Kontroling K2-1 PDF

1. Koja su formalna i neformalna pravila evidentiranja poslovnih događaja? Formalna pravila - bilančne sheme evidentiranja poslovnih događaja za koje možemo reći da imaju kvantitativna obilježja. Neformalna pravila evidentiranja poslovnih događaja s kvalitativnim obilježjima - jesu od menadžme...

1. Koja su formalna i neformalna pravila evidentiranja poslovnih događaja? Formalna pravila - bilančne sheme evidentiranja poslovnih događaja za koje možemo reći da imaju kvantitativna obilježja. Neformalna pravila evidentiranja poslovnih događaja s kvalitativnim obilježjima - jesu od menadžmenta usvojene računovodstvene politike na području cjelokupnog poslovanja poduzeća. 2. Koji je najvažniji zadatak kontrolera? Najvažniji zadatak kontrolera je pravovremeno izvještavanje menadžmenta svih razina. Izvještaje sastavljaju dnevno, tjedno, mjesečno, kvartalno i godišnje (ovisno o razini menadžmenta i njihovih zahtjeva). Godišnji izvještaj za top menadžment sadrži i analizu FI. Zato kontroleri trebaju znati što sve utječe na iskazivanje pozicija u FI (osim onih utjecaja uzrokovanih promjenama u poslovnoj aktivnosti). Kontroler uspoređuje, analizira, mjeri, subjektivno pretvara u objektivno, a parcijalne informacije nastoji jasno i transparento pretvoriti u cjelovite. 3. Što se podrazumijeva pod pojmom harmonizacije računovodstvenih politika? Pojasnite po vašem mišljenju što se podrazumijeva pod sintagmom „nužna je unutarnja i vanjska harmonizacija“? Harmonizacija je proces povećanja usporedivosti proizvoda računovodstvene profesije, odnosno financijskih izvještaja, na način da se uspostavljaju ograničenja u smislu stupnja varijacije. Sintagma „nužna je unutarnja i vanjska harmonizacija“ podrazumijeva usklađivanje svih dijelova i procesa unutar organizacije kako bi se postigla koherentnost i efikasnost, kao i usklađivanje organizacije s njenim vanjskim okruženjem radi kompatibilnosti i konkurentnosti. Unutarnja harmonizacija uključuje usklađivanje politika, procedura, ciljeva, strategija i resursa unutar organizacije, dok vanjska harmonizacija obuhvaća pridržavanje zakonskih i regulatornih zahtjeva, prilagođavanje tržišnim uvjetima, tehnološkim trendovima te poslovnim praksama partnera i dobavljača. Unutarnja i vanjska harmonizacija omogućavaju organizaciji da djeluje učinkovito i usklađeno, prilagođavajući se promjenama u unutarnjem i vanjskom okruženju, što je ključno za dugoročni uspjeh. 4. Što su računovodstvene politike i koji su kriteriji izbora? Definicija računovodstvene politike posebna su načela osnove, dogovori, pravila i praksa koji poduzeća primjenjuju pri sastavljanju prezentiranju FI-a. Kriteriji izbori računovodstvenih politika su: računovodstvena načela, računovodstveni standardi i zakonski propisi. 5. Što su računovodstvena načela? Računovodstvena načela su skup pravila i normi kojih se je potrebno pridržavati u računovodstvenom procesuiranju podatka. 6. Kakve trebaju biti računovodstvene politike? važne i potrebne korisniku pri donošenju ekonomskih odluka, vjerno predočiti financijski položaj, financijske uspješnost i novčane tijekove poduzeća, odražavati ekonomsku bit transakcija, drugih događaja i uvjeta, a ne samo zakonsku formu, neutralne i nepristrane, temeljene na opreznosti, potpune u svim važnim aspekti 7. Što se podrazumijeva pod pojmom dosljednosti računovodstvenih politika? Načelo dosljednosti računovodstvenih politika obuhvaća dosljednost mjerenja i dosljednost prezentiranja financijskih izvještaja. Učinci sličnih poslovnih događaja moraju se prezentirati na nepromijenjen način kroz cijelo razdoblje. Dosljednost računovodstvenih politika je preduvjet da se financijski izvještaji mogu uspoređivati kroz više obračunskih razdoblja. 