Processus métiers encadrer des processus métiers ou de support ! Ex : un processus “Gestion de la Production” encadre et organise le processus métier “Production” Processus de support Activité 3 Classifier chacun des processus selon leur type : Gestion des budgets Assemblage Gestion de risques Processus de Recherche & Gestion de la Gestion des Gestion Développement production Ressources Humaines Communication Gestion de projets Recrutement Processus Métier Livraison Finance / Comptabilité Formation Informatique Vente Contrôle / Audit Processus Support Marketing Juridique Services Généraux Les processus de gestion Les processus de gestion traitent de la performance d’une entité, c-à-d sa capacité à atteindre ses objectifs : L’efficacité évalue le degré de réalisation des objectifs : rapport résultats / objectifs ○ A-t-on atteint les objectifs ? Avec quel pourcentage ? L'efficience évalue les résultats aux moyens mis en oeuvre : rapport résultats / ressources ○ Où est-on arrivé avec les ressources à disposition ? Ils s'inscrivent dans un cycle d’amélioration continue : JE MODIFIE CE QUE J’AI JE DIS CE QUE JE FAIS FAIT JE CONTRÔLE CE QUE JE FAIS CE QUE J’AI DIT J’AI FAIT Les étapes PDCA PLAN DO Analyser la situation : objectifs (besoins), Mettre en oeuvre le plan d’actions menaces (risques), ressources (moyens)… Coordonner et motiver les acteurs Rechercher et sélectionner les solutions Planifier et organiser la mise en oeuvre : ressources, budget, délais… ACT CHECK Analyser les écarts / suggestions (issus du Suivre l’avancement du plan d’actions suivi et des contrôles) (ressources, budget, délais) Elaborer un plan de correction / Contrôler l’efficacité des actions : amélioration indicateurs de performance et/ou audits Une démarche itérative C’est une démarche itérative, basée sur les objectifs (besoins / menaces) et les moyens (ressources). Le but n’est pas d’avoir la solution optimale tout de suite. Mais plutôt de s’améliorer à chaque itération en : trouvant la solution qui convient le mieux aux objectifs et moyens augmentant petit à petit les standards Le cycle d’amélioration continue est aussi appelé PDCA ou Roue de Deming. Exemple d’amélioration continue Je cherche à sécuriser les objets de valeurs stockés chez moi. 1ère itération 2ème itération 3ème itération Objets de moyennes valeurs Ressources limitées : je ne Nouvel objet de grande Ressources limitées peux pas acheter le coffre valeur Menaces faibles Je stocke dans Je stocke chez mes parents J’économise (délai) l’appartement fermé à clé (quartier sûr) J’achète un coffre-fort Augmentation des vols dans Ok pour sécurité Ok pour sécurité le quartier Peu pratique car accès Ok pour pratique difﬁcile aux objets Sécuriser le stockage : Sécuriser le stockage dans RAS ! coffre-fort, entreprise mon quartier : coffre-fort ou privée ou déménager entreprise privée Des événements (tentative de cambriolage, augmentation des ressources…) peuvent entraîner une 4ème itération... ! Activité 4 Vous souhaitez mieux organiser vos prochaines vacances. Vos ressources sont limitées. 1) Définir un processus de gestion de vacances X Y Z 2) Fixer vos besoins / objectifs 3) Analyser les menaces / risques 4) Mettre en oeuvre une démarche d’amélioration continue pour organiser les meilleures vacances possibles (→ Faire apparaître des menaces / risques à chaque phase de contrôle) PDCA et processus de gestion Dans un processus de gestion, on retrouve souvent la même structure. PLAN DO CHECK / ACT PLANIFICATION PILOTAGE / SUIVI CONTRÔLE Analyse des besoins et Instances de pilotage risques (réunions de suivi, de Suivi et contrôle de la direction) performance / objectifs Déﬁnition des objectifs Conduite du changement : Audits, analyse des Identiﬁcation des ressources motivation, coordination écarts Déﬁnition de l’organisation Communication Identiﬁcation d’actions avec les rôles et de correction ou responsabilités d’amélioration 1. Les processus