El Liderazgo: Conceptos y su Evolución PDF

El Liderazgo: Conceptos y su Evolución BIENVENIDOS Ideas fuerza UNIDAD 1 Introducción Contextualización Reseña histórica Concepto de liderazgo Principales competencias del líder Características en común del liderazgo Teorías tradicionales del liderazgo Ejercicios Conclusión UNIDAD 2 Int...

El Liderazgo: Conceptos y su Evolución BIENVENIDOS Ideas fuerza UNIDAD 1 Introducción Contextualización Reseña histórica Concepto de liderazgo Principales competencias del líder Características en común del liderazgo Teorías tradicionales del liderazgo Ejercicios Conclusión UNIDAD 2 Introducción Organizaciones del siglo XXI Liderazgo y su impacto en las organizaciones Liderazgo y contexto Liderazgo y contexto Ejercicios Conclusión C IER R E DEL C UR S O Evaluación Lección 1 de 18 Ideas fuerza 1 Administrar significa planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las tareas o los procesos siempre buscando lograr productividad y el bienestar de los trabajadores. 2 Liderazgo puede ser definido como el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. 3 Líder, llevado al ámbito de las personas, se puede entender como una persona capaz de influir en otra. 4 Cultura organizacional: Presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una organización, los cuales operan inconscientemente y definen la mirada que la organización tiene de sí misma y de su entorno. 5 Conocer conceptos de marketing, publicidad y marketing digital con la intención de analizar las redes sociales desde el comportamiento mismo del consumidor, a quién llegar, cómo llegar y mediante qué tipo de estrategia. 6 Creencias: Las creencias son afirmaciones personales que establecemos en base a nuestra experiencia de vida, los contextos en los cuales nos desarrollamos, los grupos de pertenencia con los que nos identificamos y los valores que adquirimos. CO N T IN U AR → Lección 2 de 18 Introducción Bienvenidos al siguiente aprendizaje... – En la historia han existido grandes personajes que se destacan por lograr sus metas, como domar bestias, conquistar reinos, impartir ideas, influenciar a seguidores y generar cambios de pensamiento. Esto ha implicado que las sociedades establezcan ideales en torno a aquel sujeto que, de una u otra forma, entrega tranquilidad y motiva a aquellos que lo siguen. Por ejemplo, como sucede con los máximos representantes de cada país, aquellos que le reconocen como un líder, se sienten protegidos y seguros, o lo que pasa con los entrenadores de fútbol, que alientan a su equipo y promueven en la hinchada un espíritu de aliento y motivación frente a los logros que se alcanzan, siendo esto mismo lo que sucede en las organizaciones. Es importante señalar que, hasta el día de hoy, existen teóricos de todo el mundo que han intentado estudiar estas características del liderazgo para poder así comprender, revelar y explicar cuál es el origen y secreto que da forma a este fenómeno, entendiendo que se denomina fenómeno por el gran impacto que ha causado y su gran poder de influencia. El fenómeno del liderazgo se ha insertado en las organizaciones y, como tal, se ha transformado en un indicador clave a alcanzar por las entidades, que busca mejorar sus gestiones tanto administrativas como relacionales, estableciendo objetivos asociados a procesos liderados por personas autónomas y capaces de movilizar a sus equipos, generando un estrecho vínculo entre liderazgo y eficiencia. Es hora de trabajar en el material de estudio. CO N T IN U AR → Lección 3 de 18 Contextualización Desde hace varias décadas, se han publicado estudios sobre el liderazgo y su relevancia para las organizaciones. Hoy en día, parece ser una competencia importantísima para aquellas organizaciones que buscan facilitar espacios de trabajo caracterizados por climas laborales positivos, culturas organizacionales arraigadas a sus colaboradores y procesos efectivos que permitan alcanzar sus objetivos estratégicos. Dado lo anterior, es importante comprender y revisar las distintas aristas que componen al liderazgo, pero antes de entrar en los conceptos teóricos que permiten comprender su impacto y trascendencia en la historia organizacional, se revisará su conformación y origen, entendiendo que esta palabra es de raíz anglosajona o inglesa. Este traspaso lingüístico ha implicado una diversidad de definiciones y traducciones, pudiendo, incluso, plantearse que no existe una única definición concluyente, tal como señala Fiedler “existen casi tantas definiciones de liderazgo como teorías sobre el fenómeno” (Antonakis, Cianciolo & Sterberg, 2004. p.5). El Diccionario de la Real Academia Española (2017) señala que la palabra “liderazgo” proviene del término liderato, cuyo significado radica en “condición de líder” y para comprender esta explicación, se debe obligatoriamente descomponer y analizar la palabra “líder”, la cual se ha definido como “persona que guía y motiva a su equipo”, “persona que moviliza a sus colaboradores”, etc. El liderazgo se ha transformado en una de las herramientas más trascendentes para las organizaciones, llegando, hoy en día, a liderar la demanda de necesidades de capacitación que presentan tanto entidades públicas o privadas, enmarcando sus requerimientos en la entrega de herramientas que permitan a sus colaboradores desarrollar y/o potenciar competencias de liderazgo que vayan de la mano a los objetivos estratégicos que cada una de ellas se ha impuesto. Es clave, también, conocer, en primera instancia, que cuando se habla de líder o liderazgo no es sinónimo de gerente, directivo o jefatura, sino que al enmarcar este concepto en la organización, se podrá referir a cualquier individuo que posea poder formal (jefatura, directivo, etc.), o, a la vez, aquella persona que es reconocida por otros como alguien fuerte y ejemplo a seguir, capaz de movilizar al resto y motivarlo –autoridad informal– (par, dirigente sindical, etc.), “los líderes tienen la capacidad para incidir en los comportamientos y pensamientos de las personas, sin importar la existencia o no de un vínculo formal entre ambas partes, o la cercanía física que medie entre ellos”. (Puga & Martínez, 2008). En esta oportunidad se revisarán