Feedback Geven En Ontvangen Doe Je (Niet) Zó PDF
Document Details
Uploaded by EnrapturedMiracle
null
2017
Justine Filippo
Tags
Summary
This is a blog post about giving and receiving feedback. It discusses the difference between criticism and feedback. It also contains tips for giving and receiving feedback.
Full Transcript
(https://passievoorpsychologie.nl/) Feedback Geven En Ontvangen Doe Je (Niet) Zó mei 24, 2017 (https://passievoorpsychologie.nl/feedback-geven-en-ontvangen/) 9 Reacties (https://passievoorpsychologie.nl/feedback-geven-en-ontvangen/#comments) Hoe goed kun jij omgaan met kritiek? Dat iemand zegt d...
(https://passievoorpsychologie.nl/) Feedback Geven En Ontvangen Doe Je (Niet) Zó mei 24, 2017 (https://passievoorpsychologie.nl/feedback-geven-en-ontvangen/) 9 Reacties (https://passievoorpsychologie.nl/feedback-geven-en-ontvangen/#comments) Hoe goed kun jij omgaan met kritiek? Dat iemand zegt dat je iets verkeerd hebt gedaan, of niet goed genoeg? Of dat je je gedrag moet veranderen? Veel mensen ervaren het als een persoonlijke aanval. Ze reageren als door een wesp gestoken, klappen dicht of gaan huilen. En die bedoelde verandering: vergeet het maar! Daarom kun je beter feedback geven en ontvangen, in plaats van kritiek. Psycholoog Justine Filippo, van GORT Coaching (http://gortcoaching.nl), legt in dit gastblog uit hoe je dat doet. Privacy - Voorwaarden [GASTBLOG] Om te beginnen: wat is het verschil tussen kritiek en feedback geven? Dat zit ‘m vooral in de manier waaróp je aanmerkingen geeft op iemands gedrag of prestaties. Bij feedback doe je dat volgens bepaalde regels, waardoor mensen het eerder als behulpzaam dan beschuldigend ervaren. Ondanks dat heeft ook het woord ‘feedback’ voor sommige mensen een negatieve lading… En dat terwijl feedback eigenlijk heel waardevol is! Dit kun je terugzien in het Johari-venster: een model (gecreëerd door Joseph Luft en Harry Ingham in 1955) dat je kan helpen om communicatie beter te begrijpen. Feedback geven en ontvangen: weg met die blinde vlek! Het Johari-venster heeft vier kwadranten: De open ruimte bevat je gedrag, kennis, vaardigheden en houding ten opzichte van bepaalde onderwerpen, die zowel bekend zijn bij jou als bij anderen. Hierover kun je communiceren. De blinde vlek gaat over wat niet bekend is bij jou, maar wel bij anderen. Bijvoorbeeld het gebruik van een stopwoord, wat je zelf niet in de gaten hebt. Het verborgen gebied houd je bewust verborgen voor anderen, bijvoorbeeld omdat je je schaamt. Over het onbekende gebied kun je niet communiceren, simpelweg omdat het niet bekend is. Wanneer je feedback vraagt en ontvangt, kan dit er dus voor zorgen dat je blinde vlek kleiner wordt. Daarmee leer je meer over jezelf en kan je nóg makkelijker het beste in jezelf naar boven halen. Je zou feedback daarom kunnen zien als een cadeautje in plaats van kritiek. Feedback ontvangen: 5 gouden tips Heb je toch nog zo je twijfels over hoe leuk het is om feedback te krijgen? Zie hier een aantal tips om het makkelijker te maken! 1. Luister goed naar de feedback. De gever van feedback heeft een frisse blik op de dingen en kan hierdoor op- of aanmerkingen maken waaraan je zelf nog niet hebt gedacht. Dit kan leiden tot nieuwe inzichten: je eigen ‘blinde vlek’ wordt in kaart gebracht. 2. Laat de persoon uitspreken. Dit kan onduidelijkheden voorkomen en hierdoor houdt het gesprek een positieve sfeer. 3. Als er toch nog onduidelijkheden zijn, vraag om verheldering. Zo kun je optimaal gebruik maken van de gekregen feedback. 4. Als de feedback negatief is, schiet niet meteen in de verdediging. Probeer te begrijpen waarom bepaalde feedback wordt gegeven en bedenk op welke manier de feedbackgever heeft gekeken naar je ideeën. 5. Probeer, nadat alles duidelijk is, te bedenken wat je kunt doen met de feedback en doe dit dan ook. Besef ook dat feedback niet altijd corrigerend bedoeld is. Er bestaat ook nog zoiets als positieve feedback . Feedback geven: doe het goed met het 4G-model Om feedback zo goed mogelijk over te laten komen, maak je gebruik van het 4G-model voor feedback. De G’s staan voor ‘gedrag’, ‘gevoel’, ‘gevolg’ en ‘gewenst’. Als je deze vier G’s in je reactie meeneemt, zorg je voor goed onderbouwde feedback. 1. Gedrag Begin met het benoemen van het gedrag van de ander. Hierbij is het belangrijk dat je vanuit jezelf spreekt. Je kan bijvoorbeeld zeggen: ‘Ik merk dat je de laatste tijd vaak te laat komt’, in plaats van: ‘Je komt altijd te laat’. Op die manier voorkom je een discussie en houd je je aan de feiten (waarschijnlijk komt de betreffende persoon namelijk niet áltijd te laat). 2. Gevoel Nadat je het gedrag hebt benoemd, ga je verder met het gevoel dat dit gedrag jou geeft. Bijvoorbeeld: ‘Dit geeft mij het gevoel dat je je werk niet serieus neemt’. 3. Gevolg De derde G gaat over het gevolg van het besproken gedrag. Bijvoorbeeld: ‘Ik heb gemerkt dat collega’s hier last van hebben’. Door het gevolg te benoemen, probeer je bewustzijn te creëren bij de feedback-ontvanger. Het kan namelijk zo zijn dat die helemaal niet door heeft wat voor effect zijn gedrag had. Door het gevolg te benoemen, verklein je dus iemands blinde vlek! (zie Johari-venster) 4. Gewenst Als laatste benoem je het gewenste gedrag: wat kan iemand doen om het ongewenste gedrag te verbeteren? Je kan bijvoorbeeld zeggen: ‘Ik zou graag willen dat je voortaan op tijd komt’. Vergeet de schouderklopjes niet! Vergeet niet dat het bij feedback geven en ontvangen om een dialoog gaat! Dus als je iemand feedback geeft op zijn gedrag, geef hem dan de kans om te reageren. Daarnaast is het belangrijk om ondersteunende en corrigerende feedback met elkaar af te wisselen. Dus als iemand fouten maakt, geef dan ook aan wat er wel goed gaat, zodat je hem bewust maakt van zijn capaciteiten en talenten. Als je alleen maar corrigerende feedback geeft, raakt de ontvanger namelijk gedemotiveerd. Van positieve feedback gaat ie juist harder lopen. Jij krijgt toch ook graag een compliment? Wil je (nóg) beter leren hoe je dat nou goed doet: feedback geven en ontvangen? Een coach (http://gortcoaching.nl) kan je hierbij helpen! Misschien vind je dit artikel ook interessant: ‘6 redenen waarom mensen niet luisteren (en hoe het wel moet) (https://passievoorpsychologie.nl/6-redenen-waarom-mensen-luisteren/)‘. Ik ben benieuwd of jij na het lezen van dit artikel van GORT coaching, over feedback geven en ontvangen, positiever bent gaan denken over feedback (en kritiek)! volgende vorige (https://passievoorpsychologie.nl/5-beste(https://passievoorpsychologie.nl/familieprobleme boeken-over-psychologie/) (https:/ n-hoe-kom-je-eraan-en-er-vanaf/) (https:/ /passie /passie voorps voorps ycholog ycholog ie.nl/fa ie.nl/5miliepr besteobleme boeken n-hoe-overkompsychol jeogie/) eraanen-ervanaf/) Consultancy project HRM PEER FEEDBACK GEVEN – 4G-methode Je geeft je teamleden mondelinge peer feedback over hoe je de samenwerking in het team ervaart. Meer specifiek gaat het over hoe je de ander ervaart bij diens bijdrage aan de teamresultaten en hoe realistisch zijn/haar inzicht is in het eigen kunnen. Feedback na case Cerabike: Deze peer feedback is voor