et le cycle d’amélioration continue 2. La planiﬁcation d’un processus RH (PLAN) 3. Le contrôle et l’amélioration d’un processus RH (CHECK / ACT) PLAN - Les étapes pour élaborer un processus de gestion Expression de Analyse des 1 2 3 Analyse de risques besoins informations Déﬁnition des objectifs Identiﬁcation des Identiﬁcation des risques Déﬁnition du périmètre informations nécessaires Evaluation des niveaux de Identiﬁcation des Centralisation probabilité et de gravité contraintes Analyse et consolidation Evaluation des Organisation, rôles et 4 Plan d’actions 5 bénéﬁces 6 responsabilités Plan d’actions (amélioration Identiﬁcation des Organisation et management du processus et traitement potentiels bénéﬁces (équipe projet) des risques) Déﬁnition des échelles Rôles et responsabilités (RACI) Planiﬁcation et priorités Evaluation quantitative et/ou qualitative Exemple sur un processus opérationnel On va détailler chaque étape sur un processus de gestion de la production. L'objectif est d’améliorer la performance du processus de production ci-dessous : Matières premières Produits assemblés et Contrats fournisseurs conditionnés Brevets, technologies Bons de livraison Approvisionnement Fabrication Assemblage Conditionnement Processus Processus Réception des Usinage des pièces Assemblage Packaging Achats Livraison marchandises Electronique Déploiement Préparation Inventaire Développements logiciels commandes Gestion des informatiques… Contrôle qualité Gestion des stocks… stocks… PLAN - 1) L’expression de besoins L’expression de besoins d’un processus de gestion comporte 3 étapes : Les objectifs : le but est d’améliorer la performance suivant 4 types d’objectifs : Objectifs ﬁnanciers : augmenter Objectifs d’image de marque : les ventes, la productivité, réduire augmenter la satisfaction client, la les coûts… visibilité, s’adapter aux tendances… Objectifs humains : augmenter Objectifs légaux et réglementaires : se l’attractivité, le bien-être au conformer aux lois et réglementations et travail, automatiser les tâches… éviter les sanctions Le périmètre : le processus ne doit comporter que les activités nécessaires et créant le plus de valeur Les contraintes : le processus doit répondre à plusieurs types de contraintes, notamment : ❏ besoins et exigences clients ❏ contraintes de performance ❏ exigences des actionnaires et partenaires ❏ lois et règlements en vigueur Dans notre exemple Objectifs : Augmenter la performance du processus de production, à savoir : Mieux gérer les stocks pour réduire les coûts de gestion Renforcer la qualité pour réduire les coûts de dysfonctionnements et augmenter la satisfaction client Réduire les délais pour augmenter la satisfaction client Être conforme aux exigences légales et réglementaires Périmètre : la production de l’approvisionnement des matières premières au conditionnement (la conception, les achats et la livraison sont exclus du périmètre) Contraintes : Contraintes légales et réglementaires : la production doit être certifiée ISO 9001… Contraintes clients : le délai de production ne doit pas excéder 3 mois… Contraintes de performance : le taux de produits défectueux ne doit pas excédé 2 %... Activité 1 Comme dans l’exemple, réaliser l’étape “1) L’expression de besoins” pour les processus RH suivants : Gestion de la paie Gestion des compétences (recrutement et formation) Gestion des employés (absences, congés, maladie…) PLAN - 2) L’analyse des informations Les entrées et les sorties d’un processus de gestion sont des informations (ou données). La gestion de l’information est donc primordiale, transverse et prise en compte dès la planification. PLANIFICATION PILOTAGE / SUIVI CONTRÔLE GESTION DE L’INFORMATION La performance d’une organisation est liée à la capacité à disposer d’informations de qualité, notamment pour : Alimenter la prise de décisions Organiser et coordonner les actions Contrôler les résultats vis-à-vis des objectifs La