8. O čemu sve menadžment treba voditi računa kod odabira računovodstvenih politika poduzeća? Uprava poduzeća odgovorna je za uredno vođenje poslovnih knjiga i sastavljanje FI, istinito i fer prikazivanje imovine, obveza, kapitala, prihoda i rashoda u poslovnim knjigama i FI-a. Pri odabiru računovodstvenih politika treba voditi računa o efektima koje će usvojene politike imati na ukupno poslovanje i ostvarenje ciljeva poduzeća. Proces donošenja i primjene odluke o računovodstvenim politikama nije samo na upravi, već u taj proces mora biti uključen cjelokupni menadžment poduzeća kao i kontoroleri. 9. Navedite primjer neke računovodstvene politike.* Prihod od kamata priznaje se na vremenskoj osnovi, koristeći metodu efektivne kamatne stope. Prihod od dividendi priznaje se kada je utvrđeno pravo dioničara na isplatu. Prihod od pružanja usluga priznaje se po stupnju dovršenosti transakcije na datum izvještavanja, pod uvjetom da ishod transakcije može biti pouzdano izmjeren. Stupanj dovršenosti određuje se metodom pregledanih poslova. 10. Koji su najčešći razlozi promjene računovodstvenih politika u poduzeću?* Promjena računovodstvene politike na bilo kojoj poziciji FI-a rezultira promjenom u financijskom položaju i uspješnosti poduzeća, o kojoj između ostalog kontroleri izvještavaju menadžment. Razlozi promjene računovodstvenih politika su zbog pogreška, i najčešće zbog novih informacija i otkrića. 11. Kada poduzeće mora mijenjati računovodstvenu politiku?* Poduzeće mora mijenjati računovodstvenu politiku ako je zahtijevano Standardom ili Tumačenjem, te ako promjena politike rezultira time da FI pružaju pouzdanije i važnije informacije o učinjenim transakcijama, novčanom toku i financijskoj uspješnosti subjekta. 12. Zašto je nužna suradnja stručnjaka za ljudske potencijale i kontrolera u poduzeću? Suradnja stručnjaka za ljudske potencijale i kontrolera u poduzeću nužna je radi boljeg upravljanja troškovima ljudskih resursa, financijskom održivošću zapošljavanja te usklađivanja strategija razvoja osoblja s financijskim ciljevima organizacije. Bitna je suradnja stručnjaka za ljudske potencijale i kontrolera jer se oni nadopunjuju, (tj. da nema suradnje, dogodili bi se određeni nedostaci pri obavljanju aktivnosti). 13. Prezentirajte aktivnosti koje sadržava kadroviranje?* Pribavljanje ljudskih resursi koje su potrebni za obavljanje posla. Aktivnosti su planiranje, regrutiranje, selekcija, procjena performansi, obuka i razvoj, upravljanje kompenzacijama i radnim odnosima. 14. Koji su ciljevi kadroviranja?* a) Privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji, b) Razvijanje radne snage prema njezinom potencijalu, c) Dugoročno održavanje radne snage. 15. Kako bi se ocijenio odjela za ljudske potencijale u poduzeću potrebno je pratiti 3 područja utjecaja u poslovanju odjela. Navedite koja su? Za ocjenu odjela za ljudske potencijale u poduzeću, važno je pratiti sljedeća tri ključna područja utjecaja, a to su regrutacija i odabir, razvoj i upravljanje zaposlenicima te upravljanje radnim odnosima i kultura organizacije. 16. Što je kontroling ljudskih potencijala? Pod kontrolingom ljudskih potencijala ulaze sve aktivnosti stručne podrške menadžmentu kojima je zadatak povećavanje efikasnosti i efektivnosti ljudskih potencijala. Aktivnosti stručne podrške menadžmentu u svojoj se biti odnose na aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima jer je unapređenje ljudskih potencijala moguće provođenjem na njih određenih aktivnosti. 17. Što je upravljanje ljudskim potencijalima? Jedan od šest podsustava sustava menadžmenta. Odnosi se na sve aspekte utjecanja menadžmenta na suradnike koji se nalaze u podređenom položaju u organizaciji i čini određenu cjelinu. 18. Koje su aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima? strategijsko upravljanje ljudskim potencijalima, planiranje ljudskih potencijala, analiza posla, pribavljanje ljudskih potencijala, odabir ljudskih potencijala, praćenje radne uspješnosti, materijalno nagrađivanje, nematerijalno motiviranje, obrazovanje i razvoj, upravljanje karijerom, sigurnost i zaštita zdravlja na radu, briga za radne odnose, te administrativne aktivnosti vezane za ljudske potencijale  19. Koja su 3 razloga zbog koji se može reći da kontroling ljudskih potencijala pridonosi kompetencijama ljudskih potencijala?* 1) kontroling ljudskih potencijala i kontroling upravljanja ljudskim potencijalima omogućuju pravodobno uočavanje tzv. ranih signala, odnosno potencijalno problematičnih područja vezanih uz ljudske potencijale ili upravljanje ljudskim potencijalima, što osigurava da organizacija pravodobno i na najbolji mogući način odgovori na izazove unutarnjeg i vanjskog okruženja 2) neprekidnim provođenjem kontrolinga ljudskih potencijala i kontrolinga upravljanja ljudskim potencijalima osiguravaju se neprekidna poboljšanja, tj. stalno unapređivanje efikasnosti i efektivnosti svih aspekata poslovanja organizacije vezanih uz ljude, 3) kontroling ljudskih potencijala i kontroling upravljanja ljudskim potencijalima, kao više razine evaluacije ljudskih potencijala i upravljanja ljudskim potencijalima, osiguravaju da cjelokupna filozofija odnošenja prema ljudima neke organizacije bude sukladna njenoj strategiji na korporativnoj razini. 20. Koja su 3 područja utjecaja u poslovanju odjela za ljudske potencijale?* 1) Uslužnost odjela za ljudske potencijale – koliko odjel ljudskih potencijala zadovoljava potrebe internih klijenata, tj. menadžera, zaposlenika i vlasnika, tj. koliku važnost zaposlenici pridaju nekoj usluzi upravljanja ljudskim potencijalima te koja je doživljena razina zadovoljstva tom uslugom 2) Kvaliteta odjela za ljudske potencijale – stopa pogrešaka ili manjkavosti usluga/proizvoda odjela za ljudske potencijale; 3) Produktivnost odjela za ljudske potencijale – troškovi i količina proizvoda/usluga odjela za ljudske potencijale. 21. Postoje mnogi načini na koje se može mjeriti kvaliteta ljudskih potencijala. Da ste u poziciji top menadžera koje bi ste koristili i pojasnite svoj izbor? praćenje pokazatelja ljudskog kapitala; SWOT analiza ljudskih potencijala; portfolio analiza ljudskih potencijala; matrica „dodana vrijednost / jednostavnost zamjene“, monitor ljudskih potencijala navigator ljudskog potencijala; uravnotežena lista pokazatelja uspješnosti radne snage 22. International Group of Controlling kao vodeća svjetska asocijacija za kontroling donijela je standarde za kontroling. Čemu služe? Standardi za kontroling koje je donijela International Group of Controlling (IGC) služe kao referentne smjernice i norme za praksu kontrolinga širom svijeta. Njihova svrha je uspostavljanje zajedničkih okvira i metoda za upravljanje i kontrolu poslovnih procesa u organizacijama. Ovi standardi pomažu organizacijama da razviju efikasne strategije, postave ciljeve, identificiraju ključne performanse pokazatelje (KPI-je), prate njihov napredak te donose informirane odluke. Također, pružaju osnovu za usporedbu performansi između različitih organizacija i sektora, te potiču kontinuirano unapređivanje prakse kontrolinga. U konačnici, ovi standardi doprinose boljoj upravljačkoj odlučivanju i poboljšanju poslovnih rezultata. 23. Kome su standardi u kontrolingu namijenjeni? Standardi u kontrolingu su namijenjeni svim organizacijama i stručnjacima koji se bave upravljanjem poslovnim procesima, financijama i donošenjem odluka. To uključuje menadžere, kontrolere, računovođe, analitičare, financijske stručnjake, konzultante i sve ostale koji su uključeni u planiranje, praćenje i analizu poslovnih performansi. Ovi standardi pružaju korisne smjernice i alate za poboljšanje prakse upravljanja i kontrolinga, bez obzira na veličinu ili vrstu organizacije, kao i na industriju u kojoj posluju. 