La Evolución de la Gestión de Riesgos - Gestión de Riesgos Empresariales PDF

5: LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS - GESTIÓN DE RIESGOS EMPRESARIALES Anonymous LibreTexts CHAPTER OVERVIEW 5: La Evolución de la Gestión de Riesgos - Gestión de Riesgos Empresariales 5.1: Introducción 5.2: Gestión del Riesgo Empresarial dentro de los Objetivos de la Firma 5.3: Gestión de Riesgos y Estado Financiero de la Firma—Oportunidades dentro del MTC 5.4: Gestión de Riesgos Utilizando los Mercados de Capitales This page titled 5: La Evolución de la Gestión de Riesgos - Gestión de Riesgos Empresariales is shared under a CC BY-NC-SA 3.0 license and was authored, remixed, and/or curated by Anonymous. 1 5.1: Introducción En los tres primeros capítulos, proporcionamos información para ayudarle a comprender y medir los riesgos, así como para evaluar las actitudes y comportamientos de riesgo. “4: Gestión de Riesgos Evolutiva - Herramientas Fundamentales” se concentró en la gestión de riesgos y métodos para identificar, medir y gestionar riesgos. En este capítulo profundizamos en el manejo del riesgo, poniendo mayor énfasis en las oportunidades que representa el riesgo. Enfatizamos las oportunidades prudentes más que las acciones motivadas por la codicia. Al tratar de identificar las principales causas de la crisis crediticia 2008-2009, la falta de gestión del riesgo y la conducta prudente emergen como factores clave. No obstante, incluso las empresas que no formaban parte de la debacle están pagando el precio, ya que toda la economía sufre falta de crédito y atrincheramiento de los consumidores. Los consumidores están menos inclinados a comprar algo que no consideran una necesidad. Como tal, incluso las firmas con una gestión de riesgos prudente y bien organizada están viendo actualmente una enorme devaluación de sus acciones.Ver explicación en www.Wikiperdia.org. ver también “Suite Ejecutiva: Textron CEO Zeroes in on Six Sigma”, USA Today, actualizada el 28 de enero de 2008. En muchas corporaciones, el jefe del esfuerzo ERM es el director de riesgos o CRO. En otros casos, todo el equipo ejecutivo maneja la decisión de gestión de riesgos con coordinadores específicos. Muchas grandes corporaciones adoptaron un sistema llamado Six Sigma, que es una estrategia de negocios ampliamente adoptada por muchas corporaciones para mejorar los procesos y la eficiencia. Dentro de este modelo de operación integraron la gestión de riesgos empresariales. La función ERM en Textron sigue este último modelo. Las acciones de Textron cayeron de 72 dólares en enero de 2008 a 15 dólares en diciembre de 2008. Recordemos que la ERM incluye todos los aspectos de los riesgos dentro de la corporación, incluidos los riesgos de negociación laboral, los riesgos de innovación, los riesgos de falta de previsión, la ignorancia de los riesgos de las condiciones del mercado, la gestión de los riesgos de interés propio y codicia, etc. Tomemos el caso de los tres fabricantes de automóviles estadounidenses: GM, Chrysler y Ford. Sus riesgos holísticos incluyen no solo asegurar edificios y automóviles o compensación del trabajador. Deben mirar el panorama completo de cómo garantizar la supervivencia en un mundo competitivo y tecnológicamente innovador. El siguiente es un breve examen de los factores de riesgo que contribuyeron a la condición casi en bancarrota de los fabricantes de automóviles estadounidenses: Paul Ingrassia, “Cómo Detroit se metió en una zanja: la crisis financiera ha llevado a la industria automotriz estadounidense a un punto de quiebre, pero el problema comenzó hace mucho tiempo”, Wall Street Journal, 25 de octubre de 2008. Falta de previsión en la innovación de automóviles de bajo consumo de combustible con resistencia y sustentabilidad de valor. Demasiado énfasis en la demanda por el momento en lugar de en proyecciones inteligentes de posibles catástrofes que impactan los precios de los combustibles, como los huracanes Katrina, Wilma e Ike. No contabilizaron un incremento en la demanda mundial de uso de combustible. Incapacidad para competir en términos de control de calidad y costos de fabricación debido a las altas demandas salariales de los sindicatos. Cerrar las iniciativas individuales y el pensamiento inteligente. Todo se negoció en lugar de hacerlo a través de decisiones y procesos comerciales inteligentes. Permitiendo que la alta dirección se estanque en el lujo y el gasto excesivo, como los aviones personales en los que fueron a Washington para negociar rescates. La crisis crediticia de 2008 escaló la desaparición; agravó la industria ya mal administrada que no respondía a las necesidades de los consumidores. Si la gestión de riesgos hubiera sido una prioridad para las compañías automotrices, tal vez se enfrentarían a una actitud diferente cuando se acercan a los contribuyentes estadounidenses para sus rescates. ERM necesita ser parte de la mentalidad de cada parte interesada de la empresa. Cuando un brazo de la compañía está tirando para obtener sus propias ganancias sin tener en cuenta el valor total que entrega a los grupos de interés, el resultado, sin duda, será desastroso. Los jugadores necesitan bailar juntos bajo el paradigma de que cada acción podría tener el potencial de conducir a resultados catastróficos. El riesgo de cada acción tiene que ser claro, y la seguridad para la mitigación del riesgo es imprescindible. Este capítulo incluye lo siguiente: 1. Enlaces 2. Gestión de riesgos empresariales dentro de los objetivos firmes 3. Gestión de riesgos y estado financiero de la firma: oportunidades dentro del ERM 4. Gestión de riesgos utilizando los mercados de capitales 5.1.1 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65816 Enlaces Si bien “4: Evolving Risk Management - Fundamental Tools” enumeró todos los riesgos, enfatizamos la parte de la pérdida de manera más aguda, ya que evitar pérdidas representa la esencia de la gestión del riesgo. Pero, con la llegada de la ERM, los riesgos que representan oportunidades de ganancia son claramente igual de importantes. La pregunta es siempre “¿Cómo evaluamos las actividades en términos de pérdidas y ganancias dentro del objetivo principal de la firma de maximizar el valor?” Por lo tanto, vamos a ver mapas que examinan ambos lados, tanto las ganancias como las pérdidas tal como aparecen en la Figura5.1.1. Operamos en los lados negativo y positivo del mapa ERM y analizamos los riesgos de oportunidad. Ampliamos nuestro rompecabezas para incorporar los objetivos de la firma. Presentamos herramientas más sofisticadas para garantizar que esté equipado para trabajar con todos los elementos de la gestión de riesgos para que las empresas se sostengan. Figura 5.1.1 : Los vínculos con la ERM con oportunidades y riesgos Destacemos que, a la luz de la crisis financiera de 2008—2009, la GRI es una mentalidad necesaria para todas las disciplinas. Las herramientas son justo lo que los gerentes orientados a ERM pueden sacar de sus kits de herramientas. Por ejemplo, brindamos un ejemplo para la industria de seguros de vida como clave para comprender los vínculos. Proporcionamos una imagen más completa de la ERM en la Figura5.1.2. 5.1.2 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65816 5.1.3 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65816 Figura5.1.2 : Vínculos entre la imagen holística de riesgo y las herramientas convencionales de riesgo y ERM La parte C ilustra la interacción entre las partes A y B. Fuente: Eti G. Baranoff y Thomas W. Sager, “Integrated Risk Management in Life Insurance Companies”, una ponencia premiada por 10.000 dólares, Seminario Internacional de la Sociedad de Seguros, Chicago, julio de 2006 y en edición especial de los Documentos de Ginebra sobre Riesgos y Asuntos y Práctica de Seguros. This page titled 5.1: Introducción is shared under a CC BY-NC-SA 3.0 license and was authored, remixed, and/or curated by Anonymous. 5.1.4 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65816 5.2: Gestión del Riesgo Empresarial dentro de los Objetivos de la Firma Objetivos de aprendizaje En esta sección aprenderás cómo la función ERM se integra bien en el principal objetivo teórico y real de la firma: maximizar el valor. Mostramos un ejemplo hipotético de ERM agregando valor a una empresa. También discutimos las ambigüedades con respecto a los objetivos de la firma. Como viste en “4: Gestión del riesgo en evolución - Herramientas fundamentales”, las funciones de gestión de riesgos representan una función integrada dentro de la organización. En la Figura 4.3.1, mapeamos todos los riesgos. Mientras que la función de gestión de riesgos empresariales (ERM) compila la información, cada función debe identificar riesgos y examinar las herramientas de gestión de riesgos. Los departamentos de finanzas pueden tomar la iniciativa, pero los equipos de ingeniería, legal, desarrollo de productos y administración de activos también tienen aportes. El individuo que se ocupa de la estrategia de ERM de la organización suele recibir el puesto de director de riesgos (CRO). El CRO suele formar parte del equipo ejecutivo de la corporación y es responsable de todos los elementos de riesgo, riesgos puros y de oportunidad. En esta sección, ilustramos en términos simples cómo la función se integra bien en el objetivo de la firma de maximizar el valor. En términos de corporaciones que cotizan en bolsa, maximizar el valor se traduce en maximizar el valor bursátil de la compañía. Incluso las empresas que no cotizan en bolsa comparten el mismo objetivo. Con las empresas que no cotizan en bolsa, el mercado no está disponible para reconocer explícitamente el verdadero valor de la compañía. Por lo tanto, las personas pueden interpretar el término “valor de la empresa” de manera diferente con las empresas públicas versus las no públicas. En lugar del simple valor de las acciones, las empresas no públicas pueden crear valor utilizando insumos como ingresos, costos o fuentes de financiamiento (deuda de capital). Si bien las empresas “ricas en efectivo” tienen mayor valor, es posible que no utilicen su dinero de manera óptima para invertir en crecimiento e ingresos futuros. Las variables externas, como la crisis crediticia 2008—2009, bien pueden afectar el valor de la empresa, al igual que el clima, las actitudes de los inversores y similares. En 2008 y 2009, incluso las empresas fuertes sintieron los efectos de la crisis crediticia. Textron y otras empresas bien administradas vieron caer sus valores en picado. Los insumos para un modelo que determina el valor nos permiten examinar cómo funciona cada entrada en el contexto de todas las demás variables.Ver referencias a estudios de Capital versus Riesgos como Eti G. Baranoff y Thomas W. Sager, “El impacto de los valores respaldados por hipotecas en los requisitos de capital de la vida Aseguradoras en la crisis financiera de 2007—2008”, Documentos de Ginebra sobre cuestiones y prácticas de riesgo y seguros, The International Association for the Study of Insurance Economics 1018—5895/08, http://www.palgrave-journals.com/gpp; Eti G. Baranoff, Tom W. Sager, y Savas Papadopoulos, “Capital y riesgo revisitado: un enfoque de modelo de ecuación estructural para aseguradoras