Libro Liderazgo: Teoría, Aplicación y Práctica - Lussier & Achúa - PDF

SEMBLANZA DEL C A P ITU LO Influencia: poder, política, creación Poder...

SEMBLANZA DEL C A P ITU LO Influencia: poder, política, creación Poder Escribir y practicar autopromoción de un minuto Fuentes de poder Desarrollar su red Tipos de poder, tácticas de influencia y formas para incrementar su poder Política organizacional Realixar entrevistas de creación de redes Mantener su red de redes y negociación Redes sociales en el trabajo La naturaleza de la política organizacional Negociación Comportamiento político Lineamientos para desarrollar las Cómo negociar habilidades políticas El proceso de negociación Resultados de aprendizaje Creación de redes Etica e influencia Después de estudiar este capítulo, usted podrá: Desarrollar una autoevaluación y establecer metas Explicar las diferencias entre poder por posición y poder personal, p. 145 Analizar las diferencias entre los poderes legítimo, de recompensa, coercitivo y referente, p. 146 Analizar la forma en la que se relacionan el poder y la política, p. 154 Describir cómo el dinero y la política se usan de manera similar, p. 154 Enumerar y explicar los pasos en el proceso de creación de redes, p. 160 Q Enumerar los pasos en el proceso de negociación. p. 166 0 Explicar las relaciones entre la negociación y el conflicto, las tácticas de influencia, el poder y la política, p. 166 144  C A P ÍT U L O 5 INFLUENCIA: PODER, POLITICA, CREACIÓN DE REDES Y NEGOCIACIÓN 145 Aplicación en el CASO DE APERTURA El empresario en serie Mark Cuban se ha aventurado en mu­ PR EG U N TA S SO BR E EL C A SO DE A PERTU RA : chos negocios diferentes. Dio su primer paso en el mundo de los negocios a los 12 años, cuando vendía bolsas para ba­ 1. ¿Qué fuentes y tipos de poder tiene Mark Cuban y sura de puerta en puerta. Poco después comenzó a vender por qué ha tenido problemas con el poder? sellos, monedas y tarjetas de béisbol, lo cual le ayudó a pagar 2. ¿Por qué la política organizacional es importante su grado de negocios en la Universidad de Indiana (IU, por para las empresas de Mark Cuban? sus siglas en inglés). Mientras asistía a la IU, Cuban compró un bar en Bloomington y lo llamó Motley’s; obtuvo el dinero al 3. ¿Cómo ha utilizado Mark Cuban la creación de vender acciones entre sus amigos. Cuban y Martin Woodall redes? fundaron MicroSolutions y vendieron la compañía por seis 4. ¿En qué tipos de negociaciones se compromete? millones de dólares. Con Woodall, también invirtió en los Landmark Theatres, Magnolia Pictures, A XS TV (antes HD- 5. ¿Mark Cuban es ético al influir en otros? Net) y también en el portal de audio y video Broadcast.com; de día siempre fue un comerciante.También tomó clases de ¿Puede responder alguna de estas preguntas? A lo largo actuación y se presentó en el programa de televisión Shark de este capítulo encontrará las respuestas y aprenderá Tank. Sin embargo, es famoso por poseer un controvertido más acerca de los negocios de Mark Cuban y su estilo de y entusiasta 90% de la administración del equipo de la NBA, liderazgo. Mavericks. Cuban se encuentra en la lista Forbes 400 de las Para aprender más sobre Mark Cuban, realice una inves­ personas más ricas en América, con un patrimonio neto de tigación en internet. 2500 millones de dólares.1 demás de un trabajo excelente, ¿qué se necesita para progresar en una organización? Para A ascender por la escalera corporativa, usted deberá influir en las personas:2 para obtener poder, participar en la política organizacional, hacer contactos y negociar para conse­ guir lo que quiere. Estos conceptos relacionados son los temas de este capítulo. Recuer­ de nuestra definición de liderazgo (Capítulo 1): es el proceso que consiste en la “influencia” de los líderes y seguidores para alcanzar los objetivos organizacionales por medio del cambio. Los líderes y seguidores influyen unos en otros. Este capítulo se enfoca en la conducta de liderazgo al explicar la forma en la que los líderes influyen en otros a un nivel individual de análisis. Com en­ cemos con el poder ya que, si quiere hacer una diferencia, usted necesita poseerlo.3 Poder El poder es un concepto fundamental en las ciencias sociales,4 y las habilidades del poder se pueden enseñar y desarrollar.5 Si queremos comprender porqué las organizaciones hacen lo que hacen, debemos considerar el poder de los gerentes y cómo las diferencias de poder afectan el desempeño del equipo y de la organización.6 El poder consiste en lograr la influencia sobre otros. Sin embargo, el p o d e r es la influencia potencial del líder sobre los seguidores. Puesto que el es potencial para influir, en realidad usted no tiene que usarlo para influir en otros. A menudo, es la percepción de poder, en lugar de su uso real, lo que influye en los demás. En esta sección analizaremos las fuentes de poder, los tipos de poder, las tácticas de influencia y las formas para incrementarlo. Resultado de aprendizaje Explicar las diferencias entre el poder por posición el poder personal. 146 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES Fuentes de poder Existen diferentes fuentes de poder7y aquí analizaremos el poder por posición y el poder personal. Poder por posición El poder por posición se deriva de la gerencia superior y se delega hacia abajo en la cadena de mando. El estatus de posición puede darle poder.8 Por lo tanto, una persona que se encuentra en un puesto gerencial tiene más poder potencial para influir que un empleado que no es gerente.9 Algunas personas perciben el poder como la capacidad para hacer que otros hagan lo que ellas quieren o para hacer algo a las personas o para ellas. Estas definiciones pueden ser ciertas, pero por lo general dan al poder una connotación m anipuladora y negativa, y como dice la frase de Lord Acton: “El poder corrompe. El poder absoluto corrompe absolutamente”. El poder también puede hacer que las personas se centren más en sí mismas.10 Dentro de una organización, el poder debe percibirse en sentido positivo. Sin él los gerentes no podrían alcanzar los objetivos organizacionales, por lo que el liderazgo y el poder van de la mano. Los gerentes confían en el poder por posición para realizar el trabajo.11 M artin Luther King, Jr., dijo: “El poder correctamente comprendido no es más que la capacidad para lograr un propósito. Es la fortaleza para provocar un cambio”. Poder personal El poder personal se deriva de los seguidores con base en el comportamiento del líder. Los líderes carismáticos poseen poder personal. De nuevo, los seguidores sí tienen algo de poder sobre los líderes; de m odo que usted no tiene que ser un gerente para tener poder. Un gerente puede tener sólo poder por posición o ambos, por posición y personal, pero al­ guien con un puesto no gerencial solamente tiene poder personal. Los líderes exitosos actuales comparten el poder (empowerment) al transferir éste y la toma de decisiones a la organización.12 En palabras del antiguo entrenador de la NBA, Phil Jackson, necesitamos dar poder a los juga­ dores.13 Resultado de aprendizaje Analizar las diferencias entre los poderes legítimo, de recompensa, coercitivo y referente. Tipos de poder, tácticas de influencia y formas para incre­ mentar su poder En la Figura 5.1 se ilustran siete tipos de poder, junto con su fuente y sus tácticas de influencia. A finales de la década de 1950, French y Raven distinguieron cinco tipos de poder (de recompensa, coercitivo, legítimo, experto y referente).14 Se han agregado el poder por conexión (política) y el poder por información para actualizar los tipos importantes de poder. Nosotros analizaremos estos siete tipos y exploraremos maneras para incrementar cada uno con tácticas de influencia o acciones.15 Usted puede adquirir poder sin quitárselo a otros. En general, el poder se otorga a quienes obtienen resultados y poseen buenas habilidades de relaciones hum anas.16 Poder legítimo El p o d e r le g ítim o está basado en el poder por posición de quien lo ostenta y que es conferido por la organización. También se le conoce como táctica de influencia de legitimización. Los gerentes asignan el trabajo, los entrenadores deciden quién juega y los maestros recompensan con las ca­ lificaciones. Estas tres posiciones tienen una autoridad formal por parte de la organización. Sin esta autoridad legítima no podrían influir de la misma forma en los seguidores.17 Los empleados por lo general tienen un sentimiento de obligación y que deben hacer lo que dice el gerente den­ tro del ámbito de su puesto.18  C A P ÍT U L O 5 INFLUENCIA: PODER, POLÍTICA, CREACIÓN DE REDES Y NEGOCIACIÓN 147 Uso adecuado del poder legítimo. Los empleados aceptan cumplir con la autoridad gerencial a cambio de los beneficios de la participación. El uso del poder legítimo es adecuado cuando se pide a las personas que hagan algo que se encuentra dentro del alcance de su trabajo. La mayoría de las interacciones diarias entre el gerente y el empleado están basadas en el poder legítimo. Al ejercer el poder legítimo, también es útil usar la táctica de influencia de consulta. Con la consulta, usted busca la contribución de otros para alcanzar un objetivo y todos están dispuestos para desarrollar un plan en conjunto para lograrlo. Además, este proceso también recibe el nom ­ bre de administración participativa y empoderamiento de los empleados. Hablaremos más sobre la adm inistración participativa a lo largo del libro. Uso legítim o de la persuasión racional. Cuando nosotros, como