definiciones existentes sobre el concepto, las escuelas que dan vida al análisis e influencia del liderazgo, competencias asociadas a este concepto, teorías clásicas que dan cuenta de la evolución y percepción que ha tenido el liderazgo y, por último, la vinculación sistémica que tiene este concepto con los diversos elementos que componen a las organizaciones. Confucio, filósofo chino. CO N T IN U AR → Lección 4 de 18 Reseña histórica Antes de iniciar una revisión teórica sobre los conceptos que han sido asociados al término de liderazgo, y comprender el liderazgo organizacional, es relevante adentrarse brevemente en el contexto histórico que ha dado vida y fundamento al liderazgo, ya sea desde el impacto en las comunidades, tanto de la edad media como en la época feudal, etc., o como una oportunidad de crecimiento y desarrollo para las organizaciones del siglo XXI, las cuales han incorporado en sus indicadores de medición, elementos asociados al liderazgo. Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz, y les infundía que para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. (Mateus, S. 2012). Dicha acción realizada por este filósofo, está relacionada con el fenómeno del liderazgo, a partir de su capacidad para inspirar y movilizar a las comunidades, motivándolas a hacerse cargo de sus tierras de manera eficiente y promoviendo un desarrollo individual y colectivo frente a los cambios que sugería. Confucio, fue uno de los primeros exponentes del liderazgo, quién a través de sus planteamientos promovía el respeto mutuo, la armonía social y el cumplimiento del deber. No es extraño encontrar en libros, reportajes, estudios, descripciones que atañen a “líderes”; en la “biblia”, filósofos griegos, libros de historia, personajes de historia universal, personajes destacados en guerras, etc. Probablemente, si se pudiera hacer una lista de estos personajes sería infinita, e incluiría a Juana de Arco, Mahatma Gandhi, Mandela, Sor Teresa de Calcuta, entre otros, que, dadas las diversas teorías que rondan en torno al liderazgo, podrían ser categorizados en una u otra. En el siglo XX cuando comenzaron los primeros estudios y primeras teorías acerca de liderazgo, aquella que predominó fue la del “Gran Hombre”, y se basaba en estudiar características similares en personajes destacados de la historia, que cumplían con cualidades que se diferenciaban de la gente común. Se pensaba que las características en común eran la energía, la inteligencia, la determinación, la asertividad, etc. Se asumía que este hombre nacía líder y no se hacía. Para referirse a liderazgo organizacional, es necesario revisar posturas históricas que fueron dando vida al concepto de liderazgo, permitiendo establecer funciones para los administradores y la forma de proceder frente a ellas, enmarcando un precedente hacia la relación empleador-empleado que hasta la época no existía. 2.1 Escuelas de Administración Las escuelas de administración son diversas y basan sus planteamientos principalmente en mejorar los procesos industriales al interior de la organización, por supuesto, cada una con su enfoque particular, centrado en algunos casos, en la persona y otros en la productividad. Existen diversos representantes por ejemplo Taylor, Fayol, Mayo, de las escuelas de administración, los cuales se transformaron en importantes movilizadores sociales al interior de las organizaciones, instaurando conceptos que resaltan la eficiencia y la efectividad y, a la vez, estimulan procesos que ponían a las personas en el centro de las organizaciones, promoviendo la instauración de las capacitaciones, la división del trabajo, los incentivos laborales, etc. 2.1.1 Administración científica En este tipo de administración, se aplicaron los conceptos de la ingeniería industrial a los fenómenos que ocurrían en las organizaciones, “esta disciplina provino del deseo de los ingenieros industriales de mejorar la eficiencia” (Muchinsky, P. 2002. p.8), por lo que el foco de los estudios se centraba en el desempeño, en la economía y en la producción. Los principales métodos utilizados para generar los postulados de este tipo de administración se concentran en la observación y la medición. 2.1.1 Frederick Taylor El principal exponente de la era de la administración científica fue Frederick Taylor, de formación ingeniero mecánico, proveniente de Pensilvania, logró establecer su análisis gracias a la ascendente carrera que tuvo en una compañía, en donde su experiencia ingenieril se forjó desde cargos tales como obrero a supervisor y posteriormente director de planta. Taylor tenía constantes inquietudes con la ineficiencia de los trabajadores, observaba que estos tenían diversas técnicas para hacer un mismo trabajo y siempre estaban buscando la manera fácil de hacer su labor. “Taylor creía que la producción de los trabajadores era una tercera parte de lo que podrían dar, por lo tanto, se propuso corregir esta situación, aplicando el método científico a los trabajadores fabriles” (Robbins, 2003: p.595). Se debe señalar que en aquella época no existían conceptos de responsabilidades en los trabajadores, prácticamente no había normas de trabajo, las personas en las empresas no tenían una figura determinada, no había perfiles de cargo, competencias, etc., por lo tanto, era común que los trabajadores desarrollaran sus tareas de manera lenta. Es así como Taylor propuso los cuatro principios de la administración: Es así como Taylor propuso los cuatro principios de la administración: a) Formular una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo. b) Elegir científicamente y luego capacitar, enseñar y formar al trabajador. c) Cooperar de buena gana con los trabajadores para garantizar que todo el trabajo se realice de acuerdo a los principios de la ciencia que se formuló antes. d) Dividir el trabajo y la responsabilidad equitativamente entre administración y trabajadores. La administración se ocupa del trabajo para la que está mejor preparada que los trabajadores. Después de varios ensayos, Taylor aplicó diversos métodos para definir el mejor trabajo, elegir a las personas correctas para el puesto y capacitarlas para trabajar de una manera determinada. Propuso que, para motivar a las personas, la clave eran los incentivos salariales. “Reafirmó que el papel de los gerentes era planear y controlar y el de los trabajadores actuar según las instrucciones” (Robbins, 2004: 597). 