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Mudança, Gestão da Mudança  Definição de Mudança Organizacional  O que é a Mudança Organizacional? “Transformação durável no caráter organizacional que altera significativamente a performance da organização” (Lawler III, 1989) “Seq...

Mudança, Gestão da Mudança  Definição de Mudança Organizacional  O que é a Mudança Organizacional? “Transformação durável no caráter organizacional que altera significativamente a performance da organização” (Lawler III, 1989) “Sequência repetitiva de formulação, implementação, avaliação e modificação dos objetivos, com base naquilo que foi aprendido ou desejado pela organização” (Van de Ven & Poole ,1995, p.516 ) “Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização” (Wood Jr., 2000, p.212)  Teorias sobre análise de Mudança Organizacional  Teorias de Análise da Mudança Teoria do Ciclo de Teoria Vida Evolucionista Teoria Teoria Teleológica Dialética  Teoria do Ciclo de Vida  As entidades seguem um ciclo de Infância vida semelhante: infância, adolescência, maturidade e declínio; Adolescência  As fases são influenciados pela envolvente externa;  Portanto, a iniciativa de mudar Maturidade surge de um embrião que se vai desenvolvendo até completar o seu crescimento. Declínio  Teoria Teleológica  A mudança surge de um ciclo: definição, implementação, avaliação e reformulação de objetivos; Definição  O objetivo é a causa do movimento de qualquer organização  É originada pelo gestor ou Reformulação Implementação colaborador;  Assume que o sucesso da mudança depende da experiência e sabedoria do Avaliação capital humano da organização.  Teoria Dialética  Competição de forças ou valores dentro ou fora da organização;  Conflitos internos: reivindicação Entidade Entidade de interesses de um colaborador X Y ou setor;  Conflitos externos: colisão de estratégias concorrenciais entre diferentes organizações;  A mudança surge quando uma das entidades supera a outra, levando ao desenvolvimento e à Entidade Z adaptação das organizações às novas condições do meio.  Teoria Evolucionista  A mudança como ciclo evolutivo de variação (criação de uma nova forma de organização), seleção e apropriação de características do interesse das organizações; Apropriação  Uma população de entidades compete por recursos limitados Seleção  A seleção é feita pelo meio envolvente e consumidores; Variação  Entidades com respostas positivas tendem a apropriar-se de novos meios iniciando assim um ciclo vicioso de aquisição de novas vantagens competitivas.  Tipos de Mudança Organizacional  Fatores que influenciam o tipo de Mudança Organizacional Forma Grau de Tipos de radical de Planeamento Mudança aplicação Organizacional Timing da Implementação  Tipos de Mudança Organizacional Mudança Mudança Mudança Mudança Planeada Estratégica Emergente Improvisada  Mudança Organizacional Planeada Processo de gestão É importante: o a afetação de recursos; o a clarificação de Mudança Planeada: responsabilidades; alterações na organização de natureza mais profunda o o apoio sócio- (estratégia ou estrutura) ou afectivo; mais ligeira (processos e as o o controlo e gestão pessoas). de todo o processo.  Mudança Organizacional Estratégica Movimentações do meio envolvente Mudança Estratégica: Alterações no alterações profundas posicionamento da que afetam a organização face ao organização na sua referido meio integridade  Mudança Organizacional Emergente obstáculos É importante que as ou organizações deem oportunidades o devido espaço à emergência “adaptativa” que poderá transportar para direções Mudança Emergente: inesperadas mas alterações e altamente ajustamentos produtivas.  Mudança Organizacional Improvisada Mudança Improvisada: ≠ pode ser considerada Mudança Emergente como caso particular da mudança emergente. A mudança organizacional improvisada resulta de decisões tomadas em tempo real.  Mudança Mudança Estratégica Planeada Mudança Improvisada A mudança improvisada pode ocorrer durante os processos de mudança estratégica ou planeada e resume-se a ajustamentos essenciais para a concretização de determinadas metas.  A organização após a mudança  Ainda que em qualquer processo de mudança esteja implícito o objetivo de alcançar um estado posterior mais confortável para a organização, nem sempre é possível obter este tipo de transição favorável.  Esse fato é explicável pelo declínio organizacional que poderá surgir ao longo da aplicação das estratégias de mudança.  