gerentes, cumplimos con los objetivos por medio de nuestros empleados o del trato con gerentes de nivel superior y personas sobre las que no tenemos autoridad, a menudo el uso de la táctica de influencia de la persuasión racional es eficaz. La persuasión racional incluye argumentos lógicos con evidencia objetiva con los que es posible persuadir a otros para irnplementar la acción recomendada. Cuando utilizamos la persuasión racional necesitamos desarrollar un caso persuasivo con base en las necesidades de la otra parte, no en las nuestras. Lo que nos parece lógico y razonable, podría no serlo para otros. Cuando se trata de múltiples partes es posible crear un argumento ló­ gico diferente para cumplir con las necesidades individuales. En general, los argumentos lógicos funcionan bien con las personas cuyo comportamiento está más influido por el pensamiento que por las emociones; y cuando el líder y el seguidor comparten los mismos intereses y objetivos. Al tratar de persuadir a otros para que hagan algo por nosotros, es útil la táctica de influencia de congraciamiento. Sea amistoso y elogie a otros antes de pedirles lo que quiere, los cumplidos no cuestan nada19 (utilice el Modelo de elogios en el capítulo 3). Fuentes y tipos de poder con tácticas de influencia Fuente Poder por posición Poder personal Tipos Legítimo De recompensa Coercitivo Por conexión Por información Experto Referente Tácticas Legitimización Intercambio Presión Coaliciones Persuasión Persuasión Atracción personal Consulta racional racional Atracción Persuasión Llamado inspiradora racional inspirador Congraciamiento Uso de la persuasión racional. Cuando desarrolle una persuasión racional, siga estos linca­ mientos: Explique las razones por las cuales se debe cumplir el objetivo. Explique la forma en la que la otra parte se beneficiará del cumplimiento del objetivo. Trate de pensar en una pregunta que la otra parte con frecuencia no formula: ¿qué obtengo yo? Proporcione evidencia sobre la posibilidad de cumplir el objetivo. Explique la forma en la que se pueden manejar los problemas y las preocupaciones potenciales. Conozca los problemas y las preocupaciones potenciales, y manéjelas con la persuasión racional. Incremento del poder legítimo. Para increm entar el poder legítimo, siga estos pasos: Para gozar de poder legítimo necesitamos la experiencia del gerente, la cual también puede formar parte del trabajo; por ejemplo, estar a cargo de un proyecto de equipo con sus pares. Ejerza la autoridad con regularidad. Siga estos lineamientos para asegurarse del cumplimiento de los objetivos. 148 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES Siga las pautas para utilizar la persuasión racional, especialmente cuando se cuestiona la auto­ ridad. Respalde su autoridad con recompensas y castigos;20 nuestros siguientes dos tipos de poder están basados principalmente en la posesión de poder legítimo. Poder de recompensa El p o d er de re co m p en sa está basado en la capacidad de quien lo ejerce para influir en otros con algo de valor para ellos. En un puesto gerencial, el uso de reforzamientos positivos para influir en la conducta con incentivos como elogios, reconocimiento (con broches, insignias o chamarras), asignaciones especiales o actividades deseables, aumentos de salario, bonos y promociones. Muchas organizaciones, como Kentucky Fried Chicken (KFC), otorgan recompensas para los “empleados del mes”. Tupperware organiza rallies para sus vendedores y casi todos obtienen algo, desde broches hasta lujosos premios para los participantes de nivel superior. El poder del líder es una fortaleza o una debilidad con base en la capacidad para castigar y recompensar a los seguidores. Una parte im ­ portante del poder de recompensa es tener control sobre la obtención y la asignación de recursos.21 Uso adecuado del poder de recompensa. Cuando los empleados hacen un buen trabajo de­ ben ser recompensados, como lo analizamos con la teoría de la motivación del reforzamiento (Capítulo 3). Al tratar con gerentes y personas de nivel superior sobre las que no tenemos nin­ guna autoridad, podemos aplicar la táctica de influencia de intercambio al ofrecer algún tipo de recompensa para cumplir nuestro objetivo. El incentivo para el intercambio puede ser cualquier cosa de valor, como recursos con los que no cuenten o que sean escasos, información, consejo o Aplicación al asistencia en otra tarea o apoyo político y de carrera. El intercambio es común y recíproco22 (“Si Trabajo 5-1 haces algo por mí entonces haré algo por ti”, o “Me debes una, para una recompensa futura”), lo Seleccione un gerente cual se analizará en la última sección sobre política organizacional. actual o del pasado Incremento del poder de recompensa. Para aumentar el poder de recompensa, siga estos li­ que tenga o haya tenido poder coercitivo. neamientos: Proporcione un ejemplo específico sobre cómo Gane y mantenga el control sobre el desempeño de los empleados que se evaluarán, y determ i­ usa o usó la recompensa y el castigo para alcanzar ne sus aumentos de salario, promociones y otras recompensas. un objetivo. En general, Descubra lo que otros valoran y con eso tratan de recompensar a las personas. ¿qué tan eficiente es (o Haga saber a los demás que usted controla las recompensas y establezca los criterios para asig­ fue) este gerente para usar la recompensa y el narlas. castigo)? Poder coercitivo El uso del p o d e r c o e rc itiv o implica el castigo y la retención de las recompensas para influir en el cumplimiento. También recibe el nombre de táctica de influencia de presión. Desde el miedo a las reprimendas, los periodos de prueba, la suspensión o el despido, con frecuencia los empleados atienden las solicitudes de su gerente. Otros ejemplos de poder coercitivo incluyen el maltrato verbal, la humillación y el aislamiento. Los miembros del grupo también utilizan el poder coerci­ tivo (presión de los pares) para hacer cumplir las normas grupales. Uso apropiado del poder coercitivo. El poder coercitivo es adecuado para mantener las reglas de disciplina y hacerlas cumplir. Cuando los empleados no desean hacer lo solicitado, el poder coercitivo puede ser la única forma para obtener el cumplimiento. Los empleados por lo general resienten el uso del poder coercitivo de los gerentes, por lo que debe mantenerse al m ínimo y solamente como último recurso. Incremento del poder coercitivo. Para aumentar el poder coercitivo, siga estos lineamientos: Obtenga autoridad para utilizar el castigo y la retención de recompensas. No amenace precipitadamente; no utilice la coerción para manipular a otros o para obtener beneficios personales. Sea persistente. Si pedimos a los seguidores que hagan algo, necesitamos realizar un segui­ miento para asegurarnos de que se realice.  C A P ÍT U L O 5 INFLUENCIA: PODER, POLÍTICA, CREACIÓN DE REDES Y NEGOCIACIÓN 149 5.1 Seguir órdenes Dilema Las fuerzas armadas son jerárquicas por rango, con base en el poder Los oficiales tienden a dar ÉTICO órdenes a las tropas por medio del poder legítimo. Cuando se siguen las órdenes, el poder de recompensa es común. Cuando no se siguen las órdenes, el poder coercitivo se usa con frecuen­ cia para hacer que las tropas implementen la orden. El condicionamiento de la milicia se centra en el respeto al poder de la autoridad y en el cumplimiento de las órdenes, normalmente sin cuestionar la autoridad. 1. ¿Es ético y socialmente responsable enseñar a las personas a seguir órdenes sin cuestionar la autoridad en la milicia o en cualquier otra organización? 2. ¿Qué haría usted si su jefe le pidiera seguir órdenes que piensa que son poco éticas? (Algu­ nas opciones pueden ser: sólo hágalo; no diga nada pero no lo haga; cuestione los motivos; observe de cerca lo que se le pide hacer; acuda con el jefe de su jefe para asegurarse de que está de acuerdo; dígale a su jefe que no lo hará; dígale a su jefe que lo haga él mismo; denúncielo ante una fuente externa, como el gobierno o los medios; etc.) 3. ¿Seguir órdenes es una buena justificación para las prácticas poco éticas? Poder referente El j o d e r r e f e r e n te está basado en las relaciones personales de quien lo ejerce con otras personas. También recibe el nombre de táctica de influencia de atracción personal con base en la lealtad y la amistad. El poder resulta principalmente de las relaciones con una persona que usa el poder. Los líderes carismáticos por lo general usan el poder referente. Los líderes también pueden usar la táctica de influencia de atracción inspiradora, en la que se apela a los valores, los ideales y las aspiraciones del seguidor o se incrementa la confianza personal al desplegar sus sentimientos para atraer las emociones y el entusiasmo del seguidor. Así la persuasión racional aplica la lógica, mientras que la inspiradora apela a las emociones y al entusiasmo. Por lo tanto, en general, los argumentos lógicos funcionan bien con las personas cuya conducta está más influida por las emociones que por el pensamiento lógico. Para ser inspiradores necesitamos comprender los valores, las esperanzas, los miedos y las metas de los seguidores. Necesitamos ser positivos y optimistas, y crear una visión sobre cómo serán las cosas cuando se cumple el objetivo. También puede incluir la táctica de influencia de congraciamiento dentro de su atracción inspiradora. Uso apropiado del poder referente. Su uso es particularmente adecuado para las personas con un poder débil o sin poder por posición, como los pares. Es necesario en los equipos autodirigi- dos porque el liderazgo debe compartirse. Incremento del poder referente. Para aum entar el poder referente, siga estos lincamientos: Desarrolle las habilidades para el trato con las personas que se ejercitan en todos los capítulos. Recuerde que no tenemos que ser gerentes para tener poder referente. Trabaje en las relaciones con gerentes y pares. Poder experto El p o d e r e x p e r to está basado en las habilidades y los conocimientos de quien lo ejerce. Ser un experto hace que otras personas dependan de usted. A menudo, la gente respeta a un experto y mientras menos personas posean experiencia y conocimiento, más poder tendrá él.23 Mientras más personas busquen su consejo, mayor será su poder experto. Normalmente, los expertos usan la táctica de influencia de persuasión racional porque la gente cree que saben lo que dicen y que están en lo correcto. 