2.2 Escuela Clásica Esta escuela está orientada a la estructuración de la organización, la cual buscaba implantar una adecuada administración de las empresas y de las personas que la componían. Esta escuela instauró conceptos tales como división del trabajo, disciplina, unidad de mando, planeación, estandarización, mejoramiento de la eficiencia laboral, entre otros. 2.2.1 Henri Fayol Uno de los máximos exponentes de la escuela clásica de la administración es Henri Fayol, nacido en Constantinopla y de profesión Ingeniero en minas, postuló sus teorías casi en la misma época de Taylor, los principios de ella son: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Curiosamente estos 5 principios están vigentes en la teoría de la administración de hoy en día, de echo si se revisara un libro de introducción a la administración de esta época, aparecen posturas muy similares a las de Fayol. No obstante, a lo anterior, Fayol postuló 14 principios de administración: 1. División del trabajo: – La especialización aumenta la producción porque los empleados son más eficientes 2. Autoridad: – Los gerentes deben dar órdenes, pues la autoridad les da derecho. 3. Disciplina: – Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen la organización. La disciplina es el resultado del liderazgo eficaz. – 4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de solo un superior. 5. Unidad de dirección: – Cada grupo de actividades de la organización que tenga el mismo objetivo debe estar bajo la dirección de un solo gerente con un único plan. 6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: – Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben prevalecer sobre los intereses de la organización. 7. Remuneración: – Los trabajadores deben recibir un pago justo por sus servicios. 8. Centralización: – El grado en que lo subordinados participan en la toma de decisiones. – 9. Escalafón: La línea de autoridad de la dirección a las filas interiores representa el escalafón. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. 10. Orden: – Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto en el momento adecuado. 11. Equidad: – Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del trabajo: – La rotación excesiva de los empelados es ineficiente. La administración debe procurar una planeación ordenada del personal y verificar que se dispongan de substitutos para cubrir vacantes. 13. Iniciativa: – Los empleados se esforzarán más si les permite idear y ejecutar planes. 14. Espirit e corps: – Promover el espíritu de equipo fortalece la armonía y la unidad de la organización. CO N T IN U AR → 2.3 Teoría estructural La teoría estructural nace a partir de la oposición a la teoría de las relaciones humanas y la teoría tradicional, cuyos planteamientos se centran en la organización y el hombre y como estos están estrechamente vinculados, señalando la relevancia de visualizar a la organización como un sistema complejo y en constante interacción y cambio, en donde todos sus componentes son una unidad y como tal se influyen directamente. 2.3.1 Max Weber Fue su principal exponente y planteaba el concepto de “burocracia” definiéndolo como “un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía bien fundada, reglas y normas detalladas y relaciones interpersonales.” (Robbins, 2003: 598). La Burocracia ideal de Weber era: Especialización laboral: los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias, bien definidas. Jerarquía de autoridad: áreas y posiciones se organizan en una jerarquía en la que cada una es controlada y supervisada por una posición superior. Selección formal: Reglas y normas formales Todos los miembros de la organización deben elegirse según las capacidades técnicas que demuestren en capacitación, educación o exámenes formales. para garantizar la uniformidad. Impersonalidad: las reglas y controles se aplican uniformemente evitando que se vean influidas por la personalidad y las preferencias particulares de los empleados. los gerentes profesionales, Orientación profesional: son funcionarios más que propietarios de las unidades que dirigen. Trabajan por un salario fijo y desarrollan su carrera en la organización Max weber 2.4 Teoría de las relaciones humanas Si se revisa de manera detallada las posturas de los autores recién mencionados, probablemente se podría empatizar con la ciencia del trabajo, la efectividad y la necesidad de hacer todo lo posible por lograr los objetivos y metas de una organización determinada. Si se piensa en los aspectos o tipos de liderazgos recomendados por estos autores probablemente no estaríamos del todo de acuerdo. “Podría acusarse a pensadores como Taylor, Fayol y Weber de olvidarse de que los seres humanos son el centro de toda organización y son animales sociales” (Robbins, 2003: 598). Posterior a la era clásica de la administración, nace la escena del movimiento de las relaciones humanas. La teoría de las relaciones humanas o teoría humanista de la administración, tiene como objeto de estudio a la persona, y plantea que estas son parte importante en las organizaciones. Se postulaba que para poder aumentar la productividad en las empresas la clave estaba en incrementar la satisfacción de los “trabajadores”. Dentro de esta escuela se encuentran personajes claves que cambiaron la visión de los recursos humanos, dentro de ellos, Elton Mayo, Abraham Maslow y Douglas McGregor. Surge en Estados Unidos, luego de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. 2.4.1 Elton Mayo y el experimento Hawthorne Padre y precursor de la teoría de las relaciones humanas, su interés central estaba en estudiar los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo y cómo se relacionaban con la producción. Uno de sus estudios más importantes se centró en el fenómeno denominado “efecto Hawthorne”. Este experimento, sin duda, debe haber sido uno de los más importantes en el cambio de pensamiento del comportamiento organizacional. Ocurrió en las instalaciones fabriles de Hawthorne de la Western Unión en los años 20. Los ingenieros de Western Unión estudiaron varias condiciones físicas laborales que podían afectar el rendimiento de producción de las trabajadoras, entre estos factores se encontraba la luz. Lamentablemente este factor no fue determinante. Cuando incorporaron a Mayo a estudiar este fenómeno, se descubrieron variantes interesantes que afectaban la productividad de las personas. Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban muy relacionados, que las influencias del grupo pesaban intensamente en el comportamiento de las personas, que los estándares del grupo determinaban la producción de las trabajadoras en lo individual y que el dinero era un factor menos importante en la determinación de la producción que los estándares grupales, los sentimientos del grupo y la seguridad. (Robbins, 2003: 601). Claramente las conclusiones de Mayo estimularon el interés en los factores humanos. Los estudios Hawthorne revelaron también la existencia de grupos de trabajo informales de empleados y sus controles sobre la producción así como la importancia de las actitudes de los empleados, el valor de contar con un supervisor comprensivo y favorable y la necesidad de tratar a los obreros como a personas, en lugar de como capital humano meramente. (Muchinsky, 2002: 14). 2.4.2 Abraham Maslow Otro exponente de los planteamientos asociados a la teoría de las relaciones humanas es Abraham Maslow, psicólogo, proveniente de Estados Unidos, quien ha sido reconocido hasta la actualidad por su teoría de las necesidades humanas o como se le ha denominado “jerarquía de las necesidades humanas”, la cual comenzó a desarrollar en el año 1943. La jerarquía de las necesidades de Maslow es, sin duda, la teoría más conocida sobre la motivación, desde donde radica su relación con el liderazgo. En ella, el líder debe ser capaz de proporcionar al individuo las condiciones necesarias para satisfacer necesidades, tales como la autorrealización. Abraham Maslow se interesó bastante en reconocer qué elementos proporcionaban felicidad a las personas y qué se podía hacer para que los individuos lograran alcanzar su desarrollo personal y la autorrealización. La pirámide jerárquica de las necesidades supone que en cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades: Fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de estima y de autorrealización. (Robbins, 1987:124). Los planteamientos de Maslow han sido gratamente aceptados en los niveles superiores de la pirámide organizacional, por ello hoy se pueden encontrar empresas preocupadas por brindar espacios que permitan a los colaboradores desarrollarse al interior de ellas, por medio de programas de desarrollo de carrera, por ejemplo. Maslow argumentaba que “cada nivel de la jerarquía debe cumplirse antes de alcanzar el siguiente y que una vez que una necesidad se satisface sustancialmente, deja de motivar el comportamiento”. Además, creía que “la autorrealización (es decir, el acto de realizar todo el potencial de una persona, era la cumbre de la existencia humana.” (Robbins, 2003: 601). 2.4.3 Douglas Mcgregor Douglas McGregor, fue otro de los grandes exponentes que tuvo la teoría de las relaciones humanas, enfocando sus planteamientos en la diferenciación de pensamientos que tenían jefaturas y colaboradores sobre la motivación. Siendo conocido por el implemento de la teoría X y la teoría Y en las relaciones organizacionales, señalando: “Las creencias de tipo X se sintetizan en la idea de que las personas no son capaces de trabajar de forma autónoma, por lo que requerirían de control, recompensa y castigo para mantener su desempeño. El segundo tipo sería el extremo opuesto. Las creencias del tipo Y son resumidas señalando que las personas pueden disfrutar de su trabajo, por lo que es posible que actúen de manera autónoma, sensata y productiva.” (Pucheu, 2014: 316). En resumen, la teoría Y es todo lo contrario de la teoría X, esta es la imagen positiva de las personas, la que indica que son capaces de autodirigirse estrechamente, porque trabajan bien, son capaces de ser responsables, McGregor “afirmaba que los gerentes deben liberar a sus empleados para que desate todo su potencial creativo y productivo” (Robbins, 2003: 601). CO N T IN U AR → Lección 5 de 18 Concepto de liderazgo Tal como se ha mencionado en diversos apartados, existen múltiples miradas al concepto de liderazgo, término que remite por ejemplo a “la capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas” (Robbins, 1987: 244), o tal como se ha afirmado: “el liderazgo es un proceso vital para dirigir el trabajo dentro de las organizaciones.” (Muchinsky, 2002: 388). Esto es lo que ha causado gran revuelo, llevando a las organizaciones a comenzar a transformar su forma de ver y relacionarse con las personas, aquellas que, como ya se mencionaba, son el elemento fundamental de las organizaciones. El liderazgo, cada vez que aparece mencionado en una publicación, se atañe inmediatamente a los efectos positivos que este fenómeno ha causado en las organizaciones, permitiendo alcanzar procesos efectivos, donde se ha logrado compatibilizar la persona y la producción como elementos que se correlacionan e influyen. 3.1 ¿Qué es el liderazgo? El liderazgo como tal, tiene diversas definiciones que intentan dar cuenta de este término, algunas haciendo alusión al liderazgo y su impacto en la política, otras a las comunidades estudiantiles y otras a la relevancia que posee al interior de las organizaciones, como una habilidad o competencia que ha permitido mejorar la administración al interior de estas. Hoy en día, cada organización busca a los talentos más capacitados, equilibrando la ponderación técnica-social que anteriormente no existía y centrándose solo en procesos de selección focalizados en habilidades técnicas, es decir, conocimientos propios de la profesión u oficio al que postulaba la persona, en tanto que en la actualidad, los procesos han comenzado a ampliar sus indicadores, considerando habilidades del ámbito social, que facilitan una interacción con los otros, es decir, la capacidad de autogestión que posee cada individuo, puesto que si se habla de liderazgo y su impacto para la