qualité des informations La qualité d’une information est appréciée selon 5 axes : Exactitude / Fiabilité : Pertinence : Donn Être en rapport avec le domaine / er une représentation fidèle et sujet traité et non redondante vérifiable de la réalité (non présente ailleurs) Accessibilité : Actualité : Être disponible et utilisable au Être le plus à jour possible bon moment et au bon endroit (dernière version) Exhaustivité : Renseigner toutes les données nécessaires Le traitement des informations Le Système d’Information (SI) est l’ensemble des moyens (matériels et humains) permettant de gérer efficacement les informations. Collecter : saisie manuelle Stocker : enregistrement ou collecte automatique sur des support numériques d’informations ou physiques Traiter : transformation des Communiquer : diffusion et données collectées en une mise en accès sur des supports information de qualité numériques ou physiques La gestion des SI est traitée en détails dans le module “B1.3 - Optimiser les ﬂux d’informations ﬁnancières et le SI” Dans notre exemple Informations nécessaires : Approvisionnement : contrats fournisseurs, brevets, inventaire, fichier de suivi des stocks… Fabrication / assemblage : spécifications des pièces, procédures / manuels d’usine, code informatique, documents légaux et réglementaires, guides pour les utilisateurs… Conditionnement : bons de commande / livraison, rapport et certification qualité… Centralisation : les informations sont collectées et mises à jour sur un logiciel de gestion de la production, la durée de conservation des informations est de 2 ans… Analyse et consolidation : Approvisionnement : réception des marchandises sous 5 jours après commande, stockage des marchandises inférieur à 2 jours… Fabrication / assemblage : délai inférieur à 1 mois, taux de produits défectueux inférieur à 1 %, contrôle qualité conforme… Conditionnement : délai inférieur à 10 jours, stockage des produits finis inférieur à 5 jours… Activité 2 Comme dans l’exemple, réaliser l’étape “2) L’analyse de l’information” pour les processus RH suivants : Gestion de la paie Gestion des compétences (recrutement et formation) Gestion des employés (absences, congés, maladie…) PLAN - 3) L’analyse des risques La norme ISO 31000 définit la notion de risque comme l’effet de l’incertitude sur l'atteinte des objectifs (niveau stratégique) L’analyse des risques s'effectue en 3 étapes : L’identification des risques : les risques les plus importants sont identifiés en fonction des menaces pesant sur l’entreprise et des vulnérabilités internes L’évaluation des risques : les risques sont évalués par un niveau de gravité en fonction de leur probabilité et de leur impact Le traitement des risques : les risques doivent être traités selon leur niveau de gravité L’identiﬁcation des risques Une menace est une cause qui peut nuire à l’entreprise : concurrence, malveillance, accident, catastrophe naturelle, mouvements sociaux, réglementation stricte… Une vulnérabilité est une faiblesse dans l’entreprise : faiblesse de la R&D / innovation, absence d’ équipements de sécurité, conditions de travail difficiles, absence de contrôle interne / audit… Un risque est un événement issu de l’exploitation d’une vulnérabilité par une menace : Risques ﬁnanciers : perte de Risques matériels : incendie, Risques d’image : perte de part chiffre d’affaires,, de capacité catastrophes naturelles, vols de marché, perte d’inﬂuence sur d’investissement ou d’emprunt, et vandalisme, pannes… les réseaux et dans les défaut de paiement… événements… Risques humains : grève, Risques SI : vol de données, Risques de conformité : perte pandémie, télétravail, perte de indisponibilité des services, de conﬁance des autorités / compétences… virus, bugs logiciels… investisseurs,, sanctions, fermeture d’activités… L’évaluation des risques L’évaluation d’un risque se fait en général sur 3 niveaux : Faible, Moyen ou Élevé Par ex : En