ontwikkelingsdoeleinden van jezelf en je teamleden en heeft GEEN invloed op de eindscore. Feedback na HR-opdracht: Deze peer feedback telt mee voor de eindscore. Zie opdracht. Je gebruikt hiervoor de 4G-methode zoals beschreven in het artikel “Feedback geven en ontvangen doe je zo.” In Canvas/Modules/Feedback geven en Ontvangen Je noteert hieronder zorgvuldig minstens 2 concrete feedbackelementen die je geeft aan elk van je teamleden: één sterk punt en één ontwikkelingspunt. +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ Consultancy project HRM 1) Aan: [Naam + Voornaam teamlid] ………………………………………………………………………………….. Feedback element 1 - Gedrag: - Gevoel: - Gevolg: - Gewenst: Feedback element 2 - Gedrag: - Gevoel: - Gevolg: - Gewenst: Consultancy project HRM 2) Aan: [Naam + Voornaam teamlid] ………………………………………………………………………………….. Feedback element 1 - Gedrag: - Gevoel: - Gevolg: - Gewenst: Feedback element 2 - Gedrag: - Gevoel: - Gevolg: - Gewenst: Consultancy project HRM 3) Aan: [Naam + Voornaam teamlid] ………………………………………………………………………………….. Feedback element 1 - Gedrag: - Gevoel: - Gevolg: - Gewenst: Feedback element 2 - Gedrag: - Gevoel: - Gevolg: - Gewenst: Consultancy project HRM 4) Aan: [Naam + Voornaam teamlid] ………………………………………………………………………………….. Feedback element 1 - Gedrag: - Gevoel: - Gevolg: - Gewenst: Feedback element 2 - Gedrag: - Gevoel: - Gevolg: - Gewenst: Consultancy project HRM PEER FEEDBACK ONTVANGEN Naam student: Team: Wat merkte je zelf op over je eigen gedrag tijdens de uitvoering van de opdracht? Geef 2 concrete voorbeelden. Noteer hier de peer feedback die je kreeg je van andere teamleden. Welke 2 concrete acties neem je om je gedrag te veranderen (vb behoud iets wat al goed is of verander iets wat anders kan/moet)? Wees kritisch voor jezelf en motiveer je keuze. Vermeld de acties op de ‘SMART’ wijze. ‘23-‘24 Advieskunde in de praktijk Martine Polen Consultancy project HRM ‘23-‘24 Inhoudsopgave 1. Advieskunde in de praktijk ............................................................................................................. 2 1. Inleiding ....................................................................................................................................... 2 2. 10-stappenplan adviesmodel ...................................................................................................... 2 3. Effectief adviseren ....................................................................................................................... 2 4. Uitdagingen ................................................................................................................................. 3 5. De verantwoordingsmodule ........................................................................................................ 3 6. Keuze van adviesrollen ................................................................................................................ 4 7. Omgaan met weerstanden .......................................................................................................... 4 8. Eigen rolkeuze bij de invoering (implementatieadviseur) ........................................................... 5 9. Adviesvaardigheden: interessante thema’s en bronnen ............................................................. 5 2. 10-stappenplan van het adviesproces............................................................................................ 6 1. Inleiding ....................................................................................................................................... 6 2. Het 10-stappenplan ..................................................................................................................... 6 I. Oriëntatiefase (15%) ............................................................................................................ 6 II. Onderzoeks- en oplossing fase (50%) ................................................................................ 12 III. Invoeringsfase (35%) ......................................................................................................... 14 Bibliografie............................................................................................................................................. 16 1 1. Advieskunde in de praktijk 1. Inleiding HR-adviseurs staan voor de opdracht om verbeteringen rond het thema human resources management te helpen aanbrengen in organisaties waar ze het niet voor het zeggen hebben. Zij kunnen niet zelf beslissingen nemen en instructies geven. Dat is het domein van de manager. De bijdrage van de adviseur heeft alleen effect als die op de juiste plaats, op het goede moment, en in de passende vorm interesse weet te wekken om rond een verbeterpunt aan de slag te gaan. Net zoals stagiairs komen adviseurs een bedrijf of organisatie binnen om een organisatie of procesverbetering te helpen realiseren. Beiden doen onderzoek, vinden een oplossing en moeten hiervoor gehoor vinden in het bedrijf. Beiden zijn pas succesvol als hun werk niet alleen resulteert in een rapport, maar ook in een beslissing en een actie tot invoering. Uiteraard is daarvoor kennis nodig, kennis die in de opleiding voorhanden is: kennis onder andere van human resources management, HR-processen, people management, organisatiestructuur en strategie. Naast kennis zijn advieskundige vaardigheden van essentieel belang. Om die vaardigheden gaat het vooral in dit olod. Die vaardigheden ontlenen we aan professionele organisatieadviseurs. Die worden zowel intern in een organisatie, als extern aangetrokken. De vaardigheden die in het adviesvak nodig zijn, vereisen enige aanleg. De ene heeft grote moeite om gestructureerde interviews te houden, de andere doet het van nature vlot. In dit olod worden de nodige vaardigheden voor het adviesvak aangereikt met het oog op het effectief uitvoeren van een HR-adviesopdracht. 2. 10-stappenplan adviesmodel De student gaat aan de slag met het 10-stappenplan adviesmodel, een model gebaseerd op concrete ervaringen van de docenten in de adviespraktijk. Om het toepassen van dit model te vergemakkelijken zijn een aantal hulpmiddelen toegevoegd: - de opdeling van een adviesopdracht-proces in 10 stappen - een beschrijving per stap, alsook het doel van elke stap en van het eindproduct - het belang van de stap voor de professionele adviseur - een checklist in elke stap om zelf vast te kunnen stellen of het beoogde doel van die stap is bereikt - een actieplan na elke stap om de verschillende eindproducten te checken 3. Effectief adviseren Onder effectief adviseren verstaan wij het op systematische wijze ontwikkelen van een advies dat door het geadviseerd bedrijf overgenomen en uitgevoerd wordt. Een perfect eindrapport afleveren is dus niet voldoende. In dit olod staat het praktisch nut van het advies voorop, zowel voor het bedrijf als voor de student zelf. Met deze vaardigheden sta je straks in je eerste baan steviger in je schoenen. Werkgevers houden namelijk van werknemers die onmiddellijk en resultaatsgericht aan de slag gaan. Dat spaart inwerktijd en dat komt goed uit in de VUCA context met scherpe concurrentie van vandaag. 