organización, es fundamental concebir a la base la autogestión, como herramienta clave que debe poseer ese líder para llegar a movilizar a las masas. Cuando se habla de autogestión, se piensa en la autonomía de la persona para liderar sus procesos, ser proactivo y no reactivo frente a las funciones que atañen a su cargo y, por, sobre todo, capaz de controlar sus propias emociones, como componente fundamental de un liderazgo efectivo. Antiguamente el liderazgo era sinónimo de uso de poder y autoridad, luego la atención se centró en los rasgos y las conductas, para posteriormente llegar al estudio de la relación entre líderes y seguidores en una situación específica (Gibson, Ivancevich & Donnelly en Castro, 2007: 17). Según Yukl (en Castro, 2007: 18) El liderazgo puede ser entendido como “un proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con el propósito de lograr determinados objetivos. Según Northouse (2004) El liderazgo es el proceso por el cual un individuo (líder) logra influir en otros (seguidores) con el propósito de alcanzar metas comunes. Bass (1990) plantea que el liderazgo es un tiempo de interacción que se da entre los miembros de un grupo. Según Robbins (2003) Liderazgo puede ser definido como “la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas”. Si se analiza cada definición del concepto, podemos identificar que el elemento en común que presentan las acepciones, corresponde a “influencia en otros y el cumplimiento de metas”. CO N T IN U AR → Lección 6 de 18 Principales competencias del líder Fuente: https://blog.pdainternational.net/blog/2017/03/21/las-8competencias-que-debe-poseer-un-buen-lider-en-entorno-vuca/ En la actualidad estamos viviendo en un entorno de negocios VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo. Estas características suponen que los líderes deben desarrollar nuevas habilidades y competencias para desempeñarse con éxito en un entorno impredecible y con nuevas reglas de juego. La Harvard Business Publishing dio a conocer las ocho competencias clave de los líderes en un entorno VUCA. Flexibilidad, innovación, agilidad y adaptación son algunos de los nuevos desafíos a los que se enfrentan empresas y profesionales. A continuación, las mencionamos: 1. Manejar la complejidad: – Los líderes que saben cómo aprovechar y manejar la complejidad tienen la habilidad de resolver problemas y tomar decisiones sobre los sistemas que cambian tan rápidamente. Aún antes de contar con la suficiente información, ellos saben evaluar la complejidad de la situación y elegir las acciones apropiadas. 2. Tener una mentalidad global: – El rol de la globalización en el mundo de los negocios intensificó el nivel de complejidad, por lo que es necesario que actualmente un líder tenga la capacidad de reconocer el panorama global e identificar las oportunidades que puede ofrecer otros mercados. 3. Actuar estratégicamente: – Actualmente el mundo requiere un proceso más continuo y flexible, por lo que se debe estar preparado siempre para ajustar las estrategias y aprovechar las oportunidades emergentes o enfrentar retos inesperados. 4. Promover la innovación: – Revela el estudio que ninguna estrategia, por más brillante que sea puede sostener, la competitividad de una empresa indefinidamente. Por ello, saben que es necesario estar en constante renovación, generar nuevos productos, servicios o procesos de negocio, para seguir creciendo. 5. Aprovechar las redes sociales – El trabajo se ejecuta cada vez más a través de redes de relaciones fuera de los límites de las empresas. Los líderes que dominan el Networking, saben que se trata de algo más que una herramienta, sino la oportunidad para promover la colaboración y así lograr las metas de la organización. 6. Inspiran el compromiso: – Es crucial que los empleados de la organización, en todos los niveles, se mantengan interesados y comprometidos con el trabajo que realizan. Es responsabilidad del líder asegurarse que los empleados realmente sientan que están haciendo la diferencia y que su trabajo tiene un valor. 7. Flexibilidad: – Ante los constantes cambios, los líderes saben que algo que funcionó extraordinariamente bien en el pasado, no necesariamente tendrá los mismos resultados después. Los líderes flexibles y adaptables dejan a un lado la mentalidad de ‚” siempre hemos trabajado así”. En cambio, siempre buscan ver las nuevas circunstancias con una mirada fresca para encontrar valiosas oportunidades. 8. Agilidad para aprender: – Los buenos líderes buscan oportunidades para aprender de nuevas experiencias. Logran mantener un estado mental de aprendizaje constante, experimentando y luego reflexionando sobre sus éxitos y sus fracasos. CO N T IN U AR → Lección 7 de 18 Características en común del liderazgo Si se analiza cada una de las competencias mencionadas anteriormente, una de las características en común que posee cada uno de estos elementos constituyentes del liderazgo, es la confianza. 5.1 Liderazgo y confianza La confianza es uno de los factores determinantes para que las personas puedan seguir a un líder, esto es cada vez más indispensable en el liderazgo organizacional. La palabra confianza es “la esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones” (Robbins, 2003: 336). La confianza es un proceso que se da a través del tiempo, y se basa en la experiencia, tarda en formarse y se fortalece gradualmente. Según Robbins (2003), la confianza se caracteriza por cinco dimensiones: Integridad, competencia, congruencia, lealtad y franqueza. Atañe a veracidad. Integridad: la De honestidad le las y la cinco dimensiones, ella parece la más importante cuando alguien evalúa qué tan confiable es otro. Abarca las habilidades conocimientos Competencias: y los técnicos e interpersonales del individuo. Es poco probable que confiemos en alguien si no sentimos respeto por sus capacidades. Congruencia: Esta dimensión apunta a qué tanto se puede depender de un individuo, qué tan previsible y de buen juicio es al manejar una situación. Lealtad: Es la disposición a defender y dar la cara por otra persona. La confianza requiere que uno cuente con que alguien no actúe de manera oportunista. Franqueza: Confiar en que la persona dirá la verdad. 