de vida”, Journal of Risk and Insurance, 74, núm. 3 (2007): 653—81; Eti G. Baranoff y Thomas W. Sager, “La interrelación entre formas organizacionales y de distribución y Estructuras de riesgo de capital y activos en la industria de seguros de vida”, Journal of Risk and Insurance 70, núm. 3 (2003): 375; Eti G. Baranoff y Thomas W. Sager, “La relación entre el riesgo de activos, el riesgo del producto y el capital en la industria de seguros de vida”, Journal of Banca y Finanzas 26, núm. 6 (2002): 1181—97. Una vez que obtenemos un modelo adecuado, podemos determinar los valores de las empresas y utilizarlos para llegar a decisiones racionales. Tradicionalmente, el impulso para que la empresa maximice el valor se refería al impulso de maximizar la riqueza de los accionistas. Es decir, la literatura se refería a la maximización del valor de las acciones de la firma (su valor de mercado, o el precio de la acción multiplicado por el número de acciones cotizadas, para una empresa que cotiza en bolsa). Este enfoque reemplaza el concepto tradicional de maximización de ganancias, o maximización de ganancias esperadas, lo que nos permite introducir elementos riesgosos y modelos estadísticos en el proceso de toma de decisiones. Solo tenemos que descifrar el modelo particular mediante el cual deseamos calcular el valor de la empresa y enumerar los muchos factores (incluidas las variables de riesgo del mapa de riesgo empresarial) que pueden afectar el valor de la empresa. El valor real de mercado debe reflejar todos estos elementos e incluir toda la información disponible para el mercado. Esta es la hipótesis de los mercados eficientes. Recientemente, muchos países desarrollados han visto una tendencia a cambiar las reglas de gobierno corporativo. Tradicionalmente, muchas personas creían que una firma debía servir únicamente a sus accionistas. Sin embargo, la mayoría de la gente cree ahora que las empresas deben satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas, incluidos los empleados y sus familias, el público en general, los clientes, los acreedores, el gobierno y otros. Una empresa es un “buen ciudadano” si contribuye a mejorar sus comunidades y el medio ambiente. En algunos países, las leyes corporativas han cambiado para incluir estos objetivos. Esta nueva definición de objetivos y valores corporativos se traduce en una fórmula/modelo de valoración modificada 5.2.1 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65817 que muestra a la empresa respondiendo a las necesidades de las partes interesadas, así como a las ganancias de los accionistas. Estos valores recién considerados son los valores ocultos de “buena voluntad” que son necesarios en la gestión de riesgos de una empresa. Suponemos que el valor de mercado de una empresa refleja el impacto combinado de todos los parámetros y las consideraciones de todos los demás grupos de interés (empleados, clientes, acreedores, etc.) El valor de marca de una firma implica el valor creado por una empresa con buena reputación y buenos productos. También puede escuchar el término “valor de franquicia” de una compañía, que es un término alternativo para lo mismo. Refleja una imagen positiva de responsabilidad corporativa. Maximización del Valor de la Firma para la Sustentabilidad Otro cambio significativo en una forma en que se valora a las empresas es la especial atención que muchas están dando a las consideraciones ambientales generales. Un ejemplo de ello es el tema del combustible y la energía. En el verano de 2008, el costo del gas que sube a más de 150 dólares el barril y los consumidores que pagan más de 4 dólares en la bomba por un galón de gas, han surgido alternativas a nivel mundial. Al momento de escribir este libro de texto, el costo del gas había bajado significativamente a tan solo $1.50 por galón en la bomba, pero el recuerdo de los altos precios, junto con la gran crisis financiera, es un incentivo importante para la producción de fuentes alternativas de energía como el viento y el sol. El costo del combustible contribuyó en gran parte a los problemas que enfrentaron los fabricantes de automóviles estadounidenses en diciembre porque habían seguido produciendo grandes consumidores de gas como los vehículos utilitarios deportivos (SUV) con una producción mínima de autos alternativos de eficiencia de gas como el Toyota Prius y Yaris, el Ford Fusión híbrida, y el Chevrolet Avio. Con el rescate del gobierno de Estados Unidos a la industria automotriz estadounidense en diciembre de 2008 llegó una serie de demandas para modernizar e innovar con autos eléctricos. Además, el gobierno dejó claro que Detroit debe producir productos competitivos ya ofrecidos por los otros grandes fabricantes de automóviles como Toyota y Honda (que ofrecían tanto su Accord como su Civic en forma híbrida).Ver referencias a estudios de Capital versus Riesgos como Eti G. Baranoff y Thomas W. Sager, “El impacto de los valores respaldados por hipotecas en los requisitos de capital de las aseguradoras de vida en la crisis financiera de 2007— 2008”, Documentos de Ginebra sobre cuestiones y prácticas de riesgo y seguros, The International Association for the Study of Insurance Economics 1018—5895/08, http://www.palgrave-journals.com/gpp; Eti G. Baranoff, Tom W. Sager y Savas Papadopoulos, “Capital and Risk Revisited: A Structural Equation Model Approach for Life Insurance”, Journal of Risk and Insurance, 74, núm. 3 (2007): 653—81; Eti G. Baranoff y Thomas W. Sager, “La interrelación entre las formas organizacionales y de distribución y las estructuras de riesgo de capital y activos en la industria de seguros de vida”, Journal of Risk and Insurance 70, núm. 3 (2003): 375; Eti G. Baranoff y Thomas W. Sager, “La relación entre activos Riesgo, riesgo de producto y capital en la industria de seguros de vida” Revista de Banca y Finanzas 26, núm. 6 (2002): 1181—97. Chevrolet ofrecerá un auto enchufable llamado Volt en la primavera de 2010 con un alcance de más de 80 mpg en una sola carga. Chrysler y Ford planean seguir con sus propios híbridos para 2012. El crecimiento de la población mundial y el rápido crecimiento de las economías emergentes nos han llevado a creer que nuestro medio ambiente ha sufrido daños inmensos e irrevocables.Ver temas ambientales en http://environment.about.com/b/2009/01/20/obama-launches-new-white-house-web-site-environment-near-the-top-of-his-agenda.htm, http://environment.about.com/b/2009/01/12/billions-of-people-face-food-shortages-due-to-global-warming.htm, o http://environment.about.com/b/2009/...t-100-days.htm. Sus recursos se han agotado; su atmósfera, tierra y agua rápidamente contaminados; y su agua, bosques y fuentes de energía destruidas. El informe 2005 del Ecosistema del Milenio de las Naciones Unidas de 2005 ofrece una visión de la rápida destrucción de nuestro ecosistema. Desde el punto de vista de la gestión de riesgos, estos riesgos pueden destruir nuestro universo, por lo que su gestión es esencial para la sustentabilidad. La sustentabilidad, en un sentido amplio, es la capacidad de mantener un determinado proceso o estado. Ahora se utiliza con mayor frecuencia en relación con los sistemas biológicos y humanos. En un contexto ecológico, la sustentabilidad puede definirse como la capacidad de un ecosistema para mantener procesos y funciones ecológicas. http://en.Wikipedia.org/wiki/Sustainability. Algunos libros de texto de gestión de riesgos consideran la gestión de riesgos para la sustentabilidad como la primera prioridad, ya que hacer negocios es irrelevante si estamos destruyendo nuestro planeta y deshaciendo todos los logros hechos por el hombre. Para reflejar estas consideraciones en la toma de decisiones prácticas, tenemos que ajustar aún más la definición y medición de los objetivos de negocio. Para ser sensato, la firma debe agregar una perspectiva de largo plazo a sus objetivos para incluir la maximización de valor sustentable. 5.2.2 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65817 Cómo los gestores de riesgos pueden maximizar los valores En esta sección demostramos cómo el concepto de una firma maximizando su valor puede guiar las decisiones de los gestores de riesgos. Por el bien de la simplicidad, proporcionamos un ejemplo. Supongamos que basamos la valoración firme en su flujo de caja anual futuro previsto. Supongamos además que el flujo de caja anual se mantiene aproximadamente en el mismo nivel a lo largo del tiempo. Sabemos que los flujos de efectivo anuales están sujetos a fluctuaciones debido a incertidumbres e innovaciones tecnológicas, cambios en la demanda, etc. La presupuestación de capital es un tema importante en la gestión financiera. El valor actual de un flujo de ingresos proyectados se compara con el desembolso inicial para tomar la decisión de emprender el proyecto. Se discute el Valor Presente Neto (VPN) en “4: Gestión de Riesgos Evolutivos - Herramientas Fundamentales” para la decisión de adoptar cinturones de seguridad. Para más métodos, se invita al estudiante a examinar los libros de texto de gestión financiera. Para explicar la inclusión de la gestión de riesgos en el proceso, utilizamos el siguiente ejemplo de cuenta de resultados: Este ejemplo sigue a Doherty's 1985 Corporate Risk Management. Tabla 5.1 Ejemplo de una Cuenta de Resultados antes de la Gestión de Riesgos Ingresos $1,000 Salarios $800 Intereses $100 Total de gastos ($900) Beneficio $100 Trazando el Mapa de Riesgos Varios riesgos de muestra se trazan en el mapa de riesgos holístico de Notes Notables.El ejercicio se resumen con fines demostrativos. Un modelo holístico real de mapeo de riesgos incluiría muchos más puntos de intersección de riesgo trazados a lo largo de los ejes X e Y de frecuencia/gravedad. Este modelo se puede utilizar para ayudar a establecer un límite de tolerancia al riesgo y determinar la prioridad para los riesgos que enfrenta la organización. Gráficamente, el riesgo en toda la empresa proviene de cuatro categorías básicas de riesgo: 1. riesgos naturales y provocados por el hombre (agrupados bajo los riesgos de peligro), 2. riesgos financieros, 3. riesgos del negocio, y 4. riesgos operativos. Los riesgos naturales y provocados por el hombre incluyen eventos imprevistos que surgen fuera del entorno operativo normal. El mapa de riesgo denota que la probabilidad de una frecuencia natural y artificial es muy baja, pero la gravedad potencial es muy alta, por ejemplo, un tornado, valorado en aproximadamente 160 millones de dólares. Este riesgo es similar al terremoto, la exposición al moho e incluso al terrorismo, todos los cuales también caen en el cuadrante de baja frecuencia/alta gravedad. Por ejemplo, tras el huracán Katrina, las inundaciones de Nueva Orleans y el 11 de septiembre de 2001, la mayoría de las corporaciones han repriorizado posibles pérdidas relacionadas con enormes catástrofes naturales y provocadas por el hombre. Por ejemplo, más de 1,200 empleados del Banco Mundial fueron enviados a casa y excluidos de la sede corporativa durante varios días tras un susto de ántrax en el mailroom.Associated Press Newswire, 22 de mayo de 2002. Esta posibilidad expone a las empresas a grandes pérdidas potenciales asociadas a una interrupción inesperada de las operaciones comerciales normales. Vea el recuadro en la introducción a este capítulo “Cómo manejar el manejo de riesgos de una exposición al riesgo de baja frecuencia pero aterradora: el susto al ántrax”. Los riesgos financieros surgen de las cambiantes condiciones del mercado que implican precios, volatilidad, liquidez, riesgo de crédito, riesgo cambiario, y recesión general del mercado (como en el tercer y cuarto trimestre de 2008). 