Relação dos processos de Liderança e Gestão com a Gestão da Mudança Uma Organização necessita de: o Processos de Sucesso ou Gestão; insucesso do o Processos de Programa de Liderança. Mudança  Gestão Filosofia Administrativa Objetivo: Alcance da máxima Processo de Decisões de eficiência e Decisão, Planeamento e eficácia dos Direção e Estruturação processos; Organizacional Aumento da Ação qualidade do ambiente organizacional.  Liderança “Atividade de influenciar as pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo” (George R. Terry) “Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos” (Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler e Fred Massarik) “Influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum“ (Harold Koontz e Cyril O’Donnell)  Diferenças entre Gestão e Liderança: Gestão Liderança Preservar a lógica Ultrapassar a lógica Incutir racionalidade, cálculo Introduzir visão, emoção Motivar a cumprir padrões Criar significados Organizar e formar equipas Alicia pessoas a um objetivo Arquitetar a realidade da Gerir a realidade existente organização Um líder toma iniciativa para O Gestor recebe um cargo liderar  Organizações Líderes Gestores Eficácia Eficiência Relação com a Mudança Organizacional Aquele que constrói a realidade social Líder da organização (Thayer)  Papel decisivo na condução da mudança:  Modificação e criação de contextos organizacionais que se ajustem ao ambiente envolvente.  Numa lógica iterativa: Criação de novos Desenvolvimento de Contextos comportamentos favoráveis à mudança Novos comportamentos: mudanças de atitude nos vários intervenientes  A renovação organizacional necessita de ser acompanhada com:  Máxima disciplina e exigência;  Máxima confiança e apoio.  Os contextos comportamentais necessitam de possuir obrigatoriamente:  Equilíbrio entre as vertentes racionais e emocionais;  Equilíbrio entre as vertentes técnicas e sociais. Harmonia entre os interesses organizacionais e os interesses pessoais dos colaboradores Desenvolver a visão de que trabalham em instituições sociais e não apenas entidades económicas que as tratam como meros recursos  Porquê, Quando e Como mudar? Porquê, mudar? O Porquê da Mudança? Sociedade competitiva Ambiente Estratégias de Indivíduos mudança Organização Sucesso da organização Forças que precipitam a mudança  Forças Alterações ecológicas Incerteza Desordem Desequilíbrio Económica social Conceito - chave: Mudança ecológica – como rãs morrem perante a mudança lenta e se salvam na mudança célere  Estímulos Despoletar das mudanças organizacionais Desfasamento Monitoria da Introdução de entre os envolvente por interrupções resultados parte dos nos ciclos esperados e organizacionais líderes verificados institucionais  Procura de novas formas de organização Evitados pela e de organização adaptação No entanto…. Custosas  -Rotinas desajustadas ; Expectativas -A não procura que não são de novas formas alcançadas de trabalhar ❖ Necessidade de mudar  Custos Custos de associados ao mudança declínio  Especialização Associada Repetibilidade dos ciclos produtivos Conduz Formação de rotinas difíceis de quebrar Quando mudar? Quando Mudar? A organização deve manter-se atenta às alterações do meio para detetar a necessidade de mudança, e definir objetivos e estratégias para que a mesma seja bem sucedida. Como mudar? Como mudar? Autor Divide em: Mudança Incremental vs. Mudança Radical Cunha, 2007 Mudança Emergente vs. Mudança Programada  Fatores a ter em conta para selecionar o tipo de mudança ❖ Nível de desajuste à envolvente; ❖ Amplitude da mudança organizacional; ❖ Tempo disponível para realizar a mudança. Mudança incremental VS. Mudança radical Episódios de curta Episódio com duração com grande impacte impacto limitado na organização  Combinação entre Mudança Incremental e Mudança Radical Mudança Mudança incremental radical Modelo de equilíbrio pontuado  Modelo do equilíbrio pontuado (explicação) Evolução de longos períodos de Pontualmente tempo é estável - Mudanças ocorrem mudanças incrementais bruscas - Mudanças radicais Ter cautela Fundamentais para sair da crise organizacional  Para solucionar 2 - Preparar mudanças problemas a curto radicais de modo a prazo proporcionar uma adequação a longo prazo. 