150 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES Uso adecuado del poder experto. A menudo los gerentes, particularmente en los niveles in­ feriores, son, casi siempre, expertos dentro de sus departamentos. Los gerentes nuevos con fre­ cuencia dependen de los empleados que ya saben cómo funciona la organización y cómo lograr que se hagan las cosas. Por lo tanto, los seguidores pueden tener una influencia considerable en el líder. El poder experto es fundamental para los empleados que trabajan con personas de otros departam entos y organizaciones. Incremento del poder experto. Para aumentar el poder experto, siga estos lineamientos: Para convertirse en un experto, asista a todos los programas de formación y educativos pro­ porcionados por la organización. Asista a las reuniones de sus asociaciones comerciales o profesionales y lea sus publicaciones (revistas o diarios) para mantenerse al tanto de las tendencias actuales en su campo. Escriba artículos para publicación. Conviértase en un funcionario en la organización. Aplicación al Manténgase a la par de la nueva tecnología. Ofrézcase como voluntario para ser el primero en aprender algo nuevo. Trabajo 5-2 Proyecte un concepto positivo de usted mismo (Capítulo 2)24y deje que las personas conozcan Seleccione un trabajo su experiencia al desarrollar una reputación sobre ella. actual o del pasado. ¿A quién acudía o (acude) en busca de experiencia Poder por información e información? El p o d e r p o r in fo rm ació n está basado en los datos de quien lo ejerce que otros desean. El po­ Ejemplifique una ocasión en la que haya der por información implica el acceso a información vital, el conocimiento y el control sobre su acudido a alguien en distribución hacia los demás.25 Con frecuencia, los gerentes tienen acceso a información que no busca de experiencia o está disponible para los subordinados, lo cual les da poder. Los gerentes también confían en sus información. empleados para obtener información, lo que les otorga un poco de poder. Algunos asistentes administrativos poseen más información y son más útiles para responder preguntas que los ge­ rentes para los que trabajan. Uso apropiado del poder por información. Una parte importante del trabajo del gerente es transm itir la información. A menudo, los empleados acuden a los gerentes en busca de datos so­ bre qué hacer o cómo hacerlo. Los líderes usan el poder por información al aplicar la persuasión racional y, frecuentemente, con las atracciones inspiradoras. Incremento del poder por información. Para aumentar el poder por información, siga estos lineamientos: Haga que la información fluya hacia usted. Conozca lo que pasa en la organización. Participe en comités porque esto provee información Aplicación al y es una oportunidad para incrementar el poder por conexión. Trabajo 5-3 Desarrolle una red de fuentes de información y reúna datos a partir de ella.26 Más adelante en 1. Piense en un gerente este capítulo aprenderá cómo hacer contactos. actual o del pasado. ¿Qué tipo de poder Poder por conexión usa (o usaba) con mayor frecuencia? El p o d e r p o r con exión está basado en las relaciones del usuario con las personas influyentes. El Explique. poder por conexión también es una forma de política, el tema de nuestra siguiente sección prin­ cipal. Las conexiones correctas pueden otorgar poder o al menos la percepción de tener poder. 2. ¿Cuál de las dos sugerencias para Si la gente sabe que usted tiene amistad con las personas que poseen poder, es más probable que incrementar la base hagan lo que usted les solicita. de su poder son las Algunas veces es difícil influir en otros por sí solo. Con una táctica de influencia de coalición más relevantes para usted? Explique. usted utiliza su relación con las personas influyentes para persuadir a otros de que cumplan su objetivo. Mientras más personas logre poner de su lado, más influencia tendrá en los demás. Las coaliciones también son una estrategia política, una táctica que analizaremos de nuevo más ade­ lante en este capítulo. Uso apropiado del poder por conexión. Cuando usted busca un trabajo o una promoción, las conexiones pueden ser útiles. La afirmación: “No es lo que sabes; es a quién conoces” tiene mucho v. de verdad. El poder por conexión también puede ayudarle a conseguir los recursos que necesita.27  C A P ÍT U L O 5 INFLUENCIA: PODER, POLÍTICA, CREACIÓN DE REDES Y NEGOCIACIÓN 151 Incremento del poder por conexión. Para aumentar el poder por conexión, siga estos linca­ Aplicación al mientos: Trabajo 5-4 Proporcione tres Amplíe su red de contactos con gerentes importantes que tengan poder. diferentes tácticas de Únase a los grupos populares y a las asociaciones y clubes “adecuados” Participar en deportes, influencia que usted o alguien más usaron para como el golf, puede ayudarle a conocer a las personas influyentes. lograr un objetivo en Siga los lincamientos para usar la táctica de influencia de coalición. Cuando quiera algo, iden­ una organización para la tifique a las personas que le pueden ayudar a lograrlo, haga alianzas y póngalas de su lado. que hayan trabajado. Haga que las personas sepan su nombre. Obtenga toda la publicidad que pueda, que las perso­ nas en el poder conozcan sus logros; envíeles notificaciones sin sonar como un fanfarrón. Ahora que ha leído sobre las nueve tácticas de influencia dentro de los siete tipos de poder, consulte la Figura 5.1 para una revisión y evalúe su capacidad para practicarlas en las Aplicacio­ nes del concepto 5-1 y 5-2. Después, complete la Autoevaluación 5-1 para comprender mejor la forma en la que los rasgos de su personalidad se relacionan con la manera de usar el poder y las tácticas de influencia para obtener lo que quiere. APLICACION DEL CONCEPTO 5-1 Tácticas de influencia Para cada situación, seleccione la táctica individual adecuada que mejorará sus oportunidades de obtener el resultado deseado. Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada afirmación. a. persuasión racional d. congraciamiento g. coalición b. atracción inspiradora e. atracción personal h. legitimización c. consulta f. intercambio i. presión I. Sonia se resiste a ayudar a un colaborador pensando: “¿Qué obtengo yo?”. 2. Usted tiene un empleado, Hank, con un gran ego y que en ocasiones es temperamental. Quiere que Hank complete una tarea antes de lo programado. 3. Usted cree que ha cumplido tareas que merecen un incremento de salario, por lo que decide pedírselo a su gerente. 4. El comité en el que usted participará la siguiente semana elegirá funcionarios. Las nominaciones y las elecciones se realizarán al mismo tiempo. A usted le interesa ser presidente, pero no quiere nominarse ni quiere concursar y perder 5. Su empleada Nikki regularmente se retrasa en la entrega de las tareas asignadas. Ahora, la que usted le asignó es muy importante y se debe realizar a tiempo. 6. Usted tiene una ¡dea sobre cómo incrementar el desempeño de su departamento, pero no está muy seguro de si funcionará o si agradará a los empleados. 7. Usted es un gerente de producción y escucha rumores acerca de que la compañía comprará equipo de fabricación nuevo de alta tecnología. Le gustaría saber si es cierto y, en ese caso, si usted lo recibirá. Conoce a una persona en el departamento de Compras, por lo que decide contactarla y tratar de descubrirlo. 8. La persona de Compras de la situación 7 le proporciona la información que usted buscaba. Después ella le llama para pedirle algunos datos. 9. Algunos de sus empleados no fueron hoy a trabajar y usted tiene una orden grande que un representante de ventas dijo que debía entregarse hoy. Será difícil que el pequeño equipo cumpla con la fecha límite. 10. Aunque los miembros del equipo en la situación 9 aceptaron esforzarse por cumplir la fecha límite, le gustaría proporcionar un poco de ayuda además de la suya.Tiene un asistente administrativo no sindicalizado que no trabaja en órdenes de procesamiento. Decide hablar con él sobre trabajar con el equipo hoy. 152 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES APLICACIÓN DEL C O N C E P T O 5-2 Uso del poder Identifique el tipo correspondiente de poder que se debe utilizar en cada situación para obtener los mejores resultados. Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada inciso. a. coercitivo d. referente b. por conexión e. por información o experto c. de recompensa o legítimo I I. Uno de sus mejores trabajadores, Cari, quien necesita poca dirección por parte de usted, no se está desempeñando de acuerdo con el estándar Usted cree que un problema personal afecta su trabajo. 