5.2.3 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65817 La crisis crediticia que surgió en el tercer y cuarto trimestre de 2008 afectó a la mayoría de los negocios ya que las economías de todo el mundo se desaceleraron y los consumidores disminuyeron y disminuyeron sus gastos. Por lo tanto, los factores de riesgo que pueden brindar oportunidades, así como la pérdida potencial como las tasas de interés, las tasas de cambio están incrustados en el mapa de riesgo. Podemos mostrar las oportunidades, junto con las posibles pérdidas (como mostramos en “5: La evolución de la gestión de riesgos - Gestión de riesgos empresariales” en la Figura 5.1.1). En nuestro ejemplo, podemos decir que debido a su base global de clientes, Notable Notions tiene una tremenda exposición al riesgo de tipo de cambio, lo que puede brindar oportunidades así como riesgos. En tales casos, no hay frecuencia de pérdida y el riesgo de oportunidad no forma parte del mapa de riesgo mostrado en la Figura 4.3.1. Si Notable Notions fuera una empresa altamente apalancada (es decir, que la firma ha tomado muchos préstamos para financiar sus operaciones), la compañía estaría en riesgo de incapacidad para operar y pagar salarios si las líneas de crédito se secaran. Sin embargo, si se trata de una compañía conservadora con reservas de efectivo para sus operaciones, el mapa de riesgo de Notables Notions denota el alto número (frecuencia) de transacciones además de la alta exposición al dólar (severidad) asociada con el movimiento adverso del tipo de cambio. El riesgo crediticio por préstamos ni siquiera hizo el mapa, ya que no hay frecuencia de pérdida en la base de datos para la empresa. Los métodos utilizados para controlar los riesgos y disminuir la frecuencia y severidad de los riesgos financieros se discuten en “5: La evolución de la gestión de riesgos - Gestión del riesgo empresarial”. Un ejemplo de riesgos comerciales es el riesgo de reputación, que se traza en el cuadrante de alta frecuencia/alta gravedad. Solo recientemente hemos identificado el riesgo de reputación en modelos de mapas. Los fabricantes como Coca-Cola no solo confían en su alta identificación de marca, también lo hacen las empresas más pequeñas (como Nociones notables) cuyos clientes confían en prácticas comerciales estelares. Un hipo en la cadena de distribución que cause falta de entrega o calidad inconsistente en un pedido puede dañar la reputación de una empresa y dar lugar a la cancelación de contratos. La desventaja del daño a la reputación es potencialmente significativa y tiene un largo período de recuperación. Las empresas y sus gestores de riesgos califican actualmente la pérdida de buena reputación como una de las mayores amenazas corporativas para el éxito o fracaso de su organización. “Silbato de riesgo: riesgo de reputación”, publicación Swiss Re, www.swissre.com. Un ejemplo de ello es el impacto en la reputación de Martha Stewart luego de que fue vinculada a un escándalo de intercambio de información privilegiada que involucró a la firma biotecnológica Imclone. Geeta Anand, Jerry Arkon y Chris Adams, “El ex CEO de ImClone arrestado, acusado de Insider Trading”, Wall Street Journal, 13 de junio de 2002, 1. Al día siguiente de que se reportara la historia en el Wall Street Journal, el precio de las acciones de Martha Stewart Living Omnimedia bajó casi un 20 por ciento, costando a la propia Stewart casi 200 millones de dólares. Los riesgos operativos son aquellos que se relacionan con las actividades comerciales cotidianas en curso de la organización. Aquí reflejamos la exposición a fallas del sistema de TI (que discutiremos en detalle más adelante en este capítulo). En la figura anterior, este riesgo aparece en el cuadrante inferior izquierdo, baja gravedad/baja frecuencia. Los datos duros muestran un tiempo de inactividad bajo relacionado con fallas en el sistema de TI. (Es probable que este riesgo fuera originalmente más grave y haya sido reducido por los sistemas de respaldo y los planes de recuperación ante desastres). En el caso de una firma no tecnológica como Nociones Notables, la exposición electrónica al riesgo y el riesgo de propiedad intelectual también se trazan en el cuadrante de baja frecuencia/baja gravedad. Un riesgo puro (como la compensación de trabajadores) cae en el cuadrante inferior derecho para Nociones Notables. La organización experimenta un resultado de alta frecuencia pero de baja gravedad para reclamos de compensación para trabajadores. Un buen mantenimiento de registros internos ayuda a rastrear los datos de experiencia para Nociones notables y permite una estrategia de mitigación adecuada. La ubicación de cada uno de los puntos de datos restantes en la Figura 4.3.1 refleja una exposición de riesgo adicional para Nociones Notables. Una vez que una empresa o CRO ha revisado todos estos riesgos juntos, Nociones notables pueden crear una estrategia de gestión de riesgos holística coherente y coherente. Los gestores de riesgos también pueden revisar una variedad de efectos que pueden no ser evidentes cuando se aíslan las exposiciones. Los pequeños problemas en un departamento pueden causar grandes en otro, y los pequeños riesgos que tienen alta frecuencia en cada departamento pueden llegar a ser exponencialmente más severos en el agregado. Exploraremos más los riesgos patrimoniales y de responsabilidad civil en “9: Doctrinas Fundamentales que Afectan Contratos de Seguros” y “10: Estructura y Análisis de Contratos de Seguros 5.2.4 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65817 Conclusiones clave La comunicación es clave en los procesos de gestión de riesgos y existen diversos medios en uso como declaración de políticas y manuales. El proceso de identificación incluye la elaboración de perfiles y el mapeo de riesgos. Preguntas de Discusión 1. Diseñar una breve declaración de política de gestión de riesgos para una pequeña compañía de cuidado infantil. Recuerda incluir los objetivos más importantes. 2. Para la misma compañía de cuidado infantil, crear una lista de identificación de riesgos y trazar los riesgos en un mapa de riesgos. 3. Identificar la naturaleza de cada riesgo en el mapa de riesgos en términos de riesgo de riesgo, riesgo financiero, riesgo comercial y riesgos operativos. 4. Para la empresa de cuidado infantil, ¿ve algún riesgo especulativo u de oportunidad? Explique. This page titled 5.2: Gestión del Riesgo Empresarial dentro de los Objetivos de la Firma is shared under a CC BY-NC-SA 3.0 license and was authored, remixed, and/or curated by Anonymous. 5.2.5 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65817 5.3: Gestión de Riesgos y Estado Financiero de la Firma—Oportunidades dentro del MTC Objetivos de aprendizaje En esta sección aprenderás las tareas de la función de Gerentes de Riesgo Empresarial (ERM) en lo que se refiere al balance del estado anual en firme. La función ERM gestiona y asegura la sustentabilidad evitando pérdidas y brindando oportunidades dentro de la matriz de riesgo. Utilizando balances hipotéticos, el estudiante aprende las funciones reales de ERM tanto de firmas financieras como no financieras. Nuestra exploración de firmas financieras descubre algunas de las causas de la crisis financiera 2008-2009. El gestor de riesgos empresariales o CRO debe comprender los riesgos inherentes a ambos lados del balance de los estados financieros de la firma. Un balance general proporciona una instantánea de los activos y pasivos de una empresa. Mostramos el balance de una empresa no financiera en el Cuadro 5.3. A continuación, en el cuadro 5.5 se muestra un balance de una compañía de seguros. Las empresas deben producir informes financieros anuales incluyendo sus balances y estados de resultados. Juntos, llamamos estados de resultados y balances estados financieros. Si bien nos centramos en la sección anterior en un estado de resultados hipotético simplificado, ahora nos centramos en los activos y pasivos tal y como aparecen en un momento determinado. Con esta munición a la mano, podremos explicar por qué las instituciones financieras crearon tantos problemas durante la crisis crediticia 2008—2009. Podrás explicar los principales problemas de AIG y por qué el gobierno terminó rescatándolo, junto con muchas otras instituciones financieras. La pregunta que podrás responder es: “¿De qué lado del balance no logró la AIG gestionar adecuadamente?” Firma no financiera Primero, trabajaremos con una institución hipotética, pequeña y no financiera, como un fabricante de muebles o una empresa de hardware y software de alta tecnología. En el cuadro 5.3 se muestran los hipotéticos activos, pasivos y patrimonio de este negocio. Cuadro 5.3 Balance hipotético de ropa de moda minorista y mayorista— (Riesgos y ERM) Activos Pasivos y Patrimonio de los Propietarios Efectivo (riesgos de $8,000 Pasivos pérdida de uso) Cuentas por Cobrar (calidad de clientes, Notas por pagar (flujo de caja, riesgos de cambio y tipos 28,000 $50,000 riesgos cambiarios y tipos de interés) de interés) Cuentas por pagar y la hipoteca del edificio (crisis $90,000 inmobiliaria, flujo de caja y riesgos de tipo de interés) Edificios (riesgo de $100,000 Pasivos totales $140,000 activos) Herramientas, muebles, inventario y equipo (riesgo de activos y riesgo de $27,000 Patrimonio de los propietarios activos de oportunidad en el diseño de tiendas) Acciones de capital $17,000 Ganancias retenidas $6,000 Patrimonio Total de los Propietarios $23,000 Total $163,000 Total $163,000 5.3.1 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65828 Con base en el Cuadro 5.3, podemos enumerar algunas áreas en las que los gerentes de riesgo empresarial (ERM) necesitan involucrarse para la mitigación de riesgos. Tenga en cuenta que estos riesgos de pérdida no lo hacen. Como parte del equipo ejecutivo, los gerentes de riesgo empresarial consideran todas las actividades, incluyendo cualquier participación en riesgos de oportunidad que conlleven el potencial de ganancias como se discute en “1: La naturaleza del riesgo- pérdidas y oportunidades”. Ejemplos de actividades ERM generadas a partir de los activos y pasivos del balance son los siguientes: Riesgo de construcción: El ERM o CRO tiene que mantener todos los edificios de la compañía seguros y operativos. La mayoría, si no todas, las empresas llevan seguros de todos los bienes inmuebles. Discutiremos las razones más adelante en el texto. Sin embargo, esto representa sólo una parte de las actividades de la CRO. El manual de gestión de riesgos debe dar instrucciones sobre cómo cuidar los posibles daños relacionados con el clima, o las pérdidas por incendios u otros peligros. Además, el gerente de riesgos debe participar en cualquier discusión sobre cómo convertir algunas partes del edificio