fonction de : la probabilité : nombre d'occurrence de l'événement sur une période donnée → aussi évaluée sur 3 niveaux l’impact sur le fonctionnement de l’entreprise → aussi évalué sur 3 niveaux L’évaluation permet ensuite de déterminer l’action de traitement et sa priorité. Les échelles de probabilité et d’impact Les échelles de probabilité et d’impact Par ex : Probabilité de l’événement sont définies par la Direction en fonction de la stratégie d’entreprise. Elevé Plusieurs fois par an Les échelles peuvent être quantitatives Moyen 1 fois par an environ ou qualitatives. Faible 1 fois tous les 2 ans ou + Impact Financier Humain Matériel SI Image Conformité Grève entraînant une Accident en usine, Fuite de données Scandale Procès avec Elevé > à 1 M€ perte de clients panne du réseau secrètes / brevets sanitaire peines de prison Grève entraînant une Vol ou vandalisme Virus sur matériel de Mauvais article de Forte sanction Moyen > à 100 000 € perte de salariés dans une usine production presse financière Grève limitée Accident / panne Indispo du serveur Commentaires Faible sanction Faible < à 100 000 € (transports) limités au siège bureautique sur les réseaux financière Le traitement des risques A l’issue de l’analyse de risques, un plan de traitement des risques doit être mis en place. Il existe 4 manières de traiter un risque en fonction de son niveau de gravité. Réduction : des actions sont mises Acceptation : les risques sont en oeuvre pour réduire l’impact acceptés tels quels car jugés et/ou la probabilité du risque peu impactants Transfert : le processus est Refus : le processus est abandonné sous-traité car le risque est car jugé trop risqué et qu’aucune trop élevé en interne action ne peut être mise en oeuvre C’est la Direction qui décide et valide le traitement de chaque risque de niveau Élevé ou Moyen. Dans notre exemple (1) En fonction des menaces et vulnérabilités, on évalue les risques principaux (probabilité et impact) : Risques matériels : vol ou vandalisme des stocks / incendie Risques humains : accident du travail / grève Risques de conformité : produits non homologués dangereux pour les clients Risque Menaces / Vulnérabilités Mesures déjà existantes Probabilité Impact - Intrusion externe / malveillance - Contrôles par badge et détecteur Vol ou vandalisme Moyen Moyen interne mais surveillance limitée - Installation électrique vieillissante Incendie - Porte coupe feu et extincteurs Moyen Elevé - Manque de formation des équipes - Machines dangereuses - Equipements de protection Accident du travail Elevé Faible - Cadence importante - Temps de pause mais insuffisant - Réunions régulières avec les Grève - Salariés fortement syndiqués Moyen Moyen syndicats mais climat social tendu - Produits défectueux - Contrôle qualité en place mais Conformité Elevé Elevé potentiellement dangereux insuffisant Dans notre exemple (2) On évalue la gravité des risques en fonction de la matrice. Les risques sont traités en fonction de leur niveau de gravité : Risque Gravité Traitement Actions / Commentaires - Améliorer la surveillance : vigiles et caméras supplémentaires, Vol ou vandalisme Moyen Réduction audits de sécurité physique, contrôles en sortie d’usine… - Mettre sous coffre les marchandises de valeur Sous-traiter la gestion incendie à une entreprise spécialisée car Incendie Elevé Transfert trop risqué en interne Acceptation car les mesures en place sont satisfaisantes au regard Accident du travail Moyen Acceptation des objectifs Acceptation car le climat social est tendu partout et il n’y a pas de Grève Moyen Acceptation mesures simples à mettre en oeuvre Conformité Elevé Réduction Renforcer le contrôle qualité avec audits réguliers Activité 3 Comme dans l’exemple, réaliser l’étape “3) L’analyse de risques” pour les processus RH suivants : Gestion de la paie Gestion des compétences (recrutement et formation) Gestion des employés (absences, congés, maladie…) PLAN - 4) Plan