Management de projet en 15 étapes PDF

Références Jean-Claude CORBEL Management DE PROJET Fondamentaux | Méthodes | Outils  Références >> Un ensemble d’outils pratiques pour gérer mieu...

Références Jean-Claude CORBEL Management DE PROJET Fondamentaux | Méthodes | Outils  Références >> Un ensemble d’outils pratiques pour gérer mieux, plus vite et au moindre coût des projets de plus en plus complexes. >> Une approche synthétique et simple dans l’usage qui permet d’être rapidement opérationnel. >> Une grille d’évaluation pour suivre chaque étape du projet. >> Un cahier couleur pour faire le point sur la méthode de convergence. Le management de projet consiste à rechercher en équipe pluridisciplinaire les meilleures solutions pour résoudre des problèmes plus ou moins complexes et souvent mal posés. Ce livre très complet : >> explique simplement les fondamentaux du management de projet, y compris pour les projets complexes ou innovants ; >> explicite les différentes étapes du déroulement d’un projet ; >> présente les outils et les méthodes les mieux adaptés au problème posé ; >> met l’accent sur la prépondérance des facteurs humains, du management, de la motivation et de la communication par rapport aux outils de gestion de projet. Véritable manuel opérationnel pour le manager de projet débutant, il sera aussi une véritable référence pour tous les professionnels qui doivent gérer des projets de plus en plus complexes, avec des objectifs de plus en plus ambitieux en termes de qualité, coût et délai et avec un nombre d’intervenants de plus en plus grand. barbarycourte.com Jean-Claude Corbel est ingénieur de l’ENSI de Caen, licencié ès sciences, diplômé de l’IAE de Paris. Après une expérience Code éditeurâ ¯: G55425 ISBN : 978-2-212-55425-0 de plus de trente ans en ingénierie automobile, il a été chargé de la réduction des délais de développement des projets, des compétences et du knowledge management. Toutes ces approches s’appuient sur la recherche de réussites collectives. Chez RENAULT au sein de la direction générale Ingénierie et Qualité, il exerçait jusqu’en 2006 une fonction d’animation des expertises stratégiques ainsi qu’une activité de coaching en convergence de projets. Il a démontré la place importante des aspects humains dans ces activités. Il a assuré de nombreuses formations sur la démarche de projets dans l’enseignement supérieur dont l’École centrale Paris. Depuis 2006, il a créé une SARL de conseil dans ses domaines de compétences. Management de projet  Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégrale- ment ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2003, 2006, 2012 ISBN : 978-2-212-55425-0  Jean-Claude Corbel Management de projet Fondamentaux – Méthodes – Outils Cahier couleur – Manager un projet en 15 étapes Troisième édition  L’auteur Jean-Claude Corbel est ingénieur de l’ENSI de Caen, licencié ès sciences, diplômé de l’IAE de Paris. Après une expérience de plus de trente ans en ingé- nierie automobile, il a été chargé de la réduction des délais de développement des projets, des compétences et du knowledge management. Toutes ces approches s’appuient sur la recherche de réussites collectives. Chez RENAULT au sein de la direction générale Ingénierie et Qualité, il exerçait jusqu’en 2006 une fonction d’animation des expertises stratégiques ainsi qu’une activité de coaching en convergence de projets. Il a démontré la place importante des aspects humains dans ces activités. Il a assuré de nombreuses formations sur la démarche de projets dans l’ensei- gnement supérieur dont l’École centrale Paris. Depuis 2006, il a créé une SARL de conseil dans ses domaines de compétences. © Groupe Eyrolles  Remerciements à Michel FAIVRE-DUBOZ, Philippe MILLON, Antoine de VAUGELAS de m’avoir encouragé, à Jean-François RENARD, Gérard THOMAS, Frédéric BIDAULT et Claude CARUEL pour leurs participations, à Michel PAPOT et Ghislain MERRY pour l’apport de tout leur talent aux illus- trations, à Anne Da ROLD, Bruno COMPIN, Jean-Louis GIORDANO, pour leurs conseils, à Jacques CIVILISE et Xavier BOUQUET pour leur implication dans la démarche de convergence chez RENAULT, à Philippe ROUAULT et Fabrice DEL CORSO, pour leur usage en recherches chez AIR LIQUIDE, à mes filles Anne et Catherine qui ont su par leurs premières expériences industrielles m’exprimer leurs attentes pour le contenu de l’ouvrage, aux élèves ingénieurs pour m’avoir encouragé par leurs retours d’apprécia- tions positifs de mes cours polycopiés. © Groupe Eyrolles  Sommaire Remerciements...........................................................................................................VI Introduction................................................................................................................. 1 Grille de choix d’outils et de méthodes en fonction du problème à résoudre.............. 3 Chapitre 1 Qu’est-ce qu’un projet ?......................................................................................... 7 Un travail collectif................................................................................................. 7 Des formations préalables.................................................................................... 7 Un enjeu................................................................................................................ 8 Des instances........................................................................................................ 8 Un pilotage pour respecter les objectifs QCD..................................................... 9 Qualité............................................................................................................... 9 Coût................................................................................................................... 9 Délais................................................................................................................. 9 Des méthodes adaptées...................................................................................... 10 Identifier le problème avant de passer à l’action.............................................. 10 Présenter des alternatives pour décider............................................................ 11 Anticiper en permanence les risques................................................................ 11 Utiliser de nouvelles démarches collaboratrices, comme la démarche de convergence................................................................................................ 11 Passer à l’acte.................................................................................................. 12 Contrôler la cohérence du projet...................................................................... 12 Un style de management adapté pour chaque niveau....................................... 12 © Groupe Eyrolles Une finalité, des décideurs, des moyens, une gestion....................................... 14 Des questions à se poser................................................................................... 14 Un savoir être................................................................................................... 14 Le courage de décider...................................................................................... 15 VIII Management de projet Savoir hiérarchiser et gérer les compromis....................................................... 15 Savoir féliciter, aider en cas de difficultés........................................................ 15 Exemplarité par l’engagement......................................................................... 15 Le sens de l’urgence......................................................................................... 15 Savoir agir indirectement................................................................................ 15 Être prêt à affronter des aléas et les évolutions d’environnement..................... 15 Savoir se méfier d’un enthousiasme excessif et des évidences........................... 15 Communiquer abondamment......................................................................... 16 Chapitre 2 Les fondamentaux du management de projet................................................ 19 Les 15 actes fondamentaux du management de projet..................................... 19 Acte 1 : Exploiter les expériences des projets précédents............................... 21 Acte 2 : Viser des objectifs ambitieux................................................................ 23 Acte 3 : Identifier les prestations attendues par l’analyse fonctionnelle.......... 25 Acte 4 : Gérer la complexité sous l’aspect humain........................................... 27 Acte 5 : Décider, suite à l’avant-projet, des solutions à retenir......................... 29 Acte 6 : Jalonner le projet avec un scénario logique......................................... 31 Acte 7 : Gérer les risques et les préoccupations des acteurs............................ 33 Acte 8 : Identifier les conditions de réussite par une approche système......... 35 Acte 9 : Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges........ 37 Acte 10 : Piloter pour assurer l’obtention des résultats attendus..................... 39 Acte 11 : Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement.................. 41 Acte 12 : Industrialiser........................................................................................ 