1 - Mudanças incrementais Thusman O’Reilly Mudança programada VS. Mudança emergente  Mudança programada Acautelam acerca da falácia da mudança programática Gasto enorme de energia em abstrações que podem levar ao declínio da organização Beer Eisenstat Spector  Etapa Descrição A análise do mercado deve conduzir 1. Estabelecimento de um sentido de à identificação e discussão de crises urgência reais e potenciais, bem como das principais oportunidades. Deve ser constituído um grupo (que funcione como verdadeira equipa) 2. Criação da coligação dirigente com poder suficiente para pôr a mudança em marcha. Articulação de uma visão que ajude a 3. Desenvolvimento de uma visão e direcionar o esforço da mudança. estratégia Definição de estratégias que permitam alcançar essa visão. A nova visão e as respetivas estratégias devem ser comunicadas 4. Comunicação da visão da continuamente e por todos os meios mudança possíveis. A coligação dirigente deve funcionar como um modelo de ação para os empregados.  Etapa Descrição Devem ser removidos os obstáculos à mudança, mudadas as estruturas e sistemas 5. Passagem à ação que dificultem a mudança, e encorajada a aceitação do risco e ações heterodoxas. Deve ser assegurado o alcance de ganhos a 6. Geração de ganhos a curto prazo curto - prazo e recompensados aqueles que facilitam o seu alcance. À medida que os sucessos anteriores garantem mais credibilidade, essa credibilidade deve ser usada para mudar todos os aspetos da organização que não se 7. Consolidação dos ganhos e criação conformam à visão. Devem ser de mais mudança recompensados todos aqueles cuja a ação melhor contribui para a mudança. O projeto deve ser revigorado com a introdução de novos temas, objetivos, etc. A cultura organizacional deve preservar e 8. Ancoragem das novas abordagens reforçar (através de histórias e do desenho na cultura da organização dos sistemas de recompensa, por exemplo), as novas maneiras de pensar e agir. Alinhamento de tarefas tem por base  Alinhamento de tarefas Relações dos Papéis Responsabilidades empregados Fácil as atividades cruciais para a competitividade da empresa Mudança emergente Existem outros autores que defendem que o carácter emergente é essencial no processo de mudança. O desenvolvimento de novos produtos, através do reconhecimento de uma oportunidade, pode surgir como um fator que promova a mudança na organização. É essencial o papel do topo para que este possibilite que a mudança se expresse e não seja oprimida pelo peso da estrutura e da inércia.  Topo ❖ Planeou o processo ; ❖ Ajustou a estratégia, estrutura e Participação da base sistemas. Promoveu um cenário que possibilitou Nemawashi  Conceito japonês aplicável a mudança;  Japoneses acreditam que serão mais combativos no mercado ao congregar e mobilizar a inteligência de todos os funcionários ao serviço de um projeto Vídeo Mudança vista como um fator de sucesso nas Organizações? Mudança vista como um fator de sucesso nas organizações? Estar à frente da concorrência; Ser mais competitivo; Servir o cliente com produtos de qualidade ao menor custo possível; Otimizar e alinhar os processos; Formar profissionais adequados e motivados; Conquistar investidores; Garantir a satisfação de clientes. Mudança vista como um fator de sucesso nas organizações?  Podemos concluir que a mudança é vista como um fator de sucesso nas Organizações desde que seja corretamente implementada.  Razões dos fracassos dos processos de mudança Fatores responsáveis pelo fracasso dos processos de mudança nas organizações Fatores Fatores psicológicos organizacionais Resistência à Má implementação Mudança por do programa de parte do indivíduo mudança  Fatores Psicológicos Barreiras Psicológicas: Resistência à mudança o Forma como as organizações estão Resistência estruturadas; à Mudança o Sistemas de controlo. Impõe rotinas e Barreira à evolução procedimentos e à inovação – Processo de Mudança Descrença em relação Aversão à mudança ao risco Resistência à Mudança Medo da colisão com interesses Rotinas pessoais  Aversão ao Risco  A aventura no desconhecido é algo que deixa o indivíduo renitente.  Quando o trabalhador já vivenciou/observou outros processos de mudança, que lhe deixaram marcas negativas, isso causa-lhe uma atitude reticente.  Mesmo que o presente não seja “um mar de rosas”, é algo seguro, e do futuro não se sabe o que esperar, então, prefere não arriscar e continuar na rotina.  Só com um elevado grau de confiança na gestão da mudança é possível ultrapassar esta situação.  Rotinas Desenvolvem-se pelo próprio funcionamento das organizações; Necessárias para obter uma boa eficiência por parte dos trabalhadores; Tornam-se perigosas no processo de mudança. Formas de as enfrentar: Todos os trabalhadores devem ser chamados a participar nos programas de mudança; Cultivar desde início a necessidade de formação contínua dos trabalhadores; Fazer sentir aos empregados que eles fazem parte da organização e que se identificam com ela; Introduzir as mudanças aos poucos para que os obstáculos sejam ultrapassados sem pressões e falsos medos, diminuindo a insegurança. Medo da Colisão com Interesses Pessoais  Quando o trabalhador persente que os seus interesses pessoais podem vir a ser afetados devido ao programa de mudança, resiste e defende as suas conveniências. Fazer sentir ao trabalhador que os seus interesses e os da organização se interrelacionam  Descrença em Relação à Mudança  Se os objetivos, intenções e resultados do processo de mudança não estão claros para todos os trabalhadores, é de prever que estes não adiram à mudança;  A aderência dos trabalhadores é fulcral para que o programa seja bem-sucedido. Integração dos trabalhadores na organização; Comunicação clara e aberta sobre o que se pretende fazer. Abordagem mais facilitadora ao processo de mudança  Fatores Organizacionais Elementos necessários para o sucesso da mudança Elementos Elementos Elementos Elementos Elementos O que falta Resultado presentes presentes presentes presentes presentes Plano de X Incentivos Capacidades Recursos Visão Confusão ação Plano de Resistência Visão X Capacidades Recursos Incentivos ação ativa/passiva Plano de Visão Incentivos X Recursos Capacidades Ansiedade Aação Plano de Falsas Visão Incentivos Capacidades X Recursos ação partidas Plano de Visão Incentivos Capacidades X Recursos Frustração ação Mudança Plano de Visão Incentivos Capacidades Recursos X bem ação sucedida  O fracasso nos processos de mudança Responsabilidade Responsabilidade dos empregados dos gestores Não exploram as razões pelas quais tal acontece; Não tentam arranjar formas de contornar a situação para que o processo seja bem sucedido. Barreiras Organizacionais: Gestão incorreta da mudança Barreiras Organizacionais Pouca atenção Excessiva dada ao Processo Regulamentação de Mudança  Processo de Mudança Abordado de Forma Completa Esforços Esforços a Esforços a nível nível formal Psicológicos social  É necessário:  Boa articulação entre as exigências do processo de mudança e os colaboradores da organização;  Comunicação eficiente no processo de mudança;  Transmitir os objetivos de forma clara, com alusões aos aspetos positivos e negativos da mudança;  Os gestores devem insistir na mensagem de necessidade de mudança;  Reforçar essa mensagem com garantias de ganhos como:  Reforço salarial;  Progressão na carreira;  Estatuto;  Melhores condições de trabalho;  Maiores níveis de responsabilidade;  Etc.  Falhas no Processo de Mudança  Uso indevido de tipos e técnicas de mudança  As técnicas de intervenção não resolvem nada por si só:  Não devem ser escolhidas por modas;  Tem de se ter em conta o tempo que levam a gerar efeitos. Como conduzir os processos de Mudança? Como conduzir os processos de Mudança?  Nãoexiste um modelo standard para o melhor modo de conduzir a mudança; A grande questão que se coloca é: Qual a principal alavanca da mudança? Será a mudança de atitudes ou a mudança do contexto? Diagnóstico Ações (quais os preparatórias Estratégias problemas a (identificação de Resultados resolver, suas de resistentes e Implementação causas e da posição do tempo iniciador da disponível mudança) para atuar?) Monitoria (avaliar resultados e adaptar ações destinadas a aproveitar oportunidades e/ou vencer oportunidades.) A quantidade e o tipo de O contexto resistência da que pode vir a mudança surgir Processo de Mudança: Condicionantes A posição do Os pontos onde iniciador da está presente a mudança face aos informação trabalhadores em obrigatória para relação à confiança estruturar a e ao poder; mudança;  Estratégias de Mudança Claramente planeada; Pouco envolvimento dos trabalhadores; Rápida Procura ultrapassar qualquer resistência que possa surgir. Sem planos iniciais; Lenta Forte envolvimento dos trabalhadores; Objetivo de minimizar qualquer resistência. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA Método Características Situações em Vantagens Desvantagens que o uso pode ser apropriado Educação e Educar as Ausência de Facilita a Pode exigir comunicação pessoas sobre informação. adesão do longos a mudança. processo. períodos de tempo. Participação e Escutar as Os iniciadores Permite a Pode consumir Envolvimento pessoas não dispõem obtenção de muito tempo envolvidas e de toda a informação se os as suas informação relevante e o participantes sugestões. necessária e empenhamen estruturarem os to dos uma empregados trabalhadores. mudança dispõem de desapropriada um forte poder. para resistir.  