Módulo 3 Lean Management PDF

CURSO LEAN MANAGEMENT MODULO 3 FASE DE FLUJO CONTINUO ©TCM. Técnicas de Control Metrológico, S.L. C/ Dtor. Alcay 16-18 - 50006 - Zaragoza Tel. 976 275 174 www.tcmetrologia.com E-mail: [email protected] Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT INDICE 0. GENERALIDADES 1. FLUJO 2. PRODUCCIÓN EN CÉLULA 3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 4. SISTEMA SMED 5. IMPLANTAR EL FLUJO CONTINUO – 3ª RONDA DEL CASO PRÁCTICO ©TCM Pág. 2 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 0. GENERALIDADES En la cultura japonesa, la explicación de conceptos se hace a menudo utilizando símiles con la naturaleza. Para explicar uno de los efectos nocivos de los inventarios, acuden al símil del mar y los arrecifes. El inventario es representado por el nivel del mar. Cuando baja la marea, aparecen las rocas que representan los problemas. Cuando se eliminan los problemas, la productividad aumenta. El inventario, el mar, es nocivo porque oculta los problemas (las rocas), además de otros efectos perjudiciales sobre los costes. Lo mismo ocurre con el concepto de Seiryaku. En japonés significa, literalmente, el fluir de un río. En este sentido, la producción debe fluir a través de los puestos de trabajo como el agua de un manso río. Sin detenciones, sin sobresaltos, de un modo constante. Para ilustrar el concepto, en Japón te explican que las paradas incomodan al operario. Imagínese cuando esté andando por una acera, o en un coche por una carretera y los semáforos, los atascos o las aglomeraciones, le detienen. Es algo que incomoda. Es más importante que la velocidad de producción sea uniforme en todos los puestos a que vaya muy rápida en unos y luego se frene en otros, ocasionando paradas y exceso de inventario en proceso. Esta velocidad es la que se conoce como takt time (ritmo). Gran parte de las herramientas Lean están destinadas a conseguir este fluir continuo de la producción. El director de operaciones de Ford en Valencia, Mr. Brand, dijo una mañana: "Señores, esto no es una empresa. Cada mañana cuando vengo al trabajo lo hago pensando qué sorpresa tendré hoy". Para luego decirnos: "Una empresa consiste en tener la seguridad que las actividades funcionan de acuerdo con el programa". El concepto de Seiryaku es el que llevó a crear dos de las fases de la implementación del lean: fase de estabilizar y fase de flujo continuo. En este Módulo se va a estudiar la segunda de ellas. 2. Fase de flujo continuo Los puestos de trabajo deben generar productos capaces en calidad y consistentes con el programa establecido. Se tienen pues dos elementos a considerar: calidad y cantidad según el programa previsto. Para conseguir una calidad y cantidad estables, en esta fase, deben utilizarse las siguientes herramientas Lean: 1. Flujo 2. Producción en célula 3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) 4. Sistema SMED 5. Implantar el flujo continuo - 3ª Ronda del caso práctico ©TCM Pág. 3 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 1. FLUJO En las fábricas, los artículos y materiales deberían fluir de modo similar a como el agua fluye en un río. Pero las cosas tienden a acumularse. No es necesario decir, que sería mejor si ese río de inventario en proceso fluyese suavemente. Entre las razones por las que el inventario se retiene en el proceso se pueden citar las siguientes: 1. El flujo de inventario está fuera de época. Ha pasado ya mucho tiempo desde que la producción en lotes grandes dio paso a la etapa de amplia variedad, producción en lotes pequeños, pero algunas empresas no se han dado cuenta aún de esta nueva situación. 2. Los viejos hábitos son difíciles de cambiar. Algunos directivos entienden que ésta es la etapa de amplia variedad y lotes pequeños, pero no tiene el coraje y la energía suficiente como para cambiar los viejos hábitos. 3. La capacidad no balanceada origina stocks no equilibrados. Los materiales circulan a gran velocidad por los procesos de gran capacidad, pero naturalmente se retienen en los procesos de menor capacidad. 4. Los stocks se acumulan a veces cuando los materiales vienen de diversos procesos. Algunos procesos, tales como los de pintura y lavado, a menudo emplean grandes equipos que pueden procesar los materiales procedentes de varios procesos. Por este motivo, los materiales se acumulan antes de procesarse en un equipo de grandes dimensiones. 5. Los materiales deben esperar mientras se distribuyen a la salida de los grandes procesos. Esto es lo que ocurre en el lado "aguas abajo" de los grandes equipos descritos en el Punto 4. Cada clase de material procesado debe esperar a que se le envíe a uno entre diversos procesos "aguas abajo", una vez procesado en el equipo de grandes dimensiones. 6. El material debe esperar a un operario muy ocupado. A veces los operarios trabajan secuencialmente en un cierto número de máquinas (denominadas operaciones caravana). El inventario tiende a acumularse en cada máquina antes de que el operario pueda procesarlo. 7. Los stocks en proceso se acumulan cuando a los operarios no les gustan los cambios de útiles. El inventario tiende a acumularse en los equipos en los que se considera que el cambio de útil es un trabajo complejo. 8. El inventario se acumula en las empresas que tiene "operaciones frenéticas a fin de mes". Esto tiende a ocurrir en las empresas que tiene que cumplir programas mensuales. La línea de montaje está especialmente ocupada durante los cinco últimos días del mes. ©TCM Pág. 4 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 9. El inventario se acumula debido a un programa de producción defectuoso. A veces, malentendidos en relación al inventario pueden conducir a una planificación incorrecta de la distribución de éste cuando se preparan los programas de producción. 10. En inventario se acumula cuando el personal se olvida revisar los estándares. Una vez que se establecen estándares para tiempos de proceso, tamaños de lote, o tasas de defectos aceptables, el personal se olvida de revisarlos. 11. El personal tiende a almacenar inventario "solo por si acaso". A todos los departamentos de las empresas les gusta mantener un margen de seguridad de inventario extra para cualquier cambio súbito que pueda surgir respecto a lo planificado. 12. El inventario se acumula debido a factores estacionales. Ningún producto se vende igual a lo largo del año. Se intentan suavizar las fluctuaciones estacionales produciendo anticipadamente con relación a la época de ventas fuertes. Obviamente, la estacionalidad requiere alguna acumulación de inventario. Por lo visto anteriormente, hay al menos una docena de razones por las que inventario tiende a acumularse en las empresas. A menos que todos los departamentos de la empresa aborden estas razones, los stocks continuarán acumulándose hasta afectar a la fortaleza de la empresa. Mientras que la mayoría de las empresas occidentales tienden a ver el inventario como un mal necesario, las empresas japonés se esfuerzan en resaltar su carácter perjudicial. Entre las razones por las que el inventario se considera como algo malo para la empresa se pueden citar las siguientes: 1. El inventario implica una carga de intereses. El inventario inmoviliza una cantidad de capital (como activos circulantes) que de otro modo podrían ser un beneficio. 2. El inventario incurre en costes de mantenimiento. Los stocks tienen que gestionarse y mantenerse, lo que añade costes: costes de almacenaje, seguros, tasas sobre el espacio, etc. 3. El inventario significa pérdidas debidas a obsolescencia y reducciones de precios. Cuando existen stocks en exceso, los elementos que no se mueven terminan deteriorándose con el tiempo. 4. El inventario requiere espacio. Cualquier inventario exige una cantidad de espacio, lo que conduce a construir nuevos almacenes y estanterías. ©TCM Pág. 5 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 5. El inventario causa desperdicio en algunas operaciones. El inventario genera una serie de actividades sin valor añadido (desperdicio) como pueden ser el transporte y el almacenaje. 6. El inventario requiere gestión extra. Las operaciones de inventario necesitan gestionarse. Hay que seguir el rastro del inventario que entra en el almacén y cuando sale, y la cantidad de cada elemento en el almacén. 7. El inventario requiere aprovisionamiento anticipado de materiales y piezas. Las empresas que mantienen grandes almacenes tienen por costumbre pedir materiales y piezas antes de que lleguen los pedidos de los clientes. Pero no siempre se acierta. 8. El inventario incurre en un consumo de energía extra. Construir, operar y gestionar almacenes significa un mayor coste de energía del equipo eléctrico, neumático e hidráulico. Estas ocho son las razones por las que el inventario es perjudicial para las empresas. Pero la razón real más básica es que los stocks encubren toda clase de problemas en la empresa. Si se comparan los problemas de una empresa con las rocas existentes en el fondo de un estanque. Cuando el estanque está lleno de agua, no se ve ninguna de las rocas, pero si se vacía el estanque, de repente las rocas resultan obvias. Cómo oculta el inventario diversos problemas que afectan a la empresa ©TCM Pág. 6 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Resumiendo, un almacén bien provisto de stocks da al personal la idea de que está resolviendo toda clase de problemas. Pero en vez de resolver los problemas, lo que están haciendo es simplemente evitarlos. En tanto que la empresa evita los problemas manteniendo un gran inventario, los problemas continúan creciendo y enraizándose. En la actualidad con un escenario tan competitivo, con tendencias de mercado, como la diversificación de los productos y el acortamiento de los plazos de entrega, se crean nuevos problemas cada día. Las empresas exitosas no solamente aprenden a cómo responder rápidamente a los cambios del mercado, sino que también saben cómo aplicar rapidez a la hora de solucionar los problemas. Como ya se ha mencionado anteriormente una forma de hacer visibles los problemas con el objetivo de abordarlos es establecer un flujo continuo en los procesos. Flujo de producción es la progresiva realización de tareas en la fabricación de un producto o servicio sin paradas, chatarra, o retrocesos. El flujo se puede aplicar tanto a la transmisión de información como al movimiento de materiales. El flujo de valor Otra forma de pensar acerca del flujo es en términos de "flujo de valor". El flujo de valor es el conjunto de actividades realizadas por la empresa, que son necesarias para diseñar, producir el producto y suministrarlo al cliente. "Valor" es el valor de un producto o servicio entregado a un cliente. Valor es el grado en que una necesidad o deseo del cliente se satisface y puede incluir calidad, utilidad, funcionalidad, disponibilidad, precio, belleza, etc. El término "Valor añadido" se refiere, entonces, a cualquier operación en el flujo de valor que transforma la materia prima en valor para el cliente. La eliminación del desperdicio en el flujo de valor busca reducir las actividades sin valor añadido de modo que el flujo de valor consista predominantemente en operaciones de valor añadido. Cuando el flujo de valor consiste principalmente en actividades de valor añadido en ese momento se puede decir que aparece flujo. En el Sistema de Producción Toyota (TPS), la producción Pull (tirar) sirve para obtener este resultado. Los siete requisitos del flujo Hay siete requisitos para lograr el flujo y son los siguientes: 1. Organizar los procesos de producción y el equipamiento en la secuencia de su proceso – en línea o en células en forma de U. 2. Instalar un equipamiento más pequeño, más lento, y más especializado, manteniendo el propósito general del equipamiento de facilitar la flexibilidad en donde se necesite. 