43 Acte 13 : Certifier les prestations client et homologuer le produit avant commercialisation..................................................................................... 45 Acte 14 : Et si c’était à refaire ?.......................................................................... 47 Acte 15 : Communiquer à chaque jalon............................................................. 49 Grille d’évaluation d’un projet........................................................................... 51 Chapitre 3 Les outils et les méthodes pour définir le problème....................................... 55 Méthode de résolution de problèmes................................................................ 55 Réaliser un audit................................................................................................. 58 Diagnostic........................................................................................................... 60 Benchmarking................................................................................................... 62 Analyse « SWOT » Forces, faiblesses, menaces, opportunités........................... 64 Chapitre 4 Les outils qualité.................................................................................................... 67 © Groupe Eyrolles Triangle QCD...................................................................................................... 67 PDCA................................................................................................................... 70 Premier exemple d’utilisation de l’outil PDCA.................................................. 72 Deuxième exemple d’utilisation de l’outil PDCA.............................................. 74  Sommaire IX Analyse fonctionnelle externe............................................................................ 76 Analyse fonctionnelle interne ou technique...................................................... 80 Relations d’une entité par rapport au milieu environnant................................ 82 Diagramme « cause-effet »................................................................................... 84 Prestations client, diagramme en V.................................................................... 88 Représentation du diagramme en V d’un produit............................................. 91 Diagramme en V et analyse fonctionnelle d’un produit.................................... 92 Représentation du diagramme en V d’un process industriel............................ 93 QQOQCP + combien.......................................................................................... 94 Les 5 pourquoi.................................................................................................... 95 Diagramme de Pareto......................................................................................... 97 Matrice décisionnelle.......................................................................................... 98 QFD (Quality Function Deployment)............................................................. 100 Plan de surveillance.......................................................................................... 102 QC Story............................................................................................................ 104 Six Sigma........................................................................................................... 108 Chapitre 5 La gestion des risques......................................................................................... 111 Analyse préliminaire des risques...................................................................... 111 AMDEC (Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité)............................................................................................ 114 La sûreté de fonctionnement........................................................................... 116 La responsabilité du fait des produits.............................................................. 119 Exemple de la structuration d’un plan d’action pour éliminer les risques..... 124 Chapitre 6 Les coûts................................................................................................................ 125 Différentes définitions des coûts dans les projets........................................... 125 Design-to-cost.................................................................................................... 128 Maîtrise d’un coût cible ambitieux.................................................................. 130 Investir c’est un projet dans le projet.............................................................. 132 Chapitre 7 Les relations humaines....................................................................................... 135 Gérer un problème humain.............................................................................. 135 Les atouts d’une réunion.................................................................................. 138 Méthode d’affinités d’idées.............................................................................. 140 Abaque de Régnier............................................................................................ 142 Gérer les compétences en situation de projet................................................. 144 © Groupe Eyrolles Accès à la mémoire écrite de l’entreprise........................................................ 146 Du KM traditionnel au KM actif....................................................................... 148 Le lobbying....................................................................................................... 150 La négociation raisonnée de HARVARD.......................................................... 151 X Management de projet Réussites ou échecs de projets......................................................................... 156 Expertises techniques au service des projets.................................................. 158 Chapitre 8 Le management des revues de projet, la communication, le reporting.... 161 Communiquer en sachant aller à l’essentiel.................................................... 161 Support pour une démarche projet................................................................. 164 Revues de projet............................................................................................... 166 Créer des indicateurs, le tableau de bord d’un projet..................................... 168 Les indicateurs.................................................................................................. 170 La culture de l’engagement donné................................................................... 172 Chapitre 9 Les méthodes et outils de convergence.......................................................... 173 Les méthodes et outils de convergence au service de l’ingénierie des systèmes..................................................................................................... 173 Organigramme fonctionnel du projet pour repérer les acteurs projet........... 176 Comment intégrer les préoccupations des acteurs projet, signaux faibles ?... 178 Méthode pour donner confiance..................................................................... 181 Les changements culturels impliqués par la démarche de convergence........ 183 Construire un scénario logique pour cadrer le projet..................................... 185 Résultats ou livrables/preuves.......................................................................... 187 Construction d’un plan de convergence......................................................... 189 Exemple d’application...................................................................................... 192 Le plan de convergence pour créer un changement....................................... 198 Le plan de convergence pour effectuer un choix........................................... 200 Le plan de convergence de validation............................................................. 202 Exemples de résultats attendus........................................................................ 204 Comment bien appliquer une démarche de convergence.............................. 206 Lien entre l’analyse fonctionnelle et le plan de convergence......................... 207 Application de l’analyse fonctionnelle au plan de convergence..................... 208 Pilotage d’un projet avec les plans de convergence........................................ 209 La Loi des 20/80 dans les Projets...................................................................... 212 Chapitre 10 La maîtrise des délais, la planification............................................................. 213 Diagramme PERT, chemin critique et planning de GANTT............................ 213 Maîtriser un changement.................................................................................. 216 Planification classique...................................................................................... 218 Planification via un plan de convergence....................................................... 219 © Groupe Eyrolles Nouvelle démarche de planification : cohérence entre les contraintes de direction et le plan de charge..................................................................... 