2 4. Uitdagingen Werken volgens het 10-stappenplan is voor adviseurs geen gemakkelijke opgave. De beschikbare tijd van de opdracht is meestal beperkt, Daarnaast doen zich hindernissen voor die het afgesproken adviestraject verstoren, zoals bijvoorbeeld: - het aan te pakken knelpunt verliest zijn urgentie - het onderzoek moet ineens veel meer, of minder, omvatten dan was afgesproken - een andere activiteit eist ineens veel aandacht op, - een voor het onderzoek belangrijke contactpersoon wordt overgeplaatst, - de relevante mensen hebben geen tijd beschikbaar om aan het onderzoek mee te werken, - de afspraken voor interviews, presentaties, worden afgezegd. De ervaren adviseur kent deze grilligheid van de adviespraktijk en heeft daarmee leren omgaan, maar het blijft een uitdaging om de balans te vinden tussen flexibiliteit (meegaan met de ontwikkelingen) en volharding (het uitgezette spoor verdedigen en veilig stellen). Eén ding is duidelijk: meewaaien met alle winden levert zelden een effectief adviesproces op. Bovendien lijkt er bijna altijd een onderhandelingsmarge te bestaan om de voortgang van het eigen project veilig te stellen. 5. De verantwoordingsmodule In de methodologische literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen twee cycli: de empirische of theoriegerichte en de regulatieve of praktijkgerichte cyclus. - Theoriegerichte cyclus: wordt gebruikt in onderzoek waar naar een verklaring van een verschijnsel wordt gezocht (Waarom is dat zo?) - Praktijkgerichte cyclus: wordt gebruikt in onderzoek waarin een ingreep of verandering wordt voorbereid en uitgevoerd (Wat kan ik er aan doen?) Voorbeeld: Als in een bedrijf een hoog ziekteverzuim wordt opgemerkt in een bepaalde afdeling, kan het probleem met behulp van beide cycli worden benaderd: - Een onderzoeksopzet (theoretische cyclus) zou inhouden dat een adviseur onderzoekt hoe het komt dat werknemers in die afdeling een hoger ziekteverzuim vertonen dan in andere afdelingen. - Een opdrachtformulering (praktijkgerichte cyclus) zou inhouden dat een adviseur maatregelen moet ontwikkelen en (helpen) invoeren die het geconstateerde hoge verzuim in die afdeling terugdringen. In dit olod verwachten we van de studenten dat ze zeker de praktijkgerichte cyclus hanteren in de aangebrachte opdrachten, en daarnaast ruimte nemen om de theoretische cyclus te doorlopen. Dit zal hen in staat stellen om de vraagstukken en de context van de opdrachtgevers zorgvuldig te kennen. 3 6. Keuze van adviesrollen Adviesprojecten met een afgebakende doorlooptijd kunnen uitgebreider zijn naarmate er meer mensen een bijdrage leveren. Sommige adviseurs maken onvoldoende gebruik van deze mogelijkheid. Ze menen vaak dat ze alles zelf moeten doen, omdat ze anders onvoldoende bewijs van hun kunnen leveren. Dat is een misverstand. Van de adviseur wordt verwacht dat die voldoende zelfstandigheid toont én voldoende de mogelijkheden van het bedrijf heeft benut. De alternatieven “zelf doen” en “samen doen” hebben voor- en nadelen. Belangrijkste is dat de adviseur kiest voor de meeste effectieve adviesrol in functie van de afgesproken succesfacturen van de opdracht. Het omgaan met project- en werkgroepen vraagt zorgvuldige planning. Voortgang en kwaliteit worden afhankelijk van anderen. Dat vraagt coördinatie en sturing. Een kritische succesfactor voor project- en werkgroep werking is het tempo van werkuitvoering. Het komt voor dat door tegenvallers vertraging in de afgesproken werkuitvoering ontstaat. Op die manier gaat de fut eruit. Daarom zijn een strakke planning, een hoog werktempo, een zeer alerte voortgangscontrole en voorbeeldgedrag van de adviseur op die gebieden van cruciaal belang. De adviseur vervult hier een “horzelfunctie”: kritische vragen stellen over de voortgang, aansporen door te herinneren aan afspraken en deadlines. 7. Omgaan met weerstanden De natuurlijke neiging van mensen die voortgang willen maken, is om opponenten (mensen die tegen de verandering zijn, die weerstand vertonen) in het project, een ondergeschikte rol te geven. Hier zijn risico’s aan verbonden. Tegenspelers die buiten spel gezet worden, krijgen geen kans aan het project bij te dragen. Als er oplossingen komen, zijn het niet hun oplossingen en zijn er per definitie tegen. Beter is hun in het onderzoek een verantwoordelijke rol te geven. Uiteraard zullen ze een grondige analyse vragen en een kritische beoordeling van de alternatieven geven. Dat komt de kwaliteit van het werk alleen maar ten goede in een verder positieve houding van alle betrokkenen. 4 8. Eigen rolkeuze bij de invoering (implementatieadviseur) Bij het ondersteunen van de implementatie kan de adviseur verschillende rollen kiezen. Er zijn drie hoofdrollen te zien: De rol van Bewaker wordt vaak door professionele adviseurs gekozen. Zij zijn het ‘geweten’ van het bedrijfsmanagement. Mengvormen worden afgeraden. Voor mensen in een organisatie zijn rolwissels door adviseurs zeer verwarrend (vb. interviewer en later direct leidinggevende van de geïnterviewde). 9. Adviesvaardigheden: interessante thema’s en bronnen a) Wat zijn de taken van een adviseur? Wat doet een adviseur? | Indeed.com Functieomschrijving voor HR-Adviseur | Indeed b) Interviews afnemen Om je op weg te helpen om een professioneel interview af te nemen vind je hier 4 tips • • • • Het is van belang dat je je goed voorbereidt. Het is slim om onze interviewtechnieken door te nemen, zodat je geïnteresseerd en professioneel overkomt. Het is belangrijk om jezelf voor te stellen en op je interviewhouding (open, vriendelijk) te letten. Het is verstandig om op het eind of tussendoor de conclusies samen te vatten om te bepalen of je de ander goed hebt begrepen. c) Presenteren van resultaten van een werkgroep Overtuigend presenteren aan bedrijfsleiders – Expert Academy - YouTube d) Feedback geven en ontvangen The Situation-Behavior-Impact™ Feedback Tool - Providing Clear, Specific Feedback (mindtools.com) Feedback ontvangen: hoe doe je dat? [7 handige tips] (zelforganisatiefabriek.nl) 5 2. 10-stappenplan van het adviesproces 1. Inleiding Het adviesproces bestaat uit 3 fases: 1. Oriëntatiefase: gericht op intern en extern verkennen van het probleem en het maken van contractuele afspraken tussen organisatie en adviseur (stap 1-5, 15% van de opdrachttijd) 2. Onderzoeks- en oplossingsfase: gericht op de uitvoering van het eigenlijke onderzoek en het genereren van passende oplossingen (stap 6-7, 50%) 3. Invoeringsfase: waarin geaccepteerde adviezen daadwerkelijk ingevoerd worden (stap 8-10, 35%) Elke fase bestaat uit een aantal stappen, 10 in totaal. Elke stap dient zorgvuldig te worden afgewerkt binnen de daartoe voorziene tijd (zie Olod planning). Hou hierbij rekening met de tijdsindicatie. Bij elke stap vind je volgende hulpmiddelen: - een beschrijving per stap, alsook het doel van elke stap en van het eindproduct - het belang van de stap voor de professionele adviseur - een checklist in elke stap om zelf vast te kunnen stellen of het beoogde doel van die stap is bereikt - een actieplan na elke stap om de verschillende eindproducten te checken -- De actiepunten vermeld in “vet” noteer