5.2 Tipos de confianza Se han definido tres tipos de confianza presente en las relaciones humanas, las cuales buscan explicar por qué se generan diferencias en la dinámica existente entre las personas frente a determinadas situaciones. Estas son: 5.2.1 Confianza por disuasión – Las relaciones más débiles se basan en la “confianza por disuasión”. Esta forma de confianza se relaciona directamente con el miedo a las represalias si ella se retira. Los individuos “confían” porque temen las consecuencias de no cumplir con sus tareas. Esta confianza solo funciona cuando es posible aplicar un castigo, las consecuencias son cuando la confianza se rompe. Por ejemplo: supongamos que una persona hizo un acto desleal hacia otra persona, la que puede responder “no tengo problemas en hablar mal de usted si usted traicionó mi confianza”. Otro ejemplo, puede ser una nueva jefatura, donde el subalterno deberá confiar en él por el solo hecho de tener una posición jerárquica superior. 5.2.2 Confianza por conocimiento – Probablemente esta es una de las confianzas que se da con mayor frecuencia. “Se da cuando uno tiene información suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta.” (Robbins, 2003: 338). “La confianza por conocimiento depende de la información, ya no de la disuasión” (Robbins, 2003: 339). Según Robbins (2003) la característica destacada de este tipo de confianza, es que es muy difícil de romper, si una persona cree que no puede comprender o que la persona no puede explicarse, lo aceptará, lo perdonará y la relación seguirá adelante. 5.2.3 Confianza por identificación – Tal como lo menciona el nombre, la confianza por identificación se alcanza cuando hay una conexión emocional entre ambas partes. Se postula entonces que ambas partes entienden las intenciones del otro, aceptan y aprecian los gustos y desean los deseos del otro. Un clásico ejemplo es en las relaciones de pareja felizmente unidas, por ejemplo, después de años, el novio llega a aprender lo que es importante para su novia y se le adelanta. Ella confía en el actuar de él, sin tener que dirigir o guiar. Un ejemplo a este tipo de confianza se da en los integrantes de los equipos de alto rendimiento, en donde cada integrante ha identificado los intereses y gustos del resto y atribuye retos y desafíos en función de esto. “También es la confianza ideal a la que aspiran los gerentes de equipos en los equipos: que los integrantes se sientan tan seguros y confiados de los demás, que los anticipe y actúen libremente en su ausencia” (Robbins, 2003: 339). CO N T IN U AR → Lección 8 de 18 Teorías tradicionales del liderazgo Las teorías tradicionales del liderazgo sitúan sus estudios en los comportamientos y rasgos de los líderes, enfocándose en las características personales que presentaba cada uno de ellos. 6.1 Teoría de los Rasgos de personalidad – La teoría de los rasgos de personalidad, enfoca sus planteamientos en los atributos personales de los líderes, pero antes de describir esta teoría es importante tener en consideración “qué” son los “rasgos” de personalidad. Para Castro (2007), los rasgos de personalidad son “una disposición estable de conducta que hace que una persona se comporte de determinada manera”. Ejemplos de este tipo son la: extroversión, autoconfianza, nivel de energía, etc. Algunos ejemplos que dejan en evidencia la relación entre los rasgos de personalidad o rasgos individuales y el liderazgo son: en relación al líder y su vínculo con los otros, los niveles de energía que presenta y cómo estos influyen en su equipo, la tolerancia al estrés que manifiesta frente a las diversas situaciones que debe manejar, u otros de carácter más individual como lo son la confianza en sí mismo y la madurez emocional para enfrentar situaciones complejas.  Nota: La teoría del Big Five es una de las teorías contemporáneas que abalan la personalidad dentro lo que es el liderazgo, es la teoría del “big five”, o el modelo de “los cinco factores de la personalidad”. Para Strang & Kunhert (2009) el modelo de los big five, es el modelo más utilizado en los últimos años, dado que es un método integral para la exploración sistemática de la personalidad global. El modelo del big five incorpora lo siguientes factores: Extroversión: Tendencia a ser extrovertido, enérgico, activo y buscador de nuevas emociones Agradabilidad: Tendencia a ser amable, gentil, de confianza, confiable y cálido Escrupulosidad: Está relacionada con dos facetas principales: orientación al logro y fiabilidad Tendencia a ser ansioso, temeroso, deprimido y de mal humor Neuroticismo: Representa la tendencia a ser creativo, imaginativo, perceptivo, y reflexivo. Apertura a Nuevas Experiencias: 6.2 Teoría del gran hombre – A partir de la teoría de los rasgos de personalidad se postuló la idea de “la teoría del gran hombre”, la cual sugiere que ciertas características estables de las personas (rasgos), diferencian a quienes pueden considerarse líderes de aquellos que no lo son (Bass en Castro, 2007: 20). Bajo este paradigma, es que nace la idea de que los hombres nacen predeterminados para ser grandes líderes. Dentro de ellos se destacan cualidades y características, como sería el carisma y la persuasión. 6.3 Enfoque de poder – Para Bass (Robbins 2003: 366) el poder es “la capacidad que tiene una “variable A” de influir en la “conducta de B” de tal forma que B actuaría en concordancia con los deseos de A. En este tipo de poder existe una relación de dependencia. El poder que posee un líder es importante, pues no solo influye en sus colaboradores, sino que también en el resto de las personas que componen la organización, considerando integrantes externos como proveedores y clientes. Tipos de poder que pueden existir en una organización: Se señala que la forma en que se ejerce el poder será determinante para influir y comprometer a los individuos en los resultados organizacionales, es aquí donde ya el concepto de liderazgo efectivo o liderazgo organizacional comienza a cobrar mayor fuerza, puesto que un líder efectivo será aquel que sea capaz de situarse desde cada uno de estos tipos de poder, para influir de manera positiva y gestionar de manera eficiente las tareas para promover el alcance de los objetivos estratégicos que cada organización se ha planteado. 