221 Nouvelle approche du chemin critique avec le plan de convergence........... 224 Exemple de remise en cause d’un planning.................................................... 226  Sommaire XI Chapitre 11 Le système de management des risques......................................................... 229 Système de management des risques............................................................... 229 Comment mettre en œuvre un management des risques ?............................. 231 Changement de paradigme.............................................................................. 234 Table des figures..................................................................................................... 237 Bibliographie complémentaire................................................................................. 241 Index....................................................................................................................... 243 © Groupe Eyrolles  Introduction Dans toute démarche projet, il est constaté que les fondamentaux sont oubliés ou mal intégrés par les acteurs projet. On se noie souvent dans des détails car les organisations ne sont pas claires, les personnes ne savent pas très bien ce que l’on attend d’elles, le chef de projet ressemble parfois plus à un homme-orchestre qu’à un chef d’orchestre. Suite aux crises multiples qui ne manquent pas d’intervenir, les acteurs sont souvent démotivés par un mauvais management ; le but d’un bon management devrait être d’exiger et de convaincre que c’est possible, tout en aidant à atteindre l’objectif. C’est ce qui nous a conduit à réaliser cet ouvrage qui se veut synthétique, ludique et simple dans l’usage car il va du plus simple au plus compliqué par l’accès à d’autres ouvrages si nécessaire. Ce livre est ainsi destiné aux élèves ingénieurs et jeunes acteurs projet avec les buts suivants : Expliquer très simplement les fondamentaux du management de projet, y compris pour les projets complexes et innovants. La complexité dans les projets est sans cesse croissante car les objectifs sont de plus en plus ambi- tieux en termes de qualité, coût et délai, avec un nombre d’intervenants de plus en plus grand. Il s’agit d’une mise en ordre de marche d’équipes trans- versales de l’entreprise en collaboration avec des fournisseurs multiples. Expliciter les différentes étapes du déroulement d’un projet par un texte très court et par l’image. Donner les principaux outils et méthodes, sans prétention à être exhaustif, © Groupe Eyrolles mais donner une vue d’ensemble, attrayante, facile à comprendre en moins de cinq minutes, avec quelques exemples et des références bibliographi- ques pour en savoir plus. 2 Management de projet Identifier rapidement les outils et/ou méthodes judicieuses pour traiter le problème à résoudre grâce à une grille de recherche. Informer des liens pas toujours évidents entre les outils et méthodes. Donner les bases d’une nouvelle méthode de travail collaboratrice, à savoir la démarche de convergence, utilisée depuis 1996 au sein de l’ingénierie Renault. Les écoles forment les étudiants à trouver seuls la solution unique à un pro- blème bien posé, alors que le management de projet consiste à rechercher en équipe pluridisciplinaire les meilleures solutions à des problèmes mal posés. Les méthodes et outils sont à votre service et non l’inverse : un comportement proactif, intelligent, astucieux par rapport aux problèmes est recommandé par opposition à une utilisation administrative et tatillonne d’outils et de méthodes ; si l’utilisation d’outils est indispensable, elle ne doit jamais être mise en avant. Seul le problème à résoudre doit apparaître nettement, puis l’utilisation adaptée et ciblée d’un ou de plusieurs outils pour des buts précis. Cet ouvrage proposera, outre des solutions pragmatiques par l’usage d’outils traditionnels, l’exploration de nouveaux processus comme la démarche de convergence, l’organigramme fonctionnel et une autre approche de la planifi- cation des projets. © Groupe Eyrolles  Grille de choix d’outils et de méthodes en fonction du problème à résoudre Outils généraux SWOT (Forces, faiblesses, menaces, opportunités)........................................... 64 Triangle QCD...................................................................................................... 67 Démarche PDCA................................................................................................. 70 Relations d’une entité par rapport au milieu environnant................................ 82 Diagramme « cause-effet »................................................................................... 84 Exemple de diagramme « cause-effet »............................................................... 87 QQOQCP + combien + priorités....................................................................... 94 5 pourquoi.......................................................................................................... 95 Diagramme de Pareto......................................................................................... 97 QC Story............................................................................................................ 104 Pour définir les attentes client Analyse fonctionnelle externe............................................................................ 76 Représentation « en pieuvre » de l’analyse fonctionnelle.................................. 77 Représentation « en bête à corne » de l’analyse fonctionnelle.......................... 78 © Groupe Eyrolles Analyse fonctionnelle interne ou technique...................................................... 80 Définir les prestations attendues, diagramme en V........................................... 88 Méthode QFD................................................................................................... 100 4 Management de projet Pour les aspects humains Culture de l’engagement donné....................................................................... 172 Le lobbying....................................................................................................... 150 Négociation....................................................................................................... 151 Les atouts d’une réunion.................................................................................. 138 Abaque de Régnier............................................................................................ 142 Organigramme fonctionnel.............................................................................. 176 Maîtriser le changement................................................................................... 216 Gérer les compétences en situation de projet................................................. 144 Gérer un problème humain.............................................................................. 135 Expertises techniques....................................................................................... 158 Pour intégrer les préoccupations des acteurs projet Définir et résoudre un problème....................................................................... 55 Méthode d’affinités d’idées.............................................................................. 140 Résultats ou livrables/preuves.......................................................................... 187 Définir les prestations attendues, diagramme en V........................................... 88 Intégrer les préoccupations des acteurs projet............................................... 178 Analyse préliminaire des risques...................................................................... 111 Démarche de convergence.............................................................................. 183 Abaque de Régnier............................................................................................ 142 Pour identifier et jalonner les conditions de réussite Les cahiers des charges des clients.................................................................... 88 Démarche de convergence/l’ingénierie des systèmes..................................... 173 Démarche de convergence.............................................................................. 183 Construction du plan de convergence............................................................. 189 Construire un scénario logique pour cadrer le projet..................................... 185 Pour communiquer © Groupe Eyrolles Communiquer en sachant aller à l’essentiel.................................................... 161 Communiquer à chaque jalon............................................................................ 49 Support pour une démarche projet................................................................. 164  Grille de choix d’outils et de méthodes en fonction du problème à résoudre 5 Pour planifier et définir qui contribue à quoi Nouvelle démarche de planification à 4 niveaux............................................ 221 Les scénarios logiques de déroulement de projet........................................... 185 Chemin critique avec le plan de convergence................................................ 224 Démarche de convergence.............................................................................. 