12. Un comité, que es muy político, asigna dinero para recursos. Usted desea un camión más grande que ayude a su equipo a ser más productivo. 13. Una de sus mejores trabajadoras, Latoya, desea ser gerente. Ella le pide apoyo para una promoción. 14. Shawn no trabaja mucho hoy. Como pasa en ocasiones, dice que no se siente bien pero que no puede tomarse tiempo sin salario. Hay trabajo que debe hacerse hoy. 15. Usted asigna a Helen una tarea y le especifica exactamente cómo debe hacerse. Ella ignora sus instrucciones y la tarea no cumple con la solicitud del cliente. No es la primera vez que esto pasa. AUTOEVALUACIÓN 5-1 Tácticas de influencia, poder y rasgos W de la personalidad Revise las nueve tácticas de influencia. ¿Cuáles usa con mayor frecuencia para conseguir lo que quiere? También revise sus ejercicios de autoevaluación del perfil de personalidad en el Capítulo 2. Extraversión-alta necesidad de poder Si tiene una gran necesidad de poder, usted es apto para influir en otros y lo disfruta.Teme perder y cuando no obtiene lo que quiere se molesta. Por ello es propenso a utilizar métodos más duros de influencia y poder, como la presión, el intercambio, las alianzas y la legitimización que otros tipos de personalidad. Además es probable que disfrute el uso de la persuasión racional y no comprende porqué las personas no piensan o ven las cosas de la manera en la que usted lo hace. Tenga cuidado y utilice el poder socializado en lugar del personalizado para influir en otros. Afabilidad-alta necesidad de afiliación Si usted tiene una gran necesidad de afiliación es apto para estar menos preocupado sobre la influencia en otros y la ob­ tención de poder en lugar de arreglárselas con ellos. Por ello es más propenso a utilizar métodos más suaves de influencia como las atracciones personal e inspiradora y el congraciamiento, así como la persuasión racional. Es posible que no bus­ que el poder e incluso que lo evite. Escrupulosidad-gran necesidad de logro Si tiene una gran necesidad de logro, en general se encuentra entre los otros dos enfoques para influir en los demás. Por lo común tiene metas claras y trabaja duro para obtener lo que desea lo cual, a menudo, requiere influir en otros para ayudarle. Usted no quiere el poder en sí mismo sino para obtener lo que quiere. Sin embargo disfruta jugar de acuerdo con las reglas y quizá use la persuasión racional con frecuencia. Con base en la información previa, describa brevemente la manera en la que su personalidad afecta las formas en las que intenta influir en otros. zs  C A P ÍT U L O 5 INFLUENCIA: PODER, POLÍTICA, CREACIÓN DE REDES Y NEGOCIACIÓN 153 Aplicación en el CASO DE APERTURA I. ¿Q ué fuentes y tipos de poder utiliza M ark C uban y p or qué ha tenido problem as con el poder? Mark Cuban está acostumbrado a obtener lo que quiere y desea ser famoso e influyente mientras intenta reordenar el pano­ rama de los deportes profesionales y el entretenimiento. Como propietario de múltiples negocios goza del poder por posición. Como dueño de empresas posee poder legítimo y recompensa a sus empleados por hacer un buen trabajo. Ha utilizado el poder coercitivo (despidió al entrenador de los Mavericks), tiene un poco de poder referente y es considerado un experto en los negocios.También posee poder por información y tiene conexiones con algunas personas influyentes. En el lado oscuro, su comportamiento le ha costado dinero y respeto, ya que no es el típico dueño de un equipo deportivo profesional que observa los juegos desde el palco del propietario. Se sienta junto a la banca del equipo de los Mavericks y les grita. Ha salido a la cancha durante los juegos y escucha cuando el equipo se reúne antes de un partido. Cuban ha irrumpido en los vestidores y maldecido a los jugadores cuando pierden; también ha reprendido a los árbitros, lo cual le ha atraído multas y problemas con la NBA. Política organizacional Al igual que las nueve tácticas de influencia (consulte la Figura 5.1) se usan dentro de los siete tipos de poder, también se aplican en la política organizacional. En esta sección se analiza la naturaleza de la política organizacional, el comportamiento político y los lincamientos para de­ sarrollar las habilidades políticas. Pero primero, determine cuál es su comportamiento político al completar la Autoevaluación 5-2. r AUTOEVALUACIÓN 5-2 Uso del comportamiento político J Seleccione la respuesta que describa mejor su uso real o planeado del siguiente comportamiento en el trabajo. Coloque un número del I al 5 en la línea antes de cada afirmación. I — 2 — 3 — 4 — 5 Rara vez En ocasiones Normalmente 1. Utilizo mis contactos personales para obtener un 8. Hago favores a otros y uso sus favores a cambio, trabajo y promociones. agradezco a las personas y les envío notas de 2. Intento descubrir lo que pasa en todos los agradecimiento. departamentos organizacionales. 9. Trabajo para desarrollar una buena relación 3. Me visto igual que las personas que tienen poder laboral con mi gerente. y asumo los mismos intereses (veo o juego 10. Pido consejos a mi gerente y a otras personas. ciertos deportes, me uno a los mismos clubes, I I. Cuando una persona se opone a mí, sigo etc.). trabajando para mantener con ella una relación 4. Busco expresamente contactos y redes con laboral positiva. gerentes de nivel superior 12. Soy cortés, simpático y positivo con otros. 5. Si un gerente de nivel superior me ofrece I 3. Cuando mi gerente comete un error no lo señalo un aumento de salario y una promoción que públicamente. requiera mudarme, acepto aunque no desee 14. Soy más cooperativo (me comprometo) que hacerlo. competitivo (busco hacer las cosas a mi manera). 6. Me llevo bien con todos, incluso con los que se 15. Digo la verdad. considera que es difícil llevarse bien. 7. Trato de hacer que las personas se sientan importantes al hacerles cumplidos. 154 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES AUTOEVALUACIÓN 5-2 Uso del comportamiento político (continuación) W I 6. Evito decir cosas negativas sobre mi gerente y otras Para determinar el uso del comportamiento político personas a sus espaldas. en las cuatro áreas, sume los números para las siguientes 17. Trabajo continuamente para que las personas preguntas y divídalo entre el número de preguntas para me reconozcan por mi nombre y mi rostro al obtener su puntuación promedio en cada área. presentarme. 18. Pregunto a algunos clientes y a las personas A. Aprendizaje de la cultura organizacional y participantes del satisfechas que conocen mi trabajo para que mi poder gerente conozca cuán bien lo estoy haciendo. Preguntas I -5 total:____ dividido entre 5 = ______ B. Desarrollo de buenas relaciones laborales, especialmente con 19. Trato de ganar concursos y obtener premios, su jefe broches y otras recompensas. Preguntas 6-12 total: dividido entre 7 = ____ 20. Envío notificaciones sobre mis logros a los gerentes C. Ser un trabajador en equipo honesto y leal de nivel superior y boletines informativos a la Preguntas 13-16 total: dividido entre 4 = ____ compañía. D. Obtención de reconocimiento Preguntas 17-20 to ta l:_____ dividido entre 4 = ____ Para determinar su comportamiento político general, sume los 20 números que seleccionó como respuestas. El Mientras más alta sea la puntuación promedio de los número irá de 20 a 100. Mientras más alta sea su puntua­ incisos A-D, más utiliza ese tipo de comportamiento po­ ción, más político será su comportamiento. Coloque su lítico. ¿Tiende a utilizarlas equitativamente o a usar unas puntuación aquí y en el continuo más abajo. más que otras? 20 — 30 — 40 — 50 — 60 - -70 — 80 - 90 — 100 No político Político Resultado de aprendizaje Analizar la forma en la que se relacionan el poder y la política. La naturaleza de la política organizacional Las organizaciones son políticas,28 ya que son un proceso social,29 y el poder y la política están re­ lacionados.30 La p o lítica es el proceso que consiste en obtener y utilizar el poder. Algunos gerentes creen que participar en el juego político no es necesario y que progresarán sólo con base en su des­ empeño laboral. Sin embargo, no podrían estar más equivocados porque los resultados de la investi­ gación apoyan que las habilidades políticas son necesarias para ascender por la escalera corporativa o, por lo menos, para evitar ser expulsados ya que muchas prometedoras carreras en administración se han descarrilado a causa de las habilidades políticas deficientes.31 El grado de importancia de la política varía de una organización a otra. Sin embargo, las más grandes tienden a ser más políticas, y mientras más alto sea el puesto gerencial más importante se vuelve la política. Resultado de aprendizaje La política como medio de intercambio Al igual que el poder, la política con frecuencia tiene una connotación negativa debido a las personas que abusan del poder político. Una forma positiva de ver la política es reconocer que se trata simplemente de un medio social de intercambio. La teoría del intercambio social observa el intercambio entre las personas como “social”, en oposición a la economía, que supone un inter­ cambio con la naturaleza.  