d’actions Au regard des objectifs, des contraintes et des risques, un plan d’actions doit être mis en place. Les informations minimales d’un plan d’actions : Intitulé : utiliser un verbe d’action et des termes auto-porteurs (connus de tous les acteurs) Objectifs visés : préciser le ou les objectifs qui sont visés par chaque action Priorité : définir une priorité (Haute, Moyenne ou Basse) en fonction des objectifs, contraintes et risques Responsable : définir qui est responsable de la réalisation de chaque action Budget : estimer les charges en Jour/Homme (temps de travail) et les coûts matériels Dates de début et de fin prévisionnelles : bien s’assurer du respect des délais liés aux objectifs Statut d’avancement : donner un statut (Non commencé, En cours ou Terminé) à chaque action Commentaires / notes : préciser ici les éléments attestant de l’avancement de l’action (difficultés…) La planiﬁcation avec le Diagramme de Gantt Pour la planification, on peut utiliser des outils comme le diagramme de Gantt. Il modélise le séquençage des actions et le chemin critique. Le chemin critique est la plus longue chaîne d’actions pour lesquels un dépassement de délai entraîne obligatoirement un retard du projet / plan d’actions. Dans notre exemple Intitulé Objectifs Prio. Resp. Budget Date Date Statut Commentaires début fin 1) Améliorer la chaîne Délai de fabrication : 1 Satisfaction Resp. 300 JH Non de production pour 1 09/24 06/25 mois clients Production 200 k€ démarré respecter les délais Conditionnement : 10j 2) Renforcer le contrôle Resp. 150 JH Non Taux de produits Conformité 1 09/24 12/24 qualité Qualité 5 k€ démarré défectueux < à 1 % 3) Améliorer la gestion Stocks pour les Réduction Resp. Non des stocks avec des 2 150 JH 01/25 06/25 produits finis : 5j des coûts Production démarré inventaires matin et soir Pour marchandises : 2j 4) Effectuer des audits Traitement Audit Non Réduction risque de réguliers de la chaîne 2 70 JH 01/25 03/25 des risques interne démarré conformité de production 5) Améliorer la 200 JH surveillance et mettre Traitement Services Non Réduction risque de vol 3 80 k€ 03/25 06/25 sous coffre les des risques Généraux démarré / vandalisme marchandises de valeur Activité 4 Comme dans l’exemple, réaliser l’étape “4) Plan d’actions” pour les processus RH suivants : Gestion de la paie Gestion des compétences (recrutement et formation) Gestion des employés (absences, congés, maladie…) L’évaluation des bénéﬁces Comme pour les objectifs, les bénéfices d’un processus de gestion peuvent être de 4 types : Bénéﬁces d’image de marque : augmentation Bénéﬁces ﬁnanciers : augmentation des ventes, de la satisfaction client, nouvelles parts de de la productivité, réduction des coûts… marchés, reconnaissance dans le secteur… Bénéﬁces humains : diminution des départs, Bénéﬁces légaux et réglementaires : réduction de l’absentéisme, des grèves… des contentieux et sanctions Les bénéfices sont évalués suivant une échelle quantitative et/ou qualitative définie par la Direction : Par ex : Bénéfices Financiers Image Humains Légaux Importants > à 1 M€ + 10 000 clients + 100 salariés concernés - de 20 contentieux / an Moyens > à 100 000 € + 1 000 clients + 20 salariés concernés - de 100 contentieux / an Limités < à 100 000 € - 1 000 clients - 20 salariés concernés + de 100 contentieux / an Dans notre exemple Bénéfices financiers : On prévoit que : la meilleure gestion des stocks permettrait d’économiser 800 000 euros la diminution des produits défectueux permettrait d’économiser 200 000 euros Bénéfices d’image : L’augmentation de la qualité et des délais permettrait d’attirer 500 nouveaux clients Bénéfices humains : On prévoit que l’impact du processus sur les ressources humaines est négligeable Bénéfices légaux et réglementaires : La conformité aux lois et règlements permettrait de réduires les contentieux à 50 par an → Selon l’échelle, les bénéfices du processus de gestion de