6.4 Enfoque conductual Este enfoque refiere al modo que las conductas reconocen a quienes son líderes de los que no lo son. Si se considera lo anterior, el liderazgo estaría relacionado con las acciones que la persona haya realizado, es decir el “enfoque conductual brinda mayor énfasis a lo que en realidad hacen los líderes en el trabajo y la relación de esta conducta con la eficiencia del líder” (Muchinsky, 2002: 369). Esto se puede ilustrar en el siguiente ejemplo: si una jefatura es capaz de incentivar a sus colaboradores a cumplir las metas organizacionales y logra el compromiso de ellos por medio de sus gestiones, como la colaboración, la retroalimentación, el asertividad, el hacerse parte activa del proyecto, entre otras características, se podrá señalar que sus conductas han incentivado a su equipo para alcanzar los indicadores. Esto permite ya visualizar el rol del líder desde el enfoque del liderazgo organizacional, en donde aquella persona que se ha reconocido como líder no necesariamente es un gerente, sino que es aquel capaz de estimular al resto para potenciar su trabajo y mejorar el desempeño frente a cada una de las tareas encomendadas. Si consideramos este ejemplo y estamos de acuerdo con aquella teoría, es posible referir que para ser un buen líder no es necesario nacer siéndolo, podría ser condicionado y capacitado para serlo, es decir, y basándonos en esta teoría, para ser un buen líder no es necesario ser un líder innato, ya que serán las experiencias laborales, el vínculo con otras personas y la propia historia, factores que le irán entregando herramientas a esta persona, para ir mejorando día a día y posicionándolo como un líder efectivo. CO N T IN U AR → Lección 9 de 18 Ejercicios Estimado(a) estudiante: Una vez realizada la lectura comprensiva del materias de estudio, lo(a) invitamos a realizar una serie de ejercicios de aplicación de conocimientos. Pregunta 01/05 ¿Qué es el liderazgo? Influir negativamente en un grupo. La capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas. Liderar distintos tipos de grupos. Saber manipular a otros. Pregunta 02/05 ¿Cuáles son algunas de las principales competencias de un líder? I. Manejar la complejidad. II. actuar estratégicamente. III. Ser inseguro. IV. Flexibilidad. I y III I y II I, II y IV Todas Pregunta 03/05 ¿Qué es la confianza? La confianza es uno de los factores determinantes para que las personas puedan seguir a un líder. Desconfiar de todo lo que me dicen. Seguir a un líder porque obliga a hacerlo. Ser un seguidor fiel. Pregunta 04/05 ¿Cuáles son los tipos de confianza? I. Confianza por disuasión. II. Confianza por lealtad. III. Confianza por conocimiento. IV. Confianza por identificación I y II I y III I, III y IV Todas Pregunta 05/05 ¿Qué es la teoría tradicional del liderazgo? Se identifica al líder correcto. Sitúan sus estudios en los comportamientos y rasgos de los líderes. Se define qué tipo de líder se necesita. Estudia a los líderes negativos. Lección 10 de 18 Conclusión Para concluir... – Hemos efectuado una revisión a las bases históricas del estudio del liderazgo, las teorías que lo avalan y las tendencias actuales sobre esta particular y relevante materia cuando hablamos de alinear voluntades, conformar equipos de trabajo, entre otros. A partir de lo aprendido, es posible reflexionar acerca de las distintas teorías del liderazgo organizacional, y también así, poder relacionar nuestras propias experiencias personales como líderes o subalternos de figuras de características especiales. Nos vemos en un próximo aprendizaje, hasta luego. CO N T IN U AR → Lección 11 de 18 Introducción Dm 7 Bienvenidos al siguiente aprendizaje... – La cultura organizacional, los valores y la diversidad sin duda son elementos que están directamente relacionados con un liderazgo efectivo. Toda organización se caracteriza por tener una identidad propia, valores subyacentes, comportamientos, creencias etc. lo cual las hace ser inimitables. Cuando existe un líder que se mimetiza con estas características propias se aumenta la posibilidad del trabajo de alto desempeño y del logro de los objetivos organizacionales. Es momento entonces de estudiar. CO N T IN U AR → Lección 12 de 18 Organizaciones del siglo XXI Dm 7 La globalización del mercado, ha obligado a las organizaciones a modernizarse y adecuarse a una era que no solo exige cambios a nivel tecnológico, sino que también movimientos de paradigma que sitúan a la persona como un ente clave en los resultados organizacionales, esto se refleja en que “también las organizaciones enfrentan un entorno cambiante, pleno de oportunidades y desafíos que deben ser encarados con configuraciones estructurales adecuadas, vale decir, capaces de reducir convenientemente la complejidad ambiental.” (Rodríguez, 2014: 20). Es importante comprender que el liderazgo se ha insertado en las organizaciones actuales, y como el impacto que ha tenido a lo largo de la historia sigue influyendo en las personas y organizaciones, este fenómeno como tal se ha desarrollado en ellas y éstas han dado cabida a un mejor entendimiento del impacto que ha tenido para todos quienes la componen. Las organizaciones son definidas como una unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o más personas, que funcionan en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas en común. (Robbins, 1987: 5). O como ha sido descrita por Luhmann, “las organizaciones son sistemas sociales de tipo propio, caracterizados por su capacidad de condicionar la pertenencia, es decir, de poner condiciones que deben ser cumplidas por quienes quieren ingresar y permanecer en ellas.” (Rodríguez, 2014: 28). La organización se ve influenciada por fenómenos tales como la cultura y el clima organizacionales, los cuales están estrechamente relacionados a la función principal que tiene el líder al interior de las organizaciones, como es facilitar espacios en donde las personas se vinculen al interior de la ella. No solo las organizaciones han debido actualizarse y adaptarse a los cambios del mundo, “en el mundo de los negocios las condiciones del entorno han venido transformándose