je in het logboek. -- De actiepunten in “geel” zijn contactmomenten met andere betrokkenen (opdrachtgever, docent). Je plant die contactmomenten zo snel mogelijk in. 2. Het 10-stappenplan I. Oriëntatiefase (15%) Stap 0 Acquisitiegesprek Stap 1 Externe oriëntatie De docent hield reeds een acquisitiegesprek met de opdrachtgever. Doel Vaststellen of er een opdracht beschikbaar is om aan een HRgerelateerd thema te werken. De informatie ontvangen van de opdrachtgever tijdens dit gesprek, zijn terug te vinden in Canvas/Modules/Opdrachtgevers. Externe voorstudie over de organisatie en over de sector waar de organisatie werkzaam is. Doel Informatie en inzichten bij externe bronnen (niet de opdrachtgever zelf!) inwinnen die nodig zijn voor een succesvol intake gesprek. Mogelijke bronnen (niet-limitatief): - Website van de opdrachtgever (is - Federale/Gewestelijke/Lokale overheden - Kamer van Koophandel - Centraal Bureau voor de Statistiek 6 - Bibliotheken (Openbaar, Universiteiten/Hogescholen,…) - Banken - Media (dagbladen, vakpers, sociale media) - Sectororganisaties - Experten Als er weinig tijd is voor een uitgebreide studie: - Persoonlijke kennissen uit de regio of bekend met de sector - Internet - Website opdrachtgever Belang voor de professionele adviseur Checklist Actiepunten Stap 2 Intake gesprek (ong. 1 tot 1,5u) Conceptagenda intakegesprek Door van tevoren informatie te verzamelen over de organisatie/sector, heeft een adviseur een betere uitgangspositie t.o.v. diens concurrenten/adviseurs. Vb. Welk verband is er tussen de probleemstelling en de sectorontwikkelingen? Budgettaire nood? Urgentie? Deze informatie maakt het ook mogelijk om beter na te denken over alternatieve oplossingen tijdens de uitvoering van de opdracht. 1. Tot welke sector behoort het bedrijf? 2. Wat zijn de belangrijkste sectorontwikkelingen? 3. Welke positie heeft het bedrijf in de sector? (vb. aantal personeelsleden, grootte, ontstaan,…) 4. Wat zijn recente bedrijfsontwikkelingen? 5. Wat is de invloed van de ontwikkelingen in de sector en van de recente bedrijfsontwikkelingen op de vermoedelijke opdracht? (vb. strategisch plan nodig voor resultaatsverbetering, voor meer marktgericht denken,…) 6. Overige opmerkingen 1. Benoemen van het probleem voor zover dit al bekend is 2. Bepalen welke informatie, gegeven het probleem, gewenst is 3. Zoeken van externe bronnen 4. Vergaren van informatie 5. Samenvatten van de gevonden gegevens in een samenhangend verhaal 6. Logboekpagina invullen Dit is het eerste gesprek van de uitvoerende adviseur met de potentiële opdrachtgever. Doel Nagaan of er een basis is voor een samenwerking en succesvolle opdrachtuitvoering. De adviseur begint met een oriënterend onderzoek (vorige stap) om het thema nader te definiëren en om te zetten in een concrete opdrachtformulering en plan van aanpak. De docent is bij voorkeur aanwezig tijdens het intake gesprek. De adviseur is zelf verantwoordelijk voor het definiëren van de opdracht! Dit houdt o.a. in concrete opdrachtformulering en plan van aanpak formuleren en overeenkomen. Conceptagenda intakegesprek dd. ……. Van …u tot … u 1. Kennismaking (inzicht in functie van opdrachtgever) 7 Belang voor de professionele adviseur Checklist Actiepunten 2. Doelstelling 3. Ontvangen van informatie over bedrijf en adviesopdracht 4. Geven van informatie over opleiding en doel adviesopdracht 5. Vaststellen begeleiders en wijze van begeleiding 6. Geven van informatie over opdrachtuitvoering volgens TSP 7. Vervolgafspraken inzake: - startdatum - te houden oriënterende interviews en respondenten - inhoud en datum 2 terugkoppelingsmomenten (stap 5) - wijze van introductie adviseurs in bedrijf - beloning van de adviseurs 8. Wandeling door het bedrijf (optioneel) Het is in deze fase belangrijk om direct contact te hebben met top managers: - Beslissingen voor het inschakelen van adviseurs zijn meestal voorbehouden aan beperkt aantal mensen in de top van de organisatie. Indien de gesprekspartner daartoe behoort, kunnen in het intakegesprek beslissingen genomen worden. Anders kan dat pas na intern overleg met de beslisser. - Vaak gaat het over aanzienlijke adviesbedragen waarover enkel “de top” mag beslissen. - Als derde reden kan de adviseur, door direct contact met de top, de kans vergroten dat zijn advies ook wordt opgevolgd. Wat is het belang van direct contact met de adviseur voor de topmanager zelf? Hij legt vaak precaire vraagstukken in handen van de adviseur en maakt daarmee zijn ondernemingssucces voor een deel afhankelijk van de adviseur. Daarom is de topmanager op zoek naar een adviseur die die kan vertrouwen. Dit (vaak eerste diepgaand) gesprek speelt een grote rol in het opbouwen van een vertrouwensrelatie. 1. Wat is volgens de opdrachtgever het probleem? 2. Wat is de urgentie om het probleem op te lossen? (vb. zeer urgent, minder urgent, past in middellange termijn visie,…) 3. Waardoor is het probleem ontstaan? 4. Wat is er intern al aan gedaan? (vb. externe studies, werkgroep opgericht maar is vastgelopen,…) 5. Wie zijn de belangrijkste betrokkenen? 6. Wie is de opdrachtgever/begeleider? 7. Wat ziet de opdrachtgever als het gewenste eindresultaat van deze adviesopdracht? 8. Wat zijn de vervolgafspraken inzake: - Oriënterende interviews - Twee data voor online terugkoppeling? 9. Overige opmerkingen 1. Agenda opstellen 2. Afstemmen agenda en rolverdeling met docent 3. Intakegesprek voeren in aanwezigheid van docent 4. Gespreksverslag maken 5. Gespreksverslag opsturen naar opdrachtgever 8 6. Vervolgafspraken uitvoeren 7. Logboekpagina invullen Stap 3 Oriënterende interviews De adviseur mist op dit moment nog een aantal gegevens. Hij/zij doet een kort en bondig onderzoek. De vragen zijn verkennend en inventariserend. Belangrijk: dit is geen diepteonderzoek. Diepteonderzoek is deel van de opdrachtuitvoering. Doel Een beter zicht te krijgen op…: - de primaire processen van het bedrijf - de visie van de andere betrokkenen - de bedrijfscultuur - de overeenkomsten en verschillen in opvatting over de vraagstelling en de bereidheid om aan de oplossing te werken - de mate waarin intern al aan het vraagstuk gewerkt is en waarom dat niet geslaagd is - de beschikbare onderzoeksgegevens - de aard en omvang van het advieswerk om het gestelde probleem op te lossen - het draagvlak voor de opdrachtverstrekking en de probleemaanpak …om zo spanningsvelden en manoeuvreerruimte om misverstanden of verschillen in verwachtingen op te heffen. Belang voor professionele adviseurs Dit onderzoek is kort en bondig en dient als bijdrage aan een zorgvuldige contractering met de opdrachtgever. De adviseur leert hierdoor de onderliggende verhoudingen en visies beter kennen en kan beter de veranderingsbereidheid inschatten. Checklist Actiepunten 1. Welke verschillende probleemomschrijvingen komen er uit de interviews naar voren? 2. Welke verschillende opdrachtformuleringen komen er uit de interviews naar voren? 3. Aan welke oplossingsrichtingen wordt gedacht? 4. Welke voorwaarden voor de probleemoplossing zijn genoemd? 5. Welke gegevens zijn benodigd en niet beschikbaar? 