183 Le diagramme PERT, planning de GANTT....................................................... 213 Organigramme fonctionnel.............................................................................. 176 Construction du plan de convergence............................................................. 189 Planification classique...................................................................................... 218 Planification avec un plan de convergence..................................................... 219 Pour innover Organigramme fonctionnel.............................................................................. 176 Démarche de convergence.............................................................................. 183 Intégrer les préoccupations des acteurs projet............................................... 178 Pour piloter le projet Les revues de projet, assurer l’obtention des livrables.................................... 166 Créer un indicateur........................................................................................... 168 Résultats ou livrables/preuves.......................................................................... 187 Intégrer les préoccupations des acteurs projet............................................... 178 Analyse préliminaire des risques...................................................................... 111 La culture de l’engagement donné................................................................... 172 Le lobbying....................................................................................................... 150 Maîtriser un changement.................................................................................. 216 Pour décider, faire un choix Matrice décisionnelle.......................................................................................... 98 Pour maîtriser les coûts Chapitre 6......................................................................................................... 125 © Groupe Eyrolles Pour maîtriser la qualité La sûreté de fonctionnement........................................................................... 116 Réaliser un audit................................................................................................. 58 6 Management de projet Résultats ou livrables/preuves.......................................................................... 187 Analyse préliminaire des risques...................................................................... 111 AMDEC.............................................................................................................. 114 Intégrer les préoccupations des acteurs projet............................................... 178 Méthode pour donner confiance..................................................................... 181 Revues de projet, assurance d’obtenir les livrables......................................... 166 Pour maîtriser les délais Chapitres 9 et 10..................................................................................... 173 à 227 Pour formaliser et exploiter l’expérience Accès à la mémoire de l’entreprise.................................................................. 146 Et si c’était à refaire ?.......................................................................................... 47 Méthode pour donner confiance..................................................................... 181 Exploiter les expériences des projets précédents.................................. 21 et 146 QC Story............................................................................................................ 104 Pour gérer les risques Chapitres 5 et 11.................................................................................... 111 et 229 © Groupe Eyrolles  1 Qu’est-ce qu’un projet ? Un projet est mis en œuvre pour créer ou changer quelque chose, c’est une réso- lution de problèmes complexe qui nécessite : un travail collectif, des formations préalables, un enjeu, des instances, un pilotage pour respecter les objectifs QCD, des méthodes adéquates, un style de management adapté pour chaque niveau. UN TRAVAIL COLLECTIF Le premier objectif est de créer le collectif qui sera à même de maîtriser la complexité. Pour cela, il faut regrouper les acteurs qui, en fonction du pro- blème posé, seront retenus pour leurs compétences et appartenance aux métiers internes ou externes à l’entreprise. La solidarité, la communauté de pensée, d’ambition et de travail permettront une coopération particulièrement efficace pour résoudre les problèmes et les enjeux. DES FORMATIONS PRÉALABLES Un processus d’apprentissage d’une nouvelle culture du client et de la coopé- ration pour tous les acteurs s’impose dès le début d’un projet. Les formations © Groupe Eyrolles efficaces et pertinentes, bien ciblées par rapport aux besoins, restent souvent à inventer. Le projet est par excellence une organisation fonctionnelle faite de coopération inter-métiers, de changements, donc d’une approche différente bien que complémentaire de l’organisation hiérarchique des métiers. La création des équipes projet nécessite un mode de sélection et des formations 8 Management de projet spécifiques. Dans le choix des acteurs projet et de leurs formations, les retours d’expériences des projets précédents sont déterminants. UN ENJEU Si l’enjeu du travail en mode projet n’est plus à démontrer dans les entrepri- ses, il reste encore à faire prendre conscience que l’on peut mieux faire. Il est important de rappeler que les enjeux sont centrés sur les hommes : clients, actionnaires et salariés. La démarche projet est une solution efficace pour décloisonner les métiers, services, départements, directions concernés d’une entreprise. Elle va même au-delà, en gérant à chaque instant un collectif d’intérêt avec les fournisseurs. Ces collectifs non hiérarchiques se fixent des objectifs ambitieux en référence à leur perception de la concurrence, pour offrir à la fin du projet des services et produits avec plus de valeur ajoutée pour les clients. La plus grande attracti- vité du produit permet de vendre plus et mieux aux clients et en conséquence d’améliorer la rentabilité économique du projet au profit des employés et des actionnaires. Dans les produits, les services et les procédés de fabrication, l’innovation ou, plus modestement, le changement est au cœur de la démarche projet. Le projet va donc évoluer dans un environnement incertain qui nécessite des approches systémiques en complément des approches analytiques. Aujourd’hui, ces méthodes ne sont pas assez bien intégrées dans les enseignements supérieurs, bien que de nombreuses écoles d’ingénieurs cherchent actuellement à intégrer dans leur cursus de telles formations. L’évolution du monde impose à chaque entreprise, école, individu des chan- gements où les « guerres de tranchées » entre les services ne sont plus accep- tables et sont à remplacer par une guerre de mouvement avec un nouvel « ordre de bataille ». DES INSTANCES La direction générale définit les stratégies, contrôle la fixation des objectifs et leur réalisation en présence des hiérarchiques des différents métiers et du directeur de projet. © Groupe Eyrolles Le comité de pilotage est l’instance de mise en œuvre, de décision : il est composé, suivant les entreprises, du chef de projet ou du directeur de projet et de son équipe, regroupant les différents métiers.  Qu’est-ce qu’un projet ? 9 L’équipe projet regroupe les acteurs représentatifs des différents métiers ou points de vue du problème (y compris celui des clients) : marketing, écono- mique, études produit et process, prestations, industriel, logistique, qualité… Cette équipe fonctionne dans un double mode hiérarchique dépendant donc des métiers d’origine – auxquels ils auront à rendre compte – et du directeur de projet – pour le collectif et les objectifs du projet. Les pilotes par fonction élémentaire travaillent dans les métiers pour le compte du projet et réalisent des synthèses à des dates clés fixées à l’avance devant le comité de pilotage. Les pilotes prestations, véritables représentants du client final, participent aux synthèses régulières devant le comité de pilotage. UN PILOTAGE POUR RESPECTER LES OBJECTIFS QCD Piloter un projet, c’est s’assurer que les résultats recherchés sont obtenus et que l’on est sur la trajectoire vers le résultat final ou livrable en vérifiant cons- tamment que ce livrable reste pertinent sur les trois critères fondamentaux des projets : qualité, coût et délai. Qualité Les objectifs de qualité sont sans cesse sous surveillance, avec une multipli- cité de critères et d’indicateurs pertinents pour décider et, éventuellement, réorienter les actions dans le bon sens. Coût La notion d’enveloppe budgétaire accordée est trop simpliste. Évidemment, au moment du contrat de projet, la direction donne des orientations budgé- taires. Le projet consiste à rechercher sans cesse les meilleures prestations aux coûts les plus réduits. De nombreuses décisions sont à prendre à partir d’une connaissance des coûts en pratiquant l’art de l’approximation juste qui s’avère précisément faux mais globalement exact. Toutefois, le point le plus important sera pour l’équipe projet de donner à la direction l’assurance qu’avec ce projet l’entreprise sera plus profitable du fait d’un produit