Management de la santé - S6_Séance1 PDF

Management de la santé L3 LEMS – LSP Planning et modalités d’évaluation Planning: 14/02 – 9h-12h 12/03 – 15h15-18h15 20/03 – 9h-12h 22/03 – 14h-17h – 1er CC 28/03 – 14h-17h – Présentations orales EMS 02/04 – 14h-17h 04/04 – 9h-12h 05/04 - 14h-17h – 2ème CC Cours en distanciel, possibilité...

Management de la santé L3 LEMS – LSP Planning et modalités d’évaluation Planning: 14/02 – 9h-12h 12/03 – 15h15-18h15 20/03 – 9h-12h 22/03 – 14h-17h – 1er CC 28/03 – 14h-17h – Présentations orales EMS 02/04 – 14h-17h 04/04 – 9h-12h 05/04 - 14h-17h – 2ème CC Cours en distanciel, possibilité de présentiel pour le 22/03 et le 05/04 2 Deux grandes thématiques Du conflit à la crise Responsabilité sociétale des entreprises 14/02 La gestion des conflits et les caractéristiques de la crise 12/03 De l’identification de signaux faibles à la gestion de crise 20/03 Cas d’application: la « vague des suicides » à France Télécom 22/03 Contrôle continu 1 (1h) – la résilience organisationnelle 28/03 Présentations orales EMS – Les scandales sanitaires 02/04 Environnement, santé et RSE 04/04 Politiques de RSE: diversité, inclusion, sexisme 05/04 Contrôle continu 2 (2h) – conférence 3 shift project (?) 4 scandales sanitaires à présenter (étudiants EMS) 1. Le scandale du sang contaminé 2. Le scandale de l’amiante 3. Le scandale de la chlordécone 4. Le scandale de la dépakine → Identifier le type de crise, les signaux faibles, le processus de la crise (acteurs, enjeux, temporalité), la communication de crise, les stratégies et les conséquences sur les acteurs et le système de santé → 20 minutes de présentation, 10 minutes de questions → Groupes de 2 Questions lors du contrôle continu pour les LSP 4 Des conflits à la crise Les conflits Pourquoi les professionnels de santé sont-ils particulièrement exposés aux conflits? 7 Pourquoi les professionnels de santé sont-ils particulièrement exposés aux conflits? Restructurations continues et contraintes administratives Insuffisance de personnel qualifié chronique Métiers de l’humain Complexe, travail en continu avec une charge de travail intense (psychiquement, émotionnellement et physiquement) Douleur, souffrance, désespérance, mort → vulnérabilité Tensions avec les patients Manque de reconnaissance 8 Les conflits au niveau individuel: les tensions de rôle (Katz et Kahn, 1966) Tensions de rôle 9 Les conflits au niveau individuel: les tensions de rôle (Katz et Kahn, 1966) une situation de « tension de rôle » est définie plus précisément comme « le sentiment qu’éprouve une personne qui se trouve dans une situation où il lui est difficile, voire impossible, de répondre à toutes les attentes de façon satisfaisante tant à ses yeux qu’aux yeux des personnes qui les formulent. » (Katz et Khan, 1978) La surcharge de rôle Quantitative : Lorsqu’on a le sentiment qu’on ne dispose pas d’assez de temps pour répondre à l’ensemble des attentes, de sorte qu’on n’arrive pas à assumer tous ses rôles. Qualitative : Lorsqu’on se sent trop fortement sollicité par des rôles qui sont exercés dans des situations complexes et qui exigent un investissement cognitif et émotif très élevé qui souvent outrepasse nos capacités L’ambiguïté de rôle Incertitude ressentie par une personne dans l’exercice de son travail. Elle découle d’une compréhension insuffisante des attentes et des responsabilités associées à ses rôles. 10 Les conflits au niveau individuel: les tensions de rôle (Katz et Kahn, 1966) Les conflits de rôle Le conflit inter-émetteurs : Lorsqu’une personne perçoit des incohérences, de l’incompatibilité entre les attentes formulées par deux ou plusieurs personnes et qu’elle doive les satisfaire. Le conflit intra-émetteur : Lorsqu’une personne doit satisfaire des attentes incompatibles qui lui sont formulées par une seule personne. Le conflit entre l’individu et ses rôles : Lorsqu’on constate que les attentes formulées à son égard sont en contradiction avec ses valeurs et sa propre conception de ses rôles. Entre les sphères de sa vie : Lorsqu’une personne éprouve des difficultés à concilier des attentes liées aux rôles dans différentes sphères de sa vie. Par exemple, avoir beaucoup de difficulté à concilier son travail à temps plein avec son rôle d’étudiant à temps partiel. 