6. Wat leverde de terugkoppeling na de interviews met de opdrachtgever op? 7. Op welke gegevens kan de projectplanning worden gebaseerd? 8. Welke documentatie is nu beschikbaar? 9. Overige opmerkingen 1. Lijst met aandachtspunten voor interviews maken 2. Afspraken verifiëren 3. Structureren van resultaten voorbereiden 4. Interviews houden en daarbij werken aan kwantitatief inzicht – zeker interview met opdrachtgever houden 9 5. Gespreksverslagen maken 6. Logboek invullen Stap 4 Analyse Belang voor professionele adviseurs Checklist Actiepunten Doel Ordenen en interpreteren van de informatie die is verkregen uit de externe oriëntatie, het intakegesprek, de documentatiestudie en de oriënterende interviews met het oog op het maken van de definitieve afspraken over de probleemstelling, de opdrachtformulering en de aanpak van het adviesproject. De afspraken worden gemaakt in stap 5: terugkoppeling. De hoofdpunten in de terugkoppelingspresentatie zijn kapstok voor de analyse. Hoofdpunten in de presentatie: - Relevante bevindingen: gezichtspunten en procesbeschrijvingen - Voorstel voor definitieve probleem- en opdrachtformulering - Indicatie van het belang dat gehecht wordt aan het oplossen van het probleem - Invulling van de wijze waarop de adviseur kan helpen - Plan van aanpak. Belangrijk is om zich te concentreren op het probleem en de oorzaken en voldoende afstand te houden van allerlei oplossingsideeën (dit wordt in het diepteonderzoek gedaan). Zo houdt men ruimte voor eigen, onafhankelijke meningsvorming. 1. Hoe ziet in schema het primair proces eruit van het bedrijf of bedrijfsonderdeel waarbinnen de opdracht plaatsvindt? (vb flowchart van relevante processen) 2. Op welke punten verschillen geïnterviewden van mening? Beschrijf die verschillen. 3. Welke analysemethoden heb je gebruikt? (vb. procesanalyse, cijferanalyse,…) 4. Wat moet de terugkoppeling opleveren? (vb. consensus over het probleem, akkoord over afspraak,…) 5. Welk voorstel voor een definitieve opdrachtformulering vloeit voort uit de tot dusver uitgevoerde oriëntatie? Maak deze SMART! 6. Wie zouden op de hoogte moeten worden gebracht van het vervolg van dit advies? 7. Hoe zou de verdere aanpak van het onderzoek eruit moeten zien? (vb. vergelijking met soortgelijke bedrijven/organisaties,…) 8. Hoe ziet de terugkoppelingspresenatie eruit? (vb. zie presentatie) 9. Welke specifieke problemen met betrekking tot de opdrachtuitvoering moeten tijdens de terugkoppelingssessie worden opgelost? (vb. verkrijgen van medewerking van ….,…) 10. Overige opmerkingen 1. Stapelen van informatie (= elk thema op afzonderlijk blad noteren) 2. Analyseren 10 3. Literatuur bestuderen 4. Conclusies trekken (vb verbreding of versmalling van opdracht, concretere en meetbaardere doelstellingen, een andere ingang om het probleem aan te pakken omdat daar meer draagvlak voor is,…) 5. Voorstel voor definitieve opdrachtformulering opstellen 6. Globaal werkplan ontwerpen 7. Terugkoppelingspresentatie voorbereiden 8. Logboek invullen 9. Overleggen met docent Stap 5 Terugkoppeling/ Contractering (1,5u) Belang voor de professionele adviseur Checklist Actiepunten De terugkoppelingsbijeenkomst is reeds bij de intake afgesproken en in de agenda’s vastgelegd. Doel De betrokkenen moeten het eens worden over de probleemstelling, de opdrachtformulering en het plan van aanpak. Er wordt ook gekeken naar de voorwaarden voor een succesvol project. Nu wordt dus het ‘contract’ gesloten. De opdrachtgever en docent zijn hierbij aanwezig. De contractering moet voldoende gedragen worden. Het is belangrijk dat diegenen die aanwezigen zijn, hebben bijgedragen tot de beeldvorming van de probleemstelling. Zo vermijdt de adviseur dat die eventuele afwezigen later moet gaan bijpraten om alsnog achter dienst voorstellen te krijgen. Indirect betrokkenen kunnen later, via een beknopt verslag, op de hoogte gehouden worden. 1. Zijn de aanwezigen het eens over de probleemstelling, de opdrachtformulering en de verdere aanpak? 2. Wat is er veranderd aan de opdracht sinds de intake en waarom? 3. Wat is het beoogde resultaat van het project? 4. Wat zijn de (globale) eisen waaraan de oplossing moet voldoen? 5. Waaruit blijkt dat het project belangrijk is voor het bedrijf? 6. Is er bij de opdrachtgever en de bedrijfsleiding motivatie om de oplossing ook te implementeren? 7. Welke informatie is nog nodig voor het opstelling van de werkplanning? 8. Wie zitten er in de platformgroep? 9. Welke werkafspraken zijn er gemaakt? 10. Overige opmerkingen 1. Terugkoppelingsbijeenkomst organiseren 2. Presentatie houden (zorg voor technische ondersteuning, lokaal,…) 3. Eenheid van opvatting organiseren over de analyse en over het voorstel 4. Werkafspraken maken 5. Verslag maken en verspreiden 11 6. Logboek invullen 7. Overleggen met docent II. Stap 6 Onderzoeks- en oplossing fase (50%) Werkplanning en projectorganisatie Belang voor de professionele adviseur Checklist Actiepunten Het globale plan van aanpak wordt verder geconcretiseerd in deelactiviteiten die op tijd moeten starten om het project succesvol te kunnen afronden. Doel Concretiseren van de onderzoeksactiviteiten die in stap 7 worden uitgevoerd. Ter info: In stap 8 worden de activiteiten uitgewerkt die nodig zijn om de gekozen oplossing in te voeren. De meeste adviseurs gaan bij projectuitvoering niet zo gedetailleerd en planmatig te werk. Ze houden graag enige speelruimte om zonodig hun aanpak nog te kunnen bijstellen wanneer er zich nieuwe ontwikkelingen voordoen. Hun ervaring geeft hen een zeker richtingsgevoel en een rode draad om aan te houden. Ook doorlooptijden weten ze beter in te schatten. Deze werkwijze werkt, tenzij de klant wel een gedetailleerde planning afdwingt. Deze werkwijze wordt moeilijker naarmate meer mensen bij de uitvoering van het adviesproject zijn betrokken. Adviseurs met weinig ervaring wordt aangeraden om het project zorgvuldig te plannen om zo tijdstekort te vermijden. 1. Wat levert de literatuurstudie op voor het uitvoeren van het onderzoek? - Toe te passen theorieën of theoretische concepten; - kernvariabelen? 2. Welke gegevensverzamelingsmethoden zullen moeten worden gebruikt? (vb. interviews, observaties, analyse van documenten,…) 3. Hoe ziet de werkplanning eruit? Welk tempo van werkuitvoering hanteer je? 4. Zijn er projectgroepen gevormd? Zo ja, wat zijn de taakopdrachten? 5. Welke rol(len) heb je gekozen? 6. Welke overleg- en rapportageafspraken zijn er gemaakt? 7. Hoe is de organisatie van het diepteonderzoek vastgelegd? 