en oportunidades de generación de ingresos. Esto implicará evaluar cuidadosamente los posibles flujos de efectivo de inquilinos confiables y cuidadosos, no solo desde su capacidad de pago potencial, sino también desde su capacidad de mantener las pérdidas en un mínimo absoluto. El CRO o ERM asume la función de presupuestación de capital y calcula los valores actuales netos con los factores de riesgo apropiados, como se muestra en “4: Gestión de riesgos en evolución - Herramientas fundamentales” con el ejemplo de los cinturones de seguridad. Deben incluir algunos factores de riesgo para medir la calidad del inquilino tanto en términos de pagar la renta como de mantener adecuadamente las propiedades. Cuentas por Cobrar y Notas Vencidas: Los ERM y CRO deben crear procedimientos para garantizar que las cuentas por cobrar puedan ser cobradas y mantenerse al día. Esto es clave para la sostenibilidad, la capacidad de mantener los flujos de efectivo esperados. Además, dado que los clientes de Fashion Apparel son de otros países, la decisión de qué moneda usar es muy importante. En lo que respecta al riesgo cambiario, el oficial de riesgos debe negociar con los proveedores y diseñadores para establecer una moneda mutuamente beneficiosa. Esta moneda de beneficio mutuo proporcionará un medio muy importante para pagar a los proveedores y diseñadores globales de la firma. El gestor de riesgos puede utilizar derivados de divisas para cubrir/mitigar el riesgo cambiario. Además, si la compañía utiliza crédito para mantener el inventario a largo plazo, los procedimientos de ERM deben incluir formas de manejar el riesgo de tasa de interés en ambos lados. Dicho riesgo de tasa de interés afectaría tanto a las cuentas por cobrar como a los pagos a proveedores, diseñadores y proveedores. Para garantizar la liquidez, muchas empresas crean líneas de crédito que devengan intereses a partir de bancos, siempre y cuando las tasas de interés estén en línea con lo que se puede cobrar en las cuentas por cobrar. La firma tiene que pedir prestado dinero para crear los flujos de efectivo para pagar salarios y comprar nuevo inventario. Al mismo tiempo, la firma recibe intereses de los clientes. Estas transacciones crean una necesidad de gestión de tasas de interés mientras recibe intereses de los clientes, es necesario que haya una gestión del riesgo de interés, como el uso de swaps, lo cual se explica en detalle con un ejemplo en la siguiente sección de este capítulo. Si se usa correctamente, el derivado swap puede actuar como seguro para mitigar el riesgo de tasa de interés. La tasa de interés utilizada para los empréstitos y préstamos debe tener sentido en cuanto a la gestión de cuentas por cobrar y notas adeudadas en el lado de pasivos del balance general. Ver Figura 5.1.1 mostrando las ganancias y pérdidas que pueden ocurrir debido a riesgos de tipo de interés y divisas. También pueden brindar oportunidades si se manejan con una adecuada gestión de riesgos. Tenga en cuenta que la capacidad de obtener líneas de crédito de bancos y proveedores y extender crédito a los clientes es una parte integral del funcionamiento del flujo de caja de la firma. De hecho, la crisis crediticia de 2008—2009 ocurrió en parte porque los bancos y otros acreedores perdieron la confianza en la capacidad de pago de la contraparte, y los mercados crediticios “se congelaron”. Esto provocó insolvencias, descensos en el valor de las acciones y una recesión general. Herramientas, muebles e inventario: Los ERM deben tener en cuenta el flujo de tráfico en la sala de exhibición porque van a querer establecer sustentabilidad y oportunidades para ganar dinero. Deben garantizar que las salas ofrezcan diseños de seguridad, así como declaraciones de moda y diseños innovadores y creativos para mejorar la visibilidad de la mercancía. Así, mientras el gestor de riesgos se involucra en evitar o reducir pérdidas, también se involucra en las oportunidades. Por ejemplo, puede ser riesgoso colgar parte de la mercancía de los techos con túneles de viento que acentúen el flujo de las telas, pero también puede aumentar las ventas dramáticamente si se logran los efectos correctos. Las CRO deben administrar el riesgo de oportunidad (la oportunidad de ganar dinero) con los factores de riesgo adecuados a medida que calculan el presupuesto de capital. Cuentas por pagar incluyendo la Hipoteca sobre los Edificios → Estructura de Capital: Hasta la crisis inmobiliaria de 2008, las inversiones inmobiliarias se mantuvieron estables. No obstante, la CRO, trabajando con otros gestores, debe decidir si compra grandes activos con deuda o capital a inversionistas. El método de financiamiento es muy importante y se considera como la estructura de capital de la empresa, la elección entre deuda y capital. En esta empresa, el Diseñador de Ropa, el edificio fue adquirido con una gran hipoteca (deuda). El monto hipotecario adeudado no está sujeto a reducción a menos que se pague. Pero, 5.3.2 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65828 los edificios pueden disminuir de valor, y al mismo tiempo el patrimonio neto de la compañía puede estar en peligro, con consecuencias potencialmente catastróficas. Si nuestro ejemplo hipotético fuera una empresa que cotiza en bolsa, tendría que mostrar al final de cada año el verdadero valor de los edificios, el valor de mercado. Bajo este escenario, con tanta deuda y tan poco patrimonio del propietario, el balance puede mostrar a la firma como insolvente. El CRO o gestor de riesgos debe abordar el tema de la estructura de capital de la compañía y señalar los riesgos de tomar grandes hipotecas sobre edificios, ya que las propiedades pueden perder su valor. La decisión de estructura de capital crea la necesidad de que los gerentes elijan entre financiar bienes con deuda versus capital. Esta compensación es complicada de negociar. Si la firma usa capital, puede estar infravalorada. Si usa deuda, corre el riesgo de insolvencia. Por ejemplo, sabemos que antes de la crisis financiera de 2008, muchas firmas usaban demasiada deuda, lo que llevó a problemas de sustentabilidad y liquidación, como Circuit City.Circuit City anunció su liquidación a mediados de enero de 2009 luego de que no pudieron encontrar un comprador para rescatar a la compañía que especializada en electrónica. Las decisiones de estructura de capital, así como la naturaleza de la deuda y sus pactos (los detalles de los contratos y promesas entre las partes del contrato de deuda), las cuentas por cobrar y las notas han estado bajo el dominio del departamento de finanzas o tesorería de empresas con una nueva generación de gestores de riesgos financieros. Estos gestores de riesgo son los encargados de gestionar el riesgo de las inversiones y activos de las firmas utilizando herramientas como el Valor en Riesgo (VaR; discutido en “2: Medición y Métricas de Riesgo”) e instrumentos del mercado de capitales como los derivados como se explica en “2: Riesgo Medición y Métricas” y se detallará en la siguiente sección de este capítulo. Actualmente, la tendencia es trasladar la gestión del riesgo financiero a la gestión de riesgos empresariales en toda la empresa. Empresa financiera: una aseguradora A continuación, pasamos a la función de gestión de riesgos con respecto al balance de las instituciones financieras. Nos adentramos en un ejemplo de una hipotética compañía de seguros de vida. Como verás en los próximos capítulos, las aseguradoras están en dos negocios: los de seguros y los de inversión. El lado del seguro son los pasivos de suscripción y reserva. La suscripción es el proceso de evaluar los riesgos, seleccionar qué riesgos aceptar e identificar la posible selección adversa. La reserva de pasivos implica el cálculo del monto que la aseguradora necesita reservar para pagar futuros siniestros. Es equivalente a la deuda de una firma no financiera. El lado de la inversión incluye decisiones sobre la asignación de activos para lograr la mejor tasa de rendimiento de los activos confiados a la aseguradora por los asegurados que buscan el valor. La asignación de activos es la mezcla de activos en poder de una aseguradora; además, la asignación de activos es necesaria para cumplir con el momento de las obligaciones de siniestros. Esta actividad se denomina coincidencia de activos y pasivos. El casamiento es, en esencia, para asegurar la liquidez para que cuando venzan los siniestros la firma tenga efectivo disponible para pagar las pérdidas. Al revisar la cartera de activos, también denominada cartera de inversión o asignación de activos de una aseguradora, vemos las características de los activos necesarios para apoyar el pago de siniestros de la aseguradora específica. La asignación de activos es la combinación de activos en poder de una aseguradora. Una aseguradora de bienes o salud necesita un movimiento rápido de fondos y no puede invertir en muchas inversiones a largo plazo. Por otro lado, las aseguradoras que venden en su mayoría seguros de vida o cobertura de responsabilidad civil saben que los fondos permanecerán para inversión a más largo plazo, ya que las reclamaciones pueden no llegar hasta años en el futuro. La firma mantiene cuentas de responsabilidad en forma de reservas en los balances para cubrir futuros siniestros y otras obligaciones como impuestos y reservas de primas. La firma debe mantener activos para cubrir las reservas y aún así dejar a la aseguradora con un patrimonio neto adecuado en forma de capital y superávit. El capital y el superávit representan patrimonio en el balance de una empresa no financiera. Calculamos el patrimonio neto de la firma tomando el activo menos los pasivos. Para los alumnos que hayan cursado un curso básico de contabilidad, el balance de una firma será muy familiar. En el cuadro 5.4 se presentan las dos caras del balance de una aseguradora en terminología de seguros. Cuadro 5.4 Estructura del Balance de una Aseguradora Activos Pasivos Cartera de activos invertidos Pasivos incluyendo reservas Primas, reaseguros y otros activos Capital y superávit A continuación se presenta el Cuadro 5.5, que muestra la cartera de inversión o la asignación de activos de una hipotética aseguradora de vida dentro de su balance. La combinación de activos refleja la distribución de activos de la industria. El cuadro 5.5 también muestra el lado de pasivos de esa aseguradora. 