Tematica Admitere Master Managementul Resurselor Umane 2024 PDF

TEMATICA PENTRU EXAMENUL DE ADMITERE LA PROGRAMUL DE STUDII MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Acest material a fost elaborat de: Prof.univ.dr. Codruța Osoian: [email protected] Prof.univ.dr. Monica Zaharie: [email protected] Lect.univ.dr....

TEMATICA PENTRU EXAMENUL DE ADMITERE LA PROGRAMUL DE STUDII MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Acest material a fost elaborat de: Prof.univ.dr. Codruța Osoian: [email protected] Prof.univ.dr. Monica Zaharie: [email protected] Lect.univ.dr. Anamaria Petre: [email protected] Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1. Resursele umane în organizaţii Fiecare organizație utilizează o combinație specifică de resurse materiale, financiare, informaționale și umane în proporții variabile pentru a produce și furniza bunuri și servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt esențiale pentru a garanta succesul unei afaceri. Absența angajaților competenți poate conduce la o funcționare ineficientă a companiei și la un risc crescut de faliment. Resursele umane constituie una dintre cele mai semnificative investiții financiare ale unei companii, prin urmare, este firesc ca utilizarea lor eficientă să fie o prioritate. Unii specialişti în domeniu ( De Cenzo și Robbins, 1988) sugerează anumite întrebări şi răspunsuri la ele, ca de exemplu: „Ce este o organizaţie fără angajaţii săi? Nu este nimic în absenţa resurselor umane, eventual, o mulţime de echipamente costisitoare”. „Dacă am concedia angajaţii diferitelor organizaţii, cu ce am mai rămâne? Nu cu mare lucru”. Organizaţiile sunt colectivităţi de oameni realizate în vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaţie se clădeşte pe baza unor interacţiuni între indivizi care urmăresc acelaşi obiectiv. Resursele umane reprezintă componenta esențială și definitorie a oricărei organizații, deoarece acestea constituie forța de muncă care asigură realizarea obiectivelor și a misiunii organizației. Fără resurse umane, orice organizație ar fi un concept abstract, fără existență reală și fără capacitatea de a realiza activitățile necesare pentru a-și îndeplini scopurile. În plus, resursele umane nu sunt doar o sursă de muncă, ci și de creativitate, inovație și adaptabilitate, fapt ce le conferă o valoare inestimabilă pentru orice organizație care dorește să fie competitivă și să se adapteze la schimbările din mediul înconjurător. Prin urmare, “îngrijirea” și dezvoltarea resurselor umane reprezintă o prioritate pentru orice organizație care își dorește succesul și durabilitatea în timp. Rolul şi particularităţile resurselor umane în organizaţii au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenţia managerilor idei că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizaţiilor. Organizațiile moderne au adoptat o nouă filozofie care pune un preț deosebit pe rolul resurselor umane. Acest lucru se datorează faptului că (Manolescu, 2001): Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor umane, FSEGA, UBB 2   Resursele umane reprezintă organizaţia;  Investiția în resursele umane este esențială;  Resursele umane se caracterizează prin unicitatea lor în privința potențialului de dezvoltare și creștere, precum și prin capacitatea lor de a-și conștientiza și depăși propriile limite;  Deciziile referitoare la resursele umane constituie unul dintre cele mai complexe și dificile domenii de decizie managerială;  Resursele umane reprezintă un potențial uman deosebit, care trebuie să fie înțeles, motivat și dezvoltat astfel încât angajații să poată fi implicați cât mai profund în realizarea obiectivelor organizației;  Oamenii manifestă o anumită rezistență la schimbare, însă, totodată, prezintă și o capacitate ridicată de adaptare la situații variate;  Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, deoarece este necesar un anumit timp pentru schimbarea mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor și a altor factori care influențează dezvoltarea personală și profesională a angajaților;  Oamenii sunt autonomi și liberi, chiar dacă sunt dependenți de anumite influențe, și trăiesc și acționează în colectivități fiind atașați de anumite grupuri;  Relațiile manager-subordonat trebuie să fie generate de principiul demnității umane pentru a fi cât mai productive și pentru a putea valorifica cât mai bine potențialul uman din cadrul organizației  Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane Până când s-a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în organizaţii pentru rolul deosebit pe care îl au şi nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioadă îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu întreaga lor personalitate şi specificitate este o problemă pe care teoria clasică a organizaţiilor a neglijat-o continuu. Abia începând cu perioada antreprenorială a anilor ’80 apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul organizaţiilor cunoaşte schimbări importante în privinţa reconsiderării rolului resurselor umane. 1.2. Managementul resurselor umane - concept, obiective şi activităţi din domeniul managementului resurselor umane Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind atât o știință, cât și o artă a coordonării efortului uman în vederea atingerii obiectivelor de creștere, a eficienței și eficacității organizaționale. Acesta reprezintă o știință deoarece implică formularea și generalizarea de concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere. În același timp, este și o artă, deoarece aplicarea acestora în practică ține seama de specificitățile care apar la nivelul fiecărei organizații, solicitând o experiență considerabilă, în special în ceea ce privește comportamentul uman, negocierile și Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor umane, FSEGA, UBB 3 gestionarea conflictelor. Astfel, managementul resurselor umane implică atât cunoștințe teoretice cât și abilități practice pentru a asigura performanța și succesul organizației. Managementul resurselor umane este un termen relativ recent (anii 1960-1970), mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiţional „administrarea personalului”, „conducerea activităţilor de personal”, „managementul personalului”, “muncă și salarii”, “relații cu angajații”, “angajare și salarizare” etc. Aceste denumiri reflectau o abordare mai administrativă a gestionării angajaților, cum ar fi gestionarea salariilor, a concediilor și a altor beneficii, dar și de asigurarea respectării regulilor și reglementărilor legale referitoare la angajați. În timp, abordarea s-a schimbat, iar importanța angajaților în cadrul organizațiilor a crescut semnificativ. A apărut o nevoie mai mare pentru dezvoltarea și gestionarea strategică a resurselor umane, ceea ce a dus la crearea departamentului de resurse umane în forma sa actuală. Acest departament se concentrează pe dezvoltarea și aplicarea politicilor de resurse umane, precum și pe îmbunătățirea productivității și satisfacției angajaților, având un rol cheie în dezvoltarea organizațională. Termenul “resurse umane” a început să fie larg utilizat în literatura de specialitate în anii ,60 când teoria resurselor umane a început să fie dezvoltată ca o alternativă la teoria clasică a managementului. În cartea sa "The Human Side of Enterprise", publicată pentru prima dată în 1960, Douglas McGregor a subliniat importanța tratării angajaților ca fiind resurse valoroase, în loc de simple costuri. El a introdus conceptul de "teorie Y" și a afirmat că oamenii sunt motivați și își doresc să-și îndeplinească potențialul și că munca poate fi plăcută și satisfăcătoare. McGregor a descris angajații ca fiind "resurse umane" în sensul că aduc cu ei cunoștințe, abilități și experiență în organizație, dar și în sensul că trebuie să fie tratați ca indivizi valoroși și respectați pentru contribuția lor la obiectivele organizației. Yoder (1962) a promovat o abordare umanistă și participativă a managementului de personal, în care angajații sunt tratați ca fiind mai mult decât simple resurse și sunt implicați activ în procesul decizional și în realizarea obiectivelor organizaționale. Această abordare a avut un impact semnificativ în dezvoltarea managementului resurselor umane ca disciplină distinctă în cadrul științelor economice și sociale. După 1990, majoritatea organizaţiilor româneşti şi-au schimbat denumirea din birou, serviciu, departament sau compartiment de „personal-salarizare”, „personal-învăţământ-salarizare”, „personal”, „personal-organizare-salarizare” în cel de „resurse umane” fapt pozitiv, cu condiţia să fie modificare de fond şi nu doar de formă sau titulatură. Ne referim în acest sens la faptul că trebuie făcută trecerea de la înţelegerea angajaţilor în termeni de costuri la înţelegerea acestora în termeni de resurse şi investiţii pentru dezvoltare ulterioară a întreprinderii. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor umane, FSEGA, UBB 4 Din păcate, importanţa managementului resurselor umane nu a fost înţeleasă şi acceptată pe deplin de către toţi factorii de decizie ai organizațiilor româneşti. Situaţia este cauzată atât de lipsa cunoştinţelor şi experienţei manageriale în acest domeniu, cât şi de mentalităţile ce mai persistă din perioada vechiului regim economic şi politic. În mod evident aceasta are un impact nefavorabil asupra ocupării şi folosirii eficiente a forţei de muncă. În România departamentele de resurse umane în adevăratul sens al cuvântului sunt încă destul de rare. Întreprinderi cu sute de angajaţi dispun mai degrabă de un departament, serviciu sau birou de personal şi salarizare, care, de altfel există datorită cerinţelor legale. Înfiinţarea şi dezvoltarea unui adevărat departament de resurse umane înseamnă trecerea la un nivel superior de conducere a activităţii economice, în beneficiul reciproc al antreprenorilor, dar şi al angajaţilor, nu doar schimbarea denumirii acestuia. În literatura de specialitate se poate constata un număr relativ mare de definiţii a managementului resurselor umane, ceea ce ne duce la concluzia că nu există o definiţie unanim acceptată de toţi specialiştii; totuşi, diferenţele dintre acestea nu sunt semnificative, constând în special în aspecte formale, nu conţin elemente contradictorii ci se completează reciproc. Într-o încercare de definire a managementului resurselor umane apreciem că acesta cuprinde toate politicile, activităţile, deciziile şi practicile manageriale orientate spre factorul uman, având drept obiectiv principal asigurarea unei forțe de muncă bine pregătită și motivată, capabilă să contribuie la realizarea obiectivelor organizaționale. Managementul resurselor umane are în vedere satisfacerea nevoilor organizaționale, precum și a nevoilor și așteptărilor angajaților, în vederea creării unui mediu de lucru productiv și eficient, care să stimuleze angajamentul, implicarea și performanța acestora. MRU este o componentă de management situată în zona decizională strategică şi de maximă importanţă în gestionarea organizației. Sintagma ,,resurse umane” înlocuieşte particula „personal”, dar nu-i este echivalentă (cum cred foarte mulţi manageri) depăşind-o în conţinut şi marcând o etapă superioară în modul de a înţelege oamenii. Se trece de la înţelegerea angajaţilor în termeni de costuri, la înţelegerea acestora în termeni de resurse şi investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizației. Conţinutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activităţilor de resurse umane care reflectă politicile şi procedurile conducerii în privinţa personalului. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor umane, FSEGA, UBB 5  MRU vizează câteva obiective primordiale: 1.  atragerea, selectarea și obținerea angajaților calificați și potriviți pentru organizație; 2.  formarea și dezvoltarea angajaților pentru a-și îndeplini eficient sarcinile și pentru a crește nivelul de expertiză în domeniul lor; 3.  motivarea și recompensarea angajaților pentru a-i menține implicați în activitățile organizației și productivi; 4.  promovarea și încurajarea diversității și a incluziunii în organizație, pentru a crea un mediu de lucru echitabil și deschis care va spori angajamentul și performanța angajaților; Ca şi în cazul definirii managementului resurselor umane, literatura de specialitate cuprinde o diversitate de activităţi care concură la realizarea performantă a managementului resurselor umane; au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor precum şi dimensiunii sau profilului organizaţiei la care se referă. Cu toate acestea, este evident că toate organizațiile, indiferent de dimensiunea lor, trebuie să se angajeze în activități de resurse umane. Prin urmare, managementul resurselor umane implică identificarea și coordonarea resurselor umane prin intermediul unor activități principale specifice: 1) Asigurarea cu resurse umane care presupune în principal planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia acestora, integrarea noilor angajaţi; 2) Organizarea resurselor umane şi stabilirea condiţiilor de muncă care presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizaţiei şi atribuirea unei părţi din acest volum de muncă oamenilor (proces ce se realizează în principal prin proiectarea şi analiza posturilor), stabilirea programului de lucru, a condiţiilor de muncă şi protejarea sănătăţii şi a securităţii în muncă; 3) Dezvoltarea resurselor umane, adică orientarea noilor angajaţi şi iniţierea pe post, formarea, perfecţionarea și dezvoltarea profesională, managementul carierei profesionale; 4) Evaluarea performanțelor resurselor umane, adică măsurarea performanței angajaților pentru a determina dacă îndeplinesc obiectivele organizației și pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire; 5) Motivarea şi recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune în principal, stabilirea unui sistem coerent, echitabil şi stimulativ de retribuire a recompenselor sau a altor compensaţii, ajutoare şi stimulente; Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor umane, FSEGA, UBB 6  6) Managementul relațiilor cu angajații: menținerea unor relații pozitive și productive cu angajații prin comunicarea clară a așteptărilor, gestionarea conflictelor, respectarea drepturilor angajaților și furnizarea de sprijin în problemele personale și profesionale. Abilitatea de a atrage și de a reține resurse umane talentate poate fi un avantaj competitiv esențial pentru orice organizație. Pentru a face acest lucru, liderii trebuie să-și concentreze eforturile în a crea o cultură a angajamentului și a învățării continue, să ofere o experiență autentică pentru angajați și să le permită să își dezvolte abilitățile pentru a fi competitivi în piața muncii. Capitolul 2. ASIGURAREA CU RESURSE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR 2.1. Proiectarea posturilor Proiectarea posturilor reprezintă un proces esențial pentru orice organizație, deoarece ajută la identificarea competențelor și responsabilităților necesare pentru fiecare poziție, la dezvoltarea planurilor de dezvoltare a personalului și la îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Mello (2015) subliniază că proiectarea posturilor poate ajuta la îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizației prin asigurarea că fiecare angajat are un rol specific și că fiecare poziție contribuie la succesul organizației. De asemenea, proiectarea posturilor poate ajuta la identificarea lacunelor de competență și la dezvoltarea planurilor de dezvoltare a personalului. Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile ce vor fi alocate unui anumit post, precum şi pregătirea, calitățile/aptitudinile și experiența necesare titularului postului pentru îndeplinirea acestora, relaţiile care trebuie să existe între ocupantul postului şi superiorii, subordonaţii sau colegii săi şi recompensele ce i se cuvin titularului postului. În procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:  conţinutul postului: acesta se concentrează asupra sarcinilor, a numărului şi varietăţii acestora (anvergura postului) precum şi a libertăţii titularului de a-şi planifica şi organiza munca, de a-şi stabili ritmul de muncă şi modul de comunicare cu colegii (autonomia postului);  calităţile titularului postului: se referă la cunoştinţele (studiile), abilităţile, aptitudinile, deprinderile şi experienţa necesare ocupantului postului; Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor umane, FSEGA, UBB 7   recompensele postului: se referă la toate beneficiile şi avantajele pe care le oferă un post, titularului acestuia: salariu, promovări, condiţii de lucru plăcute, sentimentul de realizare profesională, autonomie în activitate, recunoaşterea performanţelor proprii, dezvoltare profesională etc. Indivizii sunt foarte diferiţi unii faţă de ceilalţi atât în ceea ce priveşte capacităţile şi abilităţile lor cât şi în ceea ce priveşte nevoile şi aspiraţiile acestora. Managementul resurselor umane trebuie să realizeze în cele mai bune condiţii concordanţa angajat- post. Corespondenţa dintre cerinţele postului şi cunoştinţele (studiile), calificarea unei persoane determină capacitatea acesteia de a realiza ceea ce firma stabileşte ca obiective pentru postul respectiv. Corespondenţa dintre nevoile, aspiraţiile ce-l caracterizează pe angajat şi recompensele pe care le oferă postul determină motivaţia individului de a se angaja în comportamentul cerut de post. Principalele activităţi prin care se poate realiza concordanţa angajat-post, ar fi următoarele: o recrutarea şi selecţia corespunzătoare, alegând candidaţii care se potrivesc cel mai bine cerinţelor postului o promovarea şi transferul în cadrul organizaţiei o programe de instruire şi perfecţionare a angajaţilor pentru îndeplinirea în condiţii mai bune a sarcinilor postului o reproiectarea postului (modificarea cerinţelor şi recompenselor postului). La prima vedere, alegerea potrivită a persoanelor pentru un post vacant pare o problemă simplă. Aceasta pentru că în general se iau în considerare doar cerinţele postului în ceea ce priveşte cunoştinţele (studiile), calificarea şi aptitudinile persoanei respective. Este însă foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dacă o persoană nu este pe un post potrivit aspiraţiilor şi nevoilor sale, ea poate fi înlocuită, sau postul poate fi modificat. Reproiectarea postului este procesul de modificare a conţinutului, recompenselor postului şi implicit a calităţilor necesare titularului postului. Rezultatul procesului de proiectare a postului este fișa postului. În urma procesului de proiectare a postului, informațiile referitoare la post și la titularul postului se sintetizează într-o formă standard- denumita fișa postului pentru a fi utilă atât activităților de resurse umane cât și pentru derularea în bune condiții a întregii activități din cadrul organizației. Fișa postului este un document care precizează informații referitoare la post (sarcinile și responsabilitățile ce-i revin titularului postului, relațiile profesionale pe care trebuie să le aibă Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor umane, FSEGA, UBB 8 ocupantul postului cu ceilalți angajați, condițiile de lucru, criteriile de performanță, etc.) și la ocupantul postului (caracteristicile personale ale angajatului necesare pentru îndeplinirea cerințelor postului: nivelul studiilor, calificările/specializările necesare, experiența, calități și aptitudini, etc.). Fișa postului este unul dintre documentele pe baza cărora se oficializează angajarea și salarizarea personalului unei organizații, fiind un document asumat și semnat de angajat. 2.2. Recrutarea resurselor umane Recrutarea resurselor umane este activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a unui grup de persoane care au acele caracteristici şi aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul căruia urmează să fie aleşi candidaţii care corespund cel mai bine cerinţelor acestor posturi. Principalul scop al activităţii de recrutare este de a atrage un număr suficient de mare de candidaţi (posibili angajaţi) astfel încât să poată fi selectaţi cei care îndeplinesc condiţiile posturilor vacante. Recrutarea resurselor umane trebuie să aibă un caracter continuu şi sistematic chiar dacă nu există în mod curent posturi vacante sau dacă organizaţia se află într-o perioadă de reducere a activităţii. Numai aşa se va putea menţine un contact permanent cu piaţa forţei de muncă ceea ce va avea ca rezultat menţinerea unei reţele de candidaţi potenţiali necesari în viitor. Recrutarea accidentală, intensivă (declanşată în momentul apariţiei unui post vacant) este în general rezultatul lipsei unui sistem eficient de planificare a resurselor umane care ar permite identificarea anticipată a nevoilor de forţă de muncă în organizaţie. Chiar și în situații în care piaţa forţei de muncă se caracterizează printr-un şomaj ridicat, cu un număr din ce în ce mai mare de persoane care caută de lucru, dificultatea activităţii de recrutare nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante în organizaţie; problema care se pune este cum şi unde pot fi găsiţi candidaţii cei mai potriviţi, care prin calităţile lor să ofere garanţia performanţei. Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind înglobată în procesul de asigurare a organizaţiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora în organizaţie (fig. 2.1.). În consecinţă, o selecţie corespunzătoare este condiţionată de o recrutare corespunzătoare. Oricât efort ar fi investit în activitatea de selecţie, aceasta nu poate duce la rezultate satisfăcătoare dacă recrutarea resurselor umane a fost defectuoasă. În organizaţiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane, iar în unităţile mici şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de la diferite niveluri ierarhice. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor umane, FSEGA, UBB 9 Aşa cum se observă în figura 2.1., recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane deoarece are ca scop atragerea unui număr suficient de candidaţi competitivi dintre care se vor alege prin procesul de selecţie cei mai potriviţi pentru acoperirea deficitului de resurse umane. Planificarea resurselor umane Analiza posturilor (descrierea și specificația) Determinarea nr. de candidaţi necesari pe calificări, aptitudini, experienţă Recrutarea resurselor umane Selecţia resurselor umane Fig. 2.1. Legătura între planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia angajaţilor Planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția sunt procese complementare și interdependente. O planificare corespunzătoare a nevoilor de personal poate ajuta la identificarea candidaților potriviți și la dezvoltarea unui proces de recrutare și selecție mai eficient (Noe, et all, 2019). Cunoaşterea din timp a necesarului de personal ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane este o premisă pentru succesul activităţii de recrutare. Persoanele responsabile cu recrutarea personalului trebuie să cunoască foarte bine descrierile şi specificaţiile posturilor vacante; acest lucru este posibil prin analiza posturilor, proces care permite identificarea atât a sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor posturilor în cauză (descrierea postului) cât şi a profilului candidatului ideal, adică calităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi experienţa necesare titularului postului (specificaţia postului). După ce au fost stabilite clar toate elementele ce ţin de descrierea şi specificaţia posturilor vacante, fiecare organizaţie (prin intermediul persoanelor desemnate să realizeze recrutarea) trebuie să hotărască modalitatea în care se va desfăşura activitatea de recrutare. Ne referim aici la sursele de recrutare şi metodele de recrutare, care se vor alege în funcţie de bugetul alocat acestei activităţi, de specificul postului vacant şi de politica firmei în ceea ce priveşte recrutarea şi selecţia. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 1 umane, FSEGA, UBB 0 O etapă foarte importantă a procesului de recrutare a resurselor umane o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne (din cadrul organizaţiei) sau externe (de pe piaţa forţei de muncă). Nu se poate aprecia cea mai bună sursă de recrutare în general. Fiecare organizaţie trebuie să încerce cea mai potrivită sursă de recrutare în funcţie de natura posturilor vacante, de mărimea, imaginea şi situaţia economico-financiară a firmei, de situaţia de pe piaţa forţei de muncă şi, nu în ultimul rând, de bugetul alocat activităţii de recrutare. Majoritatea organizaţiilor au în vedere ambele alternative posibile cu atât mai mult cu cât ambele surse, conform teoriei şi practicii manageriale, prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje. Ca politică de resurse umane e recomandat să se înceapă cu recrutarea din sursele interne ale organizaţiei – fiind o modalitate de stimulare şi motivare a propriilor angajaţi. Recrutarea din interior presupune o schimbare de post a unor angajaţi, fie pe plan orizontal, de acelaşi rang (prin intermediul transferului), fie pe plan vertical, pe un post de rang superior (prin intermediul promovării). Când firma are la dispoziţie angajaţi capabili, o sursă utilă şi necostisitoare de recrutare este constituită din proprii angajaţi. Pentru succesul recrutării interne trebuie să existe în cadrul organizaţiei un sistem de evaluare a performanţelor corect şi obiectiv precum şi “un inventar”, o bază de date privind calităţile, aptitudinile, experienţa şi capacitatea fiecărui angajat; astfel vor fi mult diminuate şansele de a lua decizii greşite de promovare. Avantajele surselor interne de recrutare sunt: organizaţiile au posibilitatea de a cunoaşte mult mai bine “punctele tari” şi “punctele slabe” ale candidaţilor, ceea ce reduce probabilitatea de a greşi în luarea deciziei de transfer sau promovare; cunoştinţele, aptitudinile, competenţa şi capacitatea angajaţilor interni sunt cunoscute în general prin informaţiile existente privind activitatea lor şi prin evaluările efectuate anterior; contribuie la creşterea motivaţiei pentru performanţe mai bune, a moralului şi satisfacţiei profesionale a angajaţilor datorită oportunităţilor de promovare sau obţinerii unor posturi mai convenabile în cadrul organizaţiei; recrutarea şi selecţia personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare; se reduce timpul necesar acomodării şi integrării noilor angajaţi deoarece angajaţii cunosc organizaţia şi sunt familiarizaţi cu activităţile şi colectivul din cadrul acesteia; se realizează o investiţie în resursele umane ale organizaţiei, prin folosirea capacităţilor şi experienţei propriilor angajaţi ceea ce contribuie la îmbunătăţirea rezultatelor organizaţiei; reduce fluctuaţia de personal prin creşterea sentimentului de loialitate şi ataşament faţă de organizaţie; în urma politicii de recrutare din interior angajaţii percep mult mai bine oportunităţile de promovare ceea ce le oferă sentimentul de siguranţă şi satisfacţie în muncă. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 1 umane, FSEGA, UBB 1  Pe lângă aceste avantaje numeroase şi semnificative, recrutarea din interiorul organizaţiei prezintă şi o serie de dezavantaje care nu pot fi ignorate. Dezavantajele surselor interne de recrutare sunt: posibilitatea apariţiei unor probleme psihice şi morale a celor nepromovaţi, ceea ce poate declanşa numeroase conflicte; aceştia pot fi nemulţumiţi datorită modului diferit de percepere a criteriilor de selecţie, a unor fapte sau situaţii; conduce la o diminuare a flexibilităţii angajaţilor, organizaţiei în general, la diminuarea inovaţiei şi creativităţii în cadrul acesteia deoarece nu favorizează aportul unor idei noi, a unui “suflu înnoitor” în cadrul organizaţiei prin perpetuarea (în virtutea obişnuinţei) a unor metode şi practici vechi de operare; în situaţiile în care criteriile de selecţie sunt necorespunzătoare (promovarea făcându-se pe baza vârstei sau vechimii în muncă fără a se lua în considerare competenţa profesională) poate apărea favoritismul ceea ce duce la scăderea moralului angajaţilor, şi ostilitate faţă de manageri, de organizaţie în general; posibilitatea apariţiei manifestării cunoscute sub numele “principiul lui Peter”; potrivit acestui principiu, angajaţii sunt promovaţi, sunt ridicaţi pe scara ierarhică până când ating nivelul lor de incompetenţă, adică până ajung la acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor; în cazul unui ritm rapid de extindere a activităţii sau introducerii unor tehnici şi tehnologii noi este posibil ca angajaţii actuali să nu dispună de calităţile sau cunoştinţele necesare sau să fie nevoie de programe costisitoare de pregătire profesională a acestora; provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ în momentul promovării sau transferării unor angajaţi şi implicit nevoia de recrutare şi selecţie pentru alte posturi, devenite vacante prin succesiune; în literatura de specialitate acesta a fost denumit “efectul de undă”. În general se apelează la surse externe de personal când se înregistrează o dezvoltare rapidă a organizaţiei, când aceasta nu abordează o politică de promovare din interior sau când nu dispune de un candidat potrivit pentru un anumit post. Manolescu (2001) sugerează faptul că teoria şi practica managerială trebuie să dea un răspuns cât mai adecvat la următoarea întrebare: “Cât şi în ce măsură recrutăm din exteriorul organizaţiei? Ca şi în cazul recrutării din interiorul organizaţiei, răspunsul la o asemenea întrebare implică cunoaşterea atât a avantajelor cât şi a dezavantajelor apelării la sursele externe de recrutare. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 1 umane, FSEGA, UBB 2 Avantajele surselor externe de recrutare sunt: permit identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi, oferind mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului potrivit; furnizează aportul de idei şi abordări noi, un suflu înnoitor în organizaţie, încurajând progresul întreprinderii; diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; pentru anumite posturi, costurile angajării unei persoane din exterior sunt mai mici decât cele necesare instruirii şi pregătirii unor angajaţi interni pentru ocuparea posturilor respective (mai ales pentru posturile de conducere); persoanele venite din afară, fără nici un fel de obligaţii faţă de cele din interior, pot fi mai obiective în anumite situaţii mai dificile; se evită “efectul de undă”, al apariţiei de alte posturi vacante ca urmare a transferului sau promovării angajaţilor interni. Cu toate avantajele menţionate, sursele externe de recrutare a personalului au şi o serie de dezavantaje de care trebuie să se ţină cont. Dezavantajele surselor externe de recrutare sunt: necesită timp îndelungat pentru identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor; risc destul de mare de a greşi, prin selectarea unei persoane care nu este potrivită postului; într-adevăr, având în vedere diversitatea pieţei forţei de muncă şi faptul că evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure ca referinţele sau interviurile sumare, există probabilitatea să fie angajat un candidat care nu se menţine la aparentul potenţial înalt pe care l-a demonstrat în timpul procesului de selecţie; pe de altă parte, candidaţii selectaţi pot să fie dezamăgiţi vis-a-vis de aşteptările lor privind organizaţia sau postul respectiv, întâmpină dificultăţi în integrarea în organizaţie şi în consecinţă au performanţe profesionale slabe; costul este mult mai ridicat, având în vedere că recrutarea se realizează pe piaţa forţei de muncă caracterizată prin complexitate şi diversitate; timpul necesar adaptării, orientării şi integrării noilor angajaţi este mult mai mare; poate afecta moralul personalului organizaţiei; în cazul în care se apelează frecvent la sursele externe de recrutare, pot să apară tensiuni, nemulţumiri, descurajări şi frustrări în rândul angajaţilor mai vechi care se simt nedreptăţiţi deoarece li se reduce şansa de promovare. Strategia de recrutare din exterior are în vedere şi definirea nivelului la care se va desfăşura aceasta: local, regional sau naţional; atât cât permite bugetul alocat recrutării, nivelul ales trebuie să fie cel mai înalt posibil. În funcţie de sursele de recrutare la care apelează, organizaţiile pot folosi diverse metode de recrutare, de la cele mai simple până la cele mai complexe şi costisitoare. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 1 umane, FSEGA, UBB 3 În toate situaţiile, activitatea de recrutare trebuie privită ca un efort concentrat atât din partea compartimentului de resurse umane cât şi a managerilor organizaţiei. Trebuie aleasă cea mai adecvată metodă de recrutare (în funcţie de bugetul şi situaţia concretă la un moment dat în organizaţie) care să aibă ca rezultat atragerea candidaţilor cei mai potriviţi posturilor vacante existente. Astfel, în cazul recrutării resurselor umane din interiorul organizaţiei (surse interne) metodele de recrutare sunt: Inventarul aptitudinilor angajaţilor Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date care să cuprindă numele angajaţilor organizaţiei, postul ocupat în prezent, experienţa profesională, aptitudini şi abilităţi relevante. Organizaţia va apela la inventarul de aptitudini pentru a găsi potenţiali candidaţi având în vedere ocuparea postului vacant. Considerăm că aceasta este metoda cea mai eficientă de recrutare din interior prezentând totuşi neajunsul că poate genera conflicte în cadrul organizaţiei dacă unor angajaţi li se pare că sunt mai bine pregătiţi decât persoana care a fost promovată/transferată pe postul respectiv. În plus pot să existe mai multe persoane potrivite pentru postul în cauză şi apare astfel dificultatea alegerii uneia dintre acestea. Anunţ intern privind postul vacant În organizaţiile în care funcţionează principiul transparenţei, se practică anunţarea postului liber în reţeaua internă a organizaţiei (prin afişaje, intranet, publicaţii şi alte modalităţi) invitând angajaţii să solicite funcţiile respective. Anunţurile trebuie să includă toate informaţiile relevante legate de postul respectiv: o scurtă descriere a acestuia (sarcini şi responsabilităţi relevante) cunoştinţele, experienţa, aptitudinile şi abilităţile necesare titularului postului. Această metodă oferă angajaţilor posibilitatea de a aspira la o funcţie mai bună sau mai convenabilă în cadrul organizaţiei. Deşi anunţarea postului în interior poate fi o metodă eficientă de recrutare, se manifestă o oarecare rezervă în ceea ce priveşte folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai mulţi candidaţi care nu au calităţile şi aptitudinile cerute, din dorinţa de a fi transferaţi sau promovaţi. Această metodă poate fi ineficientă dacă nu se realizează în mod corespunzător. Posturile vacante trebuie să fie cunoscute de angajaţii interni înainte de a se face recrutarea externă, de asemenea trebuiesc stabilite criterii clare de promovare şi transfer care trebuiesc comunicate angajaţilor. În cazul respingerii anumitor angajaţi trebuie să li se aducă la cunoştinţă cu tact motivele acesteia pentru a evita nemulţumirile şi frustrările care îi pot afecta performanţele în postul ocupat în prezent. Recomandările şefilor ierarhici În multe cazuri transferul sau promovarea unor angajaţi se realizează pe baza recomandărilor făcute de către şefii ierarhici ai acestora sau de către managerii de rang superior. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 1 umane, FSEGA, UBB 4 Recomandările de la superiorii ierarhici pot fi o sursă valoroasă de informații pentru identificarea potențialilor angajați pentru pozițiile vacante din cadrul organizației. Cu toate acestea, utilizarea acestei metode trebuie făcută cu precauție, astfel încât să se evite favoritismul sau discriminarea și să se asigure că toți angajații cu adevărat calificați pentru avansare în organizație au șanse egale de a fi luați în considerare. De cele mai multe ori însă, folosirea acestei metode implică în mod inevitabil subiectivismul şefilor ierarhici care au preferinţe pentru anumiţi candidaţi. În plus nu există certitudinea că dacă un angajat a avut performanţe bune în postul actual, va fi potrivit şi pentru un alt tip de post. După opinia noastră, succesul activităţii de recrutare din interiorul organizaţiei depinde într-o foarte mare măsură de politica organizaţiei în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane. Preocuparea managerilor pentru realizarea în mod continuu a unor programe de pregătire şi perfecţionare profesională va avea ca rezultat flexibilitatea forţei de muncă, va facilita asumarea de către angajaţi a unor sarcini noi şi responsabilităţi mai mari. În cazul recrutării resurselor umane din exteriorul organizaţiei (surse externe) teoria şi practica managerială evidenţiază o mare varietate de metode, dintre care menţionăm: Publicitatea Agenţii specializate de recrutare şi selecţie Reţeaua de cunoştinţe Oficiul forţelor de muncă Instituţii de învăţământ Candidaturi directe Foştii angajaţi Bursa locurilor de muncă (Târguri de forţă de muncă) Agenţii de “head hunters” (Vânători de capete) Alte metode: rețele de networking, platforme și aplicații mobile (LinkedIn, Glassdoor, Indeed Job Search, Monster Job Search, etc.), stagii (programe) de internship, concursuri și competiții. Publicitatea Aceasta este metoda cea mai utilizată în ţara noastră privind ocuparea unui post vacant. Publicitatea include forme variate, de la prezenţa în paginile unor ziare şi reviste (online sau în format fizic) cu oferte de serviciu sau difuzarea la radio şi televizor cu scopul anunţării posturilor vacante, până la apelarea postarea anunțului pe site-ul web al organizației, site-uri web specializate (ejobs, bestjobs, myjob, etc.), site-uri de socializare (Facebook, Twitter, Linkedin). Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 1 umane, FSEGA, UBB 5 Scopul publicităţii trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piaţa forţei de muncă, cu o ofertă de angajare cât mai atractivă care să provoace un răspuns corespunzător, adică să atragă şi să încurajeze prin conţinut solicitarea postului de către persoanele cele mai potrivite. Cea mai frecventă formă de publicitate întâlnită în practică o reprezintă anunţul de angajare din on- line (site-ul web al organizației, site-uri web specializate, site-uri de socializare). Indiferent de canalul de comunicare utilizat, eficacitatea anunţurilor depinde în mare măsură de: atractivitatea şi claritatea mesajului transmis mijlocul de comunicare folosit: eficacitatea anunțurilor de recrutare depinde de capacitatea de a ajunge la publicul țintă; este important să se identifice canalele de comunicare preferate de către tipul de candidați doriți și să se adapteze mesajul în funcție de acesta aria de difuzare a anunţului: este important să se utilizeze mai multe canale de recrutare brandul și imaginea organizaţiei pe piaţă: companiile care au o reputație bună și o prezență solidă în mediul online pot obține rezultate mai bune în procesul de recrutare Redactarea unui anunţ de recrutare de personal trebuie privit din punctul de vedere al organizaţiei ca şi redactarea unei reclame pentru un produs. Textul şi imaginea proiectată trebuie să impresioneze cititorul, să prezinte postul în cea mai bună lumină, dar, oferind în acelaşi timp o imagine corectă şi credibilă. Mesajul transmis prin anunţ influenţează percepţia candidaţilor în legătură cu interesul şi şansele de a fi angajaţi. Din punct de vedere al conţinutului, anunţul de recrutare trebuie să prezinte cel puţin următoarele informaţii referitoare la: Organizaţia (firma) angajatoare Prima parte a anunţului trebuie să descrie pe scurt organizaţia aflată în căutare de personal. Cei interesaţi trebuie să afle aici câteva detalii importante ca de exemplu: numele complet al acesteia, obiectul de activitate (produsele oferite/comercializate), puncte forte, eventual logo-ul organizaţiei (care permite identificarea rapidă). Postul vacant În partea a doua a anunţului este descrisă poziţia ce trebuie ocupată. Candidaţii trebuie să primească informaţii referitoare la: - denumirea postului, exprimat în termeni pe care cititorul să-i poată înţelege - compartimentul în cadrul căruia se află - principalele sarcini şi responsabilităţi pe care le implică - recompensele postului şi alte beneficii pe care le oferă acesta - posibilităţile de instruire, perfecţionare asigurate de organizaţie - avantaje complementare (prime, autoturism, locuinţă, orar flexibil etc.) Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 1 umane, FSEGA, UBB 6  Candidat În această parte a anunţului organizaţia trebuie să prezinte sumar profilul candidatului ideal. Pentru a favoriza autoselecţia candidaţilor aceştia trebuie să dispună de o serie de informaţii referitoare la cerinţele postului vacant şi ale organizaţiei, în ceea ce-i priveşte: - nivelul şi tipul de pregătire profesională - experienţa profesională - principalele calităţi şi aptitudini necesare (atât cele esenţiale cât şi cele de dorit) - cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare - observaţii particulare (permis de conducere, disponibilitate pentru deplasare, program suplimentar de lucru etc.) Formalităţi de contact Ultima parte a anunţului este folosită, în general, pentru a transmite informaţii referitoare la documentele cerute candidaţilor (C.V., scrisoare de intenţie) precum şi indicarea termenului limită şi a modalităţilor de contact: număr de telefon şi/sau fax, adresa de e-mail, adresa organizaţiei, una sau mai multe persoane de contact. Pentru protejarea imaginii organizaţiei şi respectarea legislaţiei în vigoare sunt interzise anunţurile discriminatorii care specifică o preferinţă pe bază de vârstă, sex, etnie, stare civilă etc. Agenţii specializate de recrutare şi selecţie Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metodă eficientă de recrutare care a luat amploare şi în ţara noastră. Firmele de recrutare şi selecţie sunt recomandate în general pentru posturi de nivel mediu, inclusiv şefi de departament. La serviciile acestor firme pot face apel toate firmele sau persoanele particulare. Principalul inconvenient al metodei constă în costul ridicat al acestor servicii. Reuşita colaborării depinde într-o foarte mare măsură de descrierea corectă (de către organizaţie) a candidatului dorit. Având în vedere că o astfel de agenţie parcurge toate sau o parte din etapele recrutării şi selecţiei, trebuie aleasă cu grijă, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia şi a referinţelor de la alte organizaţii cu care a colaborat. Trebuie stabilit de asemenea un contract ferm în care să fie precizate durata găsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea şi momentul plăţii. Chiar dacă se apelează la aceste agenţii specializate, este de dorit ca organizaţiile să facă propriile verificări în privinţa candidaţilor care urmează să fie angajaţi (cel puţin printr-un interviu). Reţeaua de cunoştinţe (Referinţe ale angajaţilor) Această metodă informală de recrutare a resurselor umane este cea mai simplă şi puţin costisitoare, realizându-se prin intermediul relaţiilor personale. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 1 umane, FSEGA, UBB 7 Organizaţia solicită concursul propriilor angajaţi de a anunţa posturile vacante rudelor, prietenilor, cunoscuţilor, îndemnându-i să-şi depună candidatura. Această metodă de recrutare poate să ofere o mulţime de perspective deoarece se presupune că doar o persoană mulţumită de organizaţia din care face parte şi de postul pe care îl ocupă va recomanda firma respectivă prietenilor şi rudelor. Mai mult, deoarece oamenii au tendinţa să se asocieze cu oameni asemănători lor, dacă angajatul respectiv s-a integrat în organizaţie există şanse mari ca şi persoana pe care o recomandă să facă la fel. De asemenea, angajaţii valoroşi nu vor recomanda pe cineva care le va ştirbi reputaţia. Metoda are dezavantajul că oferă posibilităţi reduse de alegere a candidaţilor, aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane. În plus, există riscul să se dezvolte adevărate “mici familii” în cadrul organizaţiilor, în condiţiile în care angajaţii au tendinţa de a recomanda doar prieteni foarte apropiaţi şi rude, ceea ce duce la proliferarea “nepotismului” şi la apariţia fenomenului de corupţie. Oficiul forţelor de muncă Agenţiile Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă dispun de evidenţa permanentă a locurilor de muncă disponibile din organizaţii şi a persoanelor fără loc de muncă (şomerii înregistraţi). Serviciile oferite de AJOFM pot reprezenta o sursă gratuită de candidaţi dar oferă posibilităţi reduse de alegere. De aceea metoda este recomandată numai în cazul posturilor necalificate sau cu o calificare redusă. Instituţii de învăţământ Această metodă presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenţilor (ultimul an de studiu) şi studenţilor din diverse centre universitare. Apelarea la această metodă este oportună în cadrul organizaţiilor care doresc să angajeze tineri care au acumulat cunoştinţe teoretice, cu scopul de a-i forma şi instrui în cadrul organizaţiei. În plus este o metodă ieftină de recrutare deoarece întâlnirile se realizează într-un singur loc şi într-un timp relativ scurt cu un număr relativ mare de viitori absolvenţi. Apelarea la această metodă prezintă totuşi câteva neajunsuri, cum ar fi: tinerii nu se pot prezenta la serviciu decât după încheierea studiilor, sau în cel mai bun caz cu un contract de muncă în timp parţial, necesită un timp relativ lung de acomodare şi integrare în organizaţie neavând experienţă în muncă şi evaluarea lor este destul de dificilă. Multe organizaţii decid să recruteze doar de la anumite instituţii de învăţământ. Pentru a limita numărul candidaţilor, recrutările se fac de la universităţile de prestigiu (pentru a menţine reputaţia organizaţiei), Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 1 umane, FSEGA, UBB 8 de la universităţile la care organizaţiile fac sponsorizări sau de la acelea a căror absolvenţi s-au dovedit a fi angajaţi eficienţi şi valoroşi. Candidaturi directe (nesolicitate) Pentru multe firme, (în special pentru cele de prestigiu) o sursă importantă şi necostisitoare o constituie cei ce se prezintă din proprie iniţiativă la sediul firmei (sau trimit prin e-mail CV-ul şi o scrisoare de intenţie) oferindu-şi serviciile, chiar dacă nu s-a publicat un post vacant. Organizaţiile trebuie să-i includă într-o bază de date şi astfel să intre în procesul de recrutare şi selecţie atunci când se ivesc posturi vacante. Trebuie revăzute de asemenea persoanele care au candidat în trecut deoarece în multe situaţii unii candidaţi de valoare nu sunt acceptaţi doar pentru că nu există un post liber adecvat lor. Fiind o sursă limitată, nici o organizaţie nu ar trebui să conteze doar pe această metodă de recrutare. Foştii angajaţi În unele situaţii se poate apela la foştii angajaţi care s-au pensionat, au fost disponibilizaţi sau au părăsit organizaţia din diferite motive. O persoană reangajată prezintă avantajul că este familiarizată cu activitatea organizaţiei şi cu personalul acesteia. Trebuie avute în vedere în luarea deciziei de reangajare motivele concedierii, respectiv plecării din organizaţie pentru a face o triere a candidaţilor în funcţie de acestea. Bursa locurilor de muncă (Târguri de forţă de muncă) Agenţiile Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă, în colaborare cu Camerele de Comerţ şi Industrie, organizează începând cu anul 1997 “Bursa locurilor de muncă”, cunoscută şi sub denumirea de “Târg de forţă de muncă”. Din perspectiva AJOFM, Bursa locurilor de muncă este o măsură activă de protecţie socială care pune accent pe iniţiativa personală a şomerilor în rezolvarea problemelor care decurg din statutul lor. Pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, implicarea într-o astfel de acţiune înseamnă posibilitatea de a lua contact direct cu agenţii economici, de a observa care sunt tendinţele pieţei forţei de muncă, respectiv meseriile cele mai căutate, domeniile aflate în dezvoltare, cerinţele angajatorilor etc. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 1 umane, FSEGA, UBB 9 Participarea la astfel de târguri oferă organizaţiilor posibilitatea de a-şi completa baza de date cu candidaţi, de a-şi recruta şi selecţiona personalul necesar, beneficiind cu această ocazie şi de consultanţă în domeniul managementului resurselor umane. Acestea oferă o oportunitate excelentă pentru companii să-și promoveze brandul și să-și prezinte posturile vacante, dar și pentru candidați să interacționeze cu reprezentanții companiilor și să afle mai multe despre posturile disponibile. Agenţii de “head hunters” (“Vânători de capete”) Aceste agenţii sau persoane se ocupă numai de recrutări pentru funcţii de conducere şi posturi care necesită un grad mare de specializare şi presupune localizarea şi identificarea persoanelor supercalificate şi cu experienţă în funcţii de conducere. Din cauza tarifelor extrem de ridicate, la serviciile firmelor de “head hunters” pot apela în general numai firmele mari. Relaţiile firmei cu clienţii (organizaţiile care se află în căutarea candidaţilor) sunt foarte strânse; între acestea au loc o serie de discuţii în ceea ce priveşte postul, condiţii de muncă, pachetul salarial etc., firma de “head hunters” participând de obicei şi la negocierile finale dintre candidat şi organizaţie în ceea ce priveşte salariul sau alte chestiuni de procedură. Firmele de “head hunters” deţin o bază de date actualizată permanent cu cele mai importante organizaţii din ţara respectivă şi pentru fiecare, cu persoanele care ocupă posturile de conducere, întreţinând relaţii cu cei care se dovedesc extrem de calificaţi şi competenţi. Alte metode de recrutare  Rețele sociale și profesionale: rețelele sociale și profesionale sunt o metodă modernă și eficientă de recrutare care implică utilizarea platformelor online pentru a identifica și atrage candidați potențiali pentru posturile deschise în organizații.  Rețele de networking: rețelele de networking (asociații profesionale, conferințe workshopuri, etc.) sunt o resursă valoroasă în recrutare, permițând angajatorilor să identifice și să atragă candidați profesioniști. Aceste rețele facilitează crearea și menținerea de relații solide în domeniile de interes, oferă acces la recomandări și referințe, și permit promovarea posturilor vacante.  Platforme și aplicații mobile (LinkedIn, Indeed, Glassdoor, Monster, ZipRecruiter); Platformele și aplicațiile mobile au devenit tot mai populare ca metode de recrutare în era digitală.  Stagii (programe) de internship: prin intermediul programelor de internship, companiile pot recruta și forma viitoarele talente ale acestora, oferindu-le stagiarilor oportunitatea de a învăța de la experți și de a contribui la proiecte semnificative. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 2 umane, FSEGA, UBB 0   Concursuri și competiții: concursurile și competițiile reprezintă o metodă inovatoare de recrutare, în care candidații sunt evaluați într-un mediu competitiv pentru a selecta cei mai talentați și potriviți pentru o poziție. 2.3. Selecţia resurselor umane Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente în organizaţie. Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atât propriile obiective individuale cât şi pe cele organizaţionale. În vederea atingerii acestui obiectiv, selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, în concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei în general. În plus, tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi, ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere. Selecţia resurselor umane (având la bază totuşi o serie de aprecieri subiective), trebuie să se evite orice formă de discriminare. Evident că fiecare organizaţie îşi va stabili în urma procesului de analiză a postului criteriile specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici în funcţie de importanţa acordată. Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung cu organizaţia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, şi nu doar ca ocuparea unui post. În contextul actual al economiei de piaţă, al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa, mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui în mod obligatoriu luate în considerare în selecţia resurselor umane; altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină în viitor şomeri. Având în vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă în armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei, în procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor, valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 2 umane, FSEGA, UBB 1 În acest context, selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibil. Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este în funcţie de mărimea şi profilul organizaţiei, natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul respectiv. În aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape: Evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare) Interviul Testarea Verificarea referinţelor Examenul medical Oferta de angajare Fiecare etapă trebuie astfel concepută încât să permită obţinerea unor informaţii specifice, utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător. Trecerea într-o etapă este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă. Totuşi, în practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Când este însă vorba de posturi de nivel superior şi în multe cazuri de nivel mediu, este indicat să se parcurgă toate etapele în mod minuţios. 1. Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare) Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El a devenit un fel de carte de vizită a oricărei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularul/cererea de angajare) el mediază, de regulă, întrevederea între solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei, într-o etapă ulterioară prin intermediul interviului. Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaţie de două elemente: Informaţii standard despre candidaţi (nume, adresă, telefon, vârstă, studii etc.) Informaţii personalizate (experienţă, calităţi, aptitudini, realizări, domenii de interes etc) Conţinând informaţii biografice, CV-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale. Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală (activităţile cele mai recente) continuând în ordine invers cronologică până la cele de început. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 2 umane, FSEGA, UBB 2 Curriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa, punându-se accentul pe sarcinile îndeplinite şi realizările obţinute. Având în vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinând o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi în ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor în vederea trierii preliminare este destul de dificilă. Pentru o evaluare cât mai corectă şi obiectivă a C.V.-urilor trebuie avute în vedere următoarele aspecte: Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare şi de prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită, chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie; în acest sens se urmăresc: - aspecte ortografice - modul de organizare al informaţiei - claritatea şi coerenţa expunerii - aşezarea în pagină - calitatea hârtiei Conţinutul C.V.-ului; din acest punct de vedere se urmăresc: - datele personale ale candidatului - informaţii despre studii: se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului; se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor întreruperi - informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă:identificarea locurilor de muncă anterioare, denumirea posturilor deţinute, care poate indica o staţionare, o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale, durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare; acest aspect reflectă stabilitatea/instabilitatea individului într-un loc de muncă, perioadele menţionate; se verifică dacă nu au apărut întreruperi în activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele întreruperilor. - calităţile, aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante: identificarea concordanţei dintre calităţile, aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant, identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului, existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunoştinţe de informatică, limbi străine, carnet de şofer etc. Alături de CV, în această primă etapă a selecţiei resurselor umane se analizează şi se evaluează şi scrisorile de intenţie (prezentare) a candidaţilor. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 2 umane, FSEGA, UBB 3 Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci însoţeşte de obicei CV-ul, şi se redactează de către candidat, anunţându-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează. Citită cu atenţie, scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul. Reperele pe care trebuie să le aibă în vedere examinatorii se referă la următoarele aspecte: Forma de prezentare: - respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare şi de încheiere) - modul de redactare (aşezarea în pagină, “aerisirea paragrafelor”, ortografiere corectă, text scurt şi concis) Conţinutul scrisorii; citind scrisoarea de intenţie, examinatorii trebuie să identifice interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv, principalele calităţi, aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului în cauză; Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează; în plus, originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice. 2. Interviul Majoritatea organizaţiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metodă de selecţie. Ce este interviul? Este un schimb de informaţii, idei, puncte de vedere, între un posibil angajator (patron/manager) şi un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă. Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop. Scopul este de a obţine informaţii despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea, calităţile şi aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra în organizaţie. De obicei, doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia; cele mai obişnuite variante sunt: Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs) Doi intervievatori Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane) În general se consideră că cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu atât este mai mare şi formalitatea. Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator, aceştia se intimidează, devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale. Pe de altă parte, prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor întrebări mai variate candidaţilor, reduce gradul de subiectivism în evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor în timpul interviului (de a pune întrebări, a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor). Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 2 umane, FSEGA, UBB 4 Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt: interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive. Interviul de grup Se utilizează în general în cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi în urma evaluării dosarului de candidatură (CV, scrisoare de intenţie, formular de angajare). În cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează în general comportamentul în grup şi poziţia abordată de aceştia în echipă, cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final. Interviurile succesive Metoda constă în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite. Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu.Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi, aceştia putând să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi. Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai îndelungat. În plus, candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi întrebări de la mai mulţi intervievatori, ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp. Luând în considerare evoluția tehnologiei, trebuiă să menționăm și interviul telefonic și cel online. Interviurile telefonice Acest tip de interviu prezintă dezavantajul că persoanei intervievate nu i se pot observa gesturile, mimica feţei sau postura, nu i se pot auzi clar inflexiunile vocii, iar persoana care intervievează ia o decizie strict pe baza răspunsurilor auzite. Dacă este vorba de un post în domeniul IT, atunci răspunsurile la întrebările tehnice ar putea fi suficiente. Multe companii optează pentru acest tip de interviu în etapa preliminară, urmând ca apoi candidaţii să mai fie invitaţi şi la alte interviuri. O altă variantă a interviului telefonic are în vedere situaţia în care candidaţii sunt sunaţi de un robot şi răspund la câteva întrebări prestabilite. Avantajul pentru organizaţie este că reuşeşte să ajungă la mai mulţi candidati într-un interval scurt de timp şi colectează mai uşor informaţii despre aceştia, informaţii ce pot fi stocate în cadrul unei baze de date. Considerăm că pentru candidat situaţia nu este una uşoară: discuţia este una impersonală şi nu are posibilitatea să adreseze întrebări. Interviurile online Interviurile online se pot desfăşura în mai multe modalităţi, însă ne vom limita la prezentarea a două dintre ele:  Prima variantă impune existenţa unei camere web pentru ambii participanți, candidat şi intervievator. Practic, interviul se desfăşoară ca unul faţă în faţă, eliminându-se barierele legate de distanţe geografice sau fus orar. De asemenea, dacă se doreşte, filmarea interviului poate fi stocată, pentru urmărirea lui ulterioară şi de către alte persoane (managerul de resurse umane).  A doua variantă a interviului online nu implică prezenţa concomitentă a intervievatului, respectiv a intervievatorului în faţa camerei web, fiind vorba de aşa-numitul interviu Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 2 umane, FSEGA, UBB 5  automatizat. Intervievatorul va introduce/se va filma adresând întrebările pe care doreşte să le adreseze într-un software/platformă online disponibilă pe Internet , iar acestea vor fi transmise candidaţilor. Aceştia vor răspunde la întrebările auzite/afişate, fiecărei întrebări fiindu-i alocat un anumit timp adus la cunoştinţa candidatului. Această variantă a interviului online presupune înregistrarea întrebărilor intervievatorului. Principalele tipuri de interviuri (din punct de vedere al structurii acestuia) utilizate în procesul de selecţie a resurselor umane sunt: Interviul structurat Interviul semistructurat Interviul nestructurat Interviul structurat În cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseşte un set de întrebări standardizate, care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit post. În general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cât mai corect. Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin flexibil, ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutate. Interviul semistructurat Într-un interviu semistructurat doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate într-o formă standard. Întrebările sunt generale, apoi, în funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice. Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor dorite. Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atât de mare ca şi în cazul interviului structurat, informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante. Interviul nestructurat Acest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor, de aceea variază foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune întrebări generale pentru a stimula candidatul să discute despre el însuşi, apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea întrebare. Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că în general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii. De aceea, interviul nestructurat, care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 2 umane, FSEGA, UBB 6 Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de încredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor. Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi îndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate. Dintre erorile de percepţie şi judecată în cazul interviului de selecţie cele mai frecvente sunt: Judecăţi pripite (efectul primei impresii). Intervievatorii îşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe baza informaţiilor obţinute din C.V., scrisoarea de intenţie, formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind îmbrăcămintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului; în consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut- o la început, fără să urmărească evoluţia reală a candidatului. Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) îi revine meritul de a fi sesizat în practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile într-o manieră independentă, distinctă, la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea, calitatea etc.)1. Această eroare se produce atunci când o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea în mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia. De exemplu, dacă el se prezintă la interviu într-o ţinută impecabilă, sau este foarte entuziast, intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe în domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare faţă de cum sunt în realitate. Efectul prejudecăţii. Cunoscut și sub denumirea de "bias-uri" sau "preconcepții", se referă la influența convingerilor personale, a experiențele anterioare sau stereotipurilor asupra procesului de evaluare și luare a deciziilor. Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale (rasiale, etnice, de gen, vârstă, de orientare sexuală, aspect fizic, etc.) și să le combată. Acest fenomen poate afecta în mod semnificativ judecățile și comportamentele oamenilor în diverse domenii, inclusiv în procesul de selecție. Efectul similarității. Intervievatorii pot fi predispuși să favorizeze candidații care par a avea trăsături, interese sau experiențe similare cu ale lor. Aceasta poate duce la o selecție nepotrivită a candidaților care sunt mai asemănători cu intervievatorii din punct de vedere personal, dar poate nu sunt cei mai potriviți pentru poziție. Studiile arată că „cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului, vârstei, personalităţii, experienţei anterioare în muncă etc.” (Rotaru, A., Prodan, A., 1998, p. 107). Efectul de contrast. Aceasta apare atunci când intervievatorii evaluează un candidat comparându-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit, fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat. De exemplu, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi; în mod similar, aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun. 1 Pitariu, H., Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,1983, pg. 220. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 2 umane, FSEGA, UBB 7  Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţă/o pondere mult prea mare din partea intervievatorilor, situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului. 3. Testarea Folosirea testelor în selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii standardizate de la potenţialii angajaţi. Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute în procesul de selecţie. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecţiei. Testul nu este o probă administrată oricum, oriunde şi de oricine, ci un instrument înalt specializat, care implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare. Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele. Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti, fie să aleagă câţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate. Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate. În practică se utilizează mai multe tipuri de teste dintre care amintim: Teste de inteligenţă. Teste de aptitudini. Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională. Teste de interes general (de înclinaţii ocupaţionale). Teste de personalitate. Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologică etc.). 4. Verificarea referinţelor (recomandărilor) Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de muncă anterioare, de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori. Referinţele sunt scurte declaraţii despre un candidat, făcute de o terţă persoană, de obicei un superior al acesteia. Referinţele sunt folosite de organizaţii în scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat în C.V., scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare. Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin corespondenţă (în scris). Majoritatea organizaţiilor (din comoditate în special) solicită referinţe scrise, ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate; aceasta deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin “aranjate” (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu îi va da referinţe favorabile). Motivul pentru care ele continuă să fie incluse în procesul de selecţie este că ele îi Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 2 umane, FSEGA, UBB 8 încurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi îi opresc într-un fel să-i inducă în eroare pe noii manageri. Organizaţiile ar trebui să evite pe cât posibil referinţele scrise şi să încerce să le obţină în mod direct sau cel puţin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea să pună întrebări directe, şi să obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri atunci când vorbesc). Este important de menţionat faptul că există reglementări în vigoare (Codul muncii – art. 29) referitoare la această etapă a selecţiei şi anume:  Informaţiile cerute, sub orice formă, de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea un alt scop decât acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale;  Angajatorul poate cere informaţii în legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori, dar numai cu privire la activitățile îndeplinite și la durata angajării și numai cu încunoștințarea prealabilă a celui în cauză. 5. Examenul medical Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi personalul medical abilitat în acest sens (dispensarul medical al organizaţiei, policlinici, clinici, spitale). Examenul medical este necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate cât şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urmă în special, standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate, realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune munca în postul respectiv. 6. Oferta de muncă (de angajare) Ultima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare, după care urmează angajarea propriu- zisă. O ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite în cadrul interviului şi prezentate eventual în anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv, ziua de începere, salariul, sporuri şi alte avantaje etc. În cazul în care nu există un salariu fix pentru postul respectiv, în această etapă se poate negocia în jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat. În cazul în care organizaţia nu oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămână prea mult timp în cadrul organizaţiei. În cazul în care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a  Această reglementare trebuie luată în considerare şi în cazul interviului deoarece sunt interzise întrebări directe sau indirecte referitoare la viaţa personală, starea civilă, etnie, religie, boli, etc. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 2 umane, FSEGA, UBB 9 concurat dar are pretenţii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării în organizaţie şi poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi. Capitolul 3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 3.1. Instruirea resurselor umane Pregătirea resurselor umane este o problemă extrem de importantă în orice organizaţie deoarece contribuie la dezvoltarea cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor angajaţilor, conducând la performanţă în muncă şi implicit la eficienţă organizaţională. Pregătirea profesională (formarea şi perfecţionarea profesională) sunt percepute ca fiind absolut necesare atât la nivel individual (de către cei care îşi doresc o carieră de succes) cât și organizaţional. Cu toate acestea, mulți oameni ,,aleargă” după cât mai multe diplome şi atestate, fără a-şi stabili concret nevoile de instruire şi implicit satisfacerea lor în funcţie de planul propriilor cariere. Ce este important de reţinut este faptul că deşi diplomele şi atestatele au importanţa lor, evaluarea resurselor umane se va face după eficienţa dovedită la locul de muncă, după bagajul de cunoştinţe şi competenţe pe care îl deţin. Cantitatea şi calitatea pregătirii profesionale variază de la o organizaţie la alta; factorii care influenţează cantitatea şi calitatea activităţilor de instruire şi perfecţionare sunt (Cole, 2000):  amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbări tehnologice, noile prevederi legislative, etc.);  schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe, etc.);  existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rândul forţei de muncă disponibile;  gradul de adaptabilitate al forţei de muncă;  măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;  gradul de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă un element esenţial în care conducerea consideră instruirea ca factor motivator în muncă;  cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii. Studiile ocazionale efectuate asupra nivelului şi nevoilor de pregătire din întreprinderile mici şi mijlocii din România ilustrează că (Chișu, 2002) nu există o viziune şi nici o strategie generală la nivelul managementului;  obiectivele sunt confuze; Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 3 umane, FSEGA, UBB 0   nu există o strategie în domeniul resurselor umane care să facă legătura între dezvoltarea afacerilor şi performanţele salariaţilor;  departamentele de management al resurselor umane sunt slab susţinute de managementul superior;  specialiştii sau angajaţii din domeniul resurselor umane sunt nepregătiţi pentru abordarea activităţii dintr-o perspectivă modernă;  cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregătirea personalului, iar în cazul în care au, sumele de bani sunt foarte mici;  managerii întreprinderilor mici private, în special, manifestă lipsă de înţelegere referitoare la instruire şi importanţa dezvoltării personalului. Multe organizaţii îşi realizează programele de pregătire mai mult sau mai puţin neplanificat şi nesistematic, în termeni de „obligativitate” conform legii în vigoare. În general companiile care se ocupă în mod sistematic şi continuu de pregătirea resurselor umane sunt cele cu capital străin sau în cel mai bun caz mixt, acestea având personal cu atribuţii speciale privind formarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor. Trebuie făcută distincţie între pregătirea resurselor umane şi dezvoltarea resurselor umane. Dezvoltarea resurselor umane este un proces mai complex care are drept obiectiv sporirea capacităţii profesionale a angajaţilor pentru continua lor avansare în organizaţie, proces care presupune pregătire continuă, în funcţie de rezultatele evaluărilor profesionale şi de planul carierei lor. Pregătirea profesională este un proces amplu şi complex, cuprinzând cel puţin două etape principale:  Un proces educaţional care începe din primii ani de viaţă şi durează până la dobândirea unei calificări, fiind un proces de creare a forţei de muncă, numit pregătirea iniţială sau formare profesională;  Pregătirea formată în şcoli sau în diferite alte sisteme instituită în scopul perfecţionării, recalificării sau a policalificării celor care trebuie să răspundă unor nevoi specifice concrete. În timp ce primul proces se desfăşoară în institute de învăţământ cu un grad de specializare mai larg, şcoli care se adresează unui grup mai mare de elevi şi care dau certificate de absolvire utile pentru angajarea într-un domeniu mai larg, cel de-al doilea presupune o pregătire continuă, adaptată la nevoile de moment ale firmei sau individului şi completată mereu, actualizată pe măsură ce nevoile individuale şi organizaţionale se modifică. Obiectivul primului proces este acela de a dobândi cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi necesare pentru exercitarea unei meserii sau profesii specifice, dar procesul poate continua cu perfecţionare profesională, policalificare sau chiar recalificare (dacă este cazul). Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 3 umane, FSEGA, UBB 1 Cel de-al doilea proces mai poartă denumirea de training (termen preluat din literatura de specialitate din Marea Britanie şi SUA) – sau instruire. Instruirea (training-ul) este procesul de schimbare a comportamentului şi atitudinii angajaţilor, aducerea lor la standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate sau posturilor viitoare, cu scopul de a creşte eficienţa lor în cadrul organizaţiei. Instruirea poate avea două obiective şi anume:  Însuşirea de noi cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare exercitării unei noi ocupaţii (recalificare);  Dezvoltarea de noi cunoştinţe, abilităţi, deprinderi şi competenţe ale personalului deja calificat într-un anumit domeniu, pentru atingerea standardelor de performanţă dorite sau progresul în carieră (perfecţionare şi policalificare). Avantajele unui proces de instruire sunt multiple: - creşterea capacităţii de rezolvare a sarcinilor postului; - creşterea flexibilităţii angajaţilor prin executarea unor lucrări specifice şi rezolvarea unor sarcini noi; - creşterea stabilităţii angajaţilor prin îmbunătăţirea satisfacţiei pe post; - creşterea motivaţiei pentru muncă; - îmbunătăţirea capacităţii de comunicare; - creşterea perspectivelor de promovare ale angajaţilor şi asigurarea succesiunii pe posturi. Principalul inconvenient al programelor de instruire îl constituie costul destul de ridicat al acestora, concretizat în: plata instructorilor, finanţarea cursurilor externe urmate de angajaţi, pregătirea materialelor şi a locului de desfăşurare a cursurilor, cheltuieli administrative (cazare, masă, transport), costuri legate de o eventuală întrerupere a activităţii participanţilor la cursuri. Având în vedere costurile ridicate, trebuie verificat dacă programul de instruire ales corespunde unei nevoi reale a personalului, dacă abilităţile şi cunoştinţele dobândite în urma instruirii sunt într-adevăr utile şi posibil de aplicat în organizaţie. Pentru a fi eficient şi util, implementarea de către organizaţie a unui program de instruire necesită parcurgerea mai multor etape (fig. 3.1.): Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 3 umane, FSEGA, UBB 2  1. Stabilirea nevoilor de 2. Identificarea 5.Evaluarea instruirii instruire obiectivelor instruirii 3. Stabilirea conţinutului 4. Derularea programului de instruire instruirii Fig. 3.1. Etapele programului de instruire 1. Stabilirea nevoilor de instruire Această etapă presupune investigarea diferitelor surse de date înainte ca decizia de iniţiere a instruirii să fie luată şi anume:  Analiza organizaţiei pentru obţinerea unor date cu caracter general: - examinarea obiectivelor organizaţiei şi factorii care pot influenţa aceste obiective în perioada următoare; - evaluarea ofertei interne de angajaţi din punctul de vedere al cunoştinţelor, aptitudinilor şi abilităţilor pe care le deţin, corelate cu cele necesare angajaţilor în viitor, ca urmare a eventualelor schimbări ce vor interveni în cadrul organizaţiei; - identificarea unor semnale ale unei instruiri insuficiente a personalului organizaţiei, cum ar fi: circulaţia şi fluctuaţia mare a personalului, absenteism, eficienţa redusă a activităţii angajaţilor, plângeri, accidente de muncă; - nevoia de instruire rezultată din : - introducerea unor noi proceduri de lucru sau a unei noi tehnologii; - pregătirea promovării unor angajaţi; - înlocuirea angajaţilor care părăsesc organizaţia din diferite motive; - integrarea noilor angajaţi.  Analiza postului Acest proces permite identificarea nevoilor de instruire evaluând diferenţa între ceea ce se face şi ceea ce ar trebui să se facă pe fiecare post. În acest sens trebuie analizate şi specificate: - sarcinile şi responsabilităţile fiecărui post; - calităţile necesare titularului postului respectiv pentru a putea realiza cu succes sarcinile respective. Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 3 umane, FSEGA, UBB 3   Analiza performanţelor angajaţilor În acest sens se evaluează performanţele profesionale ale angajaţilor, abilităţile, cunoştinţele, atitudinile şi interesele angajaţilor în comparaţie cu cerinţele postului; aceste informaţii rezultă din fişele de evaluare a performanţelor. 2. Identificarea obiectivelor instruirii Obiectivele instruirii pot lua mai multe forme, în funcţie de postul de lucru în discuţie şi de persoana care va fi instruită. Obiectivele instruirii rezultă din analiza nevoilor de instruire şi se referă la acele aspecte ale muncii pe care angajaţii vor ajunge să le cunoască şi să le poată realiza la sfârşitul programului de instruire. Obiectivele instruirii trebuie stabilite cât mai exact posibil, pe domenii, ca de exemplu: cunoştinţe dobândite (măsurate în urma unui test de evaluare), abilităţi, deprinderi, atitudini şi în final rezultate organizaţionale deoarece servesc în final drept criterii în raport cu care este evaluat succesul unui program de instruire. 3. Stabilirea conţinutului programului de instruire Pe baza obiectivelor fixate, trebuie determinat conţinutul programului de instruire, menţionând: - locul, durata, perioada de instruire; - tematica ce va fi abordată; - metodele de instruire; - resursele ce vor fi alocate (materiale şi umane); - alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organizaţiei). Dintre toate aspectele conţinutului unui program de instruire cea mai dificilă este decizia în alegerea celei mai potrivite metode de instruire. Aceasta este condiţionată de numărul participanţilor, tematica abordată, constrângerile bugetare, resursele de timp şi materiale disponibile, experienţa instructorilor. Atunci când vorbim despre metode de instruire ne referim în primul rând la cele două posibilităţi generale şi anume: instruirea la locul de muncă sau în afara locului de muncă. Instruirea la locul de muncă constă în explicaţii verbale, demonstraţii practice sau simpla observare de către cel instruit a efectuării unor sarcini. Acest tip de instruire se poate realiza prin: instruirea în cadrul postului (funcţiei), rotaţia pe posturi, mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor, încredinţarea unor proiecte speciale. Instruirea poate fi iniţiată şi în afara locului de muncă, în general în cadrul unui centru/instituţii de instruire sau chiar în incinta organizaţiei dar într-un cadru special amenajat. În funcţie de instructori şi Osoian, C., Zaharie, M., Petre, A. (2024), Tematică admitere master Managementul resurselor 3 umane, FSEGA, UBB