11 Les conflits en organisation Les collaborateurs doivent coopérer au-delà de ce qui est prescrit dans l’intérêt du collectif en même temps que du leur …. Mais les situations de divergences sont fréquentes La coopération est donc à la fois INDISPENSABLE et DELICATE à obtenir 12 L’organisation comme lieu d’antagonismes Antagonismes d’intérêts personnels ou catégoriels: salariés vs. patronat (le conflit social) ou entre catégories d’employés qui se partagent des ressources Antagonismes de missions: prise de risque vs. sécurité; changement ou stabilité; court terme vs. long terme Antagonismes d’opinions: les acteurs évaluent différemment les probabilités à venir ou les situations Antagonismes de valeurs: ce ne sont pas les mêmes valeurs qui guident l’action commune (direction financière vs. commerciale). → Ambiguïté (difficilement identifiables ou partiels) 13 De la définition du conflit … Du latin « conflictus » qui signifie choc: c’est la lutte, le combat, la guerre, le terrorisme…ce choc inflige des pertes aux deux adversaires La rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent: querelles, désaccords, la lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert. 14 Les types de conflits - Constructifs / destructifs - Latents /Larvés - Intérêts / Identité - Autorité / pouvoir - Concurrence / Rivalité - Génération - Opinion / Idéologique 16 Les enjeux des conflits Les repérer: augmentation de l’absentéisme, du turn-over, des accidents du travail, le développement de rumeurs Trouver la bonne stratégie de gestion des conflits: par la force (compétition) : on cherche à gagner par rapport à l'autre et à imposer la situation que l’on privilégie (gagnant/perdant) par l'évitement : on laisse les choses en l'état, on accepte même de perdre pour ne pas affronter la situation. C'est manière de faire convient lorsque les difficultés sont plutôt l'expression d'une fatigue ou d'un stress passager. Les tensions devraient disparaître d'elles-mêmes. 17 Les enjeux des conflits par le compromis : on trouve un terrain d'entente avec renoncement de part et d'autre à certaines revendications initiales. Chacun sort du conflit en ayant eu satisfaction sur certains points et perdu sur d'autres, par la conciliation (l’accommodement) : on met l'accent sur les convergences et on néglige les divergences ; c'est le cas quand l'enjeu est plus important pour l'autre que pour soi, quand on sait qu'on a tort ou quand on préfère maintenir la relation qu'aller jusqu'au bout de la situation conflictuelle, par la confrontation des problèmes et la construction d'une nouvelle réalité : ce qui permet de dépasser la situation initiale au profit des deux partenaires ; c'est ce qu'on appelle le "jeu à somme non nulle" où chacun est gagnant ; ce cas est bien sûr idéal ; les circonstances doivent être favorables, mais aussi l'état d'esprit ; il faut que l'organisation permette des échanges ouverts et que le conflit soit considéré comme un moyen de créativité, de remise en cause et d'innovation. 18 Modèle de Thomas (1976) 19 Les sages-femmes en souffrance 20 Conséquences négatives Conséquences positives Attitude de renfermement, de Clarification des désirs et objectifs retranchement sur ses positions Pensée de groupe, diminution de la Rejet de la pensée de groupe, créativité et de la capacité stimulation de la créativité et de la d’innovation et d’adaptation, capacité d’innovation, remise en maintien de politiques ou pratiques questions des politiques ou pratiques désuètes Détérioration des relations au sein Maintien et renforcement au sein du du groupe et de sa cohésion, remise groupe, de sa cohésion, en question du leadership renforcement du leadership Climat de travail malsain (employés Climat de travail sain (employés démotivés, désengagés, malades) motivés, engagés et en bonne santé) 22 La communication: élément clé de gestion des conflits 23 Lorsque la négociation est dans une impasse … Se tourner vers un tiers Le médiateur: neutre Le conciliateur: confiance L’arbitre: autorité Le consultant: expertise 24 Ouverture: 25