24. Kontroleri imaju sveobuhvatnu sliku svih dimenzija poslovanja u poduzeću. Koje strateške zadatke kontrolera bi ste izdvojili kao ključne i zašto? Savjetovanje i koordinacija kod izrade proračuna, strategijskog planiranja, obračuna troškova i učinaka, internog informiranja i izvještavanja, planiranja investiranja i dezinvestiranja, uvođenja EOP-a i posebnih istraživanja. 25. Definirajte proces kontrolinga. Proces kontrolinga je proces horizontalnog i vertikalnog usklađivanja svih aktivnosti menadžmenta u svrhu boljeg i bržeg prilagođavanja poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama. 26. Zašto je potrebno planiranje u poduzeću? Planiranje je kreativni proces kojim se unaprijed određuje smjer akcija poduzeća. Planiranje je formalni proces utvrđivanja vizije, misije i ciljeva poduzeća, izbor strategija za ostvarenje ciljeva, te utvrđivanje želja i koristi koje poduzeće ima ostvarenjem tih ciljeva. 27. Planiranje u poduzeću ima svoju hijerarhiju koje karakteriziraju 3 razine korespondente razinama menadžmenta. Navedite ih. Strategijsko planiranje - korespondira razini vrhovnog menadžmenta Taktičko planiranje - korespondira razini srednjeg menadžmenta Operativno planiranje - korespondira nižoj razini menadžmenta 28. Ključna točka u procesu planiranja u poduzeću je izbor alternativa. Potrebno je donijeti odluku o konkretnim pravcima akcije pri čemu se menadžment rukovodi određenim kriterijima. Navedite ih i kratko pojasnite. Za ostvarenje postavljenih ciljeva ne postoji samo jedan put, već više njih, pa je neophodno istražiti alternativne putove. Zadatak planiranja je minimiziranje ukupnog broja alternativnih putova generiranjem najboljih rješenja. Ključna točka u procesu planiranja. Potrebno je donijeti odluku o konkretnim pravcima akcije, pri čemu valja voditi računa o slijedećim kriterijima: ekonomičnost, minimalnog rizika, minimalnog faktora i elastičnosti. 29. Da ste u poziciji top menadžmenta koje bi ste kriterije za postavljanje ciljeva poduzeća koristili i zašto? Kriteriji 5C: 1. Clearly started - jasno postavljeni, 2. Consistent with other objective konzistentan s drugim ciljevima, 3. Checkable - preferably measurable - mjerljivi kako bi se moglo kontrolirati njegovo izvršenje. 4. Challenging - izazovni kako bi bili motivirajući na postignuće. 5. Carry-outable (achievable) - ostvarivi.Kriteriji postavljanja ciljeva SMART kriteriji: 6. Specific - Specificirani. 7. Measurable - Mjerljivi. 8. Action-Oriented - Orijentirani akciji.  9. Realistic - Ostvarivi. 10. Time-Limited - Vremenski određeni. 30. Koje su osnovne karakteristike efektivnog postavljanja ciljeva? 1. Specifičnost i mjerljivost 2. Izazovnost ali realističnost 3. Definiranost vremenskog razdoblja 4. Obuhvaćenost područja ključnih rezultata 5. Povezanost s nagrađivanjem 31. Vitalnost poduzeća ovisi o sposobnosti prilagođavanja okruženju i sposobnostima napretka (rasta i razvoja). Da ste u poziciji top menadžmenta nekog velikog poduzeća, kako bi ste organizacijski postavili službu kontrolinga? Pojasnite svoj stav! Prvo bih osigurala da kontroling ima jasnu stratešku ulogu u organizaciji. To znači da bi kontroling bio integriran u proces donošenja odluka na svim razinama, od operativnih do strateških. Kontroling bi trebao podržavati ostale dijelove organizacije u postizanju njihovih ciljeva pružajući relevantne informacije, analize i preporuke. Služba kontrolinga trebala bi se sastojati od stručnjaka s različitim vještinama i iskustvom, uključujući financijske analitičare, stručnjake za upravljanje performansama, računovođe i tehnološke stručnjake. U današnjem digitalnom dobu, tehnologija igra ključnu ulogu u kontrolingu. Implementacija softverskih alata za analizu podataka, upravljanje performansama i izvještavanje može značajno poboljšati efikasnost i preciznost kontrolinga. Kako bi kontroling bio učinkovit, trebao bi biti fleksibilan i prilagodljiv promjenama u okruženju i potrebama organizacije. To znači da bi kontroling trebao biti sposoban brzo reagirati na promjene u tržištu, tehnologiji i regulativama, prilagođavajući svoje metode i procese prema potrebama. 32. Koji su makro, a koji mikro pokazatelji ljudskog kapitala?* Makro pokazatelji ljudskog kapitala: dodana vrijednost ljudskog potencijala, ekonomska dodana vrijednost ljudskog potencijala, dodana vrijednost po zaposleniku, dodana vrijednost po stručnjaku, dobit po zaposleniku ,  dobit po stručnjaku, indeks prihoda ljudskog kapitala, indeks profita ljudskog kapitala, povrat na investirano u ljudski kapital, tržišna vrijednost ljudskog kapitala Mikro pokazatelji ljudskog kapitala: postotak zaposlenika na određeno vrijeme, udio stručnjaka u ukupnoj radnoj snazi , odnos znanstvenika i zaposlenika u istraživanju i razvoju spram ukupnog broja zaposlenika, broj dobitnika prestižnih nagrada, sati bolovanja po zaposleniku godišnje, troškovi apsentizma po zaposleniku, udio starijih radnika, prosječni radni staž zaposlenika 33. Što su standardi u kontrolingu? Standardi u kontrolingu bave se temeljnim problemima u praksi poduzeća te su važni za sva poduzeća koja kao glavnu kompetenciju u svom sustavu rukovođenja vide moćan i učinkovit odjel kontrolera. U renomiranim poduzećima standardi u kontrolingu služe kao osnova za preispitivanje postojećih struktura i kao impulsi za definiranje mjera unaprjeđenja. 34. Objasnite model kompetencija kontrolera. „Model kompetencija kontrolera” (najmlađi standard) sastoji se od: profila funkcija i kompetencija, kao i hijerarhijskog kataloga kompetencija koji različitim procesima u kontrolingu pridružuje kompetencije kontrolera orijentirane na uspjeh. 35. Koji su standardi u kontrolingu prema IGC-u?* a) Misija kontrolera, b) Rječnik za kontrolere, c) Procesni model kontrolinga, d) Ključni pokazatelji procesa kontrolinga i e) Model kompetencija kontrolera  36. Koja je razlika između strateškog i operativnog kontrolinga?* Strateški kontroling je poslovna funkcija kojoj je osnovni zadatak kontinuirano praćenje čitavog niza financijskih i nefinancijskih pokazatelja koji imaju strateško značenje. Pruža stručnu podršku menadžmentu radi povećanja razine efektivnosti poslovanja. Strateški ciljevi u pravilu su financijske prirode. Operativni kontroling zadužen je za povećanje efikasnosti poslovanja. Osnovni cilj je poticanje pasivnog prilagođavanja promjenama okoline, odnosno prilagođavanja utjecanjem na unutarnje činitelje. Usmjeren je na mjerljive i ovladive pojave i procese u poslovanju poduzeća. 37. Koja je svrha strategijskog kontrolinga? Svrha strategijskog kontrolinga je neprestano poboljšavati izglede za trajan uspjeh organizacije, jačati vitalnost organizacije, jačati sadašnje potencijale uspjeha i graditi nove. 38. Objasnite SWOT analizu i benchmarking. SWOT analiza je poznati alat koji se koristi za analizu vanjske i unutarnje okolina neke organizacije, a pomoću nje obrađujemo i sučeljavamo prikupljene informacije. Benchmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumijevanja i prilagođavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka poduzeća s najboljom praksom u cilju poboljšanja vlastitog poslovanja. 39. Koji su instrumenti operativnog kontrolinga?* Osnovni instrumenti kojima se služi operativni kontroling su instrumenti operativnog planiranja, kontrole, informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima. 40. Koji je zadatak operativnog kontrolinga?* Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je pružanje stručne podrške menadžmentu kod podizanja razine korištenja potencijala organizacije kao što je podizanje rentabilnosti, ekonomičnosti, očuvanja supstancije i likvidnosti te u usklađenom korištenju instrumenata operativnog upravljanja.