C A P ÍT U L O 5 INFLUENCIA: PODER, POLITICA, CREACIÓN DE REDES Y NEGOCIACIÓN 155 Al igual que el dinero, la política en sí y por sí misma no es inherentemente buena ni mala. Es simplemente un sistema para hacer que las cosas se hagan o para obtener lo que se desea. En nuestra economía, el dinero es el medio de intercambio (moneda tangible); en una organización, la política social es el medio de intercambio (comportamiento político). Los favores son la m o­ neda con la que se compra la productividad y se obtiene la buena voluntad. El comportamiento político crea energía y compromiso, una moneda valiosa.32 Los líderes políticamente efectivos presentan recursos para cumplir las metas personales y profesionales a través del poder y la influencia de sus relaciones. Por lo tanto, la habilidad política no se trata de aprovecharse o de traicionar a otros para m ejorar el interés propio a expensas de los demás, sino de construir relaciones que le ayudarán a cumplir sus objetivos.33 Comportamiento político La m anera en que usted maneje la política afecta directamente su éxito.34 La creación de redes, la reciprocidad y las coaliciones son conductas políticas organizacionales comunes. Creación de redes La c re a c ió n d e r e d e s (netw orking) es una faceta vital de las habilidades políticas.35 Es el proceso que consiste en desarrollar relaciones con el objetivo de socializar y hacer política. Los ge­ rentes exitosos pasan más tiempo creando redes que los gerentes promedio, por lo que establecer una red de contactos en curso le ayudará a generar un cambio para cumplir sus objetivos.36 La creación de redes es tan importante para el éxito de su carrera que lo analizaremos como nuestra siguiente sección principal, después de term inar los otros análisis de habilidades políticas. Reciprocidad El uso de la re c ip ro c id a d implica la creación de obligaciones y el desarrollo de alianzas y su uso para cumplir con los objetivos. Observe que la táctica de influencia de intercambio se utiliza con la reciprocidad. Cuando las personas hacen algo por usted, incurre en una obligación que ellas esperan que se retribuya más adelante. Cuando usted hace algo por las personas, crea una deuda que puede cobrar en un futuro cuando necesite un favor. ¿Hacer cosas (favores) unos por otros no forma parte de las relaciones?37 Las relaciones recíprocas en curso construyen la com unidad necesaria para cumplir sus objetivos,38 y la reciprocidad construye la confianza en las relaciones de intercambio social.39 A continuación le damos un consejo para incrementar sus probabilidades de obtener la ayuda de otros. Al pedir ayuda, utilice la palabra favor; porque su simple mención puede persuadir a los demás para ayudarle. Las personas tienen una respuesta rutinaria modal para una solicitud de favor que es: “Sí, claro, ¿qué necesitas?”; Así que use la pregunta: “¿Me podrías hacer un favor?”. Aplicación al Coaliciones Trabajo 5-5 El uso de coaliciones como táctica de influencia es un comportamiento político. Cada parte ayu­ Proporcione un ejemplo da a las otras a obtener lo que quieren. Mientras la reciprocidad y la creación de redes se utilizan sobre cómo la creación norm alm ente para lograr objetivos en curso, las coaliciones o alianzas se establecen para lograr de redes, la reciprocidad o la coalición se usaron uno específico. Una táctica política al desarrollar alianzas es la cooptación. Ésta es el proceso de para lograr un objetivo hacer que una persona, cuyo respaldo usted necesita, se una a su coalición en lugar de competir organizacional. con usted. La realidad de la vida organizacional es que las decisiones más importantes las toman las coa­ liciones ubicadas fuera de la reunión formal, en la que se toma la decisión. Por ejemplo, digamos que usted forma parte de un equipo y que el capitán es seleccionado por la nom inación y el voto de los integrantes. Si usted quiere ser capitán, puede ser político y preguntar a sus compañeros de equipo cercanos por quién votarán para tratar de obtener sus votos y si le apoyan puede pedirles que lo promuevan para capitán con los demás. Si la mayoría del equipo dice que votaría por usted, 156 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES básicamente ha ganado la elección, al construir una coalición, incluso antes de que el entrenador comience la reunión, la nominación y el voto. Si no obtiene el apoyo de sus compañeros cercanos y de los demás, puede dejar de esforzarse por establecer la coalición, ya que sabe que perderá. Este mismo proceso de construcción de alianzas se utiliza para influir en todos los tipos de decisiones. Los siguientes lineamientos se pueden usar con cualquiera de los tres comportamientos po­ líticos. Antes de considerar cómo desarrollar las habilidades políticas, revise la Figura 5.2 que consiste en una lista de comportamientos políticos y lineamientos. Aplicación en el CASO DE APERTURA 2. ¿Por qué la política organizacional es im p o rtan te para las em presas de M ark Cuban? Mark Cuban ha utilizado claramente la política con el fin de obtener y usar el poder para la creación de su imperio de ne­ gocios. Para el propietario de diferentes empresas, la política organizacional no es tan importante como usar las habilidades políticas fuera de la organización. La N BA es una asociación integrada por numerosos propietarios de equipos, de modo que la política es importante para hacer cambios en la liga. A causa de la conducta de Cuban, los propietarios de la N BA votaron para aprobar reglas de comportamiento que en realidad estaban diseñadas para él. Los comisionados de la N BA dijeron que los reglamentos más estrictos se crearon para prevenir que los propietarios individuales eclipsaran los siguientes juegos. Cuban estaba tan molesto que abandonó la reunión antes de la votación. Por lo tanto, él puede mejorar sus habilidades políticas organizacionales. Comportam iento político y lineamientos para desarrollar las habilidadesjiolíticas Comprender la cultura organizacional \ Coaliciones ►A prender la cultura organizacional y participar del poder. D esarrollar buenas relaciones laborales, especialm ente con su gerente. Ser un trab ajado r en equipo honesto y leal. O b ten er reconocim iento. Creación de redes Lineamientos para desarrollar habilidades políticas Los investigadores han descubierto que las mujeres y las minorías por lo general tienen habilida­ des políticas débiles y tendrán muchas más oportunidades para el progreso si las amplían y ejer­ citan.40 Carly Fiorina m encionó que ella perdió su trabajo como CEO de HP a causa de la política. La implementación exitosa de los lineamientos de comportamiento que se han presentado aquí puede resultar en el incremento de las habilidades políticas. Sin embargo, si usted no acepta un comportamiento político particular, no lo utilice. No tiene que usar todos los comportamientos políticos para tener éxito. Aprenda lo necesario en la organización para la que trabaja mientras sigue los lineamientos. Comprenda la cultura organizacional y a las personas con poder Desarrolle su poder por conexión al hacer política. Es natural, especialmente para las personas jóvenes, adoptar un enfoque puramente racional frente a un trabajo sin considerar la política. Sin  C A P ÍT U L O 5 INFLUENCIA: PODER, POLÍTICA, CREACIÓN DE REDES Y NEGOCIACIÓN 157 embargo, muchas decisiones de negocios no son muy racionales; se basan en el poder y la políti­ ca. Aprenda los valores y las creencias culturales compartidos (Capítulo 10) y cómo funcionan los negocios y la política en el lugar donde usted trabaja. Aprenda a leer entre líneas. En todas las organizaciones existen algunos participantes clave poderosos. Su gerente es un participante clave para usted.41 No descubra solamente quiénes son los gerentes; comprenda lo que hace importante a cada uno. Al comprenderlos puede adaptar la presentación de sus ideas y el estilo para ajustarse a las necesidades de cada persona.42 Por ejemplo, algunos gerentes quieren ver cifras y estadísticas financieras detalladas, mientras otros no. Algunos esperan que se les siga continuamente, mientras que otros pensarán que los está molestando. Revise la Autoevaluación 2, preguntas 1 a 5. Usted puede utilizar estas tácticas para incre­ m entar sus habilidades políticas. Haga contacto con los participantes del poder. Intente hacerles favores para ayudarles.43 Al desarrollar coaliciones, haga que los participantes estén de su lado. Al seleccionar un mentor, trate de saber quién es bueno en la política organizacional para que le enseñe. Además, observe a las personas que las demás personas consideran buenas e imite su comportamiento. Desarrolle buenas relaciones laborales, especialmente con su jefe La capacidad para trabajar bien con otros es vital para el éxito de su carrera y es una base im por­ tante de la política.44 Mientras más agrade usted a las personas y mientras más lo respeten, más poder obtendrá. A menudo los gerentes promueven que los líderes informales supervisen a sus pares. Enfoquémonos en la relación con nuestro jefe ya que, actualmente, es el principal indica­ dor de satisfacción laboral. Progreso. Si queremos progresar necesitamos tener una buena relación laboral con nuestro jefe: su gerente dice que usted tiene un desempeño de nivel superior. Normalmente, su jefe le pro­ porciona evaluaciones del desempeño formal, que son las bases principales para los aumentos de salario y las promociones. Sea justo o no, muchas evaluaciones están influidas por la relación del gerente con el empleado. Si usted agrada a su gerente y éste lo apoya, tiene más posibilidades de obtener una revisión buena, aumentos de salario y promociones. Si pierde el apoyo de sus jefes, es muy probable que pierda su progreso dentro de la organización.45 Le ayuda a expresar ideas propias como si fueran las de sus gerentes y lo complementan.46 Haga más de lo que se requiere. Los supervisores también proporcionan índices más altos a los empleados que comparten sus metas (congruencia de metas) y prioridades que a los que no lo hacen.47 Por lo tanto, conozca lo que su gerente espera de usted (indicadores clave del desempeño y objetivos) y hágalo.48 Supere o, por lo menos, cumpla con las fechas límite y no las pierda. Im ­ presione a su jefe al hacer más de lo que se le pide. Comparta las malas noticias. Es común no decir al gerente las malas noticias. Pero si tiene un problema en el trabajo, no evite decírselo. Muchos gerentes, y pares disfrutan que se les pida un consejo. Si se encuentra por debajo de lo programado para cumplir una fecha límite im por­ tante y su gerente lo descubre por parte de otros, es embarazoso, en especial si su jefe se entera por su gerente. Además, evite poner en evidencia a su gerente en público, por ejemplo, durante una reunión. No acuda al jefe de su gerente. Si no puede llevarse bien con su gerente y está en conflicto, evite acudir con el jefe de su jefe para resolver el conflicto. Existen dos peligros al hacerlo. Primero, la posibilidad de que por su buen trabajo tengan una buena relación laboral entre ellos y el jefe se pondrá de parte de su gerente. Incluso si el jefe de nivel superior está de acuerdo con usted, es probable que usted dañe su relación con su gerente. Éste tomará, consciente o inconscientemente, alguna forma de represalia, como darle a usted una revisión de bajo desempeño, lo cual puede dañarlo a largo plazo. 158 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES Revise la Autoevaluación 2, preguntas 6 a 12. Usted puede usar estas tácticas para perfeccio­ nar sus habilidades políticas. Incluya a su gerente en su red, trate de hacerle favores e inclúyalo en sus alianzas. Utilice la táctica de congraciamiento con todos. ¿Cuándo fue la última vez que dijo un elogio a alguien, incluyendo a su gerente? ¿Cuándo fue la última vez que envió una nota de felicitación o agradecimiento? Sea un trabajador en equipo honesto y leal Muchos gerentes recompensan la lealtad.49 La conducta ética es importante para el poder orga­ nizacional y la política.50 Algunos chismes sobre traición pueden ayudarle a obtener beneficios a corto plazo a partir de dicha conducta, pero a largo plazo en general son poco exitosos ya que a cambio otros los menosprecian. En cualquier organización, debe ganarse el respeto y la confianza de otros.51 Existen muy pocos trabajos, si es que los hay, en los que los objetivos se pueden lograr Aplicación al sin el apoyo de un grupo o equipo. La tendencia es hacia el trabajo en equipo,52 por lo que si no Trabajo 5-6 es un trabajador en equipo, debe ocuparse de ello. ¿Cuál de las dos Revise la Autoevaluación 2, preguntas 13 a 16. Puede usar estas tácticas para perfeccionar sus sugerencias para desarrollar las habilidades políticas. Sea un trabajador en equipo honesto y leal en su red, en su reciprocidad y habilidades políticas es con los miembros de su coalición. la más relevante para usted? Explique. Obtenga reconocimiento Hacer un gran trabajo no le ayuda a progresar en una organización si nadie lo sabe o nadie sabe quién es usted. El autor Ken Blanchard dice: “Lo que sabes no es lo que cuenta; es a quiénes co­ noces y lo que ellos creen acerca de ti”.53 El reconocimiento y conocer a los individuos poderosos van de la mano. Usted quiere que las personas de nivel superior en la organización conozcan su experiencia y las contribuciones que hace para ellos y la organización.54 Revise la Autoevaluación 2, preguntas 17 a 20. Puede utilizar estas tácticas para incrementar sus habilidades políticas. Deje que las personas en su red y alianzas, y las personas con las que hace intercambios, conozcan sus logros. También puede participar en comités y tratar de conver­ tirse en un funcionario, lo cual da reconocimiento a su nombre. APLICACIÓN DEL C O N C E P T O 5-3 Conducta política Identifique la conducta en cada situación como una conducta política efectiva o no efectiva. Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada inciso. a. efectiva b. no efectiva 16. La gerente, Breonna, tiene que entregar un reporte diario al mediodía. Lo entrega alrededor de las I 1:00 a.m. el viernes, por lo que puede encontrarse con algunos ejecutivos a quienes conoció a esa hora. Durante los otros días, Breonna entrega el reporte alrededor del mediodía de camino a comer 17. Jamal toma lecciones de golf para poderse unir al grupo de golf de la compañía, en el que participan algunos ejecutivos. 18. Un gerente toma una decisión inadecuada y Chris informa a su jefe sobre ésta. 19. Sonia realmente quiere hacer un excelente trabajo, por lo que evita socializar en la oficina. 20. Juan envió un reporte de desempeño muy positivo a tres ejecutivos que no solicitaron copias.  C A P ÍT U L O 5 INFLUENCIA: PODER, POLÍTICA, CREACIÓN DE REDES Y NEGOCIACIÓN 159 Creación de redes Recuerde que la creación de redes es parte de la política y a través de ella puede desarrollar su poder y su influencia para hacer que otros le ayuden a alcanzar sus objetivos.55 Por medio de la creación de redes puede entablar relaciones,56 y las relaciones construyen un sistema de apoyó para la com unidad que le ayudarán en su carrera.57 Existen muchos beneficios de la creación de redes.58 Por ejemplo, más personas encuentran trabajos gracias a ella en comparación con todos los otros métodos combinados. Las compañías han reclutado trabajadores talentosos por medio de la red social Linkedln durante años,59 y ahora más compañías también utilizan Facebook para reclutar, así como para incrementar las ventas.60 Valore sus habilidades de creación de redes en la Autoevaluación 5-3 antes de continuar leyendo. A AUTOEVALUACIÓN 5-3 Creación de redes V Id entifiq ue cada una de las siguientes 16 afirm a cio n e s de a c u e rd o con cuán bien d escrib en su c o m p o rta m ie n to. C o lo q u e un n ú m e ro del I al 5 en la línea antes de cada a firm ació n. 5 — 4 — 3 — 2 — I Me describe No me describe 1. Cuando comienzo algo (un proyecto nuevo, un 12. Cuando busco ayuda de otros, les pregunto cómo cambio de carrera, una compra importante) busco podrían ayudarme. ayuda de las personas que conozco y contactos I 3. Cuando las personas me ayudan les agradezco nuevos para que me ayuden. en el momento y para los favores grandes con un 2. Veo la creación de redes como una forma para agradecimiento de seguimiento. generar situaciones ganar-ganar 14. Mantengo el contacto con personas que me han 3. Me gustaría conocer personas nuevas; puedo ayudado o que me podrían ayudar en mi carrera entablar fácilmente una conversación con personas por lo menos una vez al año y los actualizo sobre el que no conozco. progreso de mi carrera. 4. Puedo establecer rápidamente dos o tres de mis 15. Tengo comunicación regular con personas en mi logros más importantes. industria que trabajan para diferentes organizaciones, 5. Cuando contacto a personas de negocios que me como miembros de organizaciones profesionales de pueden ayudar (por ejemplo, con información de comercio. carrera), tengo metas para la comunicación. I 6. Asisto a reuniones de tipo comercial/profesional/de 6. Cuando contacto a personas de negocios que me carrera para mantener relaciones y hacer contactos pueden ayudar; planeo una afirmación de apertura nuevos. corta. 7. Cuando contacto a personas de negocios que me Su m e su pu ntuació n y c o ló q u e la a q u í y en el e s­ pueden ayudar; elogio sus logros. p acio más abajo. 8. Cuando contacto personas que me pueden ayudar; 80 — 70 — 60 — 50 — 40 — 30 — 16 tengo un conjunto de preguntas que hacer Creación de redes efectiva Creación de redes no efectiva 9. Conozco información de contacto de por lo menos Si es un estu d ia n te de tie m p o c o m p le to , p u ed e que 100 personas que podrían ayudarme. no haya o b te n id o una p u ntuació n alta en efectivid ad de la 10. Tengo una base de datos/un archivo con c re a c ió n de redes, p e ro está bien p o rq u e p u ed e d e s a rro lla r información de contacto sobre personas que esas habilidades al seguir los pasos y lin ea m ien to s en este me pueden ayudar en mi carrera, la mantengo capítulo. actualizada y continúo agregando nombres nuevos. I I. Durante las comunicaciones con personas que me pueden ayudan les pido nombres de otros a los que puedo contactar para más información. 160 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES La creación de redes no se trata de pedir trabajo (o cualquier cosa que necesite) a todos. ¿Cómo reaccionaría si alguien le dijera directamente “¿puedes darme trabajo?”? Aunque el mis­ mo proceso de creación de redes se aplica al desarrollo de una carrera amplia, nos enfocamos más en la búsqueda de trabajo. Siempre que comience algo, un proyecto nuevo, un cambio de carrera, una compra de casa o auto, utilice sus redes. Es posible que tenga una cuenta de red social, como Facebook, para comunicarse con sus ami­ gos, pero la creación de redes “de carrera” es más que esto. Esta sección muestra un proceso sobre cómo realizar la creación de redes que puede mejorar el desarrollo de su carrera.61 Este proceso se resume en la Figura 5.3. El proceso de creación de redes 1. Desarrollar una autoevaluación y establecer metas. 2. Autopromoción de un minuto. 3. Desarrollar su red. © Cengage Learning0" 4. Realizar entrevistas de creación de redes. 5. Mantener su red. r Resultado de aprendizaje Enumerar y explicar los pasos en el proceso de creación de redes. Desarrollar una autoevaluación y establecer metas La autoevaluación incluye escribir sus habilidades, competencias y conocimiento. La autoeva­ luación le proporciona una percepción sobre sus habilidades transferibles y los criterios que son importantes para usted en un trabajo nuevo. Enumere los criterios principales que son más im ­ portantes para usted en un trabajo nuevo y jerarquícelos para aclarar su siguiente posición ideal. Los factores a considerar son la industria, el tamaño y el crecimiento de la compañía, la ubi­ cación, los requisitos de viaje y de desplazamiento, los beneficios/paquetes de compensación, los requisitos del trabajo y el potencial de promoción. Otros factores a evaluar son la administración, la cultura y el estilo de trabajo de la organización. Algo vital para la satisfacción de la carrera es la capacidad para utilizar sus talentos, para crecer en su campo y para hacer lo mejor en su trabajo. A pesar de que existen muchas herramientas para evaluar las habilidades y las preferencias, una simple lista de prioridades puede bastar para aclarar sus talentos y las características de una ca­ rrera o un trabajo nuevo ideal. Logros Después de completar una autoevaluación, usted está listo para traducir sus talentos en logros. Los resultado que obtuvo en sus trabajos y/o colegio son la mejor evidencia de sus habilidades. Su futuro empleador sabe que su conducta pasada ayuda a predecir su com portamiento futuro y que si obtuvo resultados en el pasado, probablemente los producirá nuevamente. Los logros son lo que lo diferencia y aportan la evidencia de sus habilidades y capacidades. Debemos articular lo que hemos logrado de forma que sea claro, conciso y fascinante. Escriba sus logros (por lo menos dos o tres) e inclúyalos en su currículum. Ya sea que esté buscando un trabajo o no, siempre debe tener un currículum actualizado a la mano.  C A P ÍT U L O 5 INFLUENCIA: PODER, POLÍTICA, CREACIÓN DE REDES Y NEGOCIACIÓN 16 1 Relacionar sus logros con la entrevista de trabajo Asegúrese de declarar sus logros con base en su habilidad durante la entrevista de trabajo. M u­ chas entrevistas comienzan con una pregunta amplia, como “Dígame algo sobre usted mismo”. Aplicación al Con frecuencia los candidatos no revelan nada fascinante. Véndase al elaborar un problema que haya sido resuelto o la forma en la que aprovechó una oportunidad para poner en marcha sus Trabajo 5-7 habilidades. Escriba una meta de creación de redes. Establecer metas de creación de redes Por ejemplo: consiga un mentor; determine la experiencia, las habilidades y los requisitos nece­ sarios para la posición XYZ; obtenga retroalimentación sobre su currículum y preparación de trabajo y/o cambio de carrera en XYZ; o consiga un trabajo como XYZ. Asegúrese de escribir objetivos por medio del modelo de establecimiento de objetivos 3.1 del capítulo 3. Autopromoción de un minuto Nuestro siguiente paso es crear una venta de un minuto para ayudarlo a cumplir su meta. Su au- to p r o m o c íó n d e un m in u to es una afirmación de apertura que se usa en la creación de redes y que resume rápidamente el historial y el plan de carrera además de hacer una pregunta. También recibe el nombre de argumento de venta. Para que dure 60 segundos o menos, su mensaje debe ser conciso, pero también necesita ser claro y fascinante. Éste proporciona al oyente un sentido de sus antecedentes, identifica su campo de carrera y un resultado clave que haya logrado, además provee la dirección de su siguiente trabajo. Dice al oyente cuál es su siguiente plan y porqué. Tam­ bién estimula la conversación solicitar su red de ayuda en las áreas de apoyo, formación, contratos o conocimiento de la industria. Parte 1. Historia: Comience con un resumen de carrera, los puntos culminantes hasta la fecha presente. Incluya su carrera o historial escolar más reciente y una descripción del tipo de trabajo/ pasantía o cursos que haya tomado. Además, mencione la industria y el tipo de organización. Parte 2. Planes: A continuación, establezca la carrera objetivo que está buscando, la industria que prefiere y una función o papel específico. También puede mencionar nombres de organiza­ ciones en las que se enfoca, así como dejar que el contacto sepa porqué busca trabajo. Parte 3. Pregunta: Por último, haga una pregunta para fomentar la comunicación de dos vías. Ésta variará dependiendo de la persona y su meta o la razón por la que usa la autopromoción de un minuto. Por ejemplo: ¿En qué áreas puede haber oportunidades para una persona con su experiencia? ¿En qué otros campos puede utilizar estas habilidades o este grado? ¿En qué otras posiciones en su organización se pueden utilizar sus habilidades? ¿Cómo le suena su futura carrera objetivo? ¿Concuerda con su formación académica educa­ Aplicación al ción y habilidades? Trabajo 5-8 ¿Conoce alguna oportunidad de trabajo en su campo? Escriba su autopromoción de un Escribir y practicar la autopromoción de un minuto minuto para alcanzar su meta de creación Escriba esta autopromoción de un minuto. Asegúrese de separar claramente su historia, sus pla­ de redes a partir de la nes y cuestionamientos, y personalice su pregunta de acuerdo con el contacto con el que está Aplicación al trabajo 7. hablando. Por ejemplo, “Hola, mi nombre es Will Smith. Soy un estudiante de último año en el Colegio Springfield especializado en mercadotecnia y he completado un internado en el departa­ mento de mercadotecnia en el supermercado Big Y. Busco un trabajo en ventas en la industria de los alimentos. ¿Puede darme algunas ideas sobre los puestos de ventas disponibles en dicha industria V\ Practique la comunicación con la familia y los amigos, y obtenga retroalimentación que le ayude a mejorar. M ientras más oportunidades encuentre para utilizar esta breve introducción, más fácil será. 162 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES Desarrollar su red Comience con alguien que conozca. Todas las personas pueden crear una lista escrita de redes de aproximadamente 200 personas que incluya contactos personales y profesionales. También, es posible que ya tenga una red en una red social en línea, como Facebook o Linkedln, y es muy probable que tenga un teléfono y una cuenta de correo electrónico con una agenda. Las agendas y los directorios de tarjetas personales son listas escritas de redes, pero necesita desarrollarlos y ampliarlos constantemente. Una cuenta de correo electrónico o Facebook/Linkedln es un buen lugar para almacenar su lista de contactos e información sobre cada persona porque puede co­ municarse fácilmente con una o más. Una advertencia respecto a las redes sociales y otros sitios web: tenga cuidado con lo que coloca en línea. Si una persona o empleado potencialmente útil lo busca y encuentra imágenes poco favorecedoras (bajo la influencia de drogas o alcohol, a medio vestir, haciendo cosas emba­ razosas, etc.) le puede costar un contacto o un trabajo potencial. Es posible que quiera hacer una investigación sobre usted mismo para garantizar que otros no tienen imágenes poco favorecedo­ ras u otras publicaciones suyas. Los contactos profesionales incluyen colegas (pasados y actuales), organizaciones profesio­ nales, asociaciones de alumnos, vendedores, proveedores, gerentes, mentores y muchos otros conocidos profesionales. A nivel personal, su red abarca familiares, vecinos, amigos, grupos reli­ giosos y otros proveedores de servicios personales (médico, dentista, agente de seguros, corredor de bolsa, contador, estilista, político). Cree una lista de sus contactos por medio de las categorías anteriores, actualícela continuamente y agregue referencias de otros. Descubrirá que su red crece de modo exponencial y que lo puede acercar a las personas que tom an las decisiones en contrata­ ción. En el mercado laboral actual, es im portante comprometerse con una “cacería laboral pasiva” por medio de sus contactos y tener el currículum listo. Amplíe su lista con personas que no conoce. ¿Con quién quiere construir un vínculo? ¿A dónde debería ir para desarrollar su red? La gente se reúne en cualquier lugar. Hable con todos porque nunca sabe quienes tienen contacto entre ellos. Para ser más específico, participe en aso­ ciaciones profesionales. Muchos poseen diferentes membresías especiales para estudiantes e in­ cluso algunos cuentan con secciones universitarias. Si realmente quiere desarrollar su reputación conviértase en un líder dentro de sus asociaciones y no sea solamente un miembro. Ofrézcase como voluntario en comités y juntas para hacer presentaciones, etc. Otras oportunidades para hacer contacto con las personas que no conoce incluyen la cámara de comercio, los clubes/reu­ niones de alumnos del colegio, las organizaciones cívicas, (Rotary, Lions, Kiwanis, Elks, Moose, Knights of Columbus, etc.), cursos de cualquier tipo, exposiciones comerciales y ferias de ca­ rreras, grupos comunitarios, obras benéficas y grupos religiosos (Goodwill, American Cáncer Society, su com unidad religiosa local) y clubes sociales (gimnasio, navegación, golf, tenis, etc.). Otro punto im portante es trabajar en el desarrollo de su capacidad para recordar el nombre de las personas. Si quiere impresionar a gente que nunca ha conocido o que apenas conoce, llá­ mela por su nombre. Pregunte a otros quiénes son, después vaya, diga su nombre y exponga su autopromoción de un minuto. Cuando le presentan a las personas, llámelas por su nombre dos o tres veces durante la conversación. Si piensa que la persona le puede ayudar, no se detenga con conversaciones casuales; haga una cita para otra ocasión, para una conversación telefónica, una reunión personal o una comida. Obtenga sus tarjetas de negocios para agregarla a su lista de con­ tactos y dé su tarjeta de negocios y/o currículum cuando sea apropiado. Realizar entrevistas de creación de redes A pesar de que existe una tendencia hacia las comunicaciones en línea, la creación de redes en persona es importante. Con base en su meta, utilice su lista de contactos para establecer una en­ trevista para cumplir con ella. Quizá tenga que asistir a muchas entrevistas antes de alcanzarla, como obtener el trabajo. Una entrevista informativa es una llamada telefónica o, de preferencia,  C A P ÍT U L O 5 INFLUENCIA: PODER, POLÍTICA, CREACIÓN DE REDES Y NEGOCIACIÓN 163 una reunión inicial para cumplir una meta, como obtener información de un contacto con expe­ riencia práctica en su campo de interés. Usted es el entrevistador (a diferencia de una entrevista laboral) y necesita estar preparado con preguntas específicas para el contacto sobre su carrera o industria objetivo con base en su autoevaluación y su meta. No sature su agenda; enfóquese en lo que es más importante. Pida una reunión de 15 o 20 m inutos y, como resultado, muchas personas hablarán con usted. Estas reuniones pueden ser muy útiles cuando usted tiene contacto con alguien que se en­ cuentra dentro de la organización a la que le gustaría unirse o en la industria hacia la que apunta. Una reunión cara a cara de 20 minutos puede tener muchos beneficios. Su contacto le recordará después de la reunión personal y la probabilidad de obtener un trabajo se incrementará. M an­ tenga al corriente a la persona sobre el progreso de su búsqueda; una nota de agradecimiento después de la reunión también solidifica la relación. Los pasos para entrevistar son los siguientes: Paso 1. Establezca una relación: Haga una breve introducción y agradezca al contacto por su tiempo. Mencione claramente el propósito de la reunión; deje claro que no está solicitando un trabajo. No empiece a venderse; proyecte interés en la otra persona. Haga un poco de investigación e impresione a la persona al comentarle sobre algún logro como: “Disfruté su presentación en la reunión de los Rotarios sobre.. ” Paso 2. Autopromoción de un minuto: Incluso si la persona ya lo escuchó, repítalo. Esto le perm itirá resumir rápidamente sus antecedentes y la dirección de su carrera. Paso 3. Realice preguntas preparadas: Como establecimos más arriba, haga su tarea antes de la reunión y escriba una serie de preguntas para la entrevista. Sus preguntas debe­ rán variar dependiendo de su meta, del contacto y de la forma en que le pueda ayudar con su búsqueda de trabajo. Las preguntas de muestra son: ¿Qué opina de mis cualidades para este campo? Con su conocimiento de la industria, ¿qué oportunidades de carrera ve en el futuro? ¿Qué consejo me daría para comenzar/progresar en mi carrera? Si estuviera explorando este campo ¿con quién más hablaría? Durante la entrevista, si algún entrevistado menciona algo que pudiera dificultar su búsqueda, pregunte cómo podría superar dichos obstáculos. Tome notas durante la entrevista. Paso 4. Obtenga contactos adicionales para su red: Como mencionamos antes, siempre pregunte con quien más debería hablar, para referencia.62 Muchas personas pueden darle más de tres nombres, pero si solamente le dan uno, pregunte por otros, bus­ que más referencias.63 Agregue contactos nuevos a su lista; asegúrese de escribirlos. Al contactar a personas nuevas asegúrese de utilizar el nombre de quien le dio ese contacto. Garantice no perm anecer más tiempo del que le ofrecieron, a menos que lo inviten a quedarse. Deje una tarjeta de negocios y/o currículum para que la persona pueda comunicarse con usted en caso de que surja algo. Paso 5. Pregunte a sus contactos cómo podría ayudarlos: Ofrezca la copia de un artículo de periódico reciente o cualquier clase de información adicional que haya surgido en su conversación. Recuerde, todo se trata de construir relaciones y de convertirte en un recurso para las personas. 164 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES Paso 6. Realice un seguimiento con una nota de agradecimiento y un reporte de estado: Al enviar una nota de agradecimiento, junto con una tarjeta de negocios/currículum y realizar un seguimiento de su progreso, da continuidad a la relación y mantiene un contacto para el futuro. Asegúrese de evaluar la eficacia de sus reuniones de creación de redes por medio de los seis pasos según su criterio. ¿Implemento todos estos pasos con éxito? ¿Cómo puede mejorar la próxi­ ma vez? Siempre es útil crear un historial de llamadas, reuniones y contactos para mantener su red, conforme se amplía. Mantener su red Después de construir su red, debe mantenerla.64 Si alguien le ayudó a encontrar un trabajo nuevo, asegúrese de hacerle saber el resultado. Agradecer a quienes le ayudaron en su transición fomen­ tará la relación de negocios y proporcionar esta información incrementará la probabilidad de obtener ayuda en el futuro. También es una buena idea notificar a todos en su red sobre su nuevo puesto y proporcionar información de contacto. Asista a exposiciones y convenciones comerciales, haga amigos de ne­ gocios y continúe actualizando, corrigiendo y agregando nombres a su lista de contactos. Siem­ pre agradezca a otros por su tiempo. La creación de redes también se trata de ayudar a otros, especialmente a su mentor.65 Puesto que ha recibido ayuda, debe darla a otros. Se sorprenderá de cómo el hecho de apoyar a otros re­ gresa a usted. Jack Gherty, ex CEO de Land O’Lakes, dijo que progresó al ayudar a otras personas a ganar. Trate de comunicarse con todas las personas de su lista de contactos, por lo menos una vez al año (las llamadas, el correo electrónico y las tarjetas son buenos medios). Envíe felicitaciones sobre logros recientes. Contactar a todos no significa que envíe una nota a sus 500 amigos al mismo tiempo. Necesita m antener contacto personal regular, el cual, en general, está limitado a aproximadamente 150 personas. Redes sociales en el trabajo Una vez que consiga un puesto nuevo, ¿debe crear contactos dentro o fuera del trabajo? Con los avances cada vez mayores de la tecnología, las personas confunden las diferencias entre la vida personal y la profesional, incluyendo el uso de medios de redes sociales como Linkedln, Facebook y Twitter.66 A pesar de que muchas compañías fomentan entre sus empleados el uso de redes sociales en el trabajo, esto trae desafíos nuevos. ¿Es de negocios o personal? ¿Los empleados causan a la compañía problemas legales? Para lidiar con problemas potenciales, muchas compa­ ñías diseñan políticas y reglas para las redes sociales. Por lo que en su nuevo trabajo asegúrese de conocer la política sobre redes sociales y siga las reglas; tenga cuidado con lo que dice sobre su jefe y la compañía. Aplicación en el CASO DE APERTURA 3. ¿C ó m o ha usado M ark C uban la creación de redes? Mark Cuban inició su creación de redes vendiendo bolsas de basura de puerta en puerta y después estampas y tarjetas de béisbol antes de que la internet estuviera disponible. Como dueño de Motley’s, entre los registros de barman y rotación, impresionó a los clientes. De hecho, las personas iban a verlo y cuando no estaba, el negocio no iba tan bien. Cuando Cuban vendía computadoras, socializaba e intercambiaba tarjetas de negocios constantemente. Para ser exitoso en el negocio del entretenimiento usted debe crear contactos con las personas correctas.  C A P ÍT U L O 5 INFLUENCIA: PODER, POLÍTICA, CREACIÓN DE REDES Y NEGOCIACIÓN 165 Negociación Negociamos para garantizar un resultado más favorable,67 por lo que la negociación es una ha­ bilidad de carrera fundam ental68 ya que quienes son hábiles obtienen resultados más favorables, como un salario mayor.69 Enfrentémoslo, ya sea que lo reconozca o no, que le guste o no, todos somos negociadores porque todos los días intentamos obtener lo que queremos. La neg ociació n es un proceso en el que dos o más partes tienen algo que la otra quiere e intentan llegar a un acuerdo. Las tácticas de influencia, el poder y la política se utilizan norm alm ente durante el proceso de negociación. W almart mantiene sus precios bajos todos los días porque es un buen negociador. En esta sección nos enfocamos en obtener lo que queremos al influir en otros mediante la nego­ ciación. Antes de entrar en detalles sobre el tema, complete la Autoevaluación 5-4. AUTOEVALUACION 5-4 Cóm o negociar Identifique cada una de las siguientes 16 afirmaciones de acuerdo con qué tan bien describe su conducta. Coloque un número del I al 5 en la línea que hay antes de cada afirmación. 5 — 4 — 3 — 2 — I Ale describe No me describe 1. Cuando es posible, antes de negocian investigo 12. Si la otra parte trata de posponer la negociación, sobre la persona con la que negociaré para intento crear urgencia y decirle lo que podría determinar si quiere y está dispuesta a rendirse. perder 2. Antes de negociar, establezco objetivos. I 3. Si quiero posponer la negociación, no dejo que la 3. Al planear mi presentación de negociación, me otra parte me presione para tomar una decisión. enfoco en cómo se beneficiará la otra parte. 14. Cuando hago un trato, no tengo dudas, me 4. Antes de negociar tengo un precio objetivo que pregunto si obtuve el precio y verifico precios. quiero pagan el precio más bajo que pagaré y una 15. Si no puedo llegar a un acuerdo, pido un consejo oferta inicial.