de manera acelerada y profunda. Los líderes y directivos de los permanentemente tiempos sus modernos competencias para necesitan disponer estar de renovando herramientas intelectuales y prácticas de utilidad en su gestión diaria” (Puga & Martínez, 2008: 109). CO N T IN U AR Lección 13 de 18 Liderazgo y su impacto en las organizaciones Dm 7 Cuando se habla de los orígenes del liderazgo en las organizaciones, se remontan los pensamientos a la era industrial, una época clave en la reformulación de los sistemas organizacionales, donde el hombre toma fuerza y comienza a movilizarse para exigir derechos frente a la autoridad. El liderazgo, como una habilidad para dirigir, alentar, movilizar a las personas que componen la organización, ha debido ser adecuado por quienes dirigen las organizaciones y responder de manera satisfactoria a las necesidades que hoy se encuentran latentes, es por ello que para seguir vigente y causando impactos positivos en sus trabajadores y destacando en el entorno en el cual está inserto, ha debido ser capaz según algunos expertos en la materia de responder a desafíos. Los desafíos que unen al liderazgo y las organizaciones son la capacidad que deben tener ambos para integrar y condicionar la permanencia de los individuos a la organización, promoviendo acciones que permitan a los sujetos mantenerse motivados y comprometidos con la institución. Otro de los grandes desafíos es lograr adaptarse a las distintas generaciones que hoy componen a las organizaciones, siendo capaces de comprender que ya no solo se encuentran liderando los procesos las generaciones de los Baby Boomers, sino que también se comienza a lidiar con el paradigma que caracteriza a la generación Z y ahora a los Centennials. El líder se enfrenta entonces a muchas características generacionales que pueden ser definidas a partir de los diversos tipos de generaciones que se pueden encontrar en cada institución: Baby Boomers: Se sitúan entre, 1945 y 1964, donde el trabajo es lo más importante para ellos, valoran la productividad y no toleran el ocio Generación X: Se sitúan entre, 1965 y 1981, es la generación de la transición, debieron adecuarse los cambios tecnológicos. Comprende a los nacidos entre 1982 y 1994, los también llamados Generación Y: “Milennials”, realidad sin no conciben tecnología, la son multitareas, la calidad de vida tiene prioridad y son emprendedores. Generación Z: Nacidos desde el año 1995 en adelante, ven la tecnología como elemento fundamental. Nacidos a partir del 2000 y que Centennials: han vivido bajo el amparo de los dispositivos móviles. Si se analizan las características que presenta cada generación, se visualiza el rol fundamental que tiene el líder frente a los procesos de inclusión y generación de compromiso al interior de cada organización, debiendo ser capaz de reconocer habilidades y características para así ubicar a sus colaboradores idóneos en cada puesto de trabajo. CO N T IN U AR → Lección 14 de 18 Liderazgo y contexto Dm 7 La cultura y el contexto organizacional son factores imprescindibles para el logro de los objetivos organizacionales. 4.1 Definición de cultura Antes de comenzar a desarrollar las principales ideas de este aprendizaje es importante definir el fenómeno de la cultura organizacional. Es muy común que se hable acerca de la cultura y el clima de la empresa. Muchas veces se cree que estos dos fenómenos son sinónimos. Pero no es así. El clima solo es una fotografía de la cultura organizacional Según Edgar Schein (1986, p. 6) la cultura es el conjunto de “presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una organización, los cuales operan inconscientemente y definen la mirada que la organización tiene de sí misma y de su entorno”. Al momento que se menciona la “cultura” de una organización, se está hablando del “alma” o de la “esencia” de la organización. La cultura es lo que se habla y piensa, los comportamientos que tienen los empleados, los tratos, las leyes y reglas que muchas veces son invisibles y no están declaradas. El comportamiento culturalmente aprobado prospera y es recompensado, mientras que el desaprobado respecto a la cultura desalienta, e incluso se castiga. La cultura correcta hace que los empleados se sientan de forma genuina mejor acerca de supuestos, entorno laboral y la misión de la organización; los empleados están auto motivados para asumir el desafío de lograr los objetivos de la organización y trabajar como equipo. 4.1.1 Elementos de la cultura a) Competencias y valores: Sí, competencias, valores y cultura van de la mano. – Tener valores y competencias claras es fundamental para definir un propósito común y fomentar un sentido de pertenencia, confianza e identidad. El problema con este componente es que, a pesar de resultar obvio que tanto los valores como las competencias son los cimientos de toda empresa, muchas no los tienen, y en otros casos, se usan indistintamente a pesar de sus diferencias distintivas. Por eso los definimos de manera simple a continuación: La cultura y los valores serán lo que te distingan del resto. La honestidad, la creatividad, la confianza, etc. nos ayudarán a entender por qué realizamos determinadas acciones y comportamientos, y nos dará la identidad como compañía. Desafortunadamente, sólo 41% de los colaboradores conocen cuál es la identidad de su empresa, así que te invitamos a comenzar a reflexionar sobre tus creencias y valores, y cómo los transmites a lo largo y ancho de tu organización. Las competencias definen los conocimientos, habilidades y destrezas que aspiras a desarrollar y promover entre tus talentos. La innovación, el liderazgo, y el trabajo en equipo, por ejemplo, son competencias que harán cada proceso y resultado más productivo y significativo. b) Comunicación y cultura organizacional: – ¿Cuán clara y efectivamente te comunicas? Cuando la comunicación es uno de los elementos de la cultura empresarial, hay un trabajo en equipo más articulado, mayor confianza, objetivos más claros, y relaciones humanas más fuertes. De este modo evitarás las consecuencias de una mala comunicación, tales como: el rumbo incierto, la duplicación innecesaria de tareas, la disminución del trabajo en equipo, y contