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lOMoARcPSD|15818024 Marketing - Riassunto Innovazione Sociale, Comunicazione, Nuove Tecnologie Innovazione Sociale, Comunicazione, Nuove Tecnologie (Università degli Studi di Torino) Scansiona per aprire su Studocu Studocu non è sponsorizzato o supportato da nessuna università o ateneo. Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 MARKETING INDICE Ñ> Marketing convenzionale: deÞnizioni compito e Þnalitˆ del marketing value proposition customer satisfaction e la centralitˆ del cliente il valore dell'impresa e il vantaggio competitivo livelli di strategia dÕimpresa i processi di marketing nel sistema dÕimpresa marketing information: analisi del macro-ambiente, micro-ambiente ed endogena il comportamento del consumatore brand identity e value marketing strategico: segmentazione, targeting, posizionamento, marketing operativo marketing operativo: 4P la comunicazione integrata di marketing controllo di marketing Ñ> Marketing digitale deÞnizioni social media marketing marketing 3.0 Web 3.0 o web semantico marketing 4.0: integrazione marketing convenzionale e marketing connesso il word of mouth dai segmenti alle community permission marketing il customer journey nell'era della connettivitˆ: dal modello AIDA al modello delle 5A il customer care collaborativo content marketing marketing omnichannel DEFINIZIONE DI MARKETING Secondo la deÞnizione dellÕAmerican Marketing Association il marketing : Òuna funzione organizzativa e un insieme di processi volti a creare, comunicare e trasferire valore ai clienti e a gestire i rapporti con essi in modo che ci˜ vada a vantaggio dellÕorganizzazione e dei suoi stakeholderÓ. Il marketing nel sistema dÕimpresa dunque quella funzione aziendale che organizza e gestisce le relazioni dellÕimpresa con i mercati di sbocco dei prodotti, e ha come obiettivo quello di contribuire alla redditivitˆ dellÕimpresa. Il marketing trova applicazione in diversi e vari campi di attivitˆ umana, in quanto ha le sue origini nel fatto che gli uomini possiedono bisogni e desideri, infatti le organizzazioni producono beni e servizi con cui soddisfano bisogni e desideri delle persone che derivano da condizioni umane caratterizzate da una situazione di privazione Ñ>Bisogno = esigenza (senso di mancanza) di un bene o servizi necessario agli scopi delle vita umana. I bisogni sono gerarchicamente ordinati e soggetti a processi di apprendimento. Dunque i bisogni derivano da condizioni umane implicano la domanda di beni e servizi economici prodotti e oﬀerti dalle organizzazioni. I beni possono essere di due tipi: I beni economici: beni e servizi utili per il soddisfacimento dei bisogni e scarsi rispetto alle esigenze delle persone I beni non economici o beni liberi: non sono scarsi, sono liberamente disponibili in quantitˆ e qualitˆ suﬃcienti per tutti Il compito principale del marketing quindi quello di individuare, interpretare, ma anche creare i bisogni (attuali o potenziali) e provvedere al loro soddisfacimento, fornendo beni e servizi. Il soddisfacimento di bisogni e desideri dei clienti condizione necessaria per la creazione del valore. La creazione di legami durevoli con il cliente passa attraverso la sua soddisfazione, cio attraverso la creazione del valore 1 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 In conclusioneÉCosÕ dunque il marketing? Il marketing quellÕinsieme di attivitˆ specialistiche mediante le quali unÕorganizzazione (unÕimpresa, unÕorganizzazione) pu˜ costruire relazioni durevoli con i clienti. UnÕorganizzazione crea relazioni durevoli con i clienti se soddisfa i loro bisogni e desideri Soddisfazione del cliente Ñ> Fidelizzazione del cliente FINALITË DEL MARKETING La Þnalitˆ del marketing quella di creare valore ai clienti aﬃnchŽ si generi valore per lÕimpresa e i suoi stakeholder. I clienti sono gli stakeholder il cui soddisfacimento condizione necessaria per il soddisfacimento degli altri stakehoder. Il marketing si occupa di attrarre i clienti e istaurare con loro rapporti durevoli, facendo loro percepire di poter ricevere un valore superiore rispetto a quello oﬀerto dai concorrenti, dove per valore per il cliente si intende il saldo positivo tra i beneÞci che si ottengono dal prodotto e sacriÞci sostenuti per ottenerlo. Per stakeholder si intende il complesso dei soggetti che sviluppano interessi di vario genere nei confronti dellÕimpresa e che riponendo in essa precise aspettative perseguono le proprie Þnalitˆ proprio attraverso lÕimpresa. Gli shareholder sono una delle categorie di stakeholder Anche lÕimpresa stessa, come entitˆ separata e distinta rispetto agli altri portatori dÕinteresse sin qui individuati, stakeholder. LÕaspettativa o attesa dellÕorganizzazione-impresa il proÞtto che le garantisce la sopravvivenza e lo sviluppo in condizioni di autonomia proÞtto; proÞtto che residua dopo aver remunerato tutti i fattori della produzione, inclusi gli shareholder. Dunque secondo la Stakeholder theory il Þne dellÕimpresa la generazione di congrue remunerazioni e ricompense per tutti gli stakeholder; dove il valore per gli stakeholder passa attraverso la creazione del valore dei clienti. VALUE PROPOSITION: PROPOSTA DI VALORE. L'impresa fa in primo luogo una value proposition ai clienti, ovvero una promessa di una combinazione di beneÞci interconnessi e tra loro coerenti. Secondo Aaker la Proposta di valore deve avere il potere di guidare eﬃcacemente le decisioni di acquisto da parte del cliente ed allo stesso tempo deve creare le basi per una relazione duratura con lÕimpresa. Sono tre gli elementi alla base della proposta di valore: 1. il beneÞcio funzionale(risponde alla domanda a che cosa serve un prodotto od un servizio sia a livello pratico che concettuale). Ñ> caratteristiche tecniche del prodotto 2. il beneÞcio emotivo(risponde alla domanda: ÒCome ti senti quando e dopo che hai usato un prodotto od un servizio?Ó Il beneÞcio emotivo quindi una sorta di presa di consapevolezza sensoriale dellÕeﬀetto dellÕuso di un prodotto. Ñ> vivere unÕesperienza nell'acquisto 3. il beneÞcio simbolico che riguarda le identitˆ, le convinzioni, gli atteggiamenti e le credenze della persona. (Qual ad esempio lÕidentitˆ di chi compra una Ferrari? E di chi compra una Panda?). I beneÞci simbolici sono generati dal prodotto o servizio in grado di confermare e 2 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 trasmettere lÕimmagine che una persona ha di sŽ. Il brand pu˜ dunque essere un simbolo di una ben precisa identitˆ, speciÞche credenze e valori della persona Ñ> brand identity. La somma dei beneÞci oﬀerti parte fondamentale della value proposition Ñ> Value proposition= sommatoria di valori Valore percepito I clienti prendono decisioni di acquisto confrontando il valore percepito di prodotti e servizi simili; optano per quelli il cui valore percepito il pi alto tra tutte le oﬀerte disponibili sul mercato. PoichŽ ogni cliente ha un insieme unico di bisogni, desideri e risorse, non esistono due clienti che attribuiranno lo stesso valore allo stesso prodotto o servizio. La massima qualitˆ dei prodotti o dei servizi non signiÞca necessariamente il massimo valore per il cliente. I clienti valutano i beneÞci rispetto al prezzo che il sacriÞcio richiesto per ottenere quei beneÞci. Dunque la creazione del valore per il cliente valore = beneÞci-sacriÞci LÕimpresa crea valore per il cliente se soddisfa le sue aspettative o attese CUSTOMER SATISFACTION La soddisfazione della clientela rappresenta lo scopo primario di ogni organizzazione orientata al mercato, i cui sforzi tendono allo sviluppo di una relazione continuativa, stabile e durevole con la clientela medesima, tramite la ricerca della soddisfazione dei bisogni, desideri ed aspettative di questÕultima. Alla base della customer satisfaction vi la creazione di valore per i clienti, ovvero la soddisfazione dei loro bisogni e delle loro esigenze in modo eﬃcace ed eﬃciente. LÕacquisto avviene sulla base della percezione del cliente che il sistema di oﬀerta di unÕimpresa raggiunge o supera le proprie aspettative o attese relativamente allÕinsieme di beneÞci e costi per lui rilevanti. La soddisfazione del cliente si rifˆ al rapporto tra beneÞci e sacriÞci attesi (valore atteso) e beneÞci e sacriÞci percepiti (valore percepito): scaturisce dunque dal confronto tra valore atteso e valore percepito dove per valore atteso di intende beneÞci attesi - sacriÞci attesi e per valore percepito beneÞci percepiti-sacriÞci percepiti Customer satisfaction=valore percepito>=valore atteso Dunque il compito del marketing quello di stabilire relazioni durature con i clienti, prospettando e facendo percepire loro unÕoﬀerta di valore superiore rispetto a quella dei concorrenti. Mentre la sua Þnalitˆ quella di creare valore per i clienti al Þne di creare valore per lÕimpresa. IL VALORE DELL'IMPRESA E IL VANTAGGIO COMPETITIVO Il valore creato = valore dellÕimpresa. Il valore di mercato dei prodotti venduti dallÕimpresa il prezzo unitario × quantitˆ ottenute e vendute = RICAVI; il valore di mercato delle risorse impiegate prezzo unitario × quantitˆ = COSTI. Il valore creato dato dalla diﬀerenza positiva tra il valore di mercato dei beni o servizi dellÕimpresa e il valore di mercato delle risorse impiegate dallÕimpresa. Il valore, in una prima accezione, pari al reddito=totale ricavi-totale costi. Il reddito il valore che residua dai ricavi dopo aver remunerato congruamente tutti i fattori della produzione; se vengono inclusi tra i fattori di produzione anche il lavoro e capitale apportato dallÕimprenditore (capitale di proprietˆ) Ð come a rigore deve essere fatto - si parla di proÞtto come valore creato. Se tale valore creato superiore a quello generato dai concorrenti, si determina una posizione di vantaggio competitivo (vc) per lÕimpresa. Il vc si sostanzia in una redditivitˆ superiore dellÕimpresa rispetto a quella media dei concorrenti eﬀettivi e potenziali e si misura con il diﬀerenziale di reddito. LIVELLI DI STRATEGIA DÕIMPRESA La centralitˆ del cliente e la sua soddisfazione rappresentano lÕelemento su cui deve fondarsi la strategia competitiva dellÕimpresa. Il successo di una strategia di business si correla allÕabilitˆ dellÕimpresa nelle attivitˆ di marketing, ci˜ signiÞca che il valore per il cliente e la sua soddisfazione - compito e Þnalitˆ del marketing - sono il focus strategico dellÕintera impresa. Il cliente soddisfatto crea stabilitˆ di redditi e proÞtti Il diﬀerenziale di reddito (vantaggio competitivo) rispetto alla concorrenza misura di successo della strategia competitiva e si mostra strettamente connesso alla centralitˆ del cliente per 3 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 lÕimpresa. Ci sono vari livelli di strategia: Strategie di corporate Strategie di business Strategie funzionali Ci sono anche diversi processi di marketing Marketing information Marketing strategico Marketing operativo Controllo di marketing Analisi di mercato Segmentazione Prodotto, prezzo, Monitotaggio e Targeting promozione, Misurazione Posizionamento place Marketing information Ambiente generale o macro-ambiente nelle sue dimensioni: ambiente economico; ambiente tecnologico; ambiente politico-istituzionale, etc Micro-ambiente o contesto competitivo di riferimento: clienti, concorrenti, fornitori, distributori, etc. Ambiente interno: risorse e capacitˆ I livelli di ambiente sono: A. Ambiente GENERALE=macro-ambiente=dinamiche socio-culturali, tecnologiche, politico- istituzionali etc che possono avere impatto sulla capacitˆ competitiva del business - Ambiente o dimensione sociale La struttura sociale, classi sociali; grado di mobilitˆ fra le classi; La composizione e il tasso di sviluppo della popolazione (nucleo familiare; immigrazione e costituzione di gruppi etnici; Grado di scolarizzazione La distribuzione geograÞca della popolazione (concentrazione in gradi cittˆ 4 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 - Ambiente tecnologico= grado di sviluppo del saper scientiÞco e di applicazione alle attivitˆ di massa. Osservare lÕambiente tecnologico signiÞca capire lÕevoluzione della ricerca scientiÞca di base, da cui nascono le applicazioni tecnologiche che modiÞcano i modelli di produzione e i modelli di business (additive manufacturing, piattaforme). - La dimensione politico-istituzionale importante per conoscere: le regole del fare impresa, le agevolazioni Þscali e i sussidi, le trasformazioni che possono incidere sul modo di fare impresa, le manovre politiche che inßuenzano la competitivitˆ dellÕimpresa - La dimensione economica dellÕambiente fa riferimento alle condizioni macroeconomiche, sia strutturali che congiunturali. Queste inßuenzano le imprese e il loro modo di agire sui mercati Ñ> Tecniche degli scenari (analisi del macro-ambiente) Scenari= situazioni future dellÕambiente generale che hanno unÕelevata probabilitˆ di manifestarsi La tecnica degli scenari consiste nella rilevazione di segnali di cambiamento signiÞcativi che andranno a modiÞcare il macro-ambiente e su questi costruirci ÔscenariÕ futuri LÕimpresa non in grado di intervenire su tali macro- variabili ma la loro individuazione fondamentale per la formulazione strategica. Gli scenari possono essere di diverso tipo Ambiente economico, focalizzando, tra gli altri, tutti quei fattori che incidono sul potere dÕacquisto delle famiglie, quali lÕinßazione, il reddito disponibile, la propensione al risparmio, lÕaccesso al credito, la tendenza dei tassi dÕinteresse, la Þducia dei consumatori Ambiente politico-legislativo, focalizzando quei fattori quali la regolamentazione della concorrenza, le politiche Þscali, i decreti legislativi che delineano il quadro normativo che facilitano o limitano lÕazione delle imprese Ambiente demograÞco, focalizzando dimensione e potenziale crescita della popolazione, etˆ, genere, etnie etc. Ambiente naturale, focalizzando inquinamento, risorse naturale Ambiente tecnologico, focalizzando i processi di sviluppo scientiÞco e tecnologico Ambiente culturale, focalizzando i valori e i comportamenti di base di una societˆ B. Ambiente speciÞco=spazio COMPETITIVO=ambiente pi ÇvicinoÈ allÕimpresa in cui si confronta con concorrenti, fornitori, clienti - Settore - Mercato - Business La generica dimensione ÇprodottoÈ insuﬃciente per individuare il contesto competitivo dellÕimpresa, cio il micro-ambiente di riferimento, di conseguenza la dimensione stessa del prodotto deve essere scomposta in dimensioni pi rilevanti, spesso implicite nel concetto stesso di prodotto, quali sono: Le funzioni dÕuso del prodotto per soddisfare i bisogni dei clienti Le funzioni dÕuso servono per descrivere i beneÞci funzionali ricercati dai clienti in un prodotto per mezzo dei quali possibile soddisfare determinati bisogni. Il modo pi semplice per descrivere un prodotto proprio rispondere alla seguente domanda: quali sono gli usi del prodotto, a cosa serve, perchŽ compro un prodotto, cio quali sono le sue funzioni dÕuso, che sono quindi strettamente collegate con i bisogni umani. Es: Finzioni dÕuso Rolex Ñ> per soddisfare un bisogno di investimento Ñ> per soddisfare un bisogno di appartenenza Ñ> per soddisfare il bisogno di organizzare con precisione il lavoro Es: Funzioni dÕuso del caﬀ Ñ> socializzazione Ñ> energia Ñ> gusto Le tecnologie adottate NellÕottica della segmentazione del mercato, la tecnologia una dimensione utile per descrivere il mezzo, ovvero il come quelle funzioni e quel bisogno sono soddisfatti (modalitˆ). Dunque tecnologie = il modo di soddisfare un bisogno. 5 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 Es: il mio bisogno riscaldare gli ambienti in cui si vive Ñ> vapore Ñ> gas Ñ> elettricitˆ Ñ> legna SETTORE, MERCATO E CONSUMATORE(CLIENTE) Per deÞnire il settore, il mercato e quali sono i contesti competitivi dellÕimpresa, occorre introdurre unÕaltra dimensione: il cliente. I clienti possono essere segmentati in gruppi, ovvero divisi in categorie di possibili acquirenti, in segmenti strategici di clientela, in cui la domanda omogenea al loro interno e disomogenea allÕesterno. Dunque per segmentazione possiamo intendere lÕindividuazione di domande eterogenee. La segmentazione stimola una pi precisa individuazione dei contesti competitivi (aree strategiche) e rende pi eﬃciente ed eﬃcace la condotta dellÕimpresa. Variabili di segmentazione strategica della clientela implicano la deÞnizione di aggregati ampi di clientela. Possiamo cos“ giungere alla deÞnizione di settore e di mercato. Il settore deÞnito da una tecnologia per qualunque funzione dÕuso e gruppo di clienti. Un settore include quindi ampi aggregati di imprese che usano la stessa tecnologia ma i cui prodotti possono non essere in concorrenza. In deÞnitiva il massimo aggregato conÞgurato da tutti i clienti e da tutte le funzioni da questi ricercate che si basano sulla stessa tecnologia. Es: il settore automobilistico. In tale ottica fondamentale il tipo di produzione in cui lÕimpresa impegnata! Le imprese sono raggruppate in base al regime tecnologico o tecnologia impiegata, cio in funzione della modalitˆ produttiva impiegata Ñ> settore = raggruppamenti ampi e spesso eterogenei di imprese Il mercato invece unÕinsieme di speciÞche funzioni ricercate da speciÞci gruppi di clienti includendo tutte le tecnologie sostitutive utili per soddisfare quelle funzioni e quei clienti. Esso deÞnito da tutte le tecnologie che soddisfano una data funzione dÕuso e un dato gruppo di clienti. Un mercato pu˜ essere allora deÞnito come un insieme di prodotti considerati succedanei allÕinterno di quelle situazioni dÕuso nelle quali si desiderano funzioni e beneÞci similari da parte di clienti per i quali tali usi sono rilevanti. Es: mercato degli snack (prodotti alimentari per uso fuori pasto) per le famiglie Dunque il settore lÕinsieme di venditori ed acquirenti di prodotti dominati da una stessa tecnologia, anche se nella stessa categoria tecnologica essi appaiono diﬀerenziati rispetto ai bisogni che i prodotti medesimi soddisfano (es bevande imbottigliate in vetro),mentre il mercato unÕampia aggregazione di venditori ed acquirenti di prodotti che soddisfano stessi bisogni ma con diverse tecnologie (bevande senza alcool in vetro, lattina tetrapack). Il business invece deÞnito dalla tecnologia che soddisfa una data funzione dÕuso (esigenza) e un dato gruppo di clienti. Macro-segmentazione = INDIVIDUAZIONE DELLE ASA O BUSINESS LÕasa unÕarea strategica di aﬀari un ambito competitivo speciÞco cio un segmento strategico e speciÞco di clienti correlato ad uno speciÞca funzione dÕuso che si avvale di unÕunica tecnologia. Es: il mercato delle piastrelle in ceramica Funzione dÕuso = rivestimenti di pavimenti e pareti interni; rivestimenti di pavimenti e pareti esterni; rivestimenti di pavimenti e pareti esterni interni Clienti = edilizia residenziale; edilizia non residenziale Tecnologia = non smaltato (gres); smaltato Dunque la deÞnizione di business o aree strategiche di aﬀari (ASA) di Abell gruppi di clienti serviti, funzioni svolte dal prodotto/servizio (perchŽ pu˜ essere acquistato il prodotto= tipologie di beneÞci speciÞci ricercati. Le funzioni svolte non vanno confuse con i vantaggi 6 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 ricercati (prezzi, gusti etc..oggetto della segmentazione di marketing) e le tecnologie con cui soddisfare le esigenze (es detersivi liquidi in polvere; stufe a gas, legna, pellet). Analisi del contesto competitivo Una volta individuati i contesti competitivi di riferimento il passo successivo valutarne lÕattrattivitˆ, che dipende da due ordini di fattori: 1. Redditivitˆ potenziale del contesto competitivo di riferimento che a sua volta dipende prioritariamente da: Il valore della domanda potenziale La fase del ciclo di vita che caratterizza il contesto competitivo 2. CapacitaÕ competitiva che lÕimpresa pu˜ esprimere nel contesto competitivo di riferimento; essa dipende dalla struttura concorrenziale del contesto che pu˜ rendere pi o meno aspro il confronto competitivo dalle forze competitive dunque pi o meno elevata la redditivitˆ dellÕimpresa(Modello di riferimento= modello delle 5 forze competitive di Porter) La misura dellÕattrattivitˆ sintetizzata dallÕindice di redditivitˆ sul capitale investito(ROI); infatti se la redditivitˆ degli investimenti ROI uguale a RO/I, ROI sarˆ il risultato gestione caratteristica (reddito operativo) / il Capitale investito (totale impieghi). La stima della domanda potenziale fondamentale nella deÞnizione delle strategie Mercato totale: popolazione generale di riferimento Mercato potenziale: parte della popolazione interessata allÕoﬀerta dellÕimpresa Mercato disponibile: insieme di consumatori con interesse, reddito e accesso ad una speciÞca oﬀerta (porzione della domanda potenziale che pu˜ permettersi di acquistare il prodotto) Mercato disponibile qualiÞcato: insieme di consumatori con interesse, reddito, accesso e requisiti adeguati ad una speciÞca oﬀerta (insieme ristretto del mercato disponibile deÞnito sulla base di uno o pi requisiti necessari per acquistare il prodotto Ð ad es. lÕetˆ) Mercato servito: parte del mercato disponibile qualiÞcato che rappresenta il target dellÕimpresa (obiettivo)=segmenti target su cui lÕimpresa ha decsio di concentrarsi Mercato acquisito o penetrato: parte del mercato servito raggiunto dallÕoﬀerta (di tutte le imprese concorrenti e della singola impresa)=valore degli acquisti del prodotto eﬀettuati da parte del consumatore con riguardo allÕimpresa e a tutte le imprese oﬀerenti Il mercato o la domanda potenziale sono il volume totale che verrebbe acquisto da un determinato segmento di consumatori in una determinata area geograÞca in un dato intervallo di tempo, dato un certo ambiente di marketing ed ad un certo livello dello sforzo di marketing del settore o di uno speciÞco comparto (Kotler et al. 2001). I fattori che inßuenzano la domanda sono: a) gli sforzi di marketing b) le condizioni ambientali. Ñ> La domanda del mercato espandibile quando essa inßuenzabile da fattori ambientali o dalle iniziative di marketing messe in atto dagli attori del mercato. Ñ> La domanda del mercato non espandibile quando non risponde pi alle pressioni di marketing ed agli stimoli ambientali c) Potenziale di mercato gap di potenziale Ñ> domanda primaria = quantitˆ eﬀettiva di vendita del mercato(curva ad s che segue il tipico andamento della curva del ciclo di vita del prodotto) in un deÞnito arco temporale gap concorrenziale Ñ> domanda secondaria = domanda che si rivolge alla marca dellÕimpresa NellÕanalisi dellÕattrattivitˆ attraverso la stima del mercato potenziale, una misura dell'attrattivitˆ del contesto competitivo di riferimento deÞnita dal concetto di mercato potenziale che pu˜ essere deÞnito come la massima quantitˆ (a volumi o in valore) vendibile in una determinata unitˆ di tempo ed in un dato mercato, e quindi, il livello massimo che pu˜ raggiungere la domanda di un determinato bene o servizio. Nell'analisi dell'attrattivitˆ attraverso il modello del ciclo di vita del prodotto le fasi sono: Introduzione (es. auto elettriche): poche imprese; innovazioni radicali; elevati investimenti 7 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 Sviluppo (es. settore logistico): elevata competitivitˆ tra le imprese; sviluppo della redditivitˆ Maturitˆ (settore cantieristico): presidio delle quote di mercato; domanda stabile; innovazioni incrementali Declino: poco attrattivi Per Kotler il concetto di ciclo di vita del prodotto pu˜ essere utilizzato per descrivere una categoria di prodotto, una versione del prodotto o una marca o modello. Il ciclo di vita di una classe/categoria di prodotto ha cicli di vita pi lunghi. Le vendite di molte categorie rimangono per molti anni in una fase di maturitˆ. Le forme di prodotto tendono al contrario a presentare un ciclo di vita pi standard. Il ciclo di vita di una marca speciÞca pu˜ modiÞcarsi rapidamente per via degli attacchi e delle reazioni della concorrenza in continua evoluzione. Con la tecnica del CV lÕimpresa pu˜ valutare il tasso di crescita del settore/mercato/business, identiÞcare il proprio posizionamento rispetto alla concorrenza e trarre indicazioni utili per lÕelaborazione delle strategie tuttavia bisogna tener presente che: la durata delle fasi varia da un ambiente competitivo allÕaltro e che il ciclo di vita non ha una tendenza univoca perchŽ il comportamento delle imprese ne inßuenzano la forma. Le fasi precedentemente illustrate diﬀeriscono tra loro in quanto: in ogni fase diverso il contesto competitivo di riferimento, cambiano gli obiettivi e le strategie dellÕimpresa e ancora cambiano le condizioni di redditivitˆ dell'investimento, quindi di attrattivitˆ del settore, mercato o business. Fase di introduzione Quando il prodotto totalmente nuovo, lʼimpresa non ha concorrenti, almeno nei momenti iniziali di questa fase. Il periodo di tempo di permanenza di tale situazione competitiva dipende sia dalla capacitˆ delle altre imprese di imitare il prodotto dalla capacitˆ dellʼimpresa di proteggere la propria innovazione (attraverso ad esempio lo sfruttamento di un brevetto). A questo punto, lÕobiettivo prioritario dell'impresa innovatrice nella fase di introduzione quello di far conoscere il prodotto al mercato Þnale, informando sulle caratteristiche e cercando di stimolare il primo acquisto. Sono poi necessarie politiche di comunicazione per far conoscere il prodotto e per creare una consapevolezza di marca (brand awarness). Successivamente necessarie sono anche iniziative promozionali per stimolare il primo acquisto di prova e iniziative di convincimento della distribuzione, in particolare la ricerca dellʼinserimento del prodotto negli assortimenti commerciali. La redditivitˆ nella fase di produzione caratterizzata da: ßussi di cassa negativi a causa di: costi unitari di produzione elevati (bassi volumi produttivi); spese in ricerca e sviluppo elevati spese i marketing elevati. Fase di sviluppo Nella fas di crescita delle vendite e dunque nella fase di espansione del mercato servito: vi una diﬀusione dell'innovazione presso i consumatori. Il prodotto migliora il proprio rapporto qualitˆ/prezzo e nuove funzioni (attributi) vengono aggiunte a quella di base. Vi la presenza di competitor, maggior il grado di copertura del mercato, con il prodotto che aumenta e vi la propria presenza negli assortimenti commerciali. Le redditivitˆ aumenta. LÕobiettivo prioritario dellÕimpresa in questa fase estendere il mercato, cercando di massimizzare la propria quota di mercato, la competizione cresceÉLÕimpresa cerca di ottenere la fedeltˆ dellÕacquirente Þnale; a tale scopo le iniziative di marketing sono Þnalizzate alla costruzione di una positiva immagine di marca ed una relativa fedeltˆ (brand loyalty) alla ricerca di un 8 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 posizionamento competitivo diﬀerenziato rispetto ai competitor. Con riferimento al prodotto si cerca di arricchire il paniere di attributi ampliando le caratteristiche proprie dello stesso. Il pricing ha lʼobiettivo di ampliare il mercato (solitamente ci˜ implica una riduzione dei prezzi) La comunicazione prevalentemente mirata ad ottenere una immagine di marca ed volta ad enfatizzare il posizionamento rispetto a quello dei competitor. La distribuzione viene organizzata cercando di ampliare il pi possibile il livello di copertura. Il ßusso di cassa tende alla positivitˆ Fase di maturitˆ Picco delle vendite, picco della redditivitˆ, i proÞtti sono elevati. LÕobiettivo massimizzare il proÞtto e difendere la quota di mercato Fase di declino Il volume delle vendite in declino, come anche quello dei proÞtti e della redditivitˆ. Ma qualÕ quindi la Þnalitˆ della tecnica del Cv? Con la tecnica del Cv lÕimpresa pu˜ valutare il potenziale tasso di crescita del settore o di un business ed identiÞcare elementi utili per la formulazione delle sue strategie. Tuttavia questa analisi presenta anche dei limiti, infatti la rappresentazione del ciclo di vita del prodotto, secondo il classico andamento presentato nel paragrafo precedente, solo una delle possibili conÞgurazioni che tale ciclo vitale pu˜ assumere. Altri elementi di critica sono che pu˜ essere oggettivamente diﬃcile stabilire in quale stadio del ciclo di vita si trovi il prodotto, pu˜ essere complesso conoscere quando il prodotto passerˆ da uno stadio al successivo, pu˜ essere diﬃcile determinare quali fattori inßuenzano il passaggio del prodotto da uno stadio al successivo; pu˜ essere diﬃcile prevedere la durata di ciascuna fase, oltre che, come evidenziato in precedenza, la forma che il ciclo di vita verrˆ ad assumere. Il modello del ciclo di vita del prodotto inoltre non possieda un carattere previsionale ma piuttosto una natura prevalentemente prescrittiva. La sua utilitˆ, secondo tale impostazione limitata alla capacitˆ del modello in esame di suggerire per ogni fase, tenendo conto delle condizioni competitive, i comportamenti pi appropriati per la gestione economico-Þnanziaria delle attivitˆ. Dunque per valutare la competitivitˆ dellÕimpresa bisogna: identiÞcare caratteristiche strutturali di un settore e loro inßuenza sulla concorrenza e sulla redditivitˆ e utilizzare lÕanalisi di settore per spiegare perchŽ in alcuni settori la concorrenza pi intensa e la redditivitˆ pi bassa che in altri; Nella valutazione di attrattivitˆ di un settore/ mercato/business attraverso il paradigma struttura Ð condotta - performance, secondo gli studiosi di economia industriale la struttura del settore determina il comportamento competitivo delle imprese e, di conseguenza, le performance reddituali delle stesse. I proÞtti realizzati dalle imprese di un settore sono determinati da tre fattori: 1. valore che i clienti attribuiscono al prodotto/servizio (prezzi di vendita) 2. intensitˆ della concorrenza (prezzi di vendita) 3. potere contrattuale (prezzi di acquisto e di vendita) La redditivitˆ del settore dipende dalla sua struttura, di cui le variabili strutturali sono: 9 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 Se la redditivitˆ del settore alta , esso attrae nuovi competitor con la conseguente riduzione del proÞtto, determinando cos“ la minaccia dei nuovi entranti. Occorre quindi erigere barriere allÕingresso. Le principali barriere allÕingresso sono: Fabbisogno di capitale (se elevato scoraggia lÕingresso di nuovi competitor) Economie di scala Vantaggi assoluti di costo Brand loyalty Barriere istituzionali Diﬀerenziazione di prodotto Accesso ai canali distributivi Ritorsioni I nuovi entranti sono eﬀettivamente una minaccia perchŽ determino la presenza di nuovi prodotti sostitutivi che a sua volta comporta sensibilitˆ al prezzo e spostamento preferenze e di conseguenza propensione alla sostituzione. La presenza di prodotti o servizi succedanei riduce la redditivitˆ del business dunque lÕattrattivitˆ del business medesimo. Il cliente Il potere economico degli acquirenti dipende dalla sensibilitˆ al prezzo e dal potere contrattuale. I clienti incidono sullÕintensitˆ competitiva cio sul grado di rivalitˆ nel settore o business in due aspetti: divenendo concorrenti diretti delle imprese nel business qualora si integrino a monte e in base al volume degli acquisti che corrispondono al grado di concentrazione degli acquirenti. Fornitori I poteri contrattuali dei fornitori sono molteplici: se le forniture sono delle commodity pi probabile che si inneschino guerre di prezzi che riducono il proÞtto e il potere contrattuale dei fornitori, se non sono commodity cresce il potere dei fornitori, per accrescere la propria capacitˆ di contrattare i fornitori possono costituire cartelli in difesa dei propri interessi. I fornitori incidono sulla redditivitˆ del business in due modi, da un lato, se dotati di potere contrattuale rispetto ai clienti possono accrescerne la conßittualitˆ, dallÕaltro, integrandosi a valle possono divenire concorrenti dei loro stessi clienti. I concorrenti Tanto maggiore lÕintensitˆ della concorrenza in un settore tanto pi diﬃcile sarˆ Þssare i prezzi liberamente. In situazioni di monopolio o oligopolio i tassi di redditivitˆ sono solitamente pi elevati. Maggiore lÕintensitˆ della concorrenza minore la redditivitˆ tanto minore , coeteris paribus, lÕattrattivitˆ. La natura e lÕintensitˆ della concorrenza sono determinate da: Concentrazione La concentrazione si riferisce al controllo di un piccolo numero di imprese sul settore o mercato o ASA. Una maggiore concentrazione implica una minore intensitˆ di concorrenza, quindi maggiori proÞtti ed una pi alta redditivitˆ Diﬀerenziazione di prodotto Il grado di diﬀerenziazione dei prodotti=price/no-price competition. I mercati delle commodity sono pi soggetti a guerre di prezzo, quindi la redditivitˆ pi bassa/nei business ove la diﬀerenziazione pi marcata la domanda meno sensibile al prezzo, quindi la redditivitˆ pi alta Numero dei concorrenti = la concentrazione e il vigore della rivalitˆ o concorrenza correlato positivamente al numero di imprese presenti nellÕambiente competitivo. Il potere di ciascuna impresa direttamente proporzionale alla concentrazione La struttura dei costi (costi Þssi/costi variabili) e altre barriere allÕuscita (impianti specializzati che impongono la persistenza nel business anche con bassa redditivitˆ) La redditivitˆ di un settore di cui pu˜ appropriarsi lÕimpresa pi elevata quando il vigore della concorrenza contenuto Analisi della concorrenza (diretta) IdentiÞcare i concorrenti e parlare di raggruppamenti strategici si tratta di identiÞcare i concorrenti in base alle strategie competitive che essi adottano. Si possono rappresentare con matrici a due variabili. Es: il settore degli zaini 10 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 Dunque in conclusione maggiore lÕintensitˆ della concorrenza minore la redditivitˆ dellÕambiente competitivo di cui pu˜ appropriarsi lÕimpresa I fattori di successo sono le risorse e competenze che lÕimpresa deve possedere e su cui deve investire per essere competitivi nei contesti ambientali di riferimento (es internazionalizzare il brand; investire sulla artigianalitˆ e personalizzazione del prodotto etc.). Infatti dalla quantitˆ e qualitˆ delle risorse e delle competenze aziendali dipendono i punti di forza e di debolezza dellÕimpresa con cui cogliere le opportunitˆ che maturano nei contesti ambientali e fronteggiare le minacce che provengono dai contesti ambientali. LÕimpresa un insieme di risorse da cui dipendono le capacitˆ e competenze organizzative, lÕindividuazione delle risorse e competenze consente di focalizzare i punti di forza e di debolezza dellÕimpresa. Sino a questo punto abbiamo focalizzato lÕambiente esterno e abbiamo adottato quello che negli studi viene deÞnita unÕottica strutturalista in base alla quale le fonti di competitivitˆ dellÕimpresa dipendono dalla struttura dellÕambiente esterno. LÕassunto di base che le strategie e dunque le performance aziendali dipendono dalla struttura dellÕambiente competitivo. Secondo la Resource Based View alla base del vantaggio competitivo dellÕimpresa cÕ il possesso di risorse dotate di determinate caratteristiche. LÕimpresa con le sue risorse e competenze deve presidiare i fattori critici di successo dei segmenti individuati Le risorse posso dividersi in risorse tangibili e risorse intangibili. Le prime sono: beni tangibili come gli impianti e i macchinari, risorse Þnanziarie, risorse umane, risorse organizzative e i beni intangibili intesi come tecnologie e brevetti. Tra le risorse intangibili vengono dunque annoverate anche le risorse di conoscenza, di Þducia e relazionali. Infatti la conoscenza sapere incorporato nelle persone , nelle routine organizzative, ma anche nella struttura. La Þducia fondamentale per rendere solido il collegamento dellÕimpresa con il conteso di riferimento ed strettamente correlato con la cultura Le risorse relazionali sono rappresentate dalla rete di relazioni dellÕimpresa, come fornitori, clienti, partner che tutti insieme corrispondono al capitale sociale. Mentre risorse, capacitˆ e competenze corrispondono tutte insieme a fonti del vantaggio competitivo. Le risorse sono i fattori controllati e non necessariamente posseduti dallÕimpresa, Le capacitˆ sono frutto della combinazione delle risorse e rappresentano le abilitˆ delle imprese, il saper fare. Le competenze distintive(core competence) sono abilitˆ speciÞche dellÕimpresa. LÕapprendimento serve per generare nuova conoscenza che si incorpora nelle risorse e che corrisponde alla capacitˆ di generare continua innovazione e accrescere la dotazione delle risorse a disposizione. LÕimpresa deve possedere non solo le risorse ma anche una speciÞca abilitˆ nel saper continuamente accedere a nuove risorse, combinare e ricombinare quelle esistenze per creare competenze speciÞche in unÕottica dinamica e di continuo apprendimento. Una volta sviluppata lÕanalisi esogena ed endogena lÕimpresa sintetizza lÕanalisi in una griglia detta swot (strenghts - weaknesses - opportunities - threats) 11 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 In sintesi lÕanalisi esterna consente di individuare le minacce e le opportunitˆ presenti nellÕambiente esterno e i fattori critici su cui investire per aver successo, mentre lÕanalisi endogena vale a rilevare le risorse e le competenze dellÕimpresa, le aree di debolezza su cui occorre investire. MARKETING STRATEGICO Partiamo dalla segmentazione che pu˜ dividersi in macro-segmentazione ovvero la deÞnizione del business in cui operare e in micro-segmentazione ovvero lÕidentiÞcazione dei gruppi distinti di consumatori entro il business che esprimono caratteristiche omogenee e che potrebbero richiedere marketing mix diﬀerenziati Il targeting invece corrisponde alla valutazione, selezione e scelta di uno o pi segmenti a cui rivolgere le oﬀerte - scelta dei segmenti obbiettivo. Il posizionamento la deÞnizione dei beneÞci distintivi dellÕoﬀerta rispetto a quella dei concorrenti - deÞnizione dellÕoﬀerta in modo tale che essa possa essere percepita dai clienti come diﬀerente da quella dei concorrenti. Ma tornando alla segmentazione della clientelaÉi clienti nella loro globalitˆ si possono considerare gruppi o segmenti strategici di clientela, dove i segmenti derivano dalla suddivisione dei della domanda(clienti o consumatori) in sotto-assiemi distinti di clienti, omogenei al loro interno ed disomogenei tra loro. Quando invece parliamo di segmentazione facciamo riferimento allÕindividuazione di domande omogenee ed eterogenee - segmentazione dei clienti in target per i quali possono essere messe a punto oﬀerte mirate. La segmentazione stimola una pi precisa individuazione dei contesti competitivi (aree strategiche) e rende pi eﬃciente ed eﬃcace la condotta dellÕimpresa. Variabili di segmentazione strategica della clientela implicano la deÞnizione di aggregati ampi di clientela. Tornando invece alla deÞnizione di ASA, essa unÕarea strategica di aﬀari un ambito competitivo speciÞco cio un segmento strategico e speciÞco di clienti correlato ad uno speciÞca funzione dÕuso che si avvale di unÕunica tecnologia. La micro-segmentazione Come abbiamo giˆ detto la micro-segmentazione la scomposizione dellÕASA in segmenti di clienti, fase che precede quella di identiÞcazione del/dei target cui rivolgersi secondo criteri: geo-demograÞci ( etˆ, sesso, localizzazione geograÞca etc), socio-economici (fasce di reddito mensile; composizione nucleo familiare; professione capofamiglia; classe sociale), psicograÞci (stili di vita), vantaggi ricercati rispetto ad un determinato bisogno (prezzo, gusto, potere curativo, contenuto calorico, presenza di determinate sostanze) e comportamenti (fedeltˆ alla marca, occasione dÕuso, livello di conoscenza del prodotto etc) criteri Il marketing strategico secondo Kotler quindi 12 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 I presupposti per la micro-segmentazione sono lÕeterogeneitˆ della domanda e le risorse e le capacitˆ dellÕimpresa di organizzare e gestire oﬀerte diﬀerenziate. Il mercato obiettivo viene suddiviso in segmenti di clienti suﬃcientemente omogenei al loro interno ed eterogeni tra loro, delineando cos“ quel sottoinsieme di acquirenti omogeneo per aspettative e comportamenti di acquisto. I segmenti possono costituire i possibili target dellÕimpresa, ciascuno da servire con appositi marketing mix. Le fasi della micro-segmentazione sono: 1. IdentiÞcazione dei criteri di segmentazione GeograÞche - regione, dimensione centro urbano, densitˆ, clima DemograÞche - etˆ, sesso, numero membri della famiglia Socio-economiche - reddito mensile, professioni, istruzione PsicograÞche - tracciano un ritratto dei clienti che non comprano soltanto beni, oggetti, servizi, ma comprano anche valori, interessi, opinioni. - Personalitˆ - Le persone prendono decisioni di acquisto basate sulla loro personalitˆ che pu˜ essere estroversa o introversa, autonoma o dipendente, apertura mentale, coscienziositˆ, amicalitˆ e stabilitˆ emotiva. - Stile di vita - rißette atteggiamenti, valori, interessi e sentimenti. Questi fattori sono determinanti per il suo comportamento di acquisto. Per il marketing, lo stile di vita molto importante perchŽ genera un modello di comportamento del consumatore. é un criterio psicograÞco di segmentazione e consiste nellÕinsieme di opinioni, interessi e atteggiamenti che caratterizzano lÕindividuo nel modo in cui si relaziona con lÕambiente e con gli altri soggetti, nel modo in cui gestisce le proprie risorse e di tempo e denaro, nellÕimportanza che attribuisce ai diversi elementi che deÞniscono lÕambiente sociale di appartenenza e nellÕopinione che ha di se stesso e di ci˜ che lo circonda (Kerin at alii). Lo stile di vita quindi il modello che lÕindividuo adotta nellÕinterazione con lÕambiente che comprende atteggiamenti e comportamenti nellÕuso del tempo e del denaro. Ogni segmento esprime speciÞci lineamenti del comportamento dÕacquisto basato su uno stile di vita. Nei proÞli femminili troviamo Le Donne Doppio Ruolo: sono donne medio-giovani, con un buon proÞlo sociale quindi con reddito e istruzione medio-alti. Cercano di conciliare lavoro e famiglia, hanno unÕetˆ che va dai 18 ai 34 anni con un coda sui 35-44, vivono soprattutto al Centro-Nord; sono essenzialmente professioniste, impiegate o lavoratrici autonome. Rappresentano un gruppo attivo ed estroverso, molto impegnato, hanno interessi diversiÞcati e una buona propensione alla cultura (soprattutto per i libri, in particolare romanzi rosa). Basano i loro criteri dÕacquisto sullÕemozione e sulla curiositˆ del nuovo, badano molto alla moda e alla forma, privilegiando lÕaspetto sulla qualitˆ.. I criteri dÕacquisto sono emozionali, amano acquistare il prodotto innovativo, che le distingue socialmente. EÕ un gruppo attento alla moda e ai fenomeni di costume e vuole sempre essere/apparire moderno. LÕattenzione, nellÕacquisto, rivolta pi allÕimmagine del prodotto che alla sua qualitˆ. Spinte a provare tutto ci˜ che nuovo, tendono spesso a cambiare marca. Le Frizzanti: sono donne moderne, giovanili pi che giovani (il range dÕetˆ molto vasto, dai 25 ai 64 anni!), esplorative, molto propense alle attivitˆ outdoor, tendono a livelli socioculturali elevati con buoni livelli economici e culturali. Sono sparse in tutto il territorio nazionale, la maggior parte di loro comunque non lavora (sono casalinghe, disoccupate o studentesse). Sono caratterizzate da grande intraprendenza e partecipazione (soprattutto nel volontariato), sono ottimiste in generale e hanno parecchio tempo libero che impiegano nello shopping e in consumi culturali. NellÕacquisto impiegano criteri emozionali e open-minded, sono molto attente a immagine ed esibizioniste. Le Solide: rappresentano donne di sana e forte medietˆ sociale, molto attive e indaﬀarate, tengono in particolar modo alla famiglia anche se sono unÕevoluzione moderna della casalinga. LÕimpiego lavorativo dunque Þnalizzato pi alla soliditˆ familiare che alla realizzazione individuale. Hanno istruzione medio-alta e reddito medio, sono casalinghe o impiegate, a volte operaie, collocate su tutto il territorio nazionale ma concentrate in centri urbani medi. Sono curiose ma pi che altro ordinate e regolari, usano forte pragmatismo sia negli acquisti che nello stile di vita in generale, anche se manifestano volontˆ di migliorare il loro livello culturale. Conciliano criteri dÕacquisto emozionali e razionali. Le Sognanti: sono giovani donne dal proÞlo medio o medio basso, piuttosto disimpegnate e con aspirazioni classiche (amore, matrimonio, famiglia...), hanno dai 14 ai 35 anni, soprattutto del Sud e delle Isole. Sono giovani casalinghe o studentesse, che aspirano pi che altro a 13 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 sicurezze di base (e vorrebbero che la societˆ fornisse loro questo) e sono in generale soddisfatte di se stesse anche se hanno una qualche ansia per il futuro. LÕimpegno politico nullo, hanno qualche interesse culturale soprattutto nella musica, hanno molto cura del corpo e dellÕabbigliamento. Non hanno tendenza al risparmio ma seguono piuttosto mode e tendenze dÕacquisto. Le Signore Aperte: donne di etˆ matura, con reddito medio e comunque pi alto del loro livello culturale (spesso hanno solo la licenza elementare), vivono spesso da sole e o in coppie senza Þgli, hanno unÕetˆ superiore ai 54 anni e si concentrano soprattutto nelle cittˆ del Nord. Sono casalinghe per di pi , o pensionate: trovano nellÕabitazione e nelle occupazioni domestiche le principali soddisfazioni, anche se non disdegnano qualche evento culturale e si interessano molto alle vacanze. Leggono quotidiani, cercano qualitˆ dei prodotti e sono spesso fedeli alle marche. Nei proÞli maschili, invece, troviamo: Il maschio preculturale: una fascia di pubblico che rappresenta lÕarchetipo del classico maschio italiano, dal proÞlo economico medio- basso e di cultura medio-bassa, per il quale contano essenzialmente il lavoro e lo sport. Vive soprattutto al Sud, in centri medio-piccoli, ha unÕetˆ che va dai 45 ai 64 anni ma con sacche anche fra i 14-25; sono soprattutto operai o professionisti autonomi. Basano i loro acquisti sul risparmio e la notorietˆ della marca. Non sono molto attenti alla cura del corpo anche se seguono molto lo sport, hanno in generale una scarsa progettualitˆ di vita. Lavoro e svago: questo proÞlo corrisponde ai maschi dallo status medio-basso, con scarsa istruzione, in cui prevale pressochŽ unicamente la cultura del fare mentre viene meno il pensiero evoluto. Agiscono essenzialmente in modo basico e ÒonestoÓ, sono collocati in tutto il paese soprattutto in centri medio-piccoli, fanno gli operai o i liberi professionisti. Lo sport il loro unico passatempo, le attivitˆ culturali sono nulle. Non esiste in loro una mentalitˆ dÕacquisto strutturata, spesso comprano dÕimpulso e cambiano spesso marche. Lavoratore dÕassalto: incluso in un target maschile di buon proÞlo, con reddito e istruzione medio-alti, completamente votato al successo (soprattutto in termini di denaro), trasversalmente collocato sul territorio italiano (in centri variegati per dimensione) e con un etˆ dai 24 ai 45 anni. Sono imprenditori e dirigenti, hanno grande progettualitˆ lavorativa ma minore progettualitˆ culturale, anche se i loro interessi culturali sono sopra la media. Alta la partecipazione politica, il loro hobby principale lo sport. I consumi nono sono particolarmente marcati in qualche modo. In sintesi le variabili psicograÞche creano segmenti psicograÞci che individuano tipologie speciÞche di un pubblico di destinazione. - Classe sociale - Lo stato sociale di una persona, spesso associato al reddito, inßuenza la sua disponibilitˆ ad acquistare prodotti di base, articoli di lusso etc. Conoscere lo stato sociale dei clienti consente di adattare prezzi, messaggi, canali di distribuzione e marketing mix. Come requisito per i segmenti psicograÞci gli acquirenti possono essere suddivisi dunque in gruppi sulla base della classe sociale di appartenenza, dello stile di vita adottato e delle caratteristiche di personalitˆ che presentano. Infatti per quanto riguarda la ricerca psicograÞca e la proÞlazione del cliente, mentre le informazioni socio-demograÞche dicono chi il cliente, i dati psicograÞci spiegano il perchŽ delle loro decisioni di acquisto. La deÞnizione di psicograÞa descrizione analitica delle caratteristiche psichiche, valoriali, culturali etc di un soggetto. LÕapplicazione della ricerca psicograÞca allÕanalisi del comportamento del consumatore ha come obiettivo quello di segmentare i consumatori in gruppi ognuno dei quali caratterizzato da un comune stile di vita, o da una comune personalitˆ, etc Comportamentali - Frequenza dÕuso - no-consumatore, consumatore occasionale, consumatore medio, grande consumatore - Consapevolezza - inconsapevole, consapevole, interessato, sperimentatore, acquirente abituale - Vantaggi perseguiti - economico, di status, di dipendenza, vari - Fedeltˆ alla marca - Sensibilitˆ ai fattori di marketing - al prezzo alla comunicazione pubblicitaria, promozioni 14 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 2. IdentiÞcare i requisiti e proÞli dei segmenti Per mezzo dellÕanalisi dei comportamenti sui social media e in ogni ambiente virtuale, la psicograÞa in grado oggi, pi che nel passato, di proÞlare gli utenti in un modo impensabile Þno a pochi anni fa. Il suo obiettivo comprendere le caratteristiche soggettive e individuali delle persone, come le emozioni, i valori e le attitudini, oltre a tutto un altro insieme di fattori psicologici che inßuenzano i comportamenti dei consumatori nellÕambiente competitivo di riferimento. Es: Cambridge Analytica. La segmentazione e il targeting psicograÞci sono ci˜ che molte imprese in tutto il mondo oggi aﬀermano di fare. Nel 2013, gli psicologi David Stillwell e Michal Kosinski , allora entrambi ricercatori dell'Universitˆ di Cambridge hanno sottoposto 58.000 volontari a un test per misurare cinque aspetti della personalitˆ che i ricercatori considerano coerenti e stabili in tutte le lingue e tutte le culture: apertura mentale, coscienziositˆ, estroversione, amicalitˆ e stabilitˆ emotiva:. (Questo tipo di test di personalitˆ noto come scala dei Big Five.) Poi hanno correlato questi tratti con i like dei volontari su Facebook a messaggi loro inviati. Il targeting psicograÞco pu˜ aumentare la persuasione rispetto al targeting con altri criteri. I test eﬀettuati in laboratorio indicano che i consumatori rispondono pi favorevolmente ai messaggi di marketing che rißettono la propria personalitˆ. I criteri psicograÞci collocano gli individui in segmenti non strettamente dipendenti dalla dimensione psico-sociali, demograÞci e individuano gruppi di individui non generici ma speciÞcatamente quali consumatori, i cui atteggiamenti, opinioni, interessi e comportamenti sono simili e determinano scelte simili. LÕosservazione del comportamento del consumatore che il punto di arrivo degli altri criteri di segmentazione del mercato, il punto di analisi nella ricerca psicograÞca per risalire allÕidentiÞcazione di segmenti omogenei. I requisiti dei segmenti sono Elevata omogeneitˆ al suo interno dei suoi componenti ed elevata eterogeneitˆ rispetto agli altri segmenti deÞniti nel mercato Accessibilitˆ del segmento: certi segmenti risultano attrattivi ma non accessibili per lÕimpresa o accessibili con elevati sforzi causa risorse e competenze controllate dallÕimpresa medesima (barriere dÕingresso/ economie di scala e di apprendimento) Target di mercato Il target di mercato il gruppo di consumatori (segmento) al quale lÕimpresa si rivolge con una proposta di valore. I segmenti di mercato consistono in gruppi di persone o di organizzazioni che sono simili nel modo di rispondere a una particolare proposta di valore, oppure che raggruppano individui accomunati da caratteristiche analoghe e rilevanti per gli obiettivi di marketing preÞssati (ad es. etˆ, reddito, stili di vita, bisogni ecc.). La scelta di uno o pi segmenti individuati mediante lÕattivitˆ di segmentazione viene deÞnita targeting. Dunque il targeting in sostanza lÕidentiÞcazione dei segmenti dei mercati- obiettivo, e la scelta del grado di copertura del mercato, cio quanti e quali target servire. La scelta dei segmenti viene fatta sulla base della attrattivitˆ del segmento che consiste nella valutazione della redditivitˆ potenziale dei segmenti e nella valutazione della competitivitˆ potenziale dellÕimpresa nei segmenti Le determinanti dellÕattrattivitˆ del segmento sono il potenziale di redditivitˆ e di sviluppo del futuro e la posizione competitiva dellÕimpresa nel segmento. La redditivitˆ el segmento dipende dalla domanda potenziale e dal ciclo di vita del segemnto, mentre la competitivitˆ dellÕimpresa nel segmento dipende dalla struttura concorrenziale del segmento(modello delle forze competitive di porter) Struttura concorrenziale - Il modello delle forze competitive o della concorrenza allargata Porter propone un modello con il quale individua le determinanti esogene che condizionano le scelte delle imprese e dunque i loro risultati (performance) LÕanalisi porteriana individua una stretta relazione tra lÕintensitˆ della concorrenza e la competitivitˆ dellÕimpresa nel task environment. 15 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 Il modello in questione uno strumento a disposizione dellÕimpresa per valutare lÕattrattivitˆ del segmento. La logica di questo modello : lÕintensitˆ della concorrenza diretta in un ambiente competitivo agisce sulla redditivitˆ prospettica dellÕimpresa. Maggiore lÕintensitˆ della concorrenza diretta in un ambiente competitivo, minore la capacitˆ competitiva dellÕimpresa in un quel medesimo ambiente per cui minore la redditivitˆ (Reddito operativo/capitale investito) di cui pu˜ appropriarsi lÕimpresa. Il modello della concorrenza allargata individua le forze che operano in unÕarena competitiva e che, con la loro azione, possono erodere la redditivitˆ a lungo termine delle imprese. Se non opportunamente fronteggiate, tali forze portano allora alla perdita di competitivitˆ delle imprese medesime. Perdita di competitivitˆ dellÕimpresa nel contesto di riferimento implica dunque erosione della redditivitˆ dellÕimpresa L'analisi delle forze permette dunque all'impresa di inquadrare la propria posizione competitiva, di prendere decisioni strategiche, di stabilire i comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze. NellÕottica del modello, la capacitˆ di un'azienda di ottenere risultati superiori alla media nellÕambiente competitivo nel quale inserita (=capacitˆ competitiva) dipendono dalla sua posizione competitiva inßuenzata dallÕazione delle 5 forze. Nel segmento la rivalitˆ concorrenziale diretta riguarda gli attori che oﬀrono prodotti che soddisfano lo stesso tipo di funzione dÕuso con la stessa tecnologia LÕintensitˆ della rivalitˆ tra i concorrenti diretti dipende, come suddetto, da: 1. Il numero degli stessi = livello di concentrazione dellÕoﬀerta che plasma il poter di mercato di ciascuno di essi. 2. Il grado di diﬀerenziazione dei prodotti = price/no-price competition 3. la struttura dei costi (costi Þssi/costi variabili) 4. Le strategie poste in atto dalle stesse imprese rivali sono un potenziale elemento di rivalitˆ nel task environment Mentre la concentrazione dellÕoﬀerta dipende dal numero dei concorrenti = il vigore della rivalitˆ o concorrenza correlato positivamente al numero di imprese presenti nellÕambiente competitivo. La concentrazione si riferisce al controllo di un piccolo numero di imprese sul settore o mercato o ASA o segmento. Il potere di ciascuna impresa dunque direttamente proporzionale alla concentrazione La redditivitˆ dellÕimpresa quindi la sua capacitˆ competitiva in un ambiente di riferimento a rischio di erosione quando minore la concentrazione dellÕoﬀerta Come giˆ aﬀermato pi sopra, lÕintensitˆ della concorrenza diretta oltre che dalla concentrazione dipende dal grado di diﬀerenziazione del prodotto, dal rapporto costi Þssi/costi variabili, minore la diﬀerenziazione dei prodotti, maggiore lÕintensitˆ della rivalitˆ minore la competitivitˆ prospettica dellÕimpresa. Pi elevati sono i costi Þssi rispetto ai costi variabili maggiori sono le barriere allÕuscita, maggiore la rivalitˆ. Le altre forze competitive inßuenzano la redditivitˆ prospettica dellÕimpresa di concerto con la rivalitˆ diretta nel segmento. Naturalmente sulla posizione competitiva dellÕimpresa agiscono altri fattori, tra cui lÕasimmetria informativa (+ asimmetrie+ pi concentrazione + redditivitˆ). 16 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 Ribadiamo che maggiore lÕintensitˆ della concorrenza minore la sua competitivitˆ nel futuro, quindi minore la redditivitˆ prospettica dellÕimpresa in quellÕambiente competitivo MARKETING STRATEGICO: LE STRATEGIE DI MARKETING Il targeting, ovvero la scelta dei mercati obiettivo viene presa in funzione di: Redditivitˆ del segmento, quindi del potenziale di redditivitˆ e di sviluppo nel tempo del segmento Competitivitˆ dellÕimpresa nel segmento che dipende dal proÞlo delle forze competitive. Possesso di risorse e competenze da spendere in quel segmento: beni tangibili (impianti, macchinario, automezzi, fabbricati, etc), risorse Þnanziarie, risorse umane, risorse organizzative( quali i valori di fondo, la cultura e gli stili di management), beni intangibili (tecnologie, brevetti, marchi, conoscenza, Þducia, relazionali) LÕimpresa come insieme di risorse idiosincratiche (proprie e distintive), legate tra loro, capaci di creare asimmetrie competitive nei mercati. Performance positive sono dovute al possesso di risorse scarse, uniche ed inimitabili e i risultati dipendono dal modo in cui le attivitˆ vengono svolte che dipende dalle risorse e capacitˆ. é lÕeterogeneitˆ, e non lÕomogeneitˆ delle sue risorse e capacitˆ che conferisce ad ogni impresa il suo Òcarattere unicoÓ È. Tra le risorse intangibili Ð come suddetto - vengono annoverate anche le risorse di conoscenza, di Þducia e relazionali. La conoscenza sapere incorporato nelle persone , nelle routine organizzative etc. La Þducia fondamentale per rendere solidi il collegamento dellÕimpresa con il conteso di riferimento ed strettamente correlato con la culture. Le risorse relazionali sono rappresentate dalla rete di relazioni dellÕimpresa come fornitori, clienti, partner (capitale sociale). Le risorse devono essere combinate tra loro per creare capacitˆ e competenze. Le risorse sono i fattori controllati dellÕimpresa, le capacitˆ sono frutto della combinazione delle risorse e rappresentano le abilitˆ delle imprese , il saper fare, e ancora le competenze distintive (core competence) sono abilitˆ speciÞche dellÕimpresa (Þrm speciÞc) Le capacitˆ e competenze di base sono le abilitˆ delle imprese nello svolgimento delle attivitˆ (o processi) di business che sono dunque propriamente le determinanti dei risultati (performance) delle imprese. Ovviamente quindi le risorse, capacitˆ e competenze sono fonti del vantaggio competitivo. La soddisfazione del consumatore LÕimpresa si rivolge al segmento dei consumatori scelto, con una proposta di valore; la soddisfazione dei target di mercato avviene attraverso la fruizione di un bene o servizio identiÞcato da un brand. Un brand concepito come un insieme di immagini, un logo e uno slogan, ovvero elementi visivi, semiotici e valoriali che identiÞcano un bene o servizio. Il brand e la marca non sono la stessa cosa, infatti la marca, secondo l'American Marketing Association un nome, termine, segno, simbolo o disegno, o una combinazione di questi elementi, che ha lo scopo di identiÞcare i beni e servizi......diﬀerenziandoli da quella della concorrenza. Gli elementi della marca (come il nome, il logo o il design) rappresentano lÕinsieme di Çpercezioni e sensazioni dei consumatori rispetto a un prodotto e alle sue prestazioniÈ. Il brand invece Çtutto ci˜ che un prodotto o servizio rappresenta per i consumatori e la risorsa pi durevole dellÕimpresa, che vive pi a lungo dei singoli prodotti e delle struttureÈ. Il brand una risorsa intangibile che fa parte del capitale aziendale, la ragione per cui un consumatore disposto a pagare di pi per un prodotto o servizio rispetto ad un altro, a paritˆ di qualitˆ e attributi. Si tratta, dunque, di un elemento determinante per il rapporto tra azienda e consumatore e, in questo senso, pu˜ conferire un alto valore a un prodotto, senza che questo abbia necessariamente a che fare con la funzionalitˆ o qualitˆ dello stesso. Il brand dunque Çla somma intangibile di attributi di un prodottoÈ Il brand intangibile, infatti i prodotti sono creati nelle fabbriche, i brand sono creati nella mente. La marca nasce e si sviluppa nella mente del cliente. 17 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 Creare una marca signiÞca sviluppare un'identitˆ per il prodotto, dandogli un nome e attribuendogli elementi che ne agevolano l'identiÞcazione. In sostanza il branding serve a speciÞcare i motivi per cui il bene o servizio dovrebbe interessare ai consumatori, chiarendone il signiÞcato e gli elementi distintivi. Il branding si fonda sul presupposto che i consumatori percepiscono le diﬀerenze esistenti fra le marche all'interno di una certa categoria di prodotto. La marca esercita un beneÞcio simbolico, infatti la funzione del brand superare il sacriÞcio del prezzo generando benessere simbolico al cliente. Questo beneÞcio viene creato attraverso diversi elementi del brand come il nome, logo, suoni, personaggi e packaging. L'identitˆ di marca (brand identity) la rappresentazione simbolica che lÕimpresa vuole dare al prodotto nella mente del cliente. Gli elementi simbolici della marca sono pensati in fase di progettazione del brand. La brand identity quindi il modo in cui l'azienda o il prodotto si presenta ai consumatori attraverso elementi come nome, logo, mission, know-how, rapporto con gli stakeholder. In sintesi tutti elementi devono rappresentare ci˜ che lÕazienda intende comunicare ai consumatori con il brand. LÕidentitˆ del brand , in sostanza, come l'azienda vuole essere percepita dal proprio target o come vuole che il prodotto sia percepita dal proprio target. Secondo David Aaker, la brand identity o lÕidentitˆ di marca consiste in Çun set di associazioni uniche legate al brand che un brand strategist aspira a creare e a mantenereÈ. La brand identity dunque data dai valori e dalle percezioni associate a un prodotto o unÕazienda. ÇlÕidentitˆ del brand unÕidea condivisa ed esclusiva riferita a prodotti, servizi, luoghi e/o esperienze. Pi questÕidea condivisa da un grande numero di persone, maggiore il potere del brandÈ (Kapferer in ÒThe New Strategic Brand ManagementÒ). Un simbolo un elemento della comunicazione che esprime contenuti di signiÞcato ideale dei quali esso diventa il signiÞcante. Un simbolo, sia esso un segno, gesto, oggetto o altra entitˆ in grado di evocare alla mente dell'osservatore un concetto. La marca, in quanto insieme di valori, si deÞnisce nel rapporto con il consumatore e, come tale, ha una natura dinamica, perchŽ si evolve insieme ai mercati e alla societˆÈ, (Masini, Pasquini e Segreto in ÒMarketing e comunicazione: Strategie, strumenti, casi praticiÒ). Il brand dunque un elemento necessario ai Þni del posizionamento del prodotto nel mercato Ad esempio, il brand Volvo strettamente connesso allÕidea di ÒsicurezzaÓ: lÕazienda riuscita a diﬀerenziarsi dai competitor sulla base di questo elemento principale intangibile e a consolidare un brand positioning legato a questo attributi in grado di ispirare Þducia nei consumatori e di diventare, per molti, criterio di scelta tra tante altre marche di automobili. é possibile dunque aﬀermare che il valore della marca (brand equity) il potere che ha la marca stessa di inßuenzare le scelte di acquisto dei consumatori facendola dipendere dal posizionamento della marca nella mente dei consumatori, rispetto alle marche dei competitor. Il prisma di Kapferer o il sistema marca per Kapferer un modello per la costruzione della brand identity. 18 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 Come possiamo vedere dallÕimmagine i sei elementi che costituiscono la brand identity secondo Kapferer sono: 1. Þsici: hanno cio a che fare sia con gli attributi Þsici del prodotto e del brand (quindi elementi come nome, logo, design, colori, packaging). trattasi di Çuna combinazione di caratteristiche oggettive e salienti che vengono immediatamente in mente quando un brand viene menzionato in un sondaggioÈ; ovverosia delle caratteristiche Þsiche e iconograÞche del brand. La mela della Apple simboleggia lÕinnovazione (Mela di Newton), la virgola della Nike simboleggia la Nike di Samotracia che suggerisce il concetto della velocitˆ, la scritta Coca- Cola. La progettazione della forma Þsica-visiva del brand deve tener conto del tipo di messaggio simbolico che quelle caratteristiche Þsiche visive possono evocare per il cliente. 2. personalitˆ: viene sviluppata grazie alla comunicazione creata dal brand. Tono di voce, design caratterizzano il modo in cui lÕimpresa presenta i propri prodotti, Çrivelano che tipo di persona sarebbe se fosse un essere umanoÈ, spiega Kapferer.. Porsche perfezionista, Barilla tradizionalista, Prada minimalista 3. cultura: un aspetto importante della brand identity e riguarda tutti i valori sui quali si fonda il modello di business; valori e principi su cui si fonda il marchio. Per Tesla il progresso tecnologico. 4. relazione: un concetto importante perchŽ il rapporto tra lÕazienda e i clienti determinante per trasmettere ai consumatori i valori e lÕidentitˆ che il brand vuole che siano percepiti dai diversi stakeholder; 5. immagine rißessa: secondo Kapferer Çil brand il rißesso dei clientiÈ e quindi il target dellÕazienda viene collegato alla marca e contribuisce alla costruzione identitaria. Esistono dei marchi la cui comunicazione punta chiaramente a un target molto giovane ed anche questo a deÞnirli e a distinguerli dai competitor; 6. auto-immagine: la brand identity si costruisce anche sulla percezione che il target ha di se stesso grazie allÕuso della marca. la trasposizione dell'identitˆ del brand nella sfera interiore del cliente. E' il "pensa diverso" quando usi uno strumento Apple. Quando lo usi hai la sensazione di pensare diversamente. Bevi la Pepsi e ti senti ribelle. Usi Netßix per l'immaginario di vederti le serie tv che desideri. Esempio di costruzione di una brand identity Dunque la brand identity pu˜ essere intesa sia come lÕinsieme degli elementi di riconoscimento del brand (nome, simboli, logo, slogan, jingle, ecc.) che agevolano il consumatore nellÕidentiÞcazione distintiva di unÕalternativa di oﬀerta, sia come il complesso dei valori imprenditoriali che contraddistingue un brand Þn dalla nascita e che ne determina lÕevoluzione futura; la brand identity, infatti, rißette lÕorientamento e gli obiettivi dellÕazienda, oltre che la personalitˆ. Brand personality é la dimensione dellÕidentitˆ di marca che si esprime attraverso gli attributi di personalitˆ, ossia un insieme di caratteristiche e di associazioni aventi connotazioni simili a quelle del carattere umano che sono applicabili e rilevanti per la marca. La brand personality esprime il modo con cui la marca si porge al pubblico, essenzialmente il suo carattere, stile e tono di voce ed , dunque, il diretto risultato degli sforzi di comunicazione 19 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 dellÕimpresa diretti a conseguire un chiaro e distintivo posizionamento dellÕoﬀerta nella mente dei consumatori; la personalitˆ di marca dunque espressione dellÕimmagine che lÕazienda vuole dare di sŽ e dei propri prodotti ai consumatori e ai vari stakeholder di riferimento. Il concetto di brand personality si sviluppato sulla base delle indicazioni provenienti dagli studi sul comportamento dei consumatori, dalle quali emerso che gli individui tendono ad attribuire alle marche tratti simili a quelli della personalitˆ umana e, di conseguenza, sono inclini a scegliere brand che sono coerenti con lÕimmagine che hanno di se stessi (self-identity) o con quella di sŽ che vorrebbero comunicare agli altri (social-identity). ComÕ noto, del resto, i consumatori valutano la marca in una duplice dimensione: una dimensione funzionale, legata agli attributi e alle funzioni dÕuso del prodotto identiÞcato dalla marca, e una dimensione simbolica, correlata a ci˜ che la marca per essi rappresenta. Grazie a queste ricerche si aﬀermata quella che viene individuata come strategia di branding orientata alla creazione e al consolidamento della brand personality; si sviluppa, in altri termini, un approccio alla comunicazione che si fonda sulla metafora della marca come persona; tale approccio viene adottato per trasmettere pi eﬃcacemente i principali valori e codici comunicativi di cui la marca, o lÕazienda stessa, portatrice (v. anche corporate personality). Pi il brand si comporta come una persona e pi possibilitˆ avrˆ di intercettare unÕaltra persona-consumatore, specie se presenta una personalitˆ vicina a quella dellÕindividuo con cui si relaziona; cos“, allo steso modo di una persona, una marca pu˜ essere seduttiva, aggressiva, soÞsticata, ecc. Brand identity versus brand image Se la brand identity come lÕazienda vuole che il brand sia percepito dal proprio consumatore, la brand image, invece, come il brand visto e percepito dal consumatore. In altre parole, quello che i consumatori ÒsentonoÓ del brand. Il concetto di identitˆ deve essere distinto da quello di immagine ad esso legato. Se il primo appartiene allÕarea dellÕemissione, dal momento che rißette la volontˆ degli strateghi di come far percepire la marca allÕesterno (Aaker, 1997), il secondo rientra in quella della ricezione, perchŽ pone lÕaccento su come un target di consumatori percepisce il brand (Kapferer, 2004). In altri termini, la brand identity esprime lÕimmagine che lÕazienda vuole dare di sŽ e dei propri prodotti ai consumatori e ai vari stakeholder di riferimento, cio lÕimmagine desiderata e, dunque, rappresenta il messaggio dal versante dellÕemittente; lÕimmagine di marca, invece, il rißesso dellÕidentitˆ di marca presso il pubblico e, pertanto, rappresenta il messaggio dal versante del ricevente. Ogni attivitˆ di branding rivolta a migliorare una o pi di queste componenti Brand identity: LÕinsieme di tutto ci˜ che deÞnisce una azienda: il nome, il logo, i colori, il packaging, lo slogan e tanto altro ancora. Da questi elementi possiamo desumere i valori e le percezioni che unÕimpresa vuole trasmettere al mercato. Brand awareness: La capacitˆ dellÕazienda di essere associata al bisogno che vuole soddisfare/ al problema che vuole risolvere. Brand Image: Il giudizio dei consumatori. Come ci percepisce il cliente? Quali sensazioni gli trasmettiamo realmente? LÕ obiettivo di unÕ azienda far corrispondere lÕimmagine allÕidentitˆ, ovvero far percepire al cliente ci˜ che vuole trasmettere. Brand positioning: In base al parere dei clienti, rispecchia la classiÞcazione di un brand in confronto ai principali concorrenti. Brand loyalty: Fedeltˆ dei consumatori verso il brand. La Þdelizzazione massima si ottiene quando un cliente acquista il prodotto dellÕazienda indipendentemente dalle attivitˆ dei concorrenti o dai cambiamenti signiÞcativi dellÕambiente-mercato. Brand equity: Il valore commerciale del brand. Dipende dalle prime cinque componenti citate. Modelli di analisi della struttura della brand identity La brand identity stata deÞnita come una combinazione unica di associazioni che lÕazienda ambisce a costruire e a mantenere nel tempo. Queste associazioni supportano la marca e rappresentano la promessa che lÕazienda si impegna a mantenere nei confronti dei consumatori (Aaker, 1996). Secondo lÕautore, le associazioni di marca possono essere classiÞcate secondo quattro prospettive: 1. La marca come prodotto. Le associazioni comprese in questa dimensione della brand identity rißettono le percezioni riferite al prodotto frutto dello svolgimento dellÕattivitˆ 20 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 caratteristica dÕimpresa: le caratteristiche e gli attributi del prodotto, la composizione del portafoglio prodotti dellÕimpresa, il rapporto qualitˆ/valore, le principali modalitˆ e occasioni dÕuso, le caratteristiche del target group, il luogo di produzione. Es (Mulino Bianco si associa al prodotto biscotti). 2. La marca come organizzazione. Tale dimensione della brand identity comprende le associazioni che rißettono le percezioni riferite allÕorganizzazione, come i valori e gli orientamenti di fondo legati alla storia e alla cultura dellÕorganizzazione. Da tale prospettiva, si prende in considerazione la ÞlosoÞa gestionale alla base della strategia imprenditoriale, le connotazioni istituzionali derivanti dai valori, dalla storia e dalla cultura del personale, la tipologia di legame con il territorio e con la comunitˆ di riferimento.(Barilla, Mediolanum) 3. La marca come persona. Questa dimensione dellÕidentitˆ caratterizza la marca attraverso gli attributi di personalitˆ, ossia un insieme di caratteristiche e di associazioni aventi connotazioni simili a quelle del carattere umano. Comprende, pertanto, tutti gli elementi riferibili a tratti di personalitˆ (brand personality) riconosciuti alla marca e a caratteristiche relazionali emerse nella gestione del rapporto con i clienti.(Giovanni Rana) 4. La marca come simbolo. Questa dimensione del sistema dellÕidentitˆ di marca rißette la sua identitˆ visiva (visual identity), ossia un insieme coordinato di simboli e codici di comunicazione che devono essere presenti in tutte le forme di interazione con il consumatore e che rendono la marca molto pi riconoscibile e semplice da ricordare. Il valore simbolico del brand, inoltre, deriva anche dalla longevitˆ e dalla storia dellÕimpresa; rientrano in tale dimensione, pertanto, anche tutti gli elementi riferibili allÕereditˆ della marca (brand heritage). (Rolex) Nel modello di analisi proposto pi di recente da Aaker e Joachimsthaler (2000), la brand identity viene descritta attraverso tre cerchi concentrici: 1. LÕessenza di marca (brand essence), che rappresenta il cerchio pi interno della brand identity, esprime la promessa di fondo fatta ai consumatori. Rißette ci˜ che la marca vuole rappresentare per il mercato e che dovrebbe ispirare in modo coerente e stabile nel tempo ogni sua manifestazione espressiva (Arnold, 1992); 2. LÕidentitˆ centrale (core identity) costituita dalle connotazioni di marca pi signiÞcative. QuestÕultime rißettono la mission e la strategia di mercato dellÕimpresa e sono destinate a restare immutate anche se la marca si estende in nuovi mercati o attraverso nuovi prodotti; 3. LÕidentitˆ allargata (extended identity) comprende quegli attributi aggiuntivi che pur non rientrando nel nucleo centrale dellÕidentitˆ di marca contribuiscono a speciÞcarne il signiÞcato. Generalmente, tali elementi possono mutare nel tempo e sono estendibili solo a determinati prodotti e non a tutta la gamma di prodotti venduti attraverso il brand. Segmentare e targetizzare sono aspetti fondamentali per un brand: servono per collocare le risorse e gli sforzi in direzione di obiettivi chiari e univoci Strategie di copertura del mercato Strategia di copertura del mercato equivale alla scelta della combinazione prodotto/mercato Strategia di concentrazione su un solo segmento = strategia di marketing concentrato Strategia di specializzazione di prodotto=marketing diﬀerenziato Strategia di specializzazione di mercato=marketing diﬀerenziato Strategia di specializzazione selettiva=marketing diﬀerenziato Strategia di copertura totale del mercato=marketing indiﬀerenziato 21 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 Posizionamento Il posizionamento un concetto strettamente legato al Brand, in quanto il posizionamento di un brand il processo attraverso cui il prodotto/marca va ad occupare un determinato spazio nella mente del cliente. Lo spazio della mente occupato dal brand si deÞnisce con riferimento ad attributi importanti del prodotto/marca. Un brand deve avere un posizionamento chiaro e coerente, perci˜ il brand positioning deve essere una promessa da rispettare per oﬀrire valore e conquistare clienti. Ma quali sono le strategie di marketing per il posizionamento del brand? Per conquistare una posizione competitiva forte e difendibile, unÕimpresa deve distinguere il proprio brand da quelli rivali, determinando cos“ il tentativo di costruire attorno al prodotto caratteristiche di distintivitˆ. Il posizionamento la modalitˆ con cui vogliamo che il cliente percepisca il nostro prodotto rispetto a quelli dei concorrenti che soddisfano gli stessi bisogni Con il posizionamento vengono perci˜ ad istituirsi relazioni tra i brand presenti sul mercato o nella ASA e segmento, sulla base di come essi sono percepiti e preferiti dai consumatori Tali relazioni sono rappresentate da conÞgurazioni spaziali a due o pi dimensioni = mappa delle percezioni e mappa delle preferenze. Il concetto di posizionamento frutto dellÕapplicazione della logica della diﬀerenziazione delle marche nel mercato o segmento ed supportato dallÕimmagine della marca che raﬀorza la realtˆ Þsica della marca in termini di signiÞcati, atteggiamenti, valori del consumatore. Dunque bisogna decidere la posizione che una marca deve occupare nella mente del consumatore rispetto alle marche concorrenti. Pi precisamente il brand positioning lÕinsieme delle decisioni e delle attivitˆ volte a inßuenzare le percezioni che i consumatori hanno di una marca. Il Þne ultimo quello di creare e mantenere un posizionamento distintivo e apprezzato nella mente dei clienti ed acquisire, di conseguenza, un vantaggio competitivo nellÕambiente di riferimento Ñ> posizionamento competitivo Il processo decisionale del posizionamento parte da una classiÞcazione dei prodotti/ brand esistenti sul mercato secondo le caratteristiche signiÞcative per il consumatore dai medesimi posseduti, correlati ai beneÞci ricercati: gli attributi della marca. In altri e pi precisi termini, studiare le marche presenti in un ambiente competitivo di riferimento signiÞca ricercare gli elementi costitutivi delle percezioni che i consumatori hanno delle marche e tra questi individuare gli elementi che determinano lÕatteggiamento e la preferenza nei confronti delle marche Gli elementi costitutivi delle percezioni su cui si costruiscono le preferenze sono gli attributi delle marche, che sono oggetto di valutazione da parte dei consumatori e in relazione agli attributi i medesimi consumatori eﬀettuano le valutazioni ed esprimono le preferenze. Es: Le preferenze dei medici sulla base delle percezioni dovrebbe andare per il brand X; per competere con successo le altre marche dovrebbero correggere il posizionamento; il brand Z dovrˆ aumentare aﬃdabilitˆ e facilitˆ di impiante, mentre il brand Y tutte e tre le dimensioni. 