plus attractif et plus rentable. © Groupe Eyrolles Délais Il faudra avant tout respecter une logique de développement, laquelle doit sans cesse être en évolution, en référence aux meilleures pratiques de la 10 Management de projet concurrence et en fonction des nouveaux outils de conception ; elle est par- fois appelée « scénario de développement du projet ». La maîtrise des délais ne vient pas de la planification traditionnelle des tâches habituelles mais au contraire de la capacité à travailler en fonction de la pla- nification des résultats attendus (démarche de convergence, cf. chapitre 9). Donc, on ne posera surtout pas en préalable un organigramme de tâches, qui ne saurait arriver qu’en second lieu et n’intéresse que les responsables de chaque métier en charge de ces tâches. La bonne planification se fait par des rétroplannings d’activités, indispensables pour produire les résultats attendus à l’heure promise, au niveau de qualité requis et au moindre coût. La description des résultats recherchés nécessite au préalable d’identifier le problème et non l’inverse. Ce point est essentiel pour respecter les principes de l’ingénierie simultanée ou concourante. La maîtrise des délais nécessite un changement culturel profond. Comme le dit Ch. Midler, « le délai n’est plus ici naturel, il devient social “le contrat-délai” la durée du projet n’est plus la somme mécanique des durées des “chemins critiques”, elle est le point fixe à partir duquel se définissent, se composent et s’accélèrent éventuellement les activités pour satisfaire les engagements pris1 ». Ces engagements ne peuvent être portés que sur les résultats et non pas sur les tâches. DES MÉTHODES ADAPTÉES Identifier le problème avant de passer à l’action Il faut éviter de se précipiter sur une solution. La solution cache le problème, au point que les acteurs projet vont se focaliser uniquement sur les problèmes générés par la solution préconisée ; seul l’œil de la direction de projet ou de la direction générale permettra de stopper ce cercle vicieux. Il faudra alors faire un travail à reculons pour remonter aux problèmes. Nous avons souvent cons- taté qu’en exigeant d’exposer le problème, on agace certains acteurs du projet mais qu’après l’affirmation par l’un d’entre eux du problème, il s’établit un débat, preuve d’absence de consensus sur le problème. Les solutions prématu- rées divisent les acteurs, car elles sont issues d’une vision non partagée du pro- blème. Souvent, on se précipite sur ce qu’on sait faire et sur ce qu’on connaît le mieux, alors que l’équilibre de l’ensemble n’est pas assuré. L’enlisement dans © Groupe Eyrolles l’analyse est un danger à éviter surtout si cela revient à lister les problèmes séparément en recherchant pour chaque problème la solution sans cohérence 1. Ch. MIDLER, L’auto qui n’existait pas, Paris, InterEditions, 1995, p. 80.  Qu’est-ce qu’un projet ? 11 d’ensemble. L’analyse partagée des problèmes permet d’aboutir à la vision sys- tème souhaitée (voir méthode d’identification et de résolution des problèmes, page 55). Présenter des alternatives pour décider À partir d’une vision partagée des problèmes, il faut construire des alternatives qui permettent de véritables choix, autrement dit pour jouer, il faut « du jeu ». Les objectifs doivent permettre de construire les solutions concrètes, et de les évaluer. Ils s’expriment donc sous la forme de critères d’évaluation, de cahiers des charges (cf. page 88, l’identification des prestations attendues par les clients, dont le diagramme en V du produit et du process). Il ne faut pas oublier qu’une bonne décision ne peut être prise sur la seule base que l’on sait faire un exemplaire performant du produit. Il faut concevoir le produit et tenant compte d’un process industriel économique. Tout process engendre des dispersions de fabrication inévitables. Le produit doit satisfaire tous les clients dans un domaine de dispersions contractualisé, dès le départ du pro- jet, entre le concepteur et le fabricant. Anticiper en permanence les risques Il faudra également imaginer tout ce qui pourrait se passer : anticiper les réactions de la concurrence, des institutions réglementaires et environnementales, des positionnements d’acteurs, etc. ; anticiper les points où le projet est vulnérable, soumis à des aléas ; anticiper les conséquences qu’induit le projet sur les autres projets de l’en- treprise ; anticiper les difficultés industrielles. Utiliser de nouvelles démarches collaboratrices, comme la démarche de convergence La démarche de convergence consiste à définir les conditions de réussite sous la forme de résultats attendus accrochés à un délai et à un acteur. Ces démar- ches utiles aux pilotes des projets servent à construire, comme disent les Anglo-Saxons, des « road-maps » partagées par tous les acteurs. Elles répon- © Groupe Eyrolles dent aux questions les plus basiques, à savoir : Comment s’y prendre ? Et si alors cela ne se passe pas comme prévu ? Et les autres projets qu’ont-ils fait ? De plus, elles rendent visible l’avancement des projets. Les problèmes parta- gés et les risques sont transformés en livrables attendus à chaque jalon. 12 Management de projet On met ainsi en place une ingénierie simultanée – par opposition à l’ingénie- rie séquentielle – par la construction collective des conditions de réussite, sous la forme d’une logique de résultats attendus, c’est-à-dire d’une chaîne de valeurs client. Celle-ci permet de réduire les délais de mise sur le marché d’un produit, le « time-to-market » des Anglo-Saxons. Au lieu d’enchaîner les tâches bout à bout, chacune conditionnant le démarrage de la suivante, I’ingénierie simultanée parallélise des tâches souvent nouvelles et liées à des résultats partiels suffisants pour démarrer la tâche suivante. La démarche de convergence concerne tous les aspects d’un projet industriel, à savoir comment faire les meilleurs choix initiaux pour garantir une bonne performance industrielle et commerciale, puis la validation de ces choix, l’industrialisation et l’organisation de la production (hommes et machines). En se rappelant en permanence le livrable au client, on a plus de chances de mieux travailler pour le client final. Passer à l’acte Chaque acteur projet s’organise et se mobilise pour tenir la qualité et les délais des résultats attendus, c’est la meilleure façon de bien gérer le temps. Il faudra toujours simplifier, se limiter aux tâches indispensables. Le management de projet se caractérise par le passage à l’acte, par opposition à une étude où l’on recherche la certitude, quitte à doubler ou tripler les tâches pour vérifier. Un projet vit dans l’incertain et il faut décider en prenant des risques. Contrôler la cohérence du projet L’utilisation d’indicateurs pertinents, simples et permettant de décider les réo- rientations qui s’imposent, est essentiel au bon fonctionnement du projet (page 41 et pages 168-169). UN STYLE DE MANAGEMENT ADAPTÉ POUR CHAQUE NIVEAU Le travail en projet exige des comportements adaptés pour répondre à des problématiques multidimensionnelles et remettre en cause leurs logiques, sou- vent divergentes au départ. © Groupe Eyrolles La prise en compte de la complexité ne doit pas engendrer des compromis médiocres. Le management de projet exige de créer de la délégation et de la confiance, avec des espaces de liberté, de créativité et néanmoins d’engage- ment des acteurs à respecter le contrat du projet. Les acteurs auront à accepter  Qu’est-ce qu’un projet ? 13 et à supporter la tension et les contraintes liées aux objectifs en termes de qua- lité, coût et délai. (La figure 1 ci-après illustre bien la complexité des différents groupes d’acteurs pour un projet automobile.) © Groupe Eyrolles Figure 1 – Exemple de schéma d’organisation projet automobile 14 Management de projet UNE FINALITÉ, DES DÉCIDEURS, DES MOYENS, UNE GESTION Finalité Décideurs Projet Gestion Moyens Figure 2 – Le trèfle à quatre feuilles du management de projet Cette figure peut se détailler suivant la figure 3. Des questions à se poser Quelles sont les oppositions et les adhésions ? Quels sont les risques et les opportunités ? Quelles sont nos forces et nos faiblesses ? Que se passera-t-il si le projet est en retard d’un mois ou plus ? Comment montrer que le projet est un succès ? Quels sont les critères qui pourraient caractériser un échec du projet ? Qu’est ce qui nous permettra d’annoncer que le projet est terminé ? Un savoir être Souvent un chef de projet passe à l’action sans avoir vérifié le consensus sur un livrable. Son rôle consiste avant tout à poser des questions pour définir un cadre au projet et souder l’équipe avant d’apporter des solutions prématurées qui divisent les acteurs. Si vous entendez : Le chef de projet ne m’écoute pas ! Mon collègue défend son périmètre d’influence ! © Groupe Eyrolles Nos propositions ne sont pas retenues par la Direction ! Tout cela prouve que le chef de projet a des progrès de savoir être à faire.  Qu’est-ce qu’un projet ? 15 Le courage de décider Décider comporte des risques, mais décider facilite la suite du projet car cela devient plus simple pour les autres acteurs du projet. Savoir hiérarchiser et gérer les compromis S’occuper de tout entraîne à ne s’occuper de rien, faire des choix en perma- nence. Savoir engager une étude même simple de sensibilité. Savoir féliciter, aider en cas de difficultés Si le chef de projet s’occupe bien de son équipe, alors son équipe s’occupera bien du projet. Exemplarité par l’engagement Priorité aux résultats à tous les niveaux (voir page 172). Le sens de l’urgence Le délai est l’inducteur de coût le plus important et plus la durée d’un projet dérive plus il y aura des aléas liés aux évolutions de l’environnement du projet. Savoir agir indirectement Préférer gérer les inducteurs de coûts ou de qualité : Cela permet de décider et d’agir globalement juste avec des données précisé- ment fausses ou indirectes qui relèvent souvent de la responsabilité d’autres acteurs. Être prêt à affronter des aléas et les évolutions d’environnement Se lamenter sur les aléas c’est perdre du temps pour les résoudre. Savoir se méfier d’un enthousiasme excessif et des évidences Ceci est particulièrement vrai sur le management des innovations. Une © Groupe Eyrolles méthode précise appliquée avec beaucoup de vigilance s’impose. S’imposer des victoires rapides pour crédibiliser et entraîner la confiance. 16 Management de projet Communiquer abondamment Éléments physiques Relations : ou quantifiables résultats techniques en cours et en fin date de mise à disposition de projet Profitabilité calculée Conditions aux limites connues Délais Livrables Rentabilité Identification Prise en compte dans Finalité le projet Utilisateur Projet Communication Gestion Reporting À l’utilisateur Phasage À l’équipe Au décideur Aux partenaires Cible(s) Budget Planning Anticipation QCD Pilotage des Coordination Clarté pour tous inducteurs de coûts Plan d’action Accessibilité Montants Adaptation Réparation/Accès Figure 3 – Détails du trèfle  Qu’est-ce qu’un projet ? 17 Quel est l’impact du succès ou de Quelles sont l’échec du projet les notions de « valeur » pour le décideur ? pour le décideur ? Qui possède les moyens financiers ? Intérêt Valeurs Autorité hiérarchique Pouvoir Liberté Décideurs de manœuvre Contraintes du décideur ? et Expertise Interne – Externe Conditions d’accès Moyens Humain Niveau – Autonomie Complémentarité Financier Matériel Disponibilité Intégration Disponible Financement direct Acheté Cofinancement Loué Identification des vrais décideurs à quatre feuilles  2 Les fondamentaux du management de projet LES 15 ACTES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET 01. Exploiter les expériences des projets précédents. 02. Viser des objectifs ambitieux. 03. Identifier les prestations attendues par l’analyse fonctionnelle. 04. Gérer la complexité sous l’aspect humain. 05. Décider suite à l’avant-projet des solutions à retenir. 06. Jalonner le projet avec un scénario logique. 07. Identifier les risques et les préoccupations des acteurs. 08. Identifier les conditions de réussite par une approche système. 09. Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges. 10. Piloter pour assurer l’obtention de ces résultats attendus. 11. Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement. 12. Industrialiser. 13. Certifier les prestations client et homologuer le produit. 14. Et si c’était à refaire ? © Groupe Eyrolles 15. Communiquer à chaque jalon. NB : Ces actes ne sont pas séquentiels mais peuvent pour 14 d’entre eux être ordonnés sur la roue de Deming ou roue PDCA, explicitée pages 70-74. L’acte n° 15 sur la communication est, lui, à mettre en œuvre à chaque jalon du projet. 20 Management de projet Les numéros sont placés au moment où les items correspondants sont actés mais bien évidemment ils sont pris en compte dès la première étape, « préparer ». Co mm 1 un er 2 i qu qu i 3 un er mm Co 4 14 Pérenniser Préparer 5 (14) (1 à 6) 6 13 Contrôler 7 et corriger Piloter les écarts (7 à 10) (11 à 13) 8 12 Co mm un er qu qu i i 9 er un mm 11 10 Co Figure 4 – Roue de Deming du management de projet La phase de préparation est trop souvent oubliée ou négligée. Dans ce cas, le pilotage du projet sera plus complexe, avec des dérives sur les objectifs de qualité, coût et délai. © Groupe Eyrolles « Ne pas prévoir, c’est déjà gémir. » Léonard de Vinci  Les fondamentaux du management de projet 21 ACTE 1 : EXPLOITER LES EXPÉRIENCES DES PROJETS PRÉCÉDENTS Pourquoi ? L’exploitation judicieuse des retours d’expériences est une source de gain de temps et d’argent car elle permet d’éviter les erreurs des projets précédents. Comment ? Diverses méthodes sont applicables ; nous en rappellerons ici les principaux éléments : Des échanges entre projets, ou « tuilages ». Cette démarche est très efficace et assez rapide à mettre en œuvre, mais nécessite d’être pilotée, pour être efficace, par le projet bénéficiaire et non les projets précédents. C’est comme les tuiles d’un toit, qui doivent se chevaucher dans le bon sens. Une problématique claire et consensuelle du projet en cours pour se con- centrer sur son problème et éviter de se laisser disperser par l’offre trop abondante d’expériences. Il ne faut pas faire une confiance aveugle à une seule expérience sans comprendre les contextes, les raisons des réussites et/ou des échecs passés. Un accès aux documents capitalisés par l’entreprise (page 146) pour ne pas réinventer ce qui existe et bien utiliser les standards de l’entreprise. Des références aux meilleurs produits et services des concurrents pour conso- lider les cahiers des charges qui seront à qualifier sur des critères précis. Des benchmarkings sur les processus, les organisations, les outils, dans le même domaine ou des domaines similaires du point de vue de la problé- matique, pour ne pas se limiter aux expériences internes à l’entreprise. Le recrutement d’acteurs expérimentés ayant démontré leurs performances sur des projets précédents et ayant une bonne capacité d’adaptation aux nouvelles problématiques. Une participation du chef de projet actuel au bilan d’un projet précédent. Un bilan peut se faire entre responsables de même niveau et en collectif avec les acteurs les plus représentatifs mais il sera toujours « piloté par l’aval », c’est-à-dire par le besoin et non par l’offre. Un accès à des personnes clés comme les experts sur des sujets que l’on considère mal traités par les projets précédents, les fournisseurs, les clients © Groupe Eyrolles de l’entreprise élargie, à savoir les différents experts, les fournisseurs, etc. 22 Management de projet Un accès à des lieux privilégiés où les nouveaux acteurs projet peuvent prendre conscience des problèmes. Par exemple, des visites en usine, des analyses de produits ayant entraîné des insatisfactions de clients ou encore des audits sur les sites de production des fournisseurs. « L’expérience est le nom que chacun donne à ses erreurs. » Oscar Wilde © Groupe Eyrolles  Les fondamentaux du management de projet 23 ACTE 2 : VISER DES OBJECTIFS AMBITIEUX Pourquoi ? Le client veut de la différenciation dans l’offre de produits. Il faut l’inciter à acheter votre produit plutôt que les produits des concurrents. Il est donc nécessaire de se fixer des objectifs ambitieux pour séduire le client et motiver les acteurs d’un projet. Par ailleurs, il faudra pouvoir tenir ces objectifs, ce qui impose de les fixer en cohérence avec l’état de l’art ou le niveau supposé de la concurrence au moment où le projet aboutira. Gustave Eiffel, avec son impossible tour, Ferdinand de Lesseps, qui relie la mer Rouge à la Méditerranée et, plus récemment, le tunnel sous la Manche sont des exemples de réussite de projet liée à une incroyable soif d’entreprendre. En 1960, le président J. F. Kennedy promet à son peuple qu’un Américain posera le pied sur la lune… projet insensé pour la majorité des Américains ! Si les techniciens de la Nasa ont été surpris dans un premier temps, ils furent ensuite très motivés par ce challenge extraordinaire. Ce programme fut l’occasion de créer de nouvelles méthodes et outils de management de projet et en 1969 Neil Armstrong posa effectivement le pied sur la lune, avec une communication télévisuelle mondiale et en direct de l’événement. Dans un autre domaine, on se souvient du discours de Martin Luther King : « I have a dream… » Dans un objectif bien construit, il y a toujours une part de rêve. Dans le domaine du sport de haut niveau, David Douillet, le Français triple champion olympique, préconise de viser 110 % de son objectif pour devenir champion et de connaître ses limites pour mieux les dépasser… Dans l’industrie, l’expérience montre que des projets de réduction des coûts de 5 % par la mise en œuvre de méthodologies complexes n’ont abouti que très partiellement alors que des tentatives de réduction de coûts de 30 % pilo- tées par la nécessité impérieuse d’aboutir ou de disparaître ont été couron- nées de succès. Comment ? C’est par la dynamique et des projets ambitieux que l’on provoque les change- © Groupe Eyrolles ments nécessaires à la survie d’une entreprise, et non par des contrats ou des cahiers des charges. Tout cela anesthésie les énergies, crée un « consensus mou ». 24 Management de projet Et si cet objectif paraît très difficile à atteindre, c’est qu’il est bien défini ! Les critères de fixation d’objectifs sont toujours de trois ordres, à savoir : qualité, coût et délai. Ces objectifs sont bien évidemment à relier à des indicateurs pré- cis, simples, fiables, visibles par tous, faciles à comprendre (pages 168-169). Un projet leader doit être porteur de sens, d’ambition, de rêve pour motiver les acteurs du projet, qui seront ainsi plus créatifs. L’objectif est de leur donner confiance en eux en leur montrant par une communication sincère et efficace qu’ils sont capables. « L’imagination est plus importante que la connaissance. » Albert Einstein © Groupe Eyrolles  Les fondamentaux du management de projet 25 ACTE 3 : IDENTIFIER LES PRESTATIONS ATTENDUES PAR L’ANALYSE FONCTIONNELLE Pourquoi ? Une fois les objectifs globaux définis, il faudra les traduire en prestations attendues au terme du projet pour aider à construire la trajectoire (page 39 et chapitre 9). La description de ces prestations devra être très précise, et il faudra très certainement les ajuster, les modifier au fil de l’eau, il s’agira de ne jamais trahir l’ambition initiale. On n’oubliera pas que l’on ne vend pas aux clients les produits et services mais la valeur d’usage qu’ils contribuent à créer pour eux. L’analyse fonctionnelle externe (page 76) permet de décrire les exigences client, exprimées ou pas. Ces exigences sont traduites pour chaque étape du cycle de vie en critères précis afin de guider la conception à chaque étape du projet. Comment ? Les prestations en termes de qualité, coût et délai étant définies dans un lan- gage client, il faut les traduire dans un langage technique, en les décomposant en critères techniques simples et concrets à obtenir. Ces critères sont consignés dans les cahiers des charges fonctionnels du pro- jet, déclinés en cahiers des charges techniques par systèmes, sous-systèmes… et cela jusqu’aux composants. Cette déclinaison des prestations client en cahiers des charges techniques se fait suivant le diagramme en V d’un produit (page 92). Les critères techniques sont alors à transformer en résultats attendus intermé- diaires qu’il faut obtenir à des dates précises, cohérentes avec le jalonnement du projet (chapitre 9). Cette approche correspond à l’analyse fonctionnelle dite externe. Elle doit être complétée par une analyse fonctionnelle interne ou technique (page 80). Le point central en est la réalisation d’une étude validée par des calculs et/ou des essais, après prise en compte des dispersions industrielles liées aux moyens industriels et donc très liées aux coûts. © Groupe Eyrolles Toute étude doit se faire en boucle avec une validation qui intègre impérati- vement les configurations les plus défavorables correspondant aux limites de dispersion industrielle. 26 Management de projet En complément, pour ajuster si nécessaire les prestations attendues par les clients, il faut avoir intégré, dans la conception, la possibilité de faire un réglage ad hoc des paramètres, facile à mettre en œuvre et peu onéreux. « L’approche est toujours plus belle que l’arrivée. » Alain-Fournier © Groupe Eyrolles  Les fondamentaux du management de projet 27 ACTE 4 : GÉRER LA COMPLEXITÉ SOUS L’ASPECT HUMAIN Pourquoi ? Un projet est complexe pour deux raisons principales indissociables : les préoccupations des acteurs du projet, liées aux risques et aléas techni- ques ; le nombre important d’intervenants, lié à la complexité technique du projet et à l’organisation de l’entreprise. La première difficulté consiste à identifier et à motiver ces multiples interve- nants de l’entreprise et de ses fournisseurs. La deuxième difficulté est de construire collectivement la trajectoire, c’est-à- dire, qui doit et peut contribuer à quoi et quand. Cette trajectoire représente la chaîne de « valeurs client » permettant d’accéder aux livrables du projet. La troisième difficulté est de créer la dynamique projet pour obtenir les résul- tats attendus intermédiaires qui conduiront aux livrables du projet. Comment ? La démarche est initialisée par la construction d’un organigramme fonctionnel (page 176) réalisé à partir des livrables recherchés. On identifie ainsi les acteurs à réunir pour construire la trajectoire. Il va de soi que ces acteurs sont effectivement les leaders dans leurs domaines respectifs. Un pilote est nécessaire pour harmoniser, contrôler, assurer l’obtention des résultats attendus. Avec ses acteurs principaux, il doit rendre compte à un comité de pilotage, présidé par le directeur du projet global dans lequel s’ins- crit ce projet. La motivation des acteurs est un élément essentiel. Nous pouvons comparer le lancement d’un projet à la conduite d’un pétrolier : il est difficile de le lan- cer, difficile de lui faire changer de trajectoire sans anticiper longtemps à l’avance et difficile de l’arrêter. Dans l’entreprise élargie aux fournisseurs, tout le monde travaille et n’attend pas le nouveau projet l’arme au pied. Un projet dérange, chaque acteur indique : « Je veux bien partir si… » Il faut donc créer les conditions d’une motivation globale et générale. Une méthode consiste à initialiser l’avant-projet avec des équipes très réduites puis à passer au projet © Groupe Eyrolles avec un cérémonial de lancement, après avoir identifié les conditions de réus- site avec les acteurs repérés par l’organigramme fonctionnel. 28 Management de projet La notion de maître d’ouvrage, qui rédige le cahier des charges fonctionnel, et de maître d’œuvre, qui se charge de la coordination des activités des différents intervenants, est une notion trop limitée car elle suppose que tout va aller comme prévu dans un processus formalisé. Or, un projet, c’est gérer l’im- prévu, les aléas, prendre des risques, saisir des opportunités, tout cela suppose réactivité, complicité et complémentarité des acteurs quels que soient leurs niveaux. L’acceptation des changements d’organisation engendrés par le nouveau projet s’obtiendra par un lobbying efficace (page 150). « Il vaut mieux des gens pas géniaux et solidaires que des gens géniaux et solitaires. » H. Sérieyx © Groupe Eyrolles  Les fondamentaux du management de projet 29 ACTE 5 : DÉCIDER, SUITE À L’AVANT-PROJET, DES SOLUTIONS À RETENIR Pourquoi ? Le but d’un avant-projet est de permettre un choix judicieux entre plusieurs hypothèses crédibles. La fin de cette étape doit : assurer la faisabilité technique du choix effectué ; permettre la construction des enjeux économiques du projet : le ticket d’entrée, les différents coûts, les marges, les réserves pour aléas, etc. ; donner une assurance sur la capacité à faire du « business » avec ce projet ; fixer en accord avec tous les partenaires les délais de commercialisation ; obtenir des instances supérieures de pilotage un accord de lancement du projet, sur la base du choix effectué et de la pertinence technico-économi- que du projet ; communiquer largement et efficacement pour aboutir à une situation de « départ lancé » du projet. Comment ? Pour chacune des solutions possibles, il faut construire dès le début de l’avant- projet la traçabilité des décisions à prendre, suivant un échéancier précis et cohérent avec : les positions d’acteurs extérieurs comme la concurrence, les réglementa- tions, etc. ; une volonté et possibilité commerciale de faire du « business » ; la capacité industrielle à fabriquer l’objet requis ; un engagement collectif de dire ce qu’il faut faire pour réussir. Tous les aspects techniques, scientifiques, sociaux, économiques, environne- mentaux, commerciaux sont à prendre en compte pour donner de la robus- tesse au choix. Pour s’engager ensemble, avec confiance, sur le délai final d’obtention des livrables, il est nécessaire, dès la fin de l’avant-projet, de réaliser le plan des conditions de réussite du projet avec les bons intervenants (pages 176, 200). © Groupe Eyrolles Le plan réalisé, il faut identifier les résultats critiques dont l’obtention semble difficile. Pour chacun de ces résultats critiques, une approche similaire devra être appliquée avec les intervenants concernés. 30 Management de projet Les plans réalisés collectivement seront les témoignages concrets qu’une tra- jectoire est construite dans l’engagement collectif et individuel d’acteurs iden- tifiés… et donc que c’est possible. Cette étape marque la fin de l’avant-projet et le début du projet, qui se carac- térise par le passage des intentions à des actions de plus en plus concrètes. À ce stade, c’est la fin des alternatives, il faut s’engager avec détermination pour affronter de nombreux imprévus et remises en cause sans chercher à renégo- cier à chaque fois les objectifs. Au contraire, à chaque difficulté rencontrée, il faut se poser la question : Comment rester sur la trajectoire ? « Il n’y a de bons vents que pour celui qui sait où il va. » Sénèque © Groupe Eyrolles  Les fondamentaux du management de projet 31 ACTE 6 : JALONNER LE PROJET AVEC UN SCÉNARIO LOGIQUE Pourquoi ? Une concurrence de plus en plus forte a engendré une exigence de rapidité à mettre sur le marché des produits nouveaux. Elle a conduit beaucoup d’entre- prises à rechercher la meilleure logique de développement. Après avoir privilégié la qualité, considérée comme incontournable dans les années quatre-vingt, la réduction du temps du cycle de conception d’un nou- veau produit a été érigée comme principale priorité vers 1990. Les durées de développement d’une automobile, par exemple, sont ainsi pas- sées de cinquante-six mois à trente-trois mois et parfois vingt-quatre mois, avec un niveau de complexité supérieur. Depuis 1995, les coûts ont constitué le troisième champ de bataille, et nous avons constaté que les meilleurs en qualité et délai, ont eu beaucoup à souffrir de cette guerre des coûts. La leçon à tirer est qu’un équilibre permanent sur les trois critères qualité, coût et délai est nécessaire sans être suffisant. En effet, le nouveau challenge se joue sur les innovations… Quel sera le suivant ? Toute cette analyse montre la vigilance permanente dans la recherche de la meilleure pratique ou meilleure logique de développement. C’est à partir de cette logique que les acteurs projet des différents métiers vont organiser leurs collaborations, sachant que, pour chaque métier, il faut décliner la logique générale en logique métier, souvent appelée « scénario du métier » (page 185). Une logique sert à donner un cadre général à l’entreprise. Les étapes ou jalons mentionnés correspondent à des passages obligés devant les instances supérieures de pilotage du projet, ces jalons engageant toute l’entreprise. Comment ? Logiques ou scénarios sont construits : par une impulsion de la direction fixant de nouvelles cibles ; en respect du cycle PDCA ou roue de Deming (pages 70-71) ; collectivement par un groupe d’acteurs ayant une bonne expérience des bonnes pratiques sur le terrain ; par des benchmarkings pour repérer les différentes pratiques et s’appro- © Groupe Eyrolles prier les meilleures ; par des applications concrètes sur des projets successifs dont on aura pris soin de tirer les meilleures expériences, étape après étape. 