8. Overige opmerkingen 1. Onderzoeksvragen opstellen 2. Literatuurstudie 3. Keuze onderzoeksmethoden (vb deskresearch, fieldresearch,…) 4. Keuze informatieverzamelingsmethoden 5. Werkplan maken 6. Werkplan afstemmen 7. Projectorganisatieopzet maken (wie doet wat?) 8. Draagvlak verifiëren 12 9. Logboek invullen 10. Overleggen met de docent Stap 7 Diepteonderzoek Belang voor de professionele adviseur Checklist Actiepunten Het gecontracteerde onderzoek moet uitgevoerd worden en uitmonden in oplossingen voor het vraagstuk. Als handvat daarvoor gebruikt de adviseur de goedgekeurde werkplanning. Doel Het eindproduct ondersteunen. Thema’s: - Formuleren van de onderzoeksvragen - Kiezen van methode van informatieverzameling en – analyse (vb. interviews, metingen,…) - Omgaan met een aantal veel voorkomende problemen Vb – Hou rode draad van het project vast Vb – Hou goed contact met opdrachtgever en docent Vb – Communiceer formeel + informeel met alle betrokkenen Vb – Leg belangrijke verandering in planning en verloop vast Vb – Wees aanwezig bij belangrijke beslissingen over project Vb – Hou de vaart erin Vb – Bewaak de efficiëntie - Aansturen van werkgroepen Het diepteonderzoek is veelomvattend en een belangrijk onderdeel van de opdracht. Het eindresultaat moet minimaal de gegevens opleveren om tot goede oplossingen te komen. De adviseur toetst de gegevens telkens aan de vorige stappen. De adviseur analyseert van buiten naar binnen, d.w.z. dat hij/zij steeds rekening houdt met wat in de sector “gangbare norm” is, wat de klanten verwachten, … Er wordt dus gewerkt met externgerichte prestatie-indicatoren. 1. Hoe ziet het onderzoek model voor dit project eruit? 2. Welke informatieverzamelingsmethoden heb je gebruikt? 3. Wat zijn de onderzoeksresultaten tot dusver? 4. Op welke punten is van de projectplanning afgeweken? 5. Welke tussentijdse terugkoppelingen hebben plaatsgevonden? Met wie en met welk resultaat? 6. Welke oplossingsmogelijkheden zijn er uit het onderzoek naar voren gekomen? 7. Wie zijn de voor- en tegenstanders van de verschillende oplossingen? 8. Welke oplossing is het meest haalbaar en waarom? 9. Wie zijn de krachtigste ‘sponsors’ van het project? 10. Overige opmerkingen 1. Onderzoeksvragen formuleren 2. Kiezen van methoden voor informatieverzameling en analyse 3. Voortgang bewaken 4. Overleg met alle betrokkenen 5. Projectaanpassing (indien nodig) 13 6. Dossierbeheer (hou alle belangrijke documenten bij digitaal in One-Drive) 7. Onderzoeksvragen beantwoorden 8. Tussentijdse rapportage aan betrokkenen 9. Logboek invullen 10. Overleggen met docent III. Invoeringsfase (35%) Stap 8 Oplossingsplan Belang voor professionele Adviseur Checklist Actiepunten Stap 9 Invoering Belang voor de professionele adviseur Deze stap hangt nauw samen met stap 7. Beiden hebben een cyclisch karakter. Tijdens het diepteonderzoek komen gegevens beschikbaar die de mogelijke oplossingen in zich dragen. Doel Het organiseren van het besluitvormingsproces om op basis van de onderzoeksuitkomsten de meest wenselijke van de aangedragen oplossingen te kiezen. Een goede adviseur communiceert deze gedachtevorming voortdurend met de betrokken personen met als doel dat het uiteindelijke advies het gewenste resultaat zal hebben en realiseerbaar zal zijn. De onderzoeksfase loopt ten einde als er uitzicht is op enkele verdedigbare oplossingsvarianten. 1. Welke oplossingen zijn er gepresenteerd? 2. Wat is de gerapporteerde voorkeursoplossing? 3. Wie zijn bereid die oplossing te ondersteunen? 4. Wat zijn de belangrijkste veranderpunten voor de organisatie? 5. Wie waren bij de oplossingspresentatie? 6. Wat leverde de discussie op? 7. Wie beslist wanneer over de voorstellen? 8. Hoe ziet het globale uitvoeringsplan eruit? 9. Overige opmerkingen 1. Oplossingspresentatie voorbereiden en houden 2. Besluitvorming organiseren 3. Draagvlak versterken 4. Tegenstanders bewerken 5. Globaal implementatieplan opstellen 6. Logboekpagina invullen Nadat de keuze voor een oplossing is gemaakt, kan de invoering starten. Hier wordt gefocust op het praktische, alledaagse karakter van de invoering. Doel Het bedrijf ondersteunen bij de daadwerkelijke invoering en organisatieverandering. Pas bij de invoering wordt duidelijk welke verandering het bedrijf doormaakt. Voor de adviseur is het zeer interessant om de kans te krijgen de oplossing ook mee te kunnen invoeren. 14 Checklist Actiepunten Stap 10 Afronding Belang voor professionele adviseur Checklist Een van de opgaven van de adviseur is het aandragen van ideeën om voor maatregelen waarmee bereikt kan worden dat de afgesproken veranderingen ook werkelijk worden ingevoerd. Sommige adviseurs verkiezen om enkel een advies af te leveren en de invoering aan het bedrijf of aan een andere adviseur over te laten. Dat heeft veelal met kennis en vaardigheden te maken. 1. Hoe ziet het implementatieplan eruit? 2. Hoe ziet de gekozen veranderingsorganisatie eruit? (vb. samenhangend geheel van maatregelen om het werken aan de verandering expliciet te maken, vb projectgroepen, bijeenkomsten, opleidingen,…) 3. Welke rol(len) heb je gekozen bij het ondersteunen van de implementatie? 4. Welke mensen vormen een risico bij de implementatie? 5. Welke interventie-instrumenten zijn gekozen om de implementatie te ondersteunen? (vb. propaganda, proefproject, managementinstructie, opleiden, feedback, voorbeeldwerking, beloning/straf, vervangen/verplaatsen van mensen,…) 6. Welke ‘eerste stapjes’ zullen achtereenvolgens worden gerealiseerd? (vb. proefafdeling, pilot,..) 7. Overige opmerkingen 1. Gedetailleerd implementatieplan opstellen en presenteren 2. Rol(len) kiezen (presentatoren aanduiden voor eindpresentatie) 3. Interventiemethoden kiezen 4. Veranderingsorganisatie opzetten 5. Draagvlak versterken 6. Managementaansturing bevorderen 7. Zelf terugtrekkende beweging maken 8. Logboek invullen - Opstellen van een eindrapportage - Voeren van een aantal afrondende gesprekken - Verzoeken aan de opdrachtgever om een opdrachtevaluatie - Zelfevaluatie - Afscheid nemen Doel Project op een bevredigende manier afsluiten en samen met alle betrokkenen kritisch terugkijken op het project. De adviseur gaat met de opdrachtgever na wat er uit deze ervaring valt te leren voor volgende opdrachten. Ook dient dit bijkomend om de weg open te houden naar toekomstige opdrachten. De adviseur kent inmiddels het bedrijf en weinig inwerktijd nodig heeft bij een volgende opdracht. 1. Is er een eindrapportage gehouden binnen het bedrijf? Zo ja, wat leverde dat op? 2. Met wie zijn de afrondende gesprekken gevoerd? 3. Wat leverde de opdrachtevaluatie op? 4. Met wie is de opdrachtevaluatie besproken? 15 Eindrapport Actiepunten 5. Hoe is het afscheid geregeld? 6. Wat is je eigen evaluatie en welke verbeterpunten zie je voor jezelf? 7. Overige opmerkingen 1. Inhoudsopgave 2. Samenvatting ‘Management summary’ (opdrachtformulering, plan van aanpak, uiteindelijk advies) 3. Inleiding en probleemstelling (stap 1+2) 4. Bedrijfsbeschrijving/Externe ontwikkeling (stap 3+4) 5. Opdrachtformulering (Stap 5) 6. Plan van Aanpak (Stap 6 inclusief literatuurstudie en werkmethode) 7. Opdrachtuitvoering (Stap 7) 8. Samenvatting, conclusies een aanbevelingen (Stap 8) 9. Implementatie (Stap 9) 10. Opdrachtevaluatie (Stap 10) ➔ in ‘bedrijfstaal’ opgesteld. 1. Eindrapport opmaken 2. Afrondende gesprekken en opdrachtevaluatie opzetten (=op ordelijke wijze afscheid nemen van opdrachtgever, beeld krijgen van klanttevredenheid en leerpunten noteren) 3. Zelf-evaluatie opmaken Bibliografie Kempen, P., & Keizer, J. (2000). Advieskunde voor praktijkstages. Noordhoff Uitgevers B.V. Swaen, B. (2022). https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/interviewtechnieken/#bereid-voor. Scribbr. 