5.3.3 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65828 Cuadro 5.5 Un balance hipotético de una firma hipotética de seguros de vida con su mezcla de asignación de activos (en millones de dólares) —Riesgos y MTC Activos Pasivos y Capital y Superávit Bonos: riesgos de bonos basura y valores no productivos $1,800 Préstamos y anticipos $10 respaldados por hipotecas. Reservas de seguros de vida y anualidades [riesgo de catástrofes Existencias: riesgos de las 990 y errores de cálculo por parte de 950 fluctuaciones del mercado los actuarios (riesgo de longevidad) y falta de suscripción Reservas de fondos de pensiones: Hipotecas: riesgo de hipotecas riesgo de incapacidad para 260 1,200 incumplidas, sin liquidez cumplir las promesas de las garantías Bienes raíces: riesgos de colapso 50 Impuestos por pagar 25 inmobiliario y falta de liquidez Préstamos para pólizas: riesgo de incapacidad de pago de los 110 Pasivos diversos 650 asegurados Varios 120 Pasivos Totales 2,835 Capital y superávit $495 Total 3,330 Total $3,330 La hipotética aseguradora de vida en el Cuadro 5.5 representa una aseguradora típica en Estados Unidos con un mayor porcentaje de inversión en bonos e hipotecas y menos inversión en acciones. El ERM se une al equipo ejecutivo y se ocupa de todas las actividades, incluyendo empresas firmes en oportunidades y riesgos financieros. Por lo tanto, el gestor de riesgos trabaja también como gestor de riesgos financieros del lado de las cuestiones de asignación de activos y estructura de capital de la aseguradora. Ejemplos de actividades de MTC generadas a partir de los activos y pasivos del balance son los siguientes: Riesgos de los pasivos: Los pasivos comprenden principalmente reservas para siniestros sobre los productos vendidos por la aseguradora de vida. Los productos aquí son de vida y anualidades (esta compañía de seguros no vende seguros de salud). La mayoría de las reservas son para estos productos. Las reservas son calculadas por actuarios, quienes se especializan en pronosticar las pérdidas y desarrollar el potencial impacto futuro de las pérdidas en las aseguradoras. Los actuarios utilizan tablas de mortalidad y tablas de esperanza de vida para estimar las pérdidas futuras que debe pagar la aseguradora. Las tablas de mortalidad indican el porcentaje de muertes esperadas para cada grupo etario. La esperanza de vida muestra la duración de vida esperada para las personas nacidas en cada año. “1: La naturaleza del riesgo - pérdidas y oportunidades” profundiza en este tema en detalle. Por lo general, las firmas de seguros de vida mantienen un alto nivel de experiencia en la venta de productos a las personas y categorizarlos en niveles de riesgo similares. Los aseguradores desarrollan experiencia especializada para garantizar que la aseguradora no venda los productos de manera demasiado barata para los riesgos que acepta la aseguradora. Como tal, el gerente de riesgo empresarial depende de la experiencia actuarial y de suscripción para garantizar que el lado del pasivo del negocio esté bien administrado. Si los cálculos de reserva no cumplen la marca, la aseguradora puede volverse insolvente muy rápidamente y perder el capital y el excedente, que es su patrimonio neto.Las aseguradoras tienen un sistema de contabilidad especial llamado contabilidad estatutaria. Solo las aseguradoras que cotizan en bolsa están obligadas a mostrar el valor de mercado de sus activos en un sistema contable separado, denominado contabilidad GAAP (Procedimientos Contables Generalmente Aceptados). Los activos y pasivos que se muestran en el Cuadro 5.5 se basan en la contabilidad legal y los activos se contabilizan a valor contable, más que a valor de mercado, excepto por las acciones. Las diferencias entre los dos sistemas contables están fuera del alcance de este libro de texto. Sin embargo, las diferencias más importantes tienen que ver con los pasivos devengados y los valores de mercado de los activos. La contabilidad estatutaria no requiere valores de mercado de los bonos. 5.3.4 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65828 Riesgos de la combinación de activos: El gestor de riesgos empresariales o CRO debe asegurarse de que la cartera de inversión o la combinación de activos de la aseguradora puedan funcionar y mantener su valor. Nuestra hipotética aseguradora de vida registró $1,800 millones en bonos. La mezcla de estos bonos es crítica, especialmente durante la reciente crisis global 2008— 2009 (descrita en “1: La naturaleza del riesgo - pérdidas y oportunidades”). El monto de los valores respaldados por hipotecas (MBS) dentro de los bonos es muy crítico, especialmente si estos MBS no tienen rendimiento y pierden su valor. Resulta que el balance que proporcionamos anteriormente representa un tiempo antes de la crisis crediticia de 2008. Esta hipotética aseguradora poseía el 10 por ciento de sus bonos en MBS y la mitad de ellos se convirtieron en activos inproductivos a finales de 2008. Esto se traduce en 90 millones de dólares de valor de activos perdidos en 2008. Además, el colapso bursátil pasó factura y el valor de mercado de 2008 de las acciones disminuyó 30.33 por ciento. Los profesionales de inversiones trabajaron con un CRO para asegurar una disminución mucho menor que los índices del mercado. Aseguraron que la cartera bursátil fuera más conservadora. Si asumimos que todos los demás pasivos y activos no sufrieron ninguna pérdida adicional, el capital y el superávit de esta hipotética aseguradora serán casi aniquilados a finales de 2008. Esto se reflejó en el mercado de valores con aseguradoras como Hartford Life, Genworth Life y AIG seguros de vida, por ejemplo. Esta disminución, sin una disminución en los pasivos, bajó el monto de capital de estas aseguradoras. $495-90-330=$75 por valor de capital y superávit Como aseguradora, la firma enfrenta un resultado para la función ERM, ya que la suscripción es un componente crítico para la sustentabilidad de la aseguradora. Aquí, el balance mostraría que la aseguradora invirtió en valores respaldados por hipotecas (MBS), no haciendo su propio trabajo de suscripción. Las aseguradoras permitieron a los profesionales de la inversión invertir en instrumentos financieros que no suscribieran prudentemente a los titulares hipotecarios. Si el CRO estuviera completamente a cargo, habría sabido aplicar la experiencia del lado del pasivo en la experiencia del lado del activo y habría exigido una diligencia debida clara sobre la naturaleza de MBS. Warren Buffet, dueño de compañías de seguros, dijo que no confiaba en MBS y no invirtió en tales instrumentos en sus exitosos y prósperos negocios. La diligencia debida examina todas las acciones y elementos del estado financiero de las empresas para garantizar que los datos reflejen el verdadero valor. Conclusiones clave En esta sección aprendiste lo siguiente: Cómo tiene que considerar la función ERM ambos lados del balance: activos y pasivos Cómo la función ERM asegura la supervivencia de la firma y su patrimonio neto Cómo la función de ERM puede ayudar en la debida diligencia para la sustentabilidad Las diferencias entre la función ERM de una empresa no financiera y una empresa financiera Preguntas de Discusión 1. Encuentre el balance de una empresa como Best Buy y analice todo el riesgo y ERM desde el lado del activo y del lado del pasivo. Crear una lista de acciones para la función ERM. 2. Encuentre el balance de Bank of America de 2006 o 2007 y analice todo el riesgo y ERM desde el lado del activo y del lado del pasivo. Crear una lista de acciones para la función ERM. 3. Introducir la crisis crediticia 2008—2009 a ambas empresas en las preguntas 1 y 2. Explicar el impacto en el patrimonio neto de estas empresas. ¿Qué acciones sugeriría incorporar en la función ERM? This page titled 5.3: Gestión de Riesgos y Estado Financiero de la Firma—Oportunidades dentro del MTC is shared under a CC BY-NC-SA 3.0 license and was authored, remixed, and/or curated by Anonymous. 5.3.5 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65828 5.4: Gestión de Riesgos Utilizando los Mercados de Capitales Objetivos de aprendizaje En esta sección aprenderás cómo la función ERM puede incorporar los instrumentos de los mercados de capitales, como los derivados. También aprendes a través de un caso cómo los swaps pueden ayudar a mitigar el riesgo de tasa de interés de un banco. La gestión del riesgo empresarial ha surgido de los siguientes pasos de maduración: Gestión de riesgos usando seguros como se discute brevemente en “4: Gestión del riesgo en evolución - Herramientas fundamentales” y será el tema del resto del libro Crecimiento explosivo en tecnología y comunicaciones Desarrollo de técnicas y modelos cuantitativos para medir el riesgo (mostrado en “2: Medición y Métricas de Riesgo”) Evolución de los mercados financieros y la tecnología financiera hacia la cobertura de riesgos Estos mecanismos se combinan para crear una conexión directa entre el apetito general de la empresa por el riesgo, tal como se establece en los objetivos de la compañía, y la elección de nivel corporativo adecuado para soluciones en la mitigación de riesgos. Evolución de los mercados financieros Las últimas dos o tres décadas han sido un periodo de rápida innovación financiera. Los mercados de capitales se dispararon y con el crecimiento llegó el desarrollo de derivados. Los derivados pueden definirse como valores financieros cuyo valor se deriva de otro activo subyacente. Nuestra discusión incorporará tres herramientas básicas utilizadas: forwards/futuros, swaps y opciones. Los derivados son instrumentos no seguros que se utilizan para cubrir, o proteger, contra movimientos adversos en los precios (en acciones o en materias primas como el arroz y el trigo) o las tasas (como las tasas de interés o los tipos de cambio). Por ejemplo, el fabricante de cereales para desayuno Frosty O's debe tener trigo para producir sus productos terminados. Como tal, la firma es continuamente vulnerable a aumentos repentinos en los precios del trigo. El objetivo de gestión de riesgos de la compañía sería proteger contra las fluctuaciones de los precios del trigo. Usando derivados, exploraremos las diferentes opciones en cómo un gerente de riesgo empresarial podría mitigar la exposición no deseada a los precios. Compra Forward/Future Los forward y futuros son similares en que son acuerdos que obligan al propietario del instrumento a comprar o vender un activo por un precio determinado en un momento determinado en el futuro. Los forward se negocian en el mercado extrabursátil y las características del contrato se pueden adaptar para satisfacer las necesidades específicas del cliente. Los agricultores y operadores de elevadores de granos también utilizan forward para fijar un precio por su maíz o soja o trigo. Pueden optar por fijar la base, que es la cantidad de dinero por encima y más allá del precio de futuros. Alternativamente, si les gusta (creen que los precios están en sus niveles más altos probables) los niveles de precios de los futuros, pueden bloquear todo el precio. Las empresas de alimentos y bebidas utilizan hacia adelante para asegurar sus costos de granos y frutas y verduras. La avena cuáquera, por ejemplo, bloquea los precios del maíz y la avena utilizando contratos a plazo con los productores. Anheuser Busch depende de los forwards para fijar el precio del lúpulo, el arroz y otros granos utilizados para hacer cerveza. Las empresas de frutas Dole utilizan forward para poner precio a piñas, frambuesas, uvas y otras frutas. Los futuros, por otro lado, se negocian en una bolsa con especificaciones contractuales estandarizadas. Los precios a plazo y futuros derivan del spot, o mercado de efectivo, que es el precio “actual” de un activo en particular. Un ejemplo de un contrato spot sería su acuerdo para comprar una comida en un restaurante. El mercado spot es el precio cotizado en el menú de hoy. Un mercado de futuros o forward sería el precio que tendrías que pagar si quisieras la misma comida dentro de un año a partir de hoy. Volviendo a nuestro fabricante de cereales, Frosty O's puede ir al mercado spot de forma continua o utilizar el mercado de futuros para contratar para comprar trigo en el futuro a un precio convenido. Comprar en el mercado spot crea exposición a fluctuaciones de precios posteriores. La compra en el mercado de futuros permite al fabricante garantizar la entrega futura del trigo a un precio fijo. De ahí que esta estrategia se conozca como una defensa de “encerrarla”. La estrategia de Southwest Airlines para comprar futuros de petróleo durante la crisis de combustible de 2007—2008 les permitió ser la única aerolínea rentable. Por otro lado, Continental Airline está sufriendo la compra de futuros de combustible de aviación cuando el precio del petróleo posteriormente disminuyó drásticamente. Así, el uso de futuros y forward puede generar valor o pérdidas, dependiendo del momento de su implementación. 5.4.1 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65829 Swaps Los swaps son acuerdos para intercambiar o transferir compras futuras esperadas de precio variable de un contrato de materias primas o divisas por un precio contractual fijo en la actualidad. En efecto, Frosty O's compra trigo e intercambia su esperada exposición al precio “flotante” por trigo en diferentes momentos en el futuro por un costo de tasa fija. Por ejemplo, si Frosty O's normalmente compra trigo el primero de cada mes, la compañía tendrá que pagar cualquiera que sea el precio spot del trigo ese día. Frosty O's está expuesto a fluctuaciones de precios de mercado para cada uno de los doce meses durante el período de tiempo de un año. Puede realizar una transacción para pagar una tasa mensual fija durante el período de tiempo de un año en lugar de cualquiera que sea la tasa spot flotante cada mes. El efecto neto de la transacción swap es recibir la asignación de trigo necesaria cada mes mientras se paga una tasa fija y predeterminada. La cotización del tipo swap se fijaría utilizando el mercado spot y el mercado a plazo de un año para el trigo. Por lo tanto, Frosty O's elimina cualquier exposición adversa al precio al cambiar la exposición al precio “flotante” por un precio fijo acordado. Los swaps se utilizan de la misma manera para cambiar pasivos de tipo de interés flotante por pasivos de tipo de interés fijo. De ahí que esta estrategia se conozca como una defensa de “cambiar fuera de ella”. Mostraremos un elaborado ejemplo de swaps al final de esta sección. Opciones Los acuerdos que dan el derecho (pero no la obligación) de comprar o vender un activo subyacente a un precio determinado en un momento determinado en el futuro se conocen como opciones. Frosty O's puede comprar una opción para comprar el trigo que necesita para la producción a un precio de ejercicio dado. El precio de ejercicio (también llamado precio de ejercicio) es el precio especificado establecido en el contrato de opción. De esta manera, Frosty O's puede colocar un techo sobre el precio que pagará por el trigo necesario para su producción en futuros periodos de tiempo. Hasta que pase la fecha de vencimiento de la opción, los titulares de opciones pueden ejercer sus derechos para comprar trigo al precio de ejercicio. Si el precio al contado futuro del trigo sube por encima del precio de ejercicio, Frosty O's ejecutará su opción de comprar el trigo al precio de ejercicio más bajo. Si el precio futuro del trigo cae por debajo del precio de ejercicio, la compañía no ejercerá su opción y en su lugar comprará trigo directamente en el mercado spot. Esto diferencia el contrato de opción del contrato de futuros. Una opción es el derecho a comprar o vender, mientras que un contrato de futuros/plazo es una obligación de compra o venta. El comprador de la opción paga el costo de la opción de comprar trigo al precio de ejercicio, también conocido como la prima de opción. Una opción call otorga el derecho a comprar al precio de ejercicio. Una opción put otorga el derecho a vender al precio de ejercicio. Una opción de compra actúa como seguro para proporcionar un límite superior en el costo de una mercancía. Una opción put actúa como un seguro para proteger un precio de venta de piso para el trigo. De ahí que las estrategias de opción se conozcan como “tope” y “piso” defensas.James T. Gleason, The New Management Imperative in Finance Risk (Princeton, NJ: Bloomberg Press, 2000), “4: Evolvente Risk Management - Fundamental Tools”. Tanto individuos como empresas utilizan instrumentos derivados para protegerse contra su exposición a pérdidas impredecibles debido a las fluctuaciones de los precios. La creciente disponibilidad de diferentes productos derivados ha armado a los gestores de riesgos empresariales (ERM) con nuevas soluciones de herramientas de gestión de riesgos. Un importador de materias primas puede protegerse contra los cambios en el tipo de cambio del dólar estadounidense en relación con las divisas extranjeras. Una compañía de energía puede cubrir utilizando derivados del clima para protegerse contra condiciones climáticas adversas o extremas. Y un banco puede cubrir su cartera contra el riesgo de tasa de interés. Todas estas exposiciones de riesgo interrumpen el flujo de efectivo corporativo y afectan las ganancias, el capital y el resultado final, que es el valor de la firma. Estas soluciones, sin embargo, crean nuevas exposiciones al riesgo. Los derivados negociados en el mercado extrabursátil, que no presentan ningún intercambio que actúe como contraparte del comercio, exponen a una empresa al riesgo crediticio en el sentido de que la contraparte del contrato no puede estar a la altura de su lado de la obligación. Gestión de Riesgos con Mercados de Capitales En las últimas dos o tres décadas se han producido cambios dramáticos en la industria aseguradora. Una sucesión de pérdidas catastróficas ha provocado que aseguradoras y reaseguradoras reevalúen sus análisis de riesgos. El esfuerzo de reevaluación se hizo con plena conciencia de que estos desastres, por horribles que fueran, pueden no ser los últimos peores escenarios. Los temores pasados de múltiples eventos catastróficos no correlacionados que ocurren en un período de tiempo relativamente corto están en la parte superior de las agendas de los modeladores de riesgo de catástrofe y todos los distritos responsables de la gestión nacional de desastres. La asequibilidad de la cobertura, junto con la calidad crediticia de los reaseguradores, preocupa a los jugadores que han perdido grandes porciones de capital y superávit o capital debido a esos desastres, llevaron a la primera incursión en usar los 5.4.2 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65829 mercados de capitales como alternativa de reaseguro. Michael Himick et al. , Riesgo de seguros titulizados: oportunidades estratégicas para aseguradoras e inversores (Chicago: Glenlake Publishing Co. , Ltd., 1998), 49—59. Securitización Envasar y transferir los riesgos de seguros a los mercados de capitales a través de la emisión de un valor financiero se denomina titulización. David Na, “Risk Securitization 101, 2000, CAS Special Interest Seminar” (Bermudas: Deloitte & Touche), http://www.casact.org/coneduc/specsem/catastrophe/2000/handouts/na.ppt. Los riesgos que se han asegurado se agrupan en un paquete, que luego se considera un activo y el asegurador luego vende sus acciones; de ahí que el riesgo se transfiera de las aseguradoras a los mercados de capitales. La titulización marcó una diferencia significativa en la forma en que se comercializa el riesgo de seguros, al convertirlo en un producto básico y llevarlo a los mercados de capitales además o en lugar de hacerlo al mercado de seguros/reaseguros. Los riesgos de diversas compañías de seguros por exposiciones similares en ubicaciones diversificadas se combinan en un solo paquete que se vende a inversionistas (que también pueden incluir aseguradoras). Los instrumentos de catástrofe titulizados pueden ayudar a una empresa o a una persona a diversificar las exposiciones al riesgo cuando el reaseguro es limitado o no está disponible. Debido a que los mercados globales de capital son tan vastos, ofrecen un medio prometedor para financiar la protección incluso para las mayores catástrofes potenciales. Las soluciones del mercado de capitales también permiten a la industria (aseguradoras y reaseguradoras) reducir la exposición al riesgo crediticio, también conocido como riesgo de contraparte. Se trata del riesgo de pérdida por incumplimiento de una contraparte, o segunda parte, en un contrato de derivados para cumplir lo acordado o contratado. Las soluciones del mercado de capitales también diversifican las fuentes de financiamiento al distribuir el riesgo a través de un amplio espectro de inversores del mercado de capitales. Los instrumentos de titulización también se denominan valores vinculados a seguros (ISL). Incluyen bonos de catástrofe, permutas cambiarias de riesgo de catástrofe, derivados/opciones relacionadas con seguros, puts de capital de catástrofe (Cat-E-Puts), notas de excedentes contingentes, obligaciones de deuda garantizada (CDO), Una palabra de precaución: AIG y sus CDS sin capitalización y reservas adecuadas. La calificación de las agencias de calificación crediticia proporcionó la seguridad en lugar de los fondos verdaderos. Así, cuando se utilizan de manera inapropiada, el uso de dichos instrumentos puede derribar a corporaciones gigantes como es el caso de AIG durante la crisis de 2008 a 2009 y derivados meteorológicos. Los bonos de catástrofe, o bonos CAT, buscan proteger a la industria de seguros de eventos catastróficos. Los bonos pagan intereses y devuelven el principal a los inversionistas como lo hacen otros títulos de deuda, siempre y cuando el emisor no experimente pérdidas por encima de un límite convenido. Las aseguradoras pueden acudir al mercado de capitales para emitir bonos que están vinculados a un solo peligro, o incluso a una cartera o canasta de riesgos. Incorporado en cada emisión hay un desencadenante de riesgo que, en caso de pérdida catastrófica, permite la condonación de intereses y/o amortización del principal. La historia de CAT Bond La innovación es clave para los casos de éxito en Wall Street. En noviembre de 1996, Morgan Stanley & Co. estaba a punto de hacer historia como el primero en suscribir una emisión relacionada con seguros ofrecida al público: los bonos catastróficos. California Earthquake Authority (CEA), una agencia estatal que brinda seguros para propietarios de viviendas, necesitaba capital y había buscado la asistencia de Wall Street. Morgan Stanley propuso una estructura simple: bonos que pagan un interés robusto del 10 por ciento pero con un punto desencadenante de pérdidas catastróficas de 7 mil millones de dólares. Si CEA perdiera tanto (o más) por cualquier terremoto, los inversionistas perderían su principal. El trato no sucedió porque la división de seguros de Berkshire Hathaway, National Indemnity Co., ofreció suscribir el riesgo de terremoto de CEA. Muchos especulan que Berkshire tenía la intención de frustrar el intento de las empresas de banca de inversión de robar el negocio tradicional de reaseguros. El mercado no se fue, sin embargo. Para cuando Katrina llegó a la costa del Golfo en 2005, el mercado había crecido a un valor estimado de 6 mil millones de dólares. El mercado siguió creciendo desde 1997 cuando se vendieron bonos CAT por valor de 900 millones de dólares. En junio de ese año, USAA, una aseguradora con sede en San Antonio, lanzó una emisión de 477 millones de dólares en los mercados de capitales con vencimiento a un año. El umbral de pérdidas fue de mil millones de dólares. Siempre y cuando un huracán no golpeara a USAA por más de los mil millones de dólares durante el período de un año, los inversionistas disfrutarían de un considerable cupón del 11 por ciento y recuperarían su principal. Los ejecutivos de la industria reaseguradora coincidieron en una sola cosa: los bonos CAT cambiarían radicalmente su negocio. Con el desarrollo inmobiliario continuo en áreas propensas a catástrofes, la exposición de la industria de seguros a grandes pérdidas solo está aumentando. S&P calculó que la probabilidad de que ocurra una pérdida de mil millones de dólares en un año determinado es de aproximadamente 68 por ciento, mientras que la probabilidad de una pérdida de $3 mil millones cae a 5.4.3 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65829 aproximadamente 31 por ciento. La probabilidad de una pérdida de 15 mil millones de dólares en un año determinado es de alrededor del 4 por ciento. Por ejemplo, el huracán Ike produjo pérdidas de alrededor de 23 mil millones de dólares en 2008. Los bonos CAT han sido aclamados por las siguientes razones: agregan capacidad al mercado, llenan brechas de cobertura y dan apalancamiento a los gerentes de riesgo al negociar con las aseguradoras al crear una alternativa competitiva. A medida que la industria aseguradora se ciclea, y la próxima ola de desastres agota el capital y el excedente de las compañías de reaseguros, Wall Street estará a punto de aprovechar. Durante los mercados blandos, los bonos CAT son más caros que los reaseguros tradicionales. Si los mercados de reaseguros comienzan a endurecerse, las emisiones de bonos CAT son una alternativa práctica. Sin embargo, algunos potenciales a la baja amenazan. ¿Qué sucede cuando se tiene una pérdida, y los bonos se utilizan para pagar la exposición? Andrew Beazley, asegurador activo del Beazley Syndicate 623 en Londres, dijo: “Una vez que tengas una pérdida, los bonos pagarán, pero aún tienes la exposición. La pregunta es si vas a poder flotar otra emisión de bonos para cubrirla la próxima vez que algo suceda. Se espera que los reaseguradores se queden y sigan escribiendo cobertura después de una pérdida, pero ¿se puede decir lo mismo con los inversionistas en bonos CAT?” Al parecer, la respuesta es “sí”, como lo demuestra el crecimiento sustancial de este capital de riesgo de un estimado de 4.04 mil millones de dólares en 2004 a aproximadamente 6 mil millones de dólares en 2005. El mayor temor de los dueños de bonos CAT a raíz de Katrina no se materializó. Las pérdidas aseguradas de Katrina no superaron el nivel pactado. Fuentes: Andrew Osterland, “Los gatos están fuera de la bolsa”, BusinessWeek, 26 de enero de 1998; Douglas McLeod, “Cat Bonds to Crecer: La creciente frecuencia de pérdidas Contribuirá: S&P”, Business Insurance, 12 de julio de 1999, 2; Mike Hanley, “Cat Bond Market Casi ahí”, International Risk Management, 8, núm. 1 (2001); Sam Friedman, “Hay más de una manera de despellejar a un gato”, National Underwriter, Property & Casualty/Risk & Benefits Management Edition, 8 de mayo de 2000; Mark E. Ruquet “Los bonos CAT crecieron 17 por ciento en el 2004” National Underwriter Online News Service, 1 de abril de 2005; Richard Beales y Jennifer Hughes, “Katrina Misses Cat Bond Holders”, Financial Times, 31 de agosto de 2005 en http://news.ft.com/cms/s/59e21066-1a66-11da-b7f5-00000e2511c8.html. Un ejemplo de un bono CAT es la emisión de Oriental Land Company Ltd., propietaria y operadora de Tokyo Disneyland. Oriental Land utilizó bonos CAT para financiar una instalación que brindaba cobertura sísmica y la otra para proporcionar financiamiento de reserva para continuar con una expansión de $4 mil millones del parque temático. Cada instalación recaudó $100 millones a través del mercado de bonos para cubrir la exposición al riesgo de propiedad y la consiguiente pérdida indirecta por interrupción del negocio en caso de pérdida catastrófica por un terremoto. El evento desencadenante fue por un terremoto, independientemente de si el evento causó algún daño físico directo al parque.Sam Friedman, “Hay más de una manera de despellejar a un gato”, National Underwriter, Property & Casualty/Risk & Benefits, 8 de mayo de 2000. Para obtener más información sobre cómo los bonos CAT brindan protección, consulte “The CAT Bond Story” en este capítulo. Con las posiciones de capital catastrófico (Cat-E-Puts), la aseguradora tiene la opción de vender acciones (por ejemplo, acciones preferentes) a precios predeterminados, supeditados al evento catastrófico. Las notas de excedentes contingentes son opciones para pedir dinero prestado en caso de un evento específico. Las obligaciones de deuda garantizada (CDO) son valores respaldados por un conjunto de activos diversificados; estos se conocen como obligaciones de bonos garantizados (OBC) cuando los activos subyacentes son bonos y como obligaciones de préstamo con garantía (CLO) cuando los activos subyacentes son bancarios préstamos.Definición de Frank J. Fabozzi y Laurie S. Goodman, eds., Invertir en obligaciones de deuda colateralizada (Wiley, 2001). Los derivados meteorológicos son contratos derivados que pagan en función de eventos relacionados con el clima. Todos son ejemplos de instrumentos del mercado financiero que se han utilizado para transferir riesgos y proporcionar vehículos de financiamiento de riesgo.Un informe completo de Guy Carpenter aparece en “El mercado en evolución para el riesgo de eventos catastróficos”, agosto de 1998, www.guycarp.com/publicaciones/white/evolving/evolv24.html. Las ventajas de los inversores en los valores vinculados a seguros son la diversificación, ya que estos instrumentos permiten a los inversionistas no seguros participar en transacciones relacionadas con seguros y tasas de rendimiento superiores a la media. Las ventajas para los emisores de dichos instrumentos incluyen una mayor capacidad y acceso a los mercados de capitales. Los valores vinculados a seguros brindan a los emisores más flexibilidad y menos dependencia de los reaseguradores. La presencia de nuevos instrumentos estabiliza los precios del reaseguro y proporciona mayores niveles de transferencia de riesgos con conocimientos de vanguardia tanto para los mercados de seguros como para los mercados de capitales. Hemos demostrado que la gestión de riesgos empresariales (ERM) para una corporación es realmente compleja. La gestión integral de riesgos en toda la empresa implica doblar la gestión del riesgo financiero en las responsabilidades del departamento de CRO. El papel de un director de riesgos es multifacético. Hoy en día, los gerentes de riesgo desarrollan metas para ampliar la comprensión 5.4.4 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65829 de la gestión de riesgos para que los empleados tomen en cuenta las consideraciones de riesgo en sus operaciones diarias. La conciencia de riesgo se ha vuelto imperativa para la salud general de la organización. Las prácticas sólidas deben incorporar los avances en el frente tecnológico para que las empresas puedan competir en el entorno global. Ver todos los segmentos integrados de riesgo de toda la empresa de manera holística facilita una ventaja competitiva global. Ejemplo: El caso de la gestión de riesgos financieros para el hipotético banco de la ciudad natal John Allen es el director general de Hometown Bank.Escrito por Denise Togger, impreso con permiso del autor. Denise Williams Togger obtuvo su licenciatura en economía en 1991 y su Maestría en Finanzas en 2002 de la Universidad de la Commonwealth de Virginia. Al cumplir con los requisitos del grado de maestría, realizó un estudio independiente en finanzas enfocándose en herramientas de gestión de riesgos empresariales. El texto y el material de caso presentado se basa en el currículo, la investigación y sus dieciocho años de experiencia en la industria de valores de inversión. Más recientemente Denise se desempeñó como miembro del comité de gestión de riesgos de BB&T Capital Markets como vicepresidenta sénior y trader preferente de renta fija. BB&T Capital Markets es la división de mercados de capitales de BB&T Corporation, el decimocuarto mayor holding financiero del país. Fue presentado como parte del Caso 4 en el libro de texto original “Gestión de riesgos y seguros” de Eti Baranoff, 2003, Wiley and Sons. El Sr. Allen está abordando planes a largo plazo para toda la compañía para incorporar técnicas de gestión de riesgos para maximizar el rendimiento financiero y el valor para los accionistas de su banco. Nota importante: Este caso hipotético refleja las actividades de un banco a principios de la década de 2000. No aborda la crisis crediticia 2008—2009 y ramifica en muchos bancos e instituciones financieras a nivel mundial. Historia En los primeros años de la historia bancaria de Estados Unidos, los bancos parecían tener el trabajo más fácil en el mundo corporativo. Todo lo que un gerente bancario tenía que hacer era recibir depósitos en forma de cuentas de cheques, ahorros y depósitos (pasivos bancarios), y proporcionar servicios hipotecarios y otros servicios de préstamo (activos bancarios). A lo largo del siglo XX, la industria bancaria prosperó. Durante la mayor parte de la era posterior a la Segunda Guerra Mundial, la curva de rendimiento ascendente significó que las tasas de interés de los préstamos hipotecarios residenciales tradicionales a treinta años excedieron las tasas de los ahorros a corto plazo y los depósitos de tiempo.Anthony Saunders, “1: La naturaleza del riesgo - pérdidas y oportunidades” Gestión de las Instituciones Financieras: Una Perspectiva Moderna, 3a ed. (Nueva York: McGraw-Hill Higher Education, 2000), capítulo 1. El margen neto positivo entre las dos tasas representó la prosperidad de los bancos. Todo esto terminó abruptamente cuando la Reserva Federal cambió su política monetaria en octubre de 1979 a una de apuntar a las reservas bancarias en lugar de las tasas de interés. La figura5.4.1 y la figura5.4.2 proporcionan una perspectiva histórica de las tasas de interés. 