22 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 Posizionamento e value proposition Il posizionamento fa dunque tuttÕuno con la formulazione dellÕoﬀerta di valore (value proposition) che costituisce la motivazione profonda che spinge un determinato gruppo di clienti a preferire una marca piuttosto che unÕaltra. In altre parole, il posizionamento fa tuttÕuno con la decisione dellÕimpresa circa la scelta dei beneÞci della marca che possono farle guadagnare uno spazio unico e ben deÞnito nella mente dei clienti potenziali. In breve, si tratta di diﬀerenziare il proprio brand da quelli dei concorrenti attraverso lÕindividuazione di uno o pi beneÞci (tangibili o intangibili) che lo renda unico o almeno riconoscibile agli occhi del consumatore. Strategie di marketing Con il posizionamento si deÞnisce la posizione che i prodotti/ brand occupano nella mente dei consumatori medesimi al Þne di distinguersi dai prodotti e brand dei concorrenti ed acquisire un vantaggio competitivo. Il brand positioning dunque quella fase della strategia di marketing che, di norma, viene precisata sulla base dei beneÞci distintivi che la marca in grado di oﬀrire AL TARGET GROUP e per i quali conosciuta dal consumatore: ad esempio la funzionalitˆ, la convenienza, lÕinnovazione, ecc. Il brand positioning nel processo di marketing strategico Ñ> la fase della decisione del posizionamento la fase conclusiva della formulazione della strategia di marketing; preceduta dalla segmentazione vera e propria e dalla fase di targeting: una volta individuato e scelto il segmento obiettivo verso il quale orientare lÕazione commerciale, si determina il modo pi eﬃcace per competere al suo interno. Se la fase di positioning permette a unÕazienda di posizionare il suo brand, ossia decidere il modo in cui la marca vuole essere percepita dal proprio target group rispetto ai brand della concorrenza, si tratta, allora, di concepire per il prodotto una brand identity che ha il suo corrispettivo nella brand image. La brand image deve essere infatti in grado di occupare nella mente dei consumatori una collocazione diversa da quella occupata dai brand concorrenti. Marketing mix Il processo di brand positioning tipicamente prevede una fase di deÞnizione degli attributi principali della classe di prodotto sulla quale costruire il posizionamento, e una fase successiva di formulazione dei contenuti dellÕoﬀerta in termini di marketing mix (prodotto, prezzo, place, promotion) da rivolgere al mercato e in cui si speciÞcano altres“ le procedure di controllo necessarie ad accertare la posizione realmente acquisita dal brand sul mercato rispetto al posizionamento di marca desiderato. Le politiche di marketing devono essere strettamente coerenti con il posizionamento, parliamo quindi di riposizionamento(brand repositioning). Nel tempo, il posizionamento competitivo di un brand pu˜ mutare o perdere di eﬃcacia a seguito delle azioni dellÕimpresa, di quelle della concorrenza e di cambiamenti nellÕambiente e nella domanda. Ries & Trout (1981), distinguono tra: Posizionamento attuale, che concerne il beneÞcio/i distintivo/i che il brand in grado di oﬀrire e per il quale conosciuto dal consumatore: ad esempio, la funzionalitˆ, la convenienza, lÕinnovazione, ecc. Riposizionamento, attraverso cui lÕazienda mira ad inßuire sul modo in cui i consumatori percepiscono un brand esistente. Valutare il posizionamento dei prodotti esistenti importante perchŽ la quota di mercato e la redditivitˆ di una marca possono essere raﬀorzate da un suo eventuale riposizionamento. Ma quali sono le leve per il riposizionamento? Per ÒrideÞnireÓ la percezione di un prodotto da parte dei consumatori Ð cio il riposizionamento - si possono utilizzare le diverse leve del marketing mix. 23 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 Il riposizionamento pu˜, dunque, comportare modiÞche Þsiche del prodotto, di prezzo, di distribuzione; pi di frequente, soprattutto nella fase di maturitˆ, si interviene agendo sullÕimmagine di marca percepita dai consumatori mediante campagne pubblicitarie e iniziative promozionali Pi in generale, il riposizionamento si rende necessario quando avvengono sostanziali cambiamenti nel mercato, per soddisfare al meglio la domanda di certi gruppi di consumatori e consentire cos“ allÕimpresa di mantenere un vantaggio competitivo. Quando lÕazienda amplia una linea di prodotti (line extension) o introduce una nuova marca in un mercato in cui ne possiede giˆ una o pi (brand extension), il riposizionamento pu˜ rendersi necessario per ridurre al minimo lÕeﬀetto di cannibalizzazione dei brand esistenti o per assicurare un buon posizionamento ai nuovi brand La mappa di posizionamento (brand positioning map) Proprio perchŽ il posizionamento pu˜ variare nel tempo, importante dotarsi di strumenti di analisi e monitoraggio del brand positioning in grado di valutare se e quando opportuno attuare strategie di riposizionamento. Lo strumento di analisi pi utilizzato per interpretare il vissuto del prodotto o brand da parte del consumatore la mappa percettiva di posizionamento, che consente di visualizzare come i consumatori percepiscono i propri prodotti o brand e valutare le distanze competitive fra i competitor. La posizione delle marche nei quadranti permette di capire se il confronto con le altre marche di contrapposizione (stesso quadrante) o di diﬀerenziazione (quadrante diverso). La mappa di posizionamento consiste in un diagramma cartesiano a due dimensioni, in cui, su ciascun asse, si pongono in contrapposizione due termini opposti; nel mercato automobilistico, ad esempio, potremmo posizionare i brand in base ai seguenti parametri: aﬃdabilitˆ/economia e comfort/prestazioni. Esempio La scelta degli assi della mappa rißette lÕapproccio al posizionamento rispetto al valore per il consumatore. Tipicamente, lÕazienda per posizionare il suo prodotto fa leva su caratteristiche tipiche della categoria merceologica (attributi funzionali, qualitˆ, aﬃdabilitˆ, design ecc.) sottolineando come il suo prodotto sia superiore a quello dei concorrenti. Mappa delle preferenze. Le mappe delle preferenze sono raccomandabili in quanto gli attributi prescelti possono rappresentare gli attributi o caratteristiche che prevalgono nel processo di selezione e scelta dei brand da parte della clientela. La mappa delle preferenze utile anche per identiÞcare il posizionamento del prodotto ideale, cio quello intorno al quale si addensano le preferenze dei consumatori Quello che rappresentano le mappe delle preferenze sono micro-segmenti di mercato costruiti sugli attributi. Le mappe delle preferenze sono utili al Þne di evidenziare segmenti non occupati, aree scoperte del mercato che possono divenire missione di nuovi prodotti. 24 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 Ciascun segmento ha una dimensione e una redditivitˆ funzioni della grandezza, questa determinata dalla domanda. la sovrapposizione delle mappe utile per il riposizionamento. Come avviene lÕimplementazione della strategie di segmentazione targeting e posizionamento attraverso le decisioni di marketing operativo? Le decisioni di mantenimento, abbandono, modiÞca di prodotti esistenti e il lancio di nuovi prodotti, decisioni di distribuzione, decisioni di prezzo e decisioni di promozione. Una struttura generale di un piano di marketing pu˜ essere (adattato da Lambin, 2002): Qual il mercato di riferimento Qual lÕattrattivitˆ intrinseca del mercato di riferimento Quali sono i fattori critici di successo Quali sono i punti di forza e di debolezza dellÕimpresa Qual la strategia di copertura del mercato AllÕinterno di questo mercato di riferimento quali sono i posizionamenti possibili Quali sono gli strumenti di marketing operativo Esecuzione del piano di marketing attraverso le decisioni di marketing operativo Tutto ha inizio com le decisioni di lancio dei nuovi prodotti e decisioni di gestione delle linee e della gamma di prodotti Ñ> Decisioni di distribuzione Ñ> Decisioni di prezzo Ñ> Decisioni di promozione Le decisioni di lancio di nuovi prodotti sono decisioni che riguardano non solo il marketing ma anche le altre funzioni aziendali, infatti necessario un dialogo tra queste per il lancio di nuovi prodotti. Le categorie di nuovi prodotti possono essere Innovazione su prodotto esistente che ne riduce il costo = espansione del mercato) Riposizionamento del prodotto con lÕobiettivo di creare e servire nuovi segmenti= estensione del mercato Miglioramento dei prodotti esistenti che determina una migliore performance del prodotto o un maggior valore percepito e che va a sostituire i prodotti esistenti= modiÞca del prodotto Aggiunta di un prodotto ad una linea esistente=estensione della gamma Nuova linea di prodotto in un mercato stabilito=diversiÞcazione Nuovo prodotto crea una domanda ed unÕoﬀerta completamente nuove= creazione di un nuovo mercato Le innovazioni di prodotto possono essere nuove funzioni dÕuso al cliente o nuova risposta ai suoi bisogni, o ancora estendere un mercato esistente o crearne uno nuovo. Miglioramenti Ñ> aﬃnamento del prodotto (perfezionamenti del prodotto) Cambiamenti tecnologici importanti ma che non modiÞcano il comportamento del consumatore Ñ> ABS Cambiamenti comportamentali che richiedono cambiamenti a basso contenuto tecnologico Ñ> (riciclaggio carta, raccolte delle pile) Innovazioni radicali (GSM) Il processo di sviluppo del prodotto (new product development = NPD) la sequenza di stadi o attivitˆ che unÕimpresa svolge per concepire, progettare e lanciare sul mercato un nuovo prodotto 25 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 che vede strettamente interconnesse le funzioni aziendali. Infatti lo sviluppo del prodotto unÕattivitˆ interdisciplinare che oltre allÕattivitˆ di progettazione stricto sensu necessita dellÕapporto collaborativo di tutte le specializzazioni aziendali. il marketing: la funzione deve anzitutto saper ÒleggereÓ il mercato, anche anticipando tendenze in atto; il marketing interviene in molte fasi del processo medesimo, sino al lancio del prodotto sul mercato; la ricerca e sviluppo: allÕinterno di unÕorganizzazione produttiva, la funzione gestisce in modo principale, ma non esclusivo, lo sviluppo della tecnologia. Infatti, altre aree specialistiche dellÕimpresa, quali la produzione e lo stesso marketing partecipano attivamente allÕincremento delle conoscenze e competenze tecnologiche dellÕimpresa; la Þnanza: i progetti vanno Þnanziati con denaro da reperire sui mercati dei capitali. Il denaro ha un costo e attende una remunerazione. Essendo lÕarea specialistica dÕimpresa che valuta lÕonerositˆ e la redditivitˆ dei progetti di nuovi prodotti, e che si attiva per il reperimento del capitale da investire nei medesimi progetti, la funzione Þnanziaria riveste un ruolo fondamentale per il successo di ciascun nuovo prodotto. LE FASI DEL PROCESSO GENERICO DI SVILUPPO DEL PRODOTTO Vision La visione lÕintento strategico cio la motivazione strategica dellÕimpresa, lÕidea del futuro, di quello che vuole diventare lÕimpresa entro un determinato periodo di tempo. La visione lÕideologia che deve guidare le risorse umane. A diﬀerenza delle strategie, non si modiÞca nel tempo Es (Macintosh: un computer ogni persona, Tesla: creare la pi avvincente societˆ autonomistica alla guida della transizione verso i veicoli elettrici) Secondo Collins e Porras, la vision composta da due parti: 1. Core values: principi guida 2. Core purpose: ragione dÕessere (raison dÕetre) dellÕimpresa Mission La missione invece ci˜ che lÕimpresa si propone di fare per realizzare la visione Dunque il concetto di missione deve : essere incentrata sui bisogni che lÕimpresa intende soddisfare essere signiÞcatica e motivante enfatizzare i punti di forza dellÕimpresa non essere espressa in termini di proÞtti Es: visione e missione ikea Visione: creare una vita quotidiana migliore per tante persone Missione: oﬀrire una vasta gamma di prodotti a prezzi cosi bassi da consentire a tante persone di comprarli Lo sviluppo del concept del prodotto la fase di sviluppo del nuovo prodotto che, come giˆ detto, pi delle altre, necessita del coordinamento tra le funzioni aziendali. 26 Scaricato da matilde compierchio ([email protected]) lOMoARcPSD|15818024 In questa fase, si deve pervenire alla descrizione del prodotto in termini di prestazioni e funzioni tecniche (ci˜ che il prodotto fa), dal punto di vista dellÕaspetto, della conÞgurazione e delle principali tecnologie utilizzate (ci˜ che il prodotto ), in termini dei clienti cui esso destinato (a chi serve il prodotto), del carattere, della personalitˆ e delle sensazioni tattili e visive del prodotto medesimo (ci˜ che il prodotto signiÞca per il cliente). La missione guida ed inspira il processo di sviluppo dei nuovi prodotti Le sub-fasi di sviluppo del concept sono: La fase della progettazione sistemica la fase preliminare, la deÞnizione dellÕarchitettura del prodotto, che

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