la production seraient : Financiers Image Humains Légaux Bénéfices du processus Importants Limités NA Moyens Activité 5 Comme dans l’exemple, réaliser l’étape “5) Evaluation des bénéfices” pour les processus RH suivants : Gestion de la paie Gestion des compétences (recrutement et formation) Gestion des employés (absences, congés, maladie…) PLAN - L’organisation Quelle que soit la structure et le type d’organisation de l’entreprise, la gestion des processus est transverse. Elle implique une diversité d’acteurs (fournisseurs, clients, actionnaires…) et de services (achats, vente, RH, production…). Il est donc nécessaire de bien gérer les flux d’informations entre les différentes parties. PLAN - Management transversal Dans un management transversal, les acteurs sont issus de différents services. Il n’y a donc pas de lien hiérarchique direct. On met alors en place une équipe projet. Le chef de projet doit avoir une position hiérarchique assez élevée pour coordonner tous les acteurs. Pour les projets importants ou stratégiques, le chef de projet est rattaché directement à la Direction. Le management transversal permet notamment de développer l’intelligence collective et la coopération entre services : développement de nouvelles compétences, mutualisation des savoirs… PLAN - Rôles et responsabilités Pour que le plan d’actions soit mené efficacement, chaque acteur doit savoir précisément ce qu’il doit faire : les rôles et responsabilités doivent être clairement établies. Rôle : fonction associé à un acteur / service → chef de projet, équipes production, marketing, vente, qualité, audit interne… Responsabilité : obligation de réaliser certaines tâches ou d’atteindre certains objectifs Pour cela, on peut utiliser des outils comme la matrice RACI : pour chaque action, les acteurs sont répartis selon 4 niveaux de responsabilité : R (Réalisation) : Personne / service en charge de la réalisation de l’action A (Approbateur) : Personne / service responsable de l’action C (Consulté) : Personne / service en support de l’action, pour des recommandations, une expertise… I (Informé) : Personne / service devant être informé de la réalisation de l'action car pouvant être impacté Exemple d’une matrice RACI En général, pour une action : Il y a un seul “A” Il peut y avoir plusieurs “R” Le “A” est le manager d’un des “R” Dans notre exemple (1) Organisation / Management : L’équipe projet doit être constitué a minima de : 1 Chef de Projet (CdP) le Responsable de la Production (R. Prod) 1 personne de chaque équipe : Approvisionnement (App) - Fabrication / Assemblage (Fabr) - Conditionnement (Cond) le Responsable de la Qualité (R. Qual) le Responsable des Services Généraux (R. SG) 1 personne de l’équipe Audit Interne (Audit) Le responsable de la production est le manager des équipes Approvisionnement / Fabrication / Assemblage / Conditionnement. Le chef de projet doit avoir un niveau hiérarchique équivalent aux responsables de la Production, de la Qualité et des Services Généraux. On peut donc choisir le Chef de Projet dans l’équipe Audit Interne, directement rattaché à la Direction. Rôles et responsabilités : On effectue la matrice RACI Dans notre exemple (2) Action / Rôles CdP R. Prod App Fabr Cond R. Qual R. SG Audit 1) Améliorer la chaîne de production pour respecter I A R R R C I les délais 2) Renforcer le contrôle I C R R R R, A C qualité 3) Améliorer la gestion des stocks avec des inventaires I A R R R C I matin et soir 4) Effectuer des audits réguliers de la chaîne de I C R R R C R, A production 5) Améliorer la surveillance et mettre sous coffre les I C R R R I R, A I marchandises de valeur Activité 6 Comme dans l’exemple, réaliser l’étape “6) Organisation, rôles et responsabilités” pour les processus RH suivants : Gestion de la paie Gestion des compétences (recrutement et formation) Gestion des employés (absences, congés, maladie…)

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