3. Establecer el flujo pieza a pieza. El flujo pieza a pieza es el requisito más básico de todos. 4. Sincronizar los procesos para mantener el ritmo con las necesidades del cliente y las necesidades del proceso siguiente. ©TCM Pág. 7 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 5. Utilizar las operaciones multiproceso de modo que un trabajador pueda moverse de un proceso a otro a lo largo de la línea, incluso manejando él solo una célula completa en forma de U. 6. Formar a los trabajadores en las múltiples habilidades necesarias para las operaciones multiproceso. 7. Cambiar la posición de trabajo de estar sentado a estar de pie de modo que los trabajadores tengan movilidad para moverse a través de varias operaciones si fuese necesario. Se puede agrupar los siete requisitos de acuerdo con los factores de producción con los que se relacionan más directamente: 1. Equipo: - Requisito número 2: Instalar un equipamiento más pequeño, más lento, y más especializado. 2. Layout del equipo: - Requisito número 1: Organizar los procesos de producción y el equipamiento en la secuencia de su proceso – en línea o en células en forma de U. 3. Métodos de operación: - Requisito número 3: Establecer el flujo pieza a pieza. - Requisito número 4: Sincronizar los procesos para mantener el ritmo con las necesidades del cliente y las necesidades del proceso siguiente. - Requisito número 5: Utilizar las operaciones multiproceso de modo que un trabajador pueda moverse de un proceso a otro a lo largo de la línea, incluso manejando él solo una célula completa en forma de U. - Requisito número 7: Cambiar la posición de trabajo de estar sentado a estar de pie de modo que los trabajadores tengan movilidad para moverse a través de varias operaciones si fuese necesario. 4. Operarios: - Requisito número 6: Formar a los trabajadores en las múltiples habilidades necesarias para las operaciones multiproceso. Debe estar claro que desde el principio van a aparecer muchos obstáculos a medida que se avance en la implantación del estos siete requisitos en la empresa. Pero el mayor obstáculo será la resistencia humana al cambio. Hay que conseguir que el personal deseche las viejas ideas, tales como, "Este equipo no se puede mover", o "Perdemos dinero si no trabajamos por lotes". El mejor modo de asegurar el éxito en el establecimiento de estos siete requisitos para la producción en flujo pieza a pieza es primero comprometer al personal en los esfuerzos necesarios para implantar la Gestión LEAN. ©TCM Pág. 8 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 2. PRODUCCION EN CÉLULA La producción en célula (Requisito Nº 1) es un enfoque de la Gestión LEAN que ayuda a las empresas a producir para sus clientes, una amplia variedad de productos con el menor desperdicio posible. En la producción en célula, el equipamiento y los puestos de trabajo están situados en una determinada secuencia permitiendo mantener un flujo continuo de materiales y componentes a través del proceso, con un mínimo de transporte y de demora. La producción en célula es la piedra angular de la Gestión LEAN (enfoque orientado a producir una amplia variedad de productos de una forma rentable). La Gestión LEAN hace que las empresas sean más rentables y competitivas al reducir los desperdicios que típicamente agregan costes y tiempo de entrega al proceso de fabricación. Desperdicio en este sentido significa cualquier elemento del proceso de fabricación que agrega costes sin agregar valor al producto. La Tabla enumera ocho tipos de desperdicios abordados por la Gestión LEAN. Tipo Ejemplos Defectos Chatarra, re-trabajos, producción de reemplazo, inspección Esperas Desabastecimientos, retraso de procesamiento de lotes, tiempo de inactividad del equipo, cuellos de botella de capacidad Procesamientos Procesamientos innecesarios o incorrectos Movimientos Movimientos humanos que son innecesarios o costosos Inventario Exceso de materias primas, trabajo en proceso, o productos terminados Transportes Transportar durante largas distancias el trabajo en proceso, transportes ineficientes Creatividad de los empleados no utilizada Pérdidas de tiempo, de ideas, de habilidades, de mejoras La fabricación celular recibe su nombre de la palabra celda. Una celda de fabricación consiste en las personas y las máquinas o estaciones de trabajo requeridas para realizar los pasos en un segmento de proceso o proceso, con las máquinas organizadas en la secuencia de procesamiento. Por ejemplo, si el proceso para un producto en particular requiere corte, seguido de perforación y acabado, la celda incluiría el equipo para realizar esos pasos, dispuestos en ese orden. La producción en célula ayuda a las empresas a alcanzar dos importantes metas de la Gestión LEAN: 1. Flujo pieza a pieza 2. Producción de alta variedad ©TCM Pág. 9 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 1. Flujo pieza a pieza El flujo pieza a pieza (Requisito Nº 3) es el estado existente cuando los productos se mueven a través de proceso de producción de uno en uno, a un ritmo determinado por las necesidades del cliente. Lo opuesto al flujo pieza a pieza es la producción en lotes grandes. Pese a que muchas empresas producen sus productos en lotes grandes, este enfoque genera retrasos dentro del proceso. Ningún producto puede moverse al siguiente proceso hasta que el lote completo haya sido procesado. Cuanto mayor es el lote de fabricación más tiempo tiene que esperar entre procesos. La producción en lotes grandes puede disminuir la rentabilidad de una empresa de varias formas al: - Alargar el tiempo entre el pedido del cliente y el suministro del producto. - Requerir personal, energía, y espacio para almacenarlos y transportarlos. - Incrementar las posibilidades de daño o deterioro de los productos. Por el contrario, la producción con flujo pieza a pieza resuelve estos problemas al: - Permitir a la empresa suministrar un flujo de productos a los clientes con menor retraso. - Reducir los recursos necesarios para almacenaje y transporte. - Disminuir el riesgo de daños, deterioro, u obsolescencia. - Revelar otros problemas de modo que puedan ser abordados. El flujo pieza a pieza es un estado ideal; en las operaciones diarias, pero no siempre es posible o deseable procesar los productos de uno en uno. Lo importante es fomentar un flujo continuo de productos a través del proceso, con la menor cantidad de retraso y espera. La producción en célula ayuda al centrarse en el material que pasa por el proceso, y no solo en el equipamiento para cada operación Flujo pieza a pieza ©TCM Pág. 10 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 2. Producción de alta variedad Hace unos años, una empresa producía un sólo tipo de producto y los clientes lo compraban, incluso si no era exactamente lo que ellos querían. Hoy, sin embargo, los clientes esperan una amplia variedad de productos, incluso personalizados, además del suministro de una cantidad específica y además, en un determinado plazo de entrega. Si una empresa no es lo suficientemente flexible para atender las necesidades de los clientes, éstos se irán a la competencia. La producción en célula ofrece a las compañías la flexibilidad (Requisito Nº 2) necesaria para dar a los clientes la variedad (ver nota adjunta) que ellos quieren. Esto se consigue agrupando los productos similares en familias que pueden ser procesadas con el mismo equipamiento en la misma secuencia. Este enfoque también anima a las empresas a acortar el tiempo necesario para los cambios entre productos (Sistema SMED). Esto elimina la razón más importante para producir productos en lotes grandes (los cambios conllevan demasiado tiempo para cambiar la frecuencia del tipo de producto). Producción de alta variedad Nota La variedad de productos se refiere a los diferentes diseños o tipos de productos fabricados en una empresa. Productos distintos, tanto en forma como en tamaño, desempeñan funciones diferentes y se destinan a mercados diferentes, algunos tienen más componentes que otros y así sucesivamente. Puede contarse el número de los diferentes tipos de productos que se hacen cada año, si el número es alto significa una alta variedad de producción. Existe una correlación inversa entre la cantidad de productos y la cantidad. Si la variedad es alta, es probable que la cantidad sea baja; pero si la cantidad es alta, entonces la variedad será baja. Aunque se haya definido la variedad de productos como un parámetro cuantitativo (número de tipos de productos hechos en una empresa), este parámetro es mucho menos exacto que la cantidad de producción, porque los detalles de las diferencias entre los diversos diseños no se detectan simplemente por el número de diseños diferentes. Las diferencias entre un automóvil y un acondicionador de aire son mucho más grandes que las que existen entre un acondicionador de aire y una bomba de calor. Además, dentro de cada tipo de producto existen diferencias entre modelos específicos. Se podría usar los términos suave y fuerte para describir estas diferencias de variedad de productos. La variedad suave ocurre cuando existen diferencia pequeñas entre productos, como las que existen entre modelos de automóviles fabricados en una misma cadena. Se caracteriza por la por la alta proporción de piezas comunes entre los diferentes modelos. En la variedad fuerte, los tipos difieren considerablemente y hay pocas, o ninguna pieza común, como sucede entre un automóvil y un camión. La eficacia de una empresa para abordar una gran variedad de productos depende en gran medida de su habilidad para lograr una variedad de producto suave, es decir, minimizar las diferencias verdaderas entre sus productos. ©TCM Pág. 11 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Formas de la célula Por lo general, al diseño de células se le relaciona con la forma en U, pero las células pueden diseñarse de muchas formas. La clave consiste en que las células están basadas en procesos y no en operaciones. Las células se pueden organizar en una variedad de formas que pueden utilizarse con efectividad: 1. En línea recta 2. En forma de L 3. En forma de U 4. En forma de S 5. En forma de signo igual La emplea la siguiente codificación: 1. En línea recta ©TCM Pág. 12 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 2. En forma de L 3. En forma de U ©TCM Pág. 13 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 4. En forma de S 5. En forma de signo igual ©TCM Pág. 14 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT De las formas existentes, hay que elegir la forma que mejor se adapte: - Al tipo de producto que se está produciendo y a los materiales u operaciones involucradas. - Al tipo, tamaño, y forma del equipamiento del proceso. - A la forma en que los materiales deben suministrarse a la célula y a la forma en que los productos finales deben de ser retirados. - A la relación de la célula con los procesos aguas arriba y aguas abajo entre los cuales se encuentra la célula. Las ventajas de utilizar una célula en forma de U son las siguientes: 1. El trabajo entra y sale por el mismo sitio. 