5.4.5 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65829 Figura 5.4.1 : Tasas de Tesorería a Treinta Anuales - Mercado Fuente: http://www.Economagic.com. Economagic incluye la fuente de datos original: Gobierno de Estados Unidos, serie histórica de tasas de interés mensuales de la Junta de Gobernadores de la Reserva Federal. Figura 5.4.2 : Tasas de Letras de Tesorería a Tres Meses - Mercado Secundario. Fuente: http://www.Economagic.com. Economagic incluye la fuente de datos original: Gobierno de Estados Unidos, serie histórica de tasas de interés mensuales de la Junta de Gobernadores de la Reserva Federal. Figura5.4.1 y Figura presentan5.4.2 gráficamente la exposición al riesgo de tasa de interés que enfrentan los bancos. El cambio notable es la captación absoluta de la volatilidad de las tasas de interés a partir de 1979 en adelante. Como5.4.2 muestra la Figura, las tasas de interés de los billetes T a tres meses alcanzaron por encima del 16 por ciento a principios de Sin embargo, los activos de muchos bancos estaban encerrados en préstamos a bajo interés y a largo plazo, en su mayoría hipotecas a treinta años. La crisis financiera que siguió al rápido aumento de las tasas de interés (tanto en pasivos a corto como a largo plazo) fue catastrófica en proporción; muchos bancos fracasaron al posicionar sus carteras de préstamos incorrectamente para el cambio en las tasas de interés. Las tasas de préstamos hipotecarios a largo plazo bloqueadas proporcionaron entradas de efectivo insuficientes para 5.4.6 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65829 satisfacer las mayores salidas de efectivo requeridas en los depósitos. Los que sobrevivieron tuvieron que hacer cambios importantes en su estilo de gestión de riesgos. Posteriormente presentaremos cómo un banco específico, Hometown Bank, gestiona su exposición a la tasa de interés utilizando derivados. “Los bancos modernos emplean técnicas de calificación crediticia para asegurarse de que están tomando buenas decisiones crediticias, utilizan modelos analíticos para monitorear el desempeño de sus carteras de préstamos e implementar instrumentos financieros para transferir aquellos riesgos crediticios con los que no se sienten cómodos”. Sumit Paul- Choudhury, “Opciones reales”, Revista Gestión de Riesgos, septiembre de 2001, 38. Los banqueros aprendieron una lección costosa en la década de 1980 al no estar adecuadamente preparados para un entorno cambiante de tasas de interés. La gestión del riesgo debe ser a nivel de toda la empresa e incluir todos los componentes del riesgo. Hometown Bank es un banco sobreviviente, con elevadas metas para el futuro. El enfoque actual para el CEO John Allen tiene tres componentes: 1. Revisar los elementos principales de los riesgos financieros de Hometown: Riesgo de tasa de interés: aquellos riesgos asociados con cambios en las tasas de interés Riesgo de mercado: riesgo de pérdida asociado a cambios en el precio o valor de mercado Riesgo de crédito: riesgo de pérdida por incumplimiento del cliente 2. Revisar los riesgos no financieros u operativos de Hometown: aquellos riesgos asociados con los procesos o sistemas operativos en el funcionamiento de un banco 3. Monitorear el éxito de las técnicas de mitigación de riesgos que emplea el banco El hipotético banco de la ciudad natal: principios de la década de 2000 Hometown Bancorp se formó en 1985 como un holding financiero con sede en Richmond, Virginia. Su única filial es Hometown Bank, que fue fletado en 1950 con la apertura de su primera sucursal en el centro de Richmond. Hometown ha experimentado un crecimiento constante de activos principales: depósitos, instrumentos del mercado monetario e inversiones en valores negociables. En el cuadro 5.6 se muestra la política de inversión de Hometown y se enumeran los valores permitidos para su cuenta de valores de inversión. Cuadro 5.6 Política de inversión de Bancorp en su ciudad natal, 31 de diciembre de 2001 La cartera de valores es administrada por el presidente y tesorero del banco. La gestión de las inversiones se maneja de acuerdo con la política de inversión, que el consejo de administración aprueba anualmente. Para coadyuvar en el proceso de gestión, cada valor de inversión se clasificará como “mantenido por vencimiento” o “disponible para la venta”. La política de inversión abarca estrategias de inversión, agentes de valores aprobados e inversiones autorizadas. Se han aprobado como inversiones los siguientes valores: Valores del Tesoro de los Estados Unidos Valores de Agencia Bonos y Bonos Municipales Notas y Bonos Corporativos Valores respaldados por hipotecas (MBS) GNMA, FNMA y FHLMC Obligaciones Hipotecarias Garantizadas (CMO) Swaps de tasas de interés Límites de tasa de interés Todos los valores deben ser de calidad de grado de inversión y tener una calificación mínima de no menos de Single-A de Moody's o Standard & Poor's. El crecimiento de los activos ha ocurrido tanto interna como externamente con la adquisición de bancos comunitarios y sucursales en el mercado de Hometown. El dominio del mercado se expandió para incluir la región capital (la ciudad de Richmond y los condados circundantes), la región de Tidewater, la región del valle de Shenandoah y los mercados del norte de Virginia. En marzo de 2002, Hometown Bank abrió su vigésima quinta sucursal, en Virginia Beach, Virginia. Con activos totales de aproximadamente 785 millones de dólares (a diciembre de 2001), Hometown se ubica como el octavo banco comercial más grande del estado de Virginia. La red de sucursales ofrece una amplia gama de servicios de préstamos y depósitos a clientes comerciales, gubernamentales y consumidores. El uso de estos depósitos deposita tanto la cartera crediticia como la cartera de inversión del banco. Las principales fuentes de ingresos son los intereses y comisiones de préstamos e inversiones y las comisiones de mantenimiento para el servicio de cuentas de depósito. Los gastos principales incluyen intereses pagados sobre depósitos y otros empréstitos y gastos operativos. Los objetivos corporativos incluyen lograr un rendimiento y rentabilidad superiores, ganar 5.4.7 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65829 participación estratégica en el mercado y brindar un servicio superior al cliente. Hometown ha logrado su quinto año consecutivo de ganancias récord. En el cuadro 5.7 se muestran los estados financieros consolidados de Hometown de 1999 a 2001. Cuadro 5.7 Estados financieros de Bancorp y subsidiarias de su ciudad natal (en miles) 2001 2000 1999 Balance Consolidado Activos que generan intereses Inversiones en el mercado $62,800 49,600 $39,100 monetario Valores de inversión 65,500 51,700 40,800 Préstamos 649,300 513,000 405,000 Subsidio por pérdidas de (11,300) (7,600) (6.000) préstamos Locales, muebles y equipos 14,900 11,700 10,000 Otros inmuebles 3,800 3,000 2,500 Activos totales 785,000 621,400 $491,400 Pasivos que devengan intereses Depósitos $467,500 369,300 $292,000 Otros préstamos a corto plazo 123,000 97,000 76,700 empréstitos sin intereses 117,000 92,400 73.000 Deuda a largo plazo 12,900 10,000 8,200 Pasivos totales $720,400 568,700 $449,900 Patrimonio de los Accionistas 64,600 52,700 41,500 Pasivos totales y patrimonio de los 785,000 621,400 $491,400 accionistas Estado de Resultados Consolidado Ingresos por intereses 55,000 44,000 34,700 Gasto por intereses (27,500) (21,100) (18,300) Ingresos netos por intereses 27,500 22,900 16,400 Provisión por pérdidas de (4,400) (3,400) (2,700) préstamos Ingresos netos por intereses $23,100 $19,500 13,700 después de la provisión ingresos sin intereses 4,400 2,800 1,900 Gastos de operación (16,900) (14,300) (10,100) Ingresos antes de impuestos 10,600 $8,000 $5,500 Impuestos (3,600) (2,700) (1,100) Ingreso Neto $7,000 $5,300 $4,400 Los retos de la gestión del riesgo financiero Todas las corporaciones enfrentan el reto de identificar sus riesgos más importantes. Allen ha identificado las siguientes categorías de riesgo amplias a las que se enfrenta Hometown Bank: 5.4.8 https://espanol.libretexts.org/@go/page/65829 Riesgo de tipo de interés asociado a la gestión de activos y pasivos Riesgo de mercado asociado a actividades de negociación y gestión de cartera de valores de inversión; es decir, el riesgo de pérdida/ganancia en el valor de los activos bancarios por cambios en los precios de mercado (VaR se computó para este Banco en “2: Medición y Métricas de Riesgo”). Riesgo crediticio asociado a actividades crediticias, incluido el riesgo de impago por parte del cliente (VaR se computó para este Banco en “2: Medición y Métricas de Riesgo”) Riesgo operativo asociado con el funcionamiento de Hometown Bank y los procesos operativos y sistemas que respaldan las actividades diarias del banco Aquí solo elaboramos sobre la gestión del riesgo de tasa de interés mediante swaps. Riesgo de tasa de interés El principal objetivo financiero de Hometown Bank es hacer crecer sus activos. El patrimonio neto, también conocido como valor para accionistas, se define como: Patrimonio de los Accionistas = Activos Totales — Pasivos Totales. Así, cuando los activos crecen más que los pasivos, el valor de los accionistas también aumenta. Los activos de Hometown Bank, como se señala en su balance consolidado en la Tabla 5.7, consisten principalmente en préstamos; al cierre del año 2001, 649 millones de dólares de los activos totales de Hometown, de 785 millones de dólares, estaban en forma de préstamos (véase el Cuadro 5.8 para la composición de la cartera de préstamos). Hometown obtiene financiamiento para estos préstamos de su base de depósitos. Tenga en cuenta que para Hometown Bank, como para todos los bancos, las cuentas de depósito se registran como pasivos. Hometown Bank tiene una obligación pendiente con sus clientes de depósito de devolver el dinero. Para Hometown, los depósitos constituyen 467.5 millones de dólares, o 65 por ciento, del total de pasivos pendientes. El desajuste entre depósitos y préstamos es el marco de tiempo de cada elemento. La principal categoría de activos de Hometown, los préstamos hipotecarios minoristas, tiene vencimientos a largo plazo, mientras que sus principales pasivos son los depósitos a la vista y los CD a corto plazo, que tienen vencimientos inmediatos o a corto plazo. Cuadro 5.8 Composición de la cartera de préstamos, Bancorp de la ciudad natal (en miles) 2001 Monto ($) % 2000 Monto ($) % 1999 Monto ($) % Construcción y desarrollo de terrenos Residencial 32,465 5 30,780 6 28,350 7% Comercial 32,465 5 25,650 5 20,250 5 Otros 12,986 2 20,520 4 16,200 4 Hipoteca Residencial 331,143 51 241,110 47 182,250 45 Comercial 110,381 17 82,080 16 81,000 20 Comercial e industrial 32,465 5 41,040 8 24,300 6 Consumidor 97,395 15 71,820 14 52,650 13 Total Préstamos por Cobrar 649,300 100 513,000 100 405,000 100 Las salidas netas de efectivo de Hometown representan pagos de intereses sobre depósitos. Debido a los vencimientos a corto plazo de los depósitos, estos pagos de intereses están sujetos a cambios frecuentes. Las tasas de interés de los depositantes de demanda pueden cambiar frecuentemente, incluso a diario, para reflejar las tasas de interés actuales. Los CD a corto plazo también están sujetos a cambios en las tasas de interés actuales porque la tasa de interés pagada a los clientes cambia en cada fecha de vencimiento para reflejar el mercado actual. Si los clientes bancarios no están contentos con la nueva tasa que ofrece el banco, pueden optar por no reinvertir su CD. El riesgo de tasa de interés para Hometown Bank surge de su negocio de préstamos a largo plazo, con tasas de interés bloqueadas, mientras que crece su cartera de préstamos con préstamos a corto plazo como CD, con tasas de interés fluctuantes. Este riesgo ha aumentado dramáticamente debido al incremento de la volatilidad de las tasas de interés. Durante el periodo de enero de 2001 a octubre de 2002, las letras del teso

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