Método Características Situações em Vantagens Desvantagens que o uso pode ser apropriado Facilitação e Transmitir aos Há Ajuda a Pode exigir Apoio subordinados resistências ultrapassar os muito tempo apoio devidas a receios face à e não resultar emocional. problemas de mudança. no sentido ajustamento, desejado. ansiedade, medo. Negociação Oferecer Existe um Pode construir Pode ser e Acordo incentivos aos grupo que a melhor muito ativos e perde com a forma de dispendioso presumíveis mudança e remover se for resistentes. que denota resistências. percebida a forte poder disponibilidad para resistir. e dos iniciadores para negociar.  Método Características Situações em Vantagens Desvantagens que o uso pode ser apropriado Manipulação e Envolver os Quando Pode constituir Pode trazer Cooptação presumíveis, nenhum dos uma solução problemas se oferecendo- outros rápida e as pessoas se lhes papéis no métodos barata. sentirem processo, parece manipuladas. embora sem adequado. Se usada sem almejar a sua precauções participação pode ativa nem o representar o aproveitament fim da carreira o das suas dos sugestões iniciadores. Coerção Forçar as Quando a Estratégia Arriscada se as implícita ou pessoas a mudança tem rápida e pessoas explicita mudar sob a que ser rápida capaz de desenvolvere presença de e os ultrapassar m sentimentos ameaças ou iniciadores vários tipos de negativos face perdas de estão numa resistências. aos oportunidades forte posição iniciadores. de poder. Teoria Ev and Ver – Modelo de Crescimento Organizacional O artigo "Ev and Rev” foi publicado por Larry Greiner em 1972 na Harvard Business Review, que ficou conhecido como o modelo clássico do crescimento organizacional.  Crise de Liderança Fase Criativa (Fase 1) (Crise 1) Organização está orientada para a concretização da Falta de conhecimentos; ideia de negócio; Motivação de ver o Falta de motivação; desenvolvimento da É conveniente encontrar organização; um gestor forte e que seja O crescimento tem como aceite pelos fundadores consequência uma forte da organização; especialização; Diferenciação técnica entre áreas;  Crise de Autonomia Fase de Direção (Fase 2) (Crise 2) Devido a dois motivos: Existe uma estrutura os gestores de topo não funcional; estão dispostos a partilhar o poder de decisão; os gestores operacionais Tudo é padronizado; podem não se sentir capacitados para decidir; Comunicação formal e Geralmente é resolvida hierárquica. através da delegação.  Fase de Delegação Crise de Controlo (Fase 3) (Crise 3) Resulta do aumento de A gestão de topo sente que autonomia nas organizações; está a perder o controlo do A maioria do poder é dispersa negócio; pelas várias partes da organização; Não é possível voltar atrás São criados centros de lucros e os gestores ficam mais porque a dimensão e a autónomos; diversificação alcançadas A comunicação entre o topo e a requerem novas formas de base da organização toma-se coordenação. cada vez mais frequente. Fase de Coordenação Crise de formalismo (Fase 4) administrativo (Crise 4) Existem auditorias que partem da gestão de topo em que ocorre a centralização de Os procedimentos prevalecem algumas funções técnicas; sobre a resolução de problemas Os lucros são partilhados para (aumento da burocracia); motivar os colaboradores a A organização passa a ser aderirem à cultura da muito grande para ser organização e não é apenas à administrada através de cultura da sua divisão; programas formais e rígidos. Diminuição da confiança entre o topo e a base da organização. Fase da Colaboração Crise de ? (Crise 5) (Fase 5) Organização está orientada Pode-se tratar de uma crise de para a concretização da ideia exaustão física e emocional (pressão de negócio; constante); A estrutura subsequente pode ser Estimula a colaboração entre dual: trabalhadores; estrutura habitual A resolução de problemas torna- (correspondente ao trabalho no se cada vez mais importante, dia a dia) Os sistemas de recompensa estrutura reflexiva (quando a passam a ser mais coletivos e é organização aproveita da estimulado o uso de novas reflexão regular feita pelos práticas. empregados sobre as práticas correntes).  Em 1998 houve uma reimpressão deste artigo, no qual Greiner contradiz a sua solução inicial;  Nesta reimpressão Greiner admite que o desenvolvimento de uma organização tende no sentido de procurar soluções externas;  Atravésde, por exemplo, criação de redes organizacionais ou alianças estratégicas. “Aquele que sobrevive não é o mais forte nem é o mas inteligente, é o que se adapta melhor à Mudança.” (Darwin – Teoria da Evolução das Espécies)