2. Incrementa la comunicación entre las personas. 3. La distancia a recorrer entre operaciones se acorta. 4. Las operaciones múltiples y el equilibrado de línea son más sencillos. Cada operación debe ser lo más cercana posible a la siguiente; este hecho prepara la celda para el flujo pieza a pieza. La ventaja de la disposición en célula celular consiste en eliminar las distancias y el tiempo de entrega, así como el girar, doblar, levantar y alcanzar. Se han realizado muchas mejoras en este respecto durante sus actividades de 5S. Una vez que se haya logrado el diseño de la célula, los operarios descubrirán muchas formas adicionales de mejorar las operaciones. El punto de uso significa que todos los suministros necesarios se encuentran al alcance de la mano y se ubican en la secuencia en que se utilizan. En resumen, en una célula de fabricación, el equipamiento y las estaciones de trabajo están dispuestos muy juntos en la secuencia de los pasos de procesamiento. Esta disposición reduce los movimientos y transportes innecesarios para promover un flujo continuo. Además, el equipamiento en una célula generalmente se dispone en forma curva, por lo que la trayectoria del operario es como una U o una C. Estas formas acercan el punto final del proceso al punto inicial, lo que minimiza la distancia que el operario debe recorrer para comenzar el siguiente ciclo. Beneficios de la producción en célula 1. Cómo ayuda a la empresa Promover el flujo pieza a pieza a través de la disposición en célula puede ayudar a que la empresa sea más competitiva. El enfoque de producción en célula: Reduce el costoso transporte y la demora en el proceso de fabricación. Acorta el tiempo de producción, el cual satisface las necesidades del cliente y proporciona un retorno más rápido de la inversión de la empresa en el producto. Ahorra espacio en la fábrica que puede usarse para otros fines de valor añadido. ©TCM Pág. 15 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Promueve la mejora continua forzando soluciones a problemas que bloquean la producción con bajo inventario. 2. Cómo ayuda al trabajador La producción en célula también ayuda al trabajador de la empresa. Al fortalecer la competitividad de la empresa, ayuda a respaldar la seguridad laboral. Además, también hace que el trabajo diario de producción sea más fácil: Elimina el exceso de inventario en proceso (WIP). Reduce el transporte y la manipulación innecesaria. Reduce los movimientos requeridos para completar el proceso. Aborda las causas de defectos y problemas del equipamiento que causan retrasos. A medida que la empresa implanta la producción en célula, es posible que se le pida que aprenda una secuencia de proceso que no haya realizado antes. Esto aumentará su habilidad y flexibilidad, y puede cambiar su forma de pensar sobre su rol en la empresa. Es importante reconocer que el aprendizaje y la participación en una transformación JIT (Just-in-Time) finalmente lo harán más apto para el empleo. Operarios polivalentes Cuando se crea una célula de producción a menudo cambia la relación entre las personas y las máquinas en el puesto de trabajo. El simple cambio de disponer las máquinas en un flujo de proceso significa que los operarios pueden necesitar aprender cómo operar los diferentes tipos de equipamiento que apoyan el proceso (Requisito Nº 5). En una disposición basada en las operaciones, todas las pulidoras, por ejemplo, estarían situadas juntas. Sin embargo, cuando las máquinas están colocadas dentro de una célula de acuerdo a la secuencia del proceso, cada pulidora puede formar parte de una célula diferente. En esta situación, tener un operador de la pulidora por cada célula de producción no sería rentable. Además, a menudo las células usan equipos que funcionan automáticamente, de modo que la mayoría del tiempo del operador transcurriría observando el funcionamiento del equipo. Este es un enorme desperdicio del talento y de la habilidad de las personas. Estos desperdicios se evitan enseñando (Requisito Nº 6) a las personas a operar diferentes máquinas en el proceso. Con una simple automatización, un operario puede responsabilizarse del flujo de trabajo a través de una serie de máquinas en el proceso. Por ejemplo, el operador puede estar preparando una pieza de trabajo en el equipo del paso 2 mientras que la máquina del paso 1 está procesando otra pieza de trabajo. Una célula de producción puede estar manejada por una sola persona, o por varias personas trabajando juntas, dependiendo del tamaño de la célula, del tiempo de ciclo de la máquina, y del volumen de producción. Esta flexibilidad (Requisito Nº 2) para cambiar la forma de trabajar las personas en una célula proviene de la formación multidisciplinar (Requisito Nº 6). ©TCM Pág. 16 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT ▪ Formación multidisciplinar para máxima flexibilidad La formación multidisciplinar facilita a los empleados desempeñar diferentes funciones dentro de un proceso y permite a los equipos de trabajo asumir la completa responsabilidad de sus procesos. Cuando un operador es adiestrado en varias máquinas, está cualificado para responder a los cambios necesarios en producción, moviéndose a otras posiciones del proceso en función de las necesidades. Esta versatilidad hace a los empleados más valiosos, tanto para sus equipos de trabajo, como para la compañía. La formación multidisciplinar es una fuente de orgullo para los empleados en muchas áreas de trabajo. Cuadros con información visual se utilizan a menudo para mostrar los logros y las habilidades de las personas. Estos cuadros se colocan en lugares públicos. Cuadro de formación multidisciplinar ▪ Moverse con el trabajo Para manejar varias máquinas en secuencia, un operador necesita trabajar de pie (Requisito Nº 7) en lugar de sentado. En una producción con un flujo pieza a pieza el trabajo debe moverse uniformemente a través del proceso. Para ayudar a este flujo, las personas necesitan estar de pie y caminar. Trabajar mientras se está de pie permite a las personas responder más rápidamente en caso de que una máquina tenga algún problema. Trabajar de pie ©TCM Pág. 17 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Utilizar máquinas pequeñas y flexibles Un proceso de producción en célula puede utilizar un equipamiento diferente al que se usa para una producción en lotes grandes. La producción en célula funciona mejor con máquinas más pequeñas y a menudo más lentas que las utilizadas en la producción en lotes grandes. Suelen utilizarse máquinas más pequeñas en la producción en célula porque el objetivo es procesar uno o unos pocos artículos al mismo tiempo, en vez de lotes grandes. Las máquinas más pequeñas ahorran espacio. Situándolas muy juntas reduce la distancia a recorrer y no deja espacio para que se acumule un exceso de inventario en proceso (WIP). Para maximizar su flexibilidad (Requisito Nº 2), las máquinas deben poder prepararse rápidamente para que puedan utilizarse en la producción de una gran variedad de productos durante un simple turno. Flexible también puede significar que se puede mover. El montaje de máquinas más pequeñas con ruedas hace posible moverlas a otras ubicaciones cuando cambia una secuencia de proceso o experimentar con nuevos diseños de producción. Otro beneficio del uso de máquinas más pequeñas para la producción en célula es que por lo general son menos costosas de comprar y más fáciles de operar y mantener. Utilizar la autonomation (Jidoka) para eliminar la observación de las máquinas Otra característica del equipamiento utilizado en la fabricación Just-in-Time es la autonomación (también llamada Jidoka). La autonomación es un enfoque de la automatización que les da al equipamiento "inteligencia" para que las personas no tengan que controlar el funcionamiento automático. Las máquinas "autónomas" son máquinas semiautomáticas que admiten de forma autónoma (de manera independiente) el procesamiento del flujo pieza a pieza. Se detienen y señalan cuando se completa un ciclo o cuando ocurren problemas. Características típicas de la autonomación Aunque los operadores suelen cargar tales máquinas, a menudo se configuran para que se descarguen automáticamente después del procesamiento, por lo que no deben ser atendidas. ©TCM Pág. 18 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Muchas empresas invierten en equipos automatizados para que las personas no tengan que realizar trabajos difíciles, peligrosos o repetitivos. Sin embargo, en muchas empresas, las personas siguen viendo el equipo automatizado "por si acaso", algo sale mal. La autonomación libera a las personas de esta función que no agrega valor modificando las máquinas para que puedan ejecutarse con poca supervisión. La función de detenerse por problemas es también un elemento clave del enfoque de prueba de errores llamado Poka-Yoke. La tecnología requerida para la autonomación es a menudo muy simple. Por lo general, no es costoso modificar las máquinas existentes para que funcionen de esta manera. Cuando las personas no tienen que mirar una máquina para detectar