32 Management de projet Un scénario de projet se décrit par la formalisation des cinq à six principaux jalons, en fixant des durées entre ces jalons issues des expériences des projets précédents et d’une contrainte qui sera une source importante de progrès. Une fois la logique retenue, de nombreuses informations et formations aux nouvelles pratiques sont nécessaires, principalement pour faire accepter les changements culturels. « Le secret de n’avoir pas d’ennuis, pour moi du moins, est d’avoir des idées. » Eugène Delacroix © Groupe Eyrolles  Les fondamentaux du management de projet 33 ACTE 7 : GÉRER LES RISQUES ET LES PRÉOCCUPATIONS DES ACTEURS Pourquoi ? L’objectif principal d’un projet est de gérer les risques induits par le change- ment et les risques sont de toutes natures. La liste suivante, bien que non exhaustive, en donne un bon aperçu : risques d’une mauvaise identification des besoins client ; risques techniques, principalement aux interfaces des pièces et des organi- sations ; risques humains, tels que des absences ou des manques de compétences techniques et managériales ; risques industriels, par une mauvaise capacité à fabriquer la qualité et la quantité requise ; risques financiers, par une mauvaise évaluation des moyens ; risques commerciaux, par la difficulté à vendre les produits et/ou les servi- ces conçus et réalisés ; risques juridiques ; la prise en compte des réglementations existantes et futures, etc. Une mauvaise évaluation des risques est la cause principale des dysfonction- nements d’un projet. Cela engendrera des insatisfactions client et, par voie de conséquence, une dégradation de la performance de l’entreprise préjudicia- ble aux salariés et aux actionnaires. Les risques d’un projet se font d’abord sentir par des signaux faibles perçus par tel ou tel acteur isolé, qui peuvent se transformer en préoccupations d’une ou deux personnes pour devenir parfois des questions plus complexes à résoudre. Gérer les risques nécessite des comportements et méthodes adaptés (chapitre 5 pages 111-124). À défaut d’être acceptés à temps, les risques se transformeront en problèmes avérés, nécessitant la recherche de solutions « à chaud », toujours plus délicate et générant des délais et des coûts supplémentaires. L’efficacité du management est ainsi directement liée à la capacité à anticiper les risques. © Groupe Eyrolles 34 Management de projet Comment ? Il est recommandé d’utiliser les méthodes les plus simples avant d’utiliser les plus complexes : Affirmer que les problèmes des projets précédents sont par définition des risques qu’il convient de traiter pour le projet actuel. Écouter les préoccupations des acteurs de terrain (page 178) : par leurs expérience et présence sur le terrain, ils vont capter les risques potentiels avant tout autre. Identifier les risques majeurs par une analyse préliminaire des risques (page 111). Utiliser les méthodes AMDEC et la sûreté de fonctionnement, puis hiérar- chiser sur un graphe criticité par rapport à la probabilité d’apparition les risques à traiter prioritairement (pages 111-124). NB : Traiter des risques veut dire les transformer en résultats attendus, en précisant par qui et pour quand, et vérifier que les preuves de l’obtention de ces résultats sont suffisantes donc robustes pour garantir l’élimination de ces risques. « Il ne faut jamais oublier de prévoir l’imprévu. » © Groupe Eyrolles A. Detoeuf  Les fondamentaux du management de projet 35 ACTE 8 : IDENTIFIER LES CONDITIONS DE RÉUSSITE PAR UNE APPROCHE SYSTÈME Pourquoi ? Nous avons vu page 29 la complexité sous l’aspect humain ; à cela s’ajoute une complexité technique, sociotechnique, socio-économique… Une fois le choix de ce que l’on veut faire effectué, le lancement efficace d’un projet est une étape délicate. La solution proposée ici consiste, au niveau de l’ensemble du projet et jusqu’à chaque système, fonction et prestation, à identifier les conditions de réussite. Celles-ci sont associées aux acteurs chargés de les mettre en œuvre, à des dates requises pour faciliter l’obtention de la condition de réussite suivante. Autrement dit, qui doit contribuer à quoi et quand : ainsi se construit une chaîne de résultats attendus intermédiaires nécessaires à l’obtention des livrables du projet. Ce plan devient la trajectoire, ou road-map, du projet, respectant les principes d’ingénierie concourante, simultanée et par- tagée avec les fournisseurs. Comment ? Une réunion collective des acteurs repérés conformément à l’acte 4 va per- mettre d’obtenir le plan des conditions de réussite. Cette démarche devra être initialisée au niveau hiérarchique adéquat si l’on veut entraîner tous les acteurs dans une dynamique collective. La difficulté réside dans le changement culturel qu’exige cette démarche : elle impose d’échanger entre collègues et dans l’esprit d’une chaîne de résultats conduisant aux livrables du projet, en encourageant les initiatives personnelles à rechercher les tâches les plus judicieuses sans manques et sans doublons. Les formations d’excellence comme l’émulation par la concurrence externe et interne entraînent les ingénieurs à travailler certes mieux mais trop souvent en concurrence stérile. Il faut donc aussi construire des convergences d’inté- rêts pour un rêve partagé où chaque acteur repère exactement son apport et l’apport des autres. Lors de la construction de plans réalisés par la démarche de convergence (chapitre 9), il est toujours constaté, en début de réunion, une certaine réticence des acteurs à partager puis, en fin de réunion, leur joie d’avoir participé à une œuvre collective qu’ils ne sauraient réaliser seuls. © Groupe Eyrolles Toutes nos organisations traditionnelles et naturelles ont tendance à générer des activités séquentielles consommatrices de ressources qui ne garantissent pas une preuve robuste de résultat. Il faut repérer tous les travaux non justifiés par un résultat attendu concret, représentant « une valeur client » et identifié collectivement. 36 Management de projet Le danger le plus fréquent est de ne pas mobiliser à 100 % toutes les éner- gies : une partie des acteurs projet se lamente d’un excès de charge alors que la majorité est sous-employée et ne sait pas où les leaders veulent aller. Il y a beaucoup à parier qu’eux-mêmes se cherchent et n’osent pas le dire ou le montrer pour ne pas perdre en prestige, mais cela est globalement inefficace et doit être combattu. Chacun doit savoir ce que l’on attend de lui et de ses collègues. Cette condition est très motivante et participe aux bonnes relations allant jusqu’à l’entraide, base de l’efficacité du travail en mode projet. « Ce n’est pas assez de faire des pas qui doivent un jour conduire au but, chaque pas doit être lui-même un but en même temps qu’il nous porte en avant. » Goethe © Groupe Eyrolles  Les fondamentaux du management de projet 37 ACTE 9 : METTRE EN COHÉRENCE PLANNING ET CAPACITÉ À ASSURER LES CHARGES Pourquoi ? Pour être efficace, chaque acteur projet doit savoir ce que l’on attend de lui ; ensuite, c’est à lui de rechercher la meilleure façon de l’obtenir en qualité, coût et délai. Trop souvent, le fait de citer une tâche dans un planning devient un argument pour négocier des moyens alors que le premier réflexe devrait être l’obsession de donner ce résultat attendu à l’heure ou éventuellement de négocier les étapes de résultats compatibles entre les attentes et les moyens. Seul l’auteur d’une tâche sait combien de temps elle nécessite ; donc, en partant de la date du résultat à livrer, lui seul sait la date à laquelle il doit commencer cette tâche, ainsi que les conditions de réussite préalables qui sont les résultats de ses collègues. Comment ? En changeant les comportements par : une contrainte budgétaire sur le ticket d’entrée obligeant les acteurs à se remettre en cause (page 128) ; une contrainte de délai pour se positionner au niveau des meilleurs concurrents ; un management entraînant les acteurs dans une culture de l’engagement donné, c’est-à-dire le respect du résultat attendu à l’heure promise ; l’utilisation de la démarche de convergence q