16 HRM Operational cycle based on Fombrun et al. (1984) Answer to question 1 from test: This HRM Ops cycle starts from the "inflow", meaning recruitment and selection of a potential candicate. Prior to this stage, the organisation thinks about (1) the strategic importance of this vacant position, and (2) what is needed in this position in terms of competenties and expertise from the candidate. At the same time, the organisation takes into account the different talents from the candidate, and how to use that in the organisation (talent management). As soon as the candidate enters into contact with his/her potential employer, the socialisation process starts. The company will engage in an (in)formal onboarding process, for example by introducing the new employee to the team, the ways of working at the company, the values, the culture, and assign a buddy or mentor, making sure to engage and retain the new recuit. The manager of the recruit, together with HRM, will have a planning discussion and set his/her targets, meaning that they will make clear what is expected of him/her. This is the first phase of performance management. The employee will then be observed on how he/she performs. Soon, the company will give feedback on the employee's performance, and ask the employee to evaluate himself/herself as well. This feedback can be given in a continuous conversation process (i.e. feedback culture), and/or during more formal functioning and evaluation discussions. During the recruitment and selection phase, and during these discussions, the manager and employee agree on what training actions are needed to develop further in his/her position and to increase the employee's performance. Next to that, the organisation has a reward policy (salary, benefits, ...) , indicating how and when employees are given a salary increase, a bonus, ... Some of these elements are usually linked to the employee's performance. If the performance is not up to standards, it is possible that the organisation decides to dismiss the employee. Another outflow process is when employees decide to leave the company and look for professional opportunities elsewhere. This will impact the employee turnover (i.e. ratio between number of hires and number of leavers, eg. in one year). Stakeholders of HRM Answer to Question 2: Stakeholders of HRM. D. Ulrich lays out 5 key stakeholders who receive value from HR work. Traditionally, HRM work focusses internally on employees and line managers. HRM work should enhance both employee productivity and line manager’s ability to deliver on strategy. In line with the Outside/in focus from D. Ulrich, HR should be aligned to external stakeholders. Investments in HR should increase customer share. An example of an alliance: customers can help with sourcing talent by participating in setting criteria for who is hired, by offering referrals, participating in some of the interviews. Customers might be involved in determining what training to offer, by attending training courses as participants, or by teaching some of the training sessions. Investments in HR can also increase investor confidence in the company’s ability to deliver on future promises. HR professionals can design the intangible value that investors receive (through people). Investments in HR also increase the company’s reputation within the community. HR can for example participate in social responsibility agendas (eg. community service activities, being disciplined about carbon footprint of the company, by creating positive work-life balance and well-being employee policies. So, as HR professionals understand both the business context and relationships with key stakeholders, they change their conversations wit h business leaders. Conversation starts with what the business is trying to accomplish, not with what HR is about. Module 2: Advieskunde in de praktijk In deze module leren we wat advieskunde is, wat je moet kunnen als adviseur en voor welke uitdagingen je kan staan. We leren ook het 10-stappenplan van het adviesproces kennen en hoe we dit toepassen in een HR-opdracht. Alle theorie kan je vinden in de cursus "Advieskunde in de praktijk" (zie Canvas/Modules). Inleiding Feedback geven en ontvangen DOELSTELLING Als HR-adviseur geef en ontvang je regelmatig mondelinge feedback aan/van de verschillende betrokkenen in je opdracht. Tijdens dit olod leer je hoe je eenvoudig op een verbindende en niet-aanvallende manier feedback kan geven en ontvangen aan en van je medestudenten (peer feedback), de docent en de opdrachtgevers, zodat de relatie met de ander constructief blijft en je toch kan zeggen waar het op staat. OPDRACHT Tijdens de opdrachten geef en ontvang je veelvuldig feedback. Dit is voor ontwikkelingsdoeleinden van jezelf en je teamleden en heeft GEEN invloed op de eindscore. Bij de HR-opdracht geef en ontvang je eenmaal formeel peer feedback tijdens een contactmoment (zie Planning). Deze feedback opdracht telt mee voor de eindscore van de Observatie (Zie opdrachten) Bij alle feedback momenten gebruiken we op de volgende methoden en leerdoelen: 1) Feedback geven - 4G-methode (zie Canvas/Modules) 2) Feedback ontvangen - 5 stappen (zie Canvas/Modules) 3) Leerdoelen • • De student benoemt de verschillende rollen en taken in een multidisciplinair team en situeert de eigen positie (ORM 0901) De student draagt bij aan teamresultaten op basis van een realistisch inzicht in het eigen kunnen (ORM 0914) WAAR JE ZEKER MOET OP LETTEN Oefen veelvuldig met het geven/ontvangen van feedback. Bij het formele peer feedback moment: Vul alle onderdelen van de twee feedback documenten in! Gebruik professionele taal en geef concrete voorbeelden en actiepunten. Het feedback document is enkel geldig als alle onderdelen zijn ingevuld. Het feedback document moet binnen de deadline worden ingediend (zie Opdrachten), te laat = niet aanvaard. Stuur de feedback documenten op als Pdf- document en geef het een duidelijke naam. Het taalcharter is geldig in dit opleidingsonderdeel, schrijf dus in heldere en duidelijke taal. COACHING Tijdens de contactmomenten werk je aan het geven/ontvangen van feedback in je team. Als je vragen hebt of tips wil, kan je hiervoor je docent aanspreken tijdens de contactmomenten. EVALUATIE Hoe geef je feedback aan elkaar? Geef elk teamlid tijdens het contactmoment mondeling feedback volgens de 4Gmethode. Die staat uitgelegd in het document. Wees eerlijk en open, en motiveer je feedback met concrete voorbeelden. Wat dien je in in Canvas/Opdrachten? Volgens de opdracht noteert je de gegeven/ontvangen feedback op een daartoe voorzien documenten (zie Canvas/Modules/Feedback geven en ontvangen). Je vult de documenten verder aan. Je dient het document "Feedback ontvangen"in Canvas in. Criteria: • • Aanwezig zijn tijdens de contactmomenten Een actieve bijdrage leveren aan het geven/ontvangen van feedback en aan de dagelijkse toepassing van het geven/ontvangen van feedback Afspraken: • • De docent geeft aan hoe de teams gevormd worden aan het begin van dit olod. Studenten die later inschrijven, worden toegevoegd aan een bestaand team. Teams werken onafhankelijk van elkaar en worden afzonderlijk geëvalueerd. Uiteraard wordt de uitwisseling van HRM- en people management specifieke informatie sterk aangemoedigd aangezien dit bijdraagt tot de ontwikkeling van de student(en). Consultancy project HRM 8 vragen proefexamen (/20 punten) 1. Duid aan of de stelling juist of fout is. HR-adviseurs nemen meestal zelf beslissingen, geven instructies aan hun opdrachtgever en voeren die ook zelf uit. J/F (1pt) 2. Vul aan. (2pt) Naast kennis van HRM, HR-processen, people management organisatiestructuur en strategie, zijn ……………………………………. ……………………………………………… van essentieel belang voor een HRadviseur. 