problemas o recoger la salida, tienen más tiempo para realizar tareas o mejoras de valor añadido, como operar otras máquinas o planificar e implantar nuevas ideas para mejorar el flujo de trabajo. Equilibrado de línea El Equilibrado de Línea es el proceso por el cual el trabajo se distribuye uniformemente entre los trabajadores para satisfacer el Takt time. Algunas operaciones llevan más tiempo que otras, lo cual puede causar que uno o más operarios tengan que esperar a la pieza siguiente; y que algunas operaciones necesiten más de un operario. El equilibrado de línea ayuda a emplear correctamente a cada trabajador y se asegura de que nadie esté inactivo por mucho tiempo o que trabaje demasiado. El Equilibrado de Línea requiere varios pasos: Paso uno Para equilibrar la línea se deben comprender las condiciones actuales. Dibujar un mapa del proceso identificando cada operación y el número actual de operaciones en la línea. Observar el tiempo de ciclo de cada operación, y a continuación, se suman para obtener el tiempo total de ciclo del proceso. La figura siguiente muestra un ejemplo de un mapa de proceso de las operaciones de una célula. Mapa de proceso para el equilibrado de línea También se puede utilizar una Tabla mostrando los datos del estado actual. Anotar las medidas para las condiciones actuales de cada operación y para cada operario. ©TCM Pág. 19 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Tabla de datos del estado actual Paso dos El siguiente paso consiste en crear un Gráfico de Equilibrado de Operarios con el objetivo de dar una representación visual a los datos que se han recopilado. El Gráfico de Equilibrado de Operarios compara los tiempos de ciclo de cada operación con el Takt time. Este gráfico ayudará a comprender la situación actual y también puede utilizarse para representar la condición deseada o el equilibrado de línea en relación al Takt time. Es un elemento visual de las operaciones individuales de trabajo, de los tiempos de operación comparados con el tiempo total del ciclo y el Takt time, y de los operarios en cada posición. El Gráfico de Equilibrado de Operarios mostrará dónde están las oportunidades de mejora. Gráfico de equilibrado de operarios En el ejemplo se puede ver fácilmente que la línea en la situación actual está desequilibrada. ©TCM Pág. 20 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Equilibrado de línea del caso práctico: Paso uno Para equilibrar la línea se deben comprender las condiciones actuales. Dibujar un mapa del proceso identificando cada operación y el número actual de operaciones en la línea. Observar el tiempo de ciclo de cada operación, y a continuación, se suman para obtener el tiempo total de ciclo del proceso. En este caso en particular, se elimina del mapa de proceso el mecanizado ya que al trabajar para otros procesos de la empresa, nunca estar incluido dentro de la célula de fabricación. La figura siguiente muestra un ejemplo de un mapa de proceso de las operaciones de una célula. Mapa de proceso para el equilibrado de línea También se puede utilizar una Tabla mostrando los datos del estado actual. Anotar las medidas para las condiciones actuales de cada operación y para cada operario. Tabla de datos del estado actual ©TCM Pág. 21 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Paso dos El siguiente paso consiste en crear un Gráfico de Equilibrado de Operarios con el objetivo de dar una representación visual a los datos que se han recopilado. El Gráfico de Equilibrado de Operarios compara los tiempos de ciclo de cada operación con el Takt time. Este gráfico ayudará a comprender la situación actual y también puede utilizarse para representar la condición deseada o el equilibrado de línea en relación al Takt time. Es un elemento visual de las operaciones individuales de trabajo, de los tiempos de operación comparados con el tiempo total del ciclo y el Takt time, y de los operarios en cada posición. El Gráfico de Equilibrado de Operarios mostrará dónde están las oportunidades de mejora. Gráfico de equilibrado de operarios En el ejemplo se puede ver fácilmente que la línea en la situación actual está desequilibrada. La distribución de las tareas en cada una de las estaciones de trabajo es la siguiente: Distribución de las tareas por estación de trabajo ©TCM Pág. 22 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ¿Qué es el Mantenimiento Productivo Total? TPM es un nuevo enfoque para la gestión del equipamiento. La gestión del equipamiento es el conjunto de actividades que previene los defectos de calidad y las averías, elimina la necesidad de ajustes del equipo y hace que el trabajo sea más fácil y más seguro para los operadores de los equipos. ¿Cómo evolucionó el TPM? El concepto de MP (mantenimiento preventivo) se introdujo en 1951. El mantenimiento preventivo es un programa de inspecciones planificadas, reemplazos y reparaciones diseñadas para evitar fallos costosos y catastróficos y controlar el deterioro. Antes del mantenimiento preventivo, las empresas generalmente practicaban MC (mantenimiento correctivo), lo que significa que los equipos se reparan solo después de que se hayan averiado. Las empresas que adoptaron el concepto de mantenimiento preventivo redujeron en gran medida las averías de los equipos. A lo largo de los años, el enfoque de mantenimiento preventivo cambió gradualmente para cumplir con las nuevas demandas impuestas a la industria. Uno de esos cambios fue la introducción del concepto de MM (mantenibilidad y mejora de métodos), que va más allá del tipo restaurativo de reparaciones realizadas como parte del mantenimiento preventivo. La mantenibilidad y mejora de métodos propicia modificaciones o procedimientos que hacen que la misma avería sea menos probable que vuelva a ocurrir. Otro cambio vino con el concepto de PM (prevención de mantenimiento), que involucra a los diseñadores de los equipos en la construcción de un mejor equipo que sea más fácil de mantener. Finalmente, los enfoques MP, MM y PM se consolidaron bajo una nueva definición de MP, que en este caso significa mantenimiento productivo. El mantenimiento productivo está dirigido a maximizar la productividad, lo que significa rentabilidad. Para lograr este objetivo, se incluyen cuatro tipos de actividades: - Mantenimiento correctivo - Mantenimiento preventivo - Mantenimiento relacionado con la mejora - Prevención del mantenimiento Tres de estos son especialmente importantes: mantenimiento preventivo, mantenimiento relacionado con la mejora y prevención del mantenimiento. Mantenimiento preventivo El mantenimiento preventivo está dirigido a la prevención de fallos y defectos. Las actividades diarias incluyen revisiones de equipos, mediciones de precisión, revisiones parciales o completas a intervalos definidos, cambios de aceite, lubricación, etc. Además, los trabajadores registran el deterioro del equipo para que las piezas desgastadas se puedan reemplazar o reparar antes de que surjan problemas. ©TCM Pág. 23 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Los avances tecnológicos recientes en herramientas de inspección y diagnóstico han permitido un mantenimiento del equipo aún más preciso y confiable. El término mantenimiento predictivo se utiliza para describir las actividades que emplean estas tecnologías avanzadas. Mantenimiento relacionado con la mejora Las actividades de mantenimiento relacionadas con la mejora se centran en mejorar el equipo para reducir fallos o defectos futuros. También hacen que el equipo sea más fácil de mantener. Cuando se conocen los puntos débiles de una máquina, se pueden hacer mejoras en el diseño para eliminarlos. Esto, a su vez, puede facilitar el control, la lubricación, el reemplazo de piezas y el cambio u otras actividades diarias llevadas a cabo por los operadores de los equipos. Prevención del mantenimiento En el desarrollo de nuevos equipos, la prevención de mantenimiento es necesaria en la etapa de diseño. Estas actividades tienen como objetivo hacer que los equipos sean confiables, fáciles de mantener y fáciles de usar para que los operadores puedan volver a configurarlos, ajustarlos y manejarlos de otra manera. Mantenimiento productivo total (TPM) La gestión del equipamiento evolucionó desde el mantenimiento preventivo hasta el productivo, pero aun así era una actividad principalmente realizada por el departamento de mantenimiento. Como tal, este tipo de gestión nunca fue muy exitoso para lograr cero fallos o cero defectos. Ahí es donde entra TPM. Basándose en actividades de grupos pequeños, TPM lleva a cabo un mantenimiento productivo en toda la empresa, con el apoyo y la cooperación de gerentes y empleados de todos los niveles. Después de todo, las personas con más probabilidades de notar por primera vez las anormalidades del equipo u otros síntomas extraños no son el personal de mantenimiento sino los operadores que trabajan con el equipo día tras día. Entonces, la mejor manera de prevenir las averías es hacer que los operadores notifiquen rápidamente las anomalías y que el personal de mantenimiento responda con prontitud con medidas correctivas. Obviamente, esto no se puede hacer sin cooperación activa entre ambos grupos. El TPM, por lo tanto, se caracteriza por trabajadores pertenecientes al departamento de producción que participan en actividades de mantenimiento, un enfoque conocido como mantenimiento autónomo. La definición de mantenimiento productivo total (TPM) tiene cinco aspectos clave: 1. El objetivo es obtener la máxima efectividad en el uso del equipamiento (por ejemplo, la efectividad global). 2. Establecer un completo (para toda la compañía) sistema de mantenimiento productivo abarcando la prevención de mantenimiento, el mantenimiento preventivo y el mantenimiento relacionado con la mejora. 3. Requiere la cooperación de los diseñadores de equipos, ingenieros, operadores de equipos y trabajadores de mantenimiento. ©TCM Pág. 24 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 4. Involucra a todos los empleados de la compañía. 5. Promueve e implementa el mantenimiento productivo a través de grupos pequeños o actividades en equipo. En resumen, reunir a toda la empresa detrás del TPM permite realmente alcanzar metas como las cero averías y los cero defectos y a su vez éstas dan como resultado una productividad más alta y un aumento de la rentabilidad. Los cinco pilares del mantenimiento productivo total Los cinco pilares del TPM son los siguientes: 1. Actividades de mejora diseñadas para mejorar la efectividad del equipamiento. Se consigue principalmente eliminando las seis grandes pérdidas del equipamiento. 2. Un programa de mantenimiento autónomo para ser realizado por los operadores de equipos. Establece como los operadores son capacitados para conocer sus equipos. 3. Un sistema de mantenimiento planificado. Mejora la eficacia de las actividades tradicionales de mantenimiento preventivo. 4. Entrenamiento para mejorar las habilidades de operación y mantenimiento. Eleva el nivel de las habilidades de los operadores de los equipos y del personal de mantenimiento. 5. Un sistema para el diseño de la prevención del mantenimiento y la gestión temprana del equipamiento El diseño para la prevención del mantenimiento ayuda a crear equipos que requieren menos mantenimiento. La gestión temprana de los equipos hace que los nuevos equipos funcionen normalmente en menos tiempo. Si bien los cinco pilares son esenciales para el desarrollo de TPM, los primeros tres son los más importantes para los operadores de los equipos y sus supervisores. Las seis grandes pérdidas del equipamiento Uno de los objetivos de TMP es mejorar la efectividad del equipamiento. Básicamente, hay dos formas de mejorar la efectividad del equipamiento: una positiva y una negativa. La positiva consiste en aprovechar al máximo las funciones y el rendimiento del equipo. La negativa consiste en eliminar los obstáculos a la efectividad. Estos obstáculos que, en el TPM, se denominan las seis grandes pérdidas, son los siguientes: ©TCM Pág. 25 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 1. Pérdidas por avería 2. Pérdidas por preparación y ajuste 3. Pérdidas por inactividad y micro-paradas 4. Pérdidas por velocidad 5. Pérdidas por defectos de calidad y re-trabajos 6. Pérdidas por puesta en marcha y rendimiento En un programa TPM, eliminar estas pérdidas específicas del equipamiento es el foco de equipos de proyectos de mejora del equipamiento compuesto por personal de producción, mantenimiento e ingeniería. Estos equipos identifican las piezas clave del equipamiento de cada área de trabajo, miden los tipos de pérdidas experimentadas y luego estudian cuidadosamente todos los factores que pueden estar contribuyendo a la pérdida relacionada con las condiciones del equipamiento, el material, los métodos utilizados por los operadores, y así sucesivamente. 1. Pérdidas por avería Las averías son con mucho la mayor de las seis grandes pérdidas. Las averías de pérdida de la función tienden a ocurrir esporádicamente (de repente). Son fáciles de identificar porque sus efectos son relativamente dramáticos, por ejemplo, cuando una herramienta se rompe o se quema un motor. Por otro lado, las averías de reducción de la función permiten que el equipo continúe funcionando, pero a un nivel reducido de eficacia; un ejemplo simple es una lámpara fluorescente que comienza a atenuarse o a parpadear. Muy a menudo, estas reducciones de la función solo se pueden detectar observando. Pero cuando se pasan por alto, dan lugar a inactividades y micro-paradas, reprocesos, reducción de velocidad y otros problemas, y que pueden convertirse en la causa de averías de pérdida de la función. Las averías están causadas por todo tipo de factores, pero generalmente se perciben solo los principales problemas y se pasan por alto los muchos defectos menores que también contribuyen a ellos. Obviamente, los grandes problemas merecen atención, pero los defectos menores merecen igual de tiempo debido a su efecto acumulativo. Muchas averías suceden simplemente porque cosas aparentemente menores, como tornillos sueltos, abrasión, desechos y contaminantes se ignoran hasta que, en conjunto, afectan a la eficacia del equipo. Las siguientes siete acciones ayudarán a alcanza el objetivo de cero averías: 1. Prevenir el deterioro acelerado. 2. Mantener las condiciones básicas del equipo. 3. Mantener las condiciones de operación. ©TCM Pág. 26 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 4. Mejorar la calidad de mantenimiento. 5. Realizar el trabajo de reparación más allá de las acciones de solución rápida. 6. Corregir las debilidades del diseño. 7. Aprender lo máximo posible de cada avería. 2. Pérdidas por preparación y ajuste Las pérdidas por preparación y ajuste son pérdidas de interrupción que ocurren durante los procedimientos de preparación, como reequipamiento, etc. El tiempo de preparación y ajuste es el tiempo requerido para detener la producción actual y realizar el cambio para la producción de la siguiente pieza o producto. Los ajustes tienden a utilizar la mayor parte de este tiempo. Algunas veces los ajustes son necesarios debidos a la falta de rigidez o algunas deficiencias mecánicas. Sin embargo, al tratar de reducir su número, primero examinar los mecanismos de ajuste y dividir los ajustes en evitables (mejorables) y inevitables (no mejorables). En una fábrica típica, del 70 al 80 por ciento de los ajustes son evitables; estos pueden incluir: - Ajustes necesarios debidos a la acumulación de leves errores de precisión, por ejemplo, repetitivos ajustes de una plantilla. - Ajustes necesarios debidos a los métodos de medida que no han sido estandarizados, o cuando los estándares son inconsistentes. Dos son los pasos que pueden realizarse para eliminar la necesidad de los ajustes: 1. Revisar la precisión de la configuración del equipamiento, plantillas y herramientas. 2. Promover la estandarización. 3. Pérdidas por inactividad y micro-paradas A diferencia de las averías ordinarias, las inactividades y micro-paradas están causadas por problemas temporales en el equipo. Por ejemplo, una pieza de trabajo puede atascarse en un conducto, o un sensor de control de calidad puede apagar el equipo temporalmente. Tan pronto como alguien quita la pieza de trabajo atascada o restablece el sensor, el equipo funciona normalmente de nuevo. Por lo tanto, las inactividades y micro-paradas son diferentes de las averías ordinarias, pero a menudo interfieren con la eficacia, especialmente en equipos automatizados. Debido a que las inactividades y micro-paradas por lo general se pueden restablecer simplemente, tienden a pasarse por alto y no se consideran como pérdida. Pero son, de hecho, pérdidas; esto debe hacerse evidente para todos los interesados. Hasta que no se entienda claramente cuán grande es el impedimento que realmente son, no se pueden idear medidas completas para eliminarlos. En fábricas con mucho equipamiento, cada caso de inactividad y micro-parada requerirá tiempo para su solución, pero obviamente cuanto más tiempo lleve, mayor será el problema. Hoy en día, cada vez hay más fábricas completamente automatizadas en las que el tiempo de inactividad y micro- paradas plantean un problema muy grande porque no hay nadie que responda de inmediato. ©TCM Pág. 27 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Recordar los siguientes tres puntos al intentar eliminar el tiempo de inactividad y las micro-paradas: 1. Observar cuidadosamente lo que está sucediendo. 2. Corregir los defectos leves. 3. Comprender las condiciones óptimas. 4. Pérdidas por velocidad Las pérdidas de velocidad ocurren cuando hay una diferencia entre la velocidad a la que una máquina está diseñada para operar y su velocidad real de operación. Las pérdidas de velocidad generalmente se pasan por alto durante el funcionamiento del equipo, aunque constituyen un gran obstáculo para la efectividad del equipo y deben estudiarse cuidadosamente. El objetivo debe ser eliminar la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real. El equipo puede funcionar a una velocidad inferior a la ideal o de diseño por varias razones: problemas mecánicos y calidad defectuosa, historial de problemas pasados o temor a abusar o sobrecargar el equipo. A menudo, la velocidad óptima simplemente no se conoce. Por otro lado, el aumento deliberado de la velocidad de funcionamiento realmente contribuye a la resolución de problemas al revelar defectos latentes en las condiciones del equipo. 5. Pérdidas por defectos de calidad y re-trabajos Los defectos de calidad y re-trabajos son pérdidas de calidad causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente devolviendo las condiciones del equipo a la normalidad. Estos defectos incluyen aumentos repentinos en la cantidad de defectos u otros fenómenos importantes. Las causas de los defectos crónicos, por otro lado, son difíciles de identificar. Las soluciones rápidas para restaurar el estado actual rara vez resuelven el problema, y las condiciones reales que causan los defectos suelen ignorarse o descuidarse. Los defectos que pueden corregirse a través de re- trabajos también se deben contar como pérdidas crónicas y no se deben ignorar. La eliminación de defectos crónicos, como la reducción de las averías crónicas, requiere una investigación minuciosa y una acción de reparación innovadora. Las condiciones que rodean y causan el defecto deben determinarse y luego controlarse efectivamente. La eliminación completa de defectos es, como siempre, el objetivo principal. Dado que existen diferentes tipos de defectos - esporádicos y crónicos - alcanzar el objetivo de cero defectos es aún más difícil. Alcanzarlo requiere elaborar medidas basadas en una comprensión integral de todos los defectos. Hay cuatro puntos clave para eliminar los defectos de calidad: 1. No sacar conclusiones precipitadas sobre las causas, y asegurarse de que las medidas correctivas tratan todas las causas a considerar. 2. Observar cuidadosamente las condiciones actuales. 3. Revisar la lista de factores causales. ©TCM Pág. 28 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 4. Observar de nuevo los defectos leves, que generalmente están ocultos entre otros factores causales. 6. Pérdidas por puesta en marcha y rendimiento Las pérdidas por puesta en marcha y rendimiento son aquellas en las que se incurre debido al rendimiento reducido entre el momento en que la máquina arranca y cuando finalmente se logra una producción estable. A menudo, las pérdidas de arranque y rendimiento son difíciles de identificar. Su extensión depende de la estabilidad de las condiciones de procesamiento, la capacitación de los trabajadores, la pérdida acumulada por las operaciones de prueba y otros factores. En cualquier caso, esto generalmente suma una gran pérdida. Medición de la efectividad del equipamiento (Overall Equipment Effectiveness – OEE) Si se comunica que la efectividad del equipo en la planta es más del 85%, se podría suponer razonablemente que el equipo se está siendo operado de manera eficiente y efectiva. ¿Pero cómo se calculó esta cifra y en qué datos se basaron los cálculos? A menudo, lo que se conoce como la tasa de eficacia del equipo es en realidad la tasa de funcionamiento o la disponibilidad, el tiempo en que el equipo está funcionando. Sin embargo, TPM no se limita a abordar las averías que afectan la disponibilidad; más bien aumenta el nivel de efectividad total del equipo mejorando todos los factores relacionados: - Disponibilidad: mejora al eliminar fallos, pérdidas preparación y ajuste y otras pérdidas de paradas. - Rendimiento: mejora al eliminar pérdidas por velocidad, por inactividad y micro-paradas. - Calidad (índice de productos de calidad): mejora eliminando defectos de calidad en el proceso y durante la puesta en marcha. La efectividad global puede medirse con la fórmula: Efectividad global del equipamiento = Disponibilidad x Tasa de rendimiento x Tasa de calidad Las tasas de disponibilidad, rendimiento y calidad se pueden determinar en cada centro de trabajo, pero la importancia de cada factor varía de acuerdo con las características del producto, del equipo y de los sistemas de producción involucrados. Por ejemplo, si los ajustes y las averías son altos, la tasa de operación será baja, y si se producen muchas micro-paradas, la tasa de rendimiento será baja. Se puede lograr un alto nivel de efectividad del equipo solo cuando las tres tasas son altas. Disponibilidad (Tasa operativa) La tasa de operación nos dice qué porcentaje del tiempo el equipo está realmente funcionando cuando se necesita. Esto se expresa con el siguiente cálculo: Tiempo de carga - Tiempo de parada Diaponibilidad = x100 Tiempo de carga ©TCM Pág. 29 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT En este caso, el tiempo de carga es el tiempo diario (o mensual) disponible para la operación, menos todas las formas de paradas programadas: interrupciones en el programa de producción, interrupciones para las rutinas de mantenimiento, reuniones matutinas, etc. El tiempo de inactividad es el tiempo total empleado para paros no programados, como averías, nuevas herramientas y ajustes. El tiempo de carga menos el tiempo de inactividad constituye el tiempo de operación. Por ejemplo, supongamos que el tiempo de carga para un día determinado es de 460 minutos, y el tiempo de inactividad totaliza 60 minutos (20 minutos debido a averías, 20 minutos para reparaciones y 20 minutos debido a ajustes). El tiempo de operación para el día será, por lo tanto, 460 menos 60 o 400 minutos. La disponibilidad (tasa de operación) se puede calcular como: 400 Diaponibilidad = x100 = 87% 460 Sin embargo, el 87% de disponibilidad no indica con precisión las condiciones reales de operación. No tiene en cuenta los defectos, la velocidad reducida y otros factores de pérdida. Tasa de rendimiento La tasa de rendimiento se basa en la velocidad de operación y en el tiempo de operación neto. La velocidad de operación dice qué tan rápido se está operando una máquina (en términos de tiempo de ciclo) en comparación con su velocidad ideal o diseñada. Cuando la tasa de rendimiento muestra una reducción de velocidad, ésta refleja una pérdida oculta. Se utiliza la siguiente ecuación para calcular la velocidad de operación: Tiempo de ciclo ideal x Nº de productos Tasa de rendimient o = x100 Tiempo de operación Por ejemplo, si el tiempo de ciclo teórico (o estándar) por artículo es de 0,5 minutos. Si durante el tiempo de operación (400 minutos) se han realizado 400 productos, el cálculo será el siguiente: 0,5x400 Tasa de rendimient o = x100 = 50% 400 Si en el ejemplo la tasa de calidad es del 98%, entonces la efectividad global del equipamiento es la siguiente: Efectividad global del equipamiento = Disponibilidad x Tasa de rendimiento x Tasa de calidad = = 0,87% x 0,50% x 0,98% = 42,6% Aunque la disponibilidad es del 87%, la efectividad global del equipamiento, cuando se calcula realmente, no es ni siquiera el 50 por ciento, sino un 42,6%, algo sorprendentemente bajo. ©TCM Pág. 30 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Ésta muy baja calificación de efectividad global se debe a una velocidad de operación deficiente y un mal tiempo de operación neto. Por lo tanto, estos cálculos sugieren que la empresa debería encontrar maneras de acelerar el equipo y eliminar el tiempo de inactividad y micro-aradas. Objetivos de mejora para pérdidas crónicas TPM y OEE Como se puede ver, hay muchas formas de calcular las pérdidas del equipamiento. En TPM, la disponibilidad del equipo, su rendimiento y las cifras de calidad del producto se multiplican para obtener una medición del estado general de funcionamiento del equipo. Esto se puede usar para todo tipo de equipos. Este método de cálculo también puede mostrarle a una compañía en cuáles de las seis grandes pérdidas necesita concentrarse para aumentar la efectividad de los equipos (vea tabla anterior). Aunque las seis grandes pérdidas se pueden encontrar en cada área de trabajo, la proporción relativa de cada una variará dependiendo de las características del equipo, la configuración de la línea, las condiciones de automatización y otros factores. Por ejemplo, si el área de trabajo tiene una gran cantidad de cambios y ajuste y pérdidas por averías, tendrá una disponibilidad especialmente baja (tasa de operación). Del mismo modo, un taller cargado con inactividades y micro-paradas tendrá una tasa de rendimiento particularmente baja. Por lo tanto, en cualquier área de trabajo, los equipos de proyectos de mejora del equipamiento primero descubren qué pérdidas tienen el mayor impacto en la efectividad del equipo, y luego abordan la mayor parte de los esfuerzos de mejora hacia estas. ©TCM Pág. 31 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Para hacer esto, los equipos de mejora siguen los siguientes pasos: 1. Medir el alcance de cada una de las seis grandes pérdidas. 2. Determinar cuánto afecta cada pérdida a la efectividad global del equipamiento. 3. Averiguar qué problemas se interponen en el camino para mejorar la disponibilidad, la tasa de rendimiento y la tasa de calidad. 4. Determinar los objetivos y las orientaciones necesarios para resolver los problemas descubiertos en el paso 3. 5. Descubrir cómo una mayor efectividad del equipo afectará a la reducción de costes y al aumento de los beneficios. Mantenimiento autónomo La principal forma en que el departamento de producción participa en el TPM es a través del mantenimiento autónomo: limpieza, inspección y ajustes simples realizados por operadores capacitados sistemáticamente a través de un programa paso a paso. El propósito de un programa de mantenimiento autónomo es triple: En primer lugar, reúne a las personas de producción y mantenimiento para lograr un objetivo común: estabilizar las condiciones de los equipos y detener el deterioro acelerado. Los operadores aprenden a llevar a cabo tareas diarias importantes para las que el personal de mantenimiento rara vez tiene tiempo. Estas tareas incluyen limpieza e inspección, lubricación, controles de precisión y otras tareas de mantenimiento sencillas, que incluyen reemplazos simples y reparaciones en algunos entornos. En segundo lugar, se diseña un programa de mantenimiento autónomo para ayudar a los operadores a aprender más sobre cómo funcionan sus equipos, qué problemas comunes pueden ocurrir y por qué, y cómo esos problemas pueden prevenirse mediante la detección temprana y el tratamiento de condiciones anormales. En tercer lugar, el programa prepara a los operadores para ser socios activos del personal de mantenimiento e ingeniería en la mejora del rendimiento general y la confiabilidad de los equipos. Tradicionalmente, la actitud general en el taller ha sido: "Lo manejo, lo arreglas". Los operadores fueron responsables solo por de la configuración de las piezas de trabajo, del funcionamiento del equipo y de la verificación de la calidad del trabajo procesado. Toda la gestión de la condición del equipo era responsabilidad del personal de mantenimiento. Por ahora, debe quedar claro que esta forma de pensar no promueve el rendimiento óptimo del equipo. Las alternativas son realmente tristes, porque los operadores pueden fácilmente evitar muchas averías y problemas de calidad aprendiendo a reconocer condiciones anormales. Gran parte de este aprendizaje puede lograrse simplemente a través del contacto físico con el equipo, empleando un poco de tiempo para apretar tornillos sueltos, lijar las piezas con rebaba y limpiar la suciedad, y al notar suciedad o mugre en las superficies de fricción e interruptores. Todo lo anterior puede acortar la vida del equipo. ©TCM Pág. 32 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Si bien estas tareas son lo suficientemente fáciles de hacer, en muy pocos casos se hacen bien. A menudo se pueden encontrar drenajes obstruidos, equipos de suministro de aceite vacíos y otros resultados de la negligencia. El mantenimiento autónomo enseña a los operadores de los equipos a conocer su equipo. El conocimiento del equipo ya no se limita a la operación; ahora también incluye muchas cosas tradicionalmente consideradas como trabajo de mantenimiento. Este enfoque es cada vez más importante a medida que las fábricas introducen más robots y sistemas automatizados. Lo que es más importante, los operadores necesitan la capacidad de observar la calidad de los productos y el rendimiento del equipo y notar cuándo algo no está bien. Esto depende de las siguientes tres habilidades: 1. Saber distinguir entre condiciones normales y anormales (la capacidad de establecer condiciones del equipo). 2. Saber cómo garantizar que se cumplan las condiciones normales del equipo (la capacidad de mantener las condiciones del equipo). 3. Saber cómo responder rápidamente a las anomalías (la capacidad de restaurar las condiciones del equipo). Cuando los operadores dominen estas tres habilidades, conocerán el equipo lo suficientemente bien como para reconocer las causas de los problemas futuros. Se darán cuenta de cuándo la máquina está a punto de producir defectos o cuándo dejará de funcionar. También podrán responder rápidamente. La siguiente lista describe algunas de las habilidades que los operadores necesitan. 1. La capacidad de detectar, corregir y prevenir anormalidades del equipo y hacer mejoras. 2. La capacidad de comprender las funciones y los mecanismos del equipo, y la capacidad de detectar las causas de las anomalías. 3. La capacidad de comprender la relación entre el equipo y la calidad, y la capacidad de predecir problemas de calidad y detectar sus causas. 