3. In advieskunde gaat de student aan de slag met het 10-stappen adviesmodel. Om het toepassen van dit model te vergemakkelijken zijn een aantal hulpmiddelen toegevoegd. Geef 3 hulpmiddelen hieronder aan (3pt): - ……………………………………………………………………………………………………………………………………. - …………………………………………………………………………………………………………………………………….. - …………………………………………………………………………………………………………………………………….. 4. Geef aan of de stelling juist of fout is. Als HR-adviseur ga je op systematische wijze een advies ontwikkelen waarvan het praktisch nut voorop staat. J/F (1pt) 5. Geef 2 hindernissen aan die het afgesproken adviestraject van een HR-adviseur kunnen verstoren. (2pt) -………………………………………………………………………………………………………………………………………. -……………………………………………………………………………………………………………………………………….. 6. In de methodologische literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen twee cycli om een opdracht of onderzoek aan te pakken: de empirische of theoriegerichte en de regulatieve of praktijkgerichte cyclus. Geef in onderstaand voorbeeld aan hoe het probleem met behulp van beide cycli kan worden benaderd door een HR-adviseur. (4pt) In een kmo van 250 werknemers wordt een hoog ziekteverzuim opgemerkt in de verkoopafdeling. - Onderzoeksopzet (theoretische cyclus): ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 1 Consultancy project HRM - Opdrachtformulering (praktijkgerichte cyclus) …………………………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 7. Een kritische succesfactor voor project- en werkgroep werking is het tempo van werkuitvoering. De HR-adviseur vervult hierbij best een “horzelfunctie”. Verklaar deze term. (2pt) ➔ “Horzelfunctie”= …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… 8. Het adviesproces bestaat uit 3 fases, waaronder de Oriëntatiefase. Geef aan wat deze fase betekent én geef een concreet voorbeeld van hoe jouw team deze fase heeft toegepast tijdens de uitvoering van de HR-opdracht TolBo vzw. - Betekenis fase (2pt): …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… Voorbeeld van toepassing (3pt): …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2 Consultancy project HRM 8 vragen proefexamen met antwoorden Op 20 punten Bron Vraag Antwoord in rode kleur 1. Duid aan of de stelling juist of fout is. (Inleiding “Advieskunde in de praktijk”, 1. Inleiding, p.2) HR-adviseurs nemen meestal zelf beslissingen, geven instructies aan hun opdrachtgever en voeren die ook zelf uit. J/F (1pt) Fout 2. Vul aan. (2pt) (Inleiding “Advieskunde in de praktijk”, 1. Inleiding, p.2) “Inleiding Advieskunde in de praktijk”, 2. 10stappenplan adviesmodel”, pag 2. Naast kennis van HRM, HR-processen, people management organisatiestructuur en strategie, zijn ……………………………………. ……………………………………………… van essentieel belang voor een HRadviseur. Advieskundige vaardigheden 3. In advieskunde gaat de student aan de slag met het 10-stappen adviesmodel. Om het toepassen van dit model te vergemakkelijken zijn een aantal hulpmiddelen toegevoegd. Geef 3 hulpmiddelen hieronder aan (3pt): Hier vermeldt de student 3 van de 5 hulpmiddelen: - ……………………………………………………. (de opdeling van een adviesopdracht-proces in 10 stappen) - …………………………………………………….. (een beschrijving per stap, alsook het doel van elke stap van het eindproduct) - ……………………………………………………… (het belang van de stap voor de professionele adviseur) - ………………………………………………………. (een checklist in elke stap om zelf vast te kunnen stellen of het beoogde doel van die stap is bereikt) - ……………………………………………………….. (een actieplan na elke stap om de verschillende eindproducten te checken) “Inleiding Advieskunde in de praktijk”, 3. Effectief adviseren ”, pag 2. 4. Geef aan of de stelling juist of fout is. Inleiding Advieskunde in de praktijk”, 4. Uitdagingen ”, pag 3. 5. Geef 2 hindernissen aan die het afgesproken adviestraject van een HR-adviseur kunnen verstoren. (2pt) (Hier vermeldt de student 2 van de onderstaande 6) - Het aan te pakken knelpunt verliest zijn urgentie Als HR-adviseur ga je op systematische wijze een advies ontwikkelen waarvan het praktisch nut voorop staat. (1pt) Juist 1 Consultancy project HRM - Inleiding “Advieskunde in de praktijk”, 5. De verantwoordingsmodule ”, pag 3. Het onderzoek moet ineens veel meer, of minder, omvatten dan was afgesproken - Een andere activiteit eist ineens veel aandacht op - Een voor het onderzoek belangrijke contactpersoon wordt overgeplaatst - De relevante mensen hebben geen tijd beschikbaar om aan het onderzoek mee te werken - De afspraken voor interviews, presentaties, worden afgezegd 6. In de methodologische literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen twee cycli om een opdracht of onderzoek aan te pakken: de empirische of theoriegerichte en de regulatieve of praktijkgerichte cyclus. Geef in onderstaand voorbeeld aan hoe het probleem met behulp van beide cycli kan worden benaderd door een HR-adviseur. (4pt) In een kmo van 250 werknemers wordt een hoog ziekteverzuim opgemerkt in de verkoopafdeling. - Onderzoeksopzet (theoretische cyclus): Zou inhouden dat een adviseur onderzoekt hoe het komt dat werknemers in de verkoopafdeling een hoger ziekteverzuim vertonen dan in andere afdelingen - Opdrachtformulering (praktijkgerichte cyclus) Zou inhouden dat een adviseur maatregelen moet ontwikkelen en (helpen) invoeren die het geconstateerde hoge verzuim in de verkoopafdeling terugdringen. Inleiding “Advieskunde in de praktijk”, 6. Keuze van adviesrollen, pag. 4 7. Een kritische succesfactor voor project- en werkgroep werking is het tempo van werkuitvoering. De HR-adviseur vervult hierbij best een “horzelfunctie”. Verklaar deze term. (2pt) ➔ “Horzelfunctie”= Kritische vragen stellen over de voortgang, aansporen door te herinneren aan afspraken en deadlines. 10-stappenplan van het adviesproces “Advieskunde in de praktijk”, 1. Inleiding, pag 6. 8. Het adviesproces bestaat uit 3 fases, waaronder de Oriëntatiefase. Geef aan wat deze fase betekent én geef een concreet voorbeeld van hoe jouw team deze fase heeft toegepast tijdens de uitvoering van de HR-opdracht TolBo vzw. - Betekenis fase (2pt): Oriëntatiefase: gericht op intern en extern verkennen van het probleem en het maken van contractuele afspraken tussen organisatie en adviseur (stap 1-5, 15% van de opdrachttijd) Voorbeeld van toepassing (3pt): - Hier vermeldt de student een concreet voorbeeld uit één van de stappen (1 tot en met 5) uit deze fase. De student toont hierbij aan de termen uit het 10-stappenplan van het adviesproces te begrijpen, te kunnen toepassen en erover te kunnen reflecteren. De student gebruikt hierbij voorbeelden van vragen uit de checklist, uit de actiepunten, verwijst naar contactmomenten met opdrachtgever/docent.