4. La capacidad de hacer reparaciones. Obviamente, cualquier persona que domine todas estas habilidades ha alcanzado un nivel muy alto, y no se espera que nadie lo haga rápidamente. En cambio, cada habilidad debe ser estudiada y practicada por el tiempo que sea necesario para adquirir la competencia necesaria. Implementar el mantenimiento autónomo en siete pasos La Tabla a continuación describe las siete etapas de desarrollo de un programa de mantenimiento autónomo. Estas etapas o pasos se basan en las experiencias de muchas empresas que han implementado TPM con éxito. Representan una división óptima de responsabilidades entre los departamentos de producción y mantenimiento en la realización de actividades de mantenimiento y mejora. Es muy difícil hacer varias cosas al mismo tiempo. Es por eso que el entrenamiento de mantenimiento autónomo toma un enfoque paso a paso, asegurándose de que cada habilidad clave se aprenda a fondo antes de pasar a la siguiente. ©TCM Pág. 33 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Los siete pasos de mantenimiento autónomo Características de los programas de mantenimiento autónomo Cada fábrica debe tener un plan para las actividades de mantenimiento autónomo que cumpla con los objetivos específicos de la empresa y las necesidades únicas del equipamiento y del personal de los talleres. Los programas efectivos, sin embargo, tienen ciertas características en común. Algunas de esas características son las siguientes: - Actividades dirigidas por la organización. Aunque la palabra autónomo implica que los pequeños grupos realizan completamente estas actividades por sí mismos, de hecho, reciben considerable orientación y apoyo en toda la empresa o en toda la planta de la organización TPM a través de un sistema de superposición de equipos de planificación y mejora TPM que involucra a todos, desde el gerente de planta hasta los operadores y trabajadores de mantenimiento en el taller. ©TCM Pág. 34 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT - Uso de auditorías. Para garantizar resultados consistentes y maximizar los esfuerzos del equipo, las actividades de mantenimiento autónomo se auditan a intervalos para determinar la preparación de cada equipo para pasar al siguiente paso. Cada equipo debe solicitar una auditoría cuando se sienta preparado. - Uso de tableros de actividades. Aunque los tableros de actividades son una herramienta común para la mayoría de las actividades de equipo, rara vez se utilizan de manera efectiva y con bastante frecuencia funcionan simplemente como carteles. - Reuniones e informes. Las reuniones a las que asisten todos los miembros del equipo son esenciales para las actividades productivas del equipo. Durante la implantación del mantenimiento autónomo, es especialmente importante que todos los miembros participen y compartan colectivamente sus conocimientos para elaborar planes de acción. Las actividades del equipo no funcionarán a menos que todos se sientan parte del grupo. Las discusiones no deben estar dominadas por una o dos personas; más bien, siempre deben realizarse con un espíritu de equipo. ©TCM Pág. 35 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 4. SISTEMA SMED La implantación del sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) permite reducir los tiempos de preparación de la máquina para fabricar lotes pequeños y eliminar stocks. En un mundo tan competitivo como el de hoy, en el que la reducción de costes y el aumento de la productividad es una necesidad, la fabricación está marcada por dos características bien diferenciadas: 1) Lotes pequeños, pues los stocks son una fuente de desperdicio, y ni las propias fábricas ni sus clientes desean excesos de stock. Evolución a lo largo del tiempo de los lotes de fabricación 2) Variedad de productos, pues cada día se tiende a más a productos personalizados de mayor valor añadido. Atendiendo a estas dos características, las fábricas deben ser flexibles para poder cambiar rápidamente de un producto a otro y así poder dar servicio a sus clientes en el menor tiempo posible, alejándose por tanto de un modelo de fabricación en masa de pocos productos y en grandes lotes. Además, para un mismo tamaño de lote de fabricación se conseguirá una reducción del coste unitario, o bien, se podrán fabricar lotes más pequeños a igualdad de coste. Impacto sobre el coste unitario del producto del tiempo de cambio ©TCM Pág. 36 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) nace de la mano de la empresa japonesa Toyota. Sakichi Toyoda (Japón, 1867 – 1913), fundador de Toyota, que comenzó su andadura industrial en el taller de telas de su madre. En 1938, Sakichi Toyoda, tras visitar la planta de Ford en EE.UU., funda la primera planta de Toyoda (posteriormente, su hijo Kiichiro Toyoda le cambiaría el nombre a Toyoda, para facilitar su pronunciación), de fabricación de automóviles a gran escala. Durante la posguerra, la industria americana estaba en cabeza, y la industria americana debía al menos alcanzarla o de lo contrario no sobreviviría. El gran reto entonces consistió en producir múltiples modelos con un bajo volumen de demanda. Taiichi Ohno, ingeniero de Toyota (desde sus orígenes textiles) junto a Shigeo Shingo, consultor y formador de Toyota Motors, consiguieron reducir el tiempo de cambio de la matriz de las prensas utilizadas para realizar las carrocerías adaptándose así a los nuevos requerimientos del mercado. Taiichi Ohno Shigeo Shingo El sistema SMED Con el sistema SMED, y en definitiva con la reducción de los tiempos de cambio, se puede conseguir entre otras las siguientes ventajas para los procesos productivos: 1) Aumentar la tasa de utilización de las máquinas y por tanto su O.E.E. (un concepto que se explica más adelante), pues se reducen drásticamente los tiempos que la máquina está parada, siempre y cuando el número de cambios se mantenga. Influencia del sistema SMED sobre el OEE 2) Reducir el tamaño de los lotes y el nivel de existencias, así como el plazo de fabricación. ©TCM Pág. 37 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 3) Mayor facilidad para realizar el programa de producción, permitiendo contar con horizontes de planificación más cortos. Tiempo de cambio Por tiempo de cambio se entiende el periodo que transcurre desde la fabricación de la última pieza válida de una serie, hasta la primera pieza correcta de la siguiente serie. Es muy importante hacer hincapié en que el cambio no termina hasta que se consigue obtener la primera pieza correcta, pues en numerosas ocasiones, el tiempo dedicado a las pruebas es superior al tiempo de preparación de la máquina. A: Disminución de la velocidad hasta parada de la máquina B: Tiempo de cambio de la máquina parada C: Tiempo de arranque hasta conseguir la velocidad de trabajo, incluyendo las pruebas de verificación de piezas Distribución del tiempo en un cambio Distribución del cambio En base a la experiencia se ha determinado que el tiempo de cambio se distribuye de la siguiente manera: Distribución del tiempo de un cambio 1) El 50% del tiempo del cambio se dedica a la producción de piezas de ensayos y ajustes (pruebas). ©TCM Pág. 38 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 2) El 30% del tiempo del cambio se dedica a verificar materiales, herramientas, troqueles, plantillas, calibres, etc. 3) El 15% del tiempo del cambio se dedica a centrar, dimensionar y fijar otras condiciones. 4) El 5% del tiempo del cambio se dedica a montar y desmontar útiles. Distinción entre operaciones A la vista de lo anterior, existen distintos tipos de operaciones en un cambio, incluso hay algunas que pueden prepararse previamente al cambio. Se distinguen, entonces las siguientes: 1) Operaciones externas, u operaciones que a realizar con la máquina en marcha (durante el cambio o en producción): búsqueda de piezas, herramientas y útiles, ajustes, etc. 2) Operaciones internas, u operaciones que obligatoriamente se tienen que realizar con la máquina parada, sustituciones de herramientas o útiles, cambios de programa, etc. Obviamente, se buscará siempre tener el mínimo número de operaciones internas, e intentar convertir en externas el máximo número posible de ellas. SMED SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die, que literalmente quiere decir "cambio de una matriz en minutos de un solo digito". En la práctica atiende a una sistemática que nos permitirá ahorrar tiempo en los cambios de máquina. Dichas sistemática consta de cuatro etapas que se exponen en el epígrafe siguiente. Pero ¿cuánto tiempo se puede ahorrar? Lógicamente todo lo que se quiera, a costa de realizar inversiones, pero la idea es ahorrar todo el tiempo que se pueda realizando pocas inversiones. Es difícil dar un porcentaje exacto, pues depende de varios factores: 1) Generalmente es más sencillo conseguir ahorros más importantes de tiempo cuando la duración del cambio es superior a varias horas. 2) La capacitación de los operarios, pues el tiempo de cambio para una misma máquina es muy diferente en el caso de grupos de trabajo compenetrados que de grupos de trabajo que están empezando a trabajar conjuntamente y a conocer la máquina. Aun así, con relativa facilidad es posible reducir en torno a un 30% o 40%, aunque sin conocer la situación particular de cada caso es muy poco recomendable aventurarse a dictaminar porcentajes de ahorro. Etapas del SMED Etapa 1. Observar y medir Es la primera de las etapas de método, y fundamental para el éxito del análisis posterior. En ella se ha de realizar un análisis profundo de las operaciones que se realizan en el cambio, desglosándolas todo lo posible y determinando el tiempo que requiere cada una de ellas, además de los utillajes y herramientas que se precisan. ©TCM Pág. 39 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT No hemos de conformarnos simplemente con conocer las operaciones que se realizan, sino que debemos comprender por qué se realizan. En algunos casos será muy evidente, en otros, todo lo contrario. Es muy posible que incluso nadie sepa por qué se realiza una tarea, ya que simplemente se deba al hábito y no a la necesidad. Dos herramientas que ayudan en esta etapa son: 1) Manual de la máquina, muchas veces olvidado, pero que en numerosas ocasiones ayudará a entender algunas de las operaciones del cambio y a responder muchas de las preguntas que se hacen. 2) La cámara de vídeo, con la que se podrá grabar los cambios, para desglosar más fácilmente las operaciones pues se podrá ver en repetidas ocasiones. Por otro lado, será muy útil para determinar los tiempos de cada una de ellas. En el caso de que existan dos personas, se recomienda bien tomar un plano en donde entren todas las personas o bien que existan tantas cámaras como personas, lo cual favorecerá la realización de grabaciones mucho más detalladas. Etapa 2. Separar operaciones internas y externas La segunda etapa es la más sencilla de todas, simplemente se debe ver aquellas operaciones que se realizan con la máquina en marcha y con la máquina parada. Etapa 3. Convertir operaciones internas a externas Una vez que se han desglosado todas las operaciones con el mayor rigor que sea posible, es necesario estudiar una por una, haciéndose siempre la misma pregunta: ¿esta operación se podría hacer con la máquina en marcha? Lógicamente todas aquellas operaciones que se puedan realizar con la máquina en marcha acortarán el tiempo de cambio. En un primer momento puede pensarse que todas las operaciones que se realizan durante el cambio son necesarias, pero la experiencia indica que son muchos los movimientos innecesarios que se realizan durante el cambio, en algunos casos simplemente por no tener todos los útiles organizados. Para convertir las operaciones internas en externas se ha de estar pensando en modificaciones técnicas, modificaciones del método de trabajo, redistribuciones de operaciones, sincronización de tareas, etc. Por otro lado, destacar que cuando se está haciendo un proyecto SMED en una máquina, no solo se debe estar pendiente de los instantes que dura el cambio, sino también de los periodos de fabricación, que influyen directamente de distintas maneras: 1) En el caso de series de fabricación muy cortas puede darse el caso de que los operarios no tengan tiempo suficiente para poder realizar todas las operaciones externas. 2) Si se trata de una máquina que no es completamente automática, o simplemente que los operarios están saturados de trabajo en otras operaciones, será necesario ver cuál es la carga de trabajo de los mismos, de tal manera que se determine si tienen tiempo suficiente para realizar las tareas o no. ©TCM Pág. 40 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Encontrarse con estos problemas no suele ser frecuente, aunque cuando se presenten deben ser tratados con sumo cuidado, buscando soluciones para los mismos. Etapa 4. Optimización Una vez se han pasado todas aquellas operaciones internas – y que se pueden realizar con la máquina en funcionamiento -, a externas, aún se puede recortar más tiempo. En el caso de que en un cambio intervenga más de una persona, la distribución de tareas puede ser crucial para ahorrar tiempo. La idea es repartir equitativamente la carga de trabajo entre todos los operarios que intervienen en el cambio, es decir, que si un cambio lo realiza una sola persona y dura 10 minutos, al realizarlo dos personas durará 5 minutos. Lógicamente, debido a la naturaleza de las tareas que se han de realizar, es muy difícil que se consigan estos repartos de tareas completamente equitativos. Una vez que se han repartido las tareas entre las personas, en el caso de que dos o más personas intervengan en el cambio, es el momento de empezar a pensar en ideas que ayuden a reducir tiempo. Estas ideas deben enfocarse a aquellas tareas que aumentan directamente el tiempo total del cambio. En algunos casos, pasará simplemente por pequeñas actuaciones técnicas, como adquirir destornilladores eléctricos o neumáticos que acorten los tiempos de atornillar o aflojar tornillos. En otros casos se tratará de proyectos de mejora que eliminen operaciones o las hagan más sencillas, y que requieran un estudio del coste, de la ganancia en segundos y de la relación coste/ganancia, llegando incluso a automatizar alguna de las tareas. Las cuatro etapas del SMED ©TCM Pág. 41 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Implantación en la máquina Una vez que se tienen completamente definido el método y que ya se tiene una estimación teórica del cambio, es el momento de ponerlo en práctica. Ahora es cuando tienen que entrar en juego las personas que realizan el cambio, desterrando en muchos casos viejas costumbres y un método de trabajo adquirido durante muchos años. Es por eso por lo que esta fase es muy delicada, puesto que la actitud de las personas a los cambios de hábitos suele ser negativa. Para paliar estas posibles dificultades es preciso realizar nuevas tareas de formación e información, no solo de la metodología SMED, sino del caso particular que se está realizando, explicando detenidamente cuál es la nueva forma de trabajar, hasta que la nueva forma de trabajo se convierta en habitual. Como ya se explicó anteriormente, el método de trabajo estándar se convertirá en el habitual, pero aun así, de manera periódica se debe hacer un seguimiento, no solo para detectar desviaciones del método, sino para incrementar la motivación de los trabajadores cuando éstos hayan cumplido con los objetivos del proyecto. Pautas para la correcta aplicación Constitución de un equipo de trabajo y desarrollo de técnicas de equipo El equipo deberá estar constituido por varias personas, entre las que destacan: 1) Una persona que tenga un elevado conocimiento de la máquina y de los trabajos que en ella se realizan. Podría tratarse del operario o de un encargado en su defecto. 2) Una persona con experiencia en la reducción de tiempos de cambio para que lidere el proyecto en base a su experiencia. 3) Suele ser bastante importante, sobre todo en la fase de optimización, contar con personal de mantenimiento. 4) Finalmente, contar con el responsable de producción o de mejora continua será fundamental para alcanzar los objetivos. Formación en la metodología y técnicas del cambio rápido Se dar a conocer el proyecto SMED no solo a los operarios que trabajan con la máquina objeto del proyecto, sino al resto de la organización, pues así se creará un clima general que ayudará muy positivamente a la ambición por la reducción de los tiempos de cambio. Seleccionar una prueba piloto En el caso de que se pretenda realizar dicha metodología en más de una máquina, se recomienda elegir una atendiendo simplemente a factores de criticidad como sobrecarga de trabajo. Después, una vez que se haya culminado con esa máquina, y con la experiencia adquirida en ella, se pasará a otra máquina y así sucesivamente. ©TCM Pág. 42 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Establecer un objetivo de reducción en los tiempos de cambio Tras realizar un pequeño análisis previo de la situación y en base a la experiencia, o simplemente a la necesidad de reducción, se establecerá un objetivo en forma de porcentaje de tiempo a reducir. Llevar a cabo las cuatro etapas del SMED Dichas etapas se han explicado anteriormente de una manera detallada. Implantación de las medidas llevadas a cabo y del nuevo estándar de trabajo Una vez se tenga el nuevo método de trabajo desarrollado y las contramedidas, acciones, necesarias, se han de implantar. El primer paso para la implantación será la formación de los trabajadores en este caso particular de SMED. Control y seguimiento de la implantación Una vez que el nuevo método estándar de trabajo se ha implantado, es necesario realizar seguimientos del mismo, con el fin de verificar el método y corregir diferentes deficiencias que vayan surgiendo. Establecer una extensión del proyecto al resto de las máquinas Como ya se comentó anteriormente, si se desea aplicar la metodología a más de una máquina, una vez terminado con la primera se pasará al resto, lo que permitirá beneficiarse de la experiencia adquirida en la primera de las máquinas. Ejemplo de sistema SMED ©TCM Pág. 43 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT 5. IMPLANTAR EL FLUJO CONTINUO – 3ª RONDA DEL CASO PRÁCTICO Mejoras de la Fase de Flujo Continuo: 1. Aplicar el flujo continuo 2. Aplicar la producción en célula 3. Implantar el Mantenimiento Productivo Total (TPM) 4. Acortar los tiempos de cambio (Sistema SMED) Durante la ejecución del ejercicio, para comprender mejor la dinámica, vea el video ‘Video – Fase 3.mp4’ adjunto en el módulo del curso. ©TCM Pág. 44 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT Al final de la 3ª Ronda, los resultados son los siguientes: Ventas 20 uds TERCERA RONDA Existencias iniciales de materiales Existencias iniciales de semielaborado Mano de Obra Directa Soportes (2 uds) 80 uds Soporte SM1 en entrada CEL 0 uds Operarios 4,5 Componentes tipo A (40 uds) 240 uds Almacenero 1 Componentes tipo R (40 uds) 280 uds Inspector 0 Componentes tipo V (40 uds) 400 uds Componentes tipo N (40 uds) 160 uds Modulo MF en entrada EXP 0 uds Stock en proceso Mecanizado Célula (Montaje 3) Entrada (S1) 0 uds Entrada (M3) 2 uds Salida (SM1) 0 uds Célula (Montaje 4) Célula (Montaje 1) Entrada (M4) 4 uds Entrada (M1) 0 uds Salida (MF) 2 uds Célula (Montaje 2) Expediciones Entrada (M2) 2 uds Entrada (MF) 0 uds Total de stock en proceso 10 uds Chatarra en proceso Mecanizado SM1 0 uds Montaje 3 M3 0 uds Montaje 1 M1 0 uds Montaje 4 MF 0 uds Montaje 2 M2 0 uds Expediciones MF 0 uds Distancias De ALM a MEC 6,0 mts De ALM a MON4 6,0 mts De ALM a MON1 3,0 mts De ALM a EXP 7,0 mts De ALM a MON2 4,0 mts De MEC a MON1 6,0 mts De ALM a MON3 5,0 mts De MON4 a EXP 1,0 mts Superficie Distancia de transporte 6,0 m Largo 5,0 mts Ancho 4,0 mts Distancia total recorrida: 288,0 m Nota: Puede encontrar estos datos en el libro Excel ‘Ejercicio - Calculo de ejercicio.xlsx’, hoja ‘Datos 3ª Ronda ‘ ©TCM Pág. 45 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010 LEAN MANAGEMENT El cuadro de mando de la 1ª a la 3ª Ronda es el siguiente: 1ª Ronda 2ª Ronda 3ª Ronda Variación Distancia recorrida por materiales 95 m 121 m 142 m 49,5% Distancia recorrida por semielaborado 183 m 261 m 146 m -20,0% Total distancia 278 m 382 m 288 m 3,8% Superficie ocupada en m2 36 m 36 m 20 m -44,4% Valor del stock inicial 47,86 € 47,86 € 47,86 € 0,0% Valor del stock en proceso 17,72 € 18,51 € 8,22 € -53,6% Número de trabajadores 7,5 5,5 5,5 -26,7% Coste M.O.D. 12,00 € 12,00 € 12,00 € 0,0% Coste M.O.I. 8,66 € 2,67 € 2,67 € -69,2% Ventas (unidades) 0 4 20 Ventas (importe) 0,00 € 8,44 € 42,20 € Margen industrial (importe) -15,25 € -2,44 € 17,87 € 217,2% Margen industrial (%) -28,9% 42,3% Coste mantenimiento del stock 13,85 € 13,43 € 9,93 € -28,3% Resultados -29,10 € -15,87 € 7,94 € 127,3% 9.528 € Nota: Puede encontrar estos datos en el libro Excel ‘Ejercicio - Calculo de ejercicio.xlsx’, hoja ‘Cuadro de Mando 3ª Ronda ‘ Del cuadro del mando se puede destacar la siguiente información: - Total de la distancia recorrida para suministrar el material y el semilaborado a los procesos: 288 m, con una reducción del 3,8% al haberse acortado las distancias a recorrer. - Total de la superficie ocupada por el proceso: 20 m2. - Valor del stock inicial y en proceso: 47,86 € y 8,22 €, con una reducción del 53,6%. - Número de trabajadores: 5,5, con una reducción del 26,7%. - Ventas en unidades y en importe: 20 unidades y 42,40 €. - Resultados: 7,94 €, con una mejora del 127,3%. ©TCM Pág. 46 de 47 MOD3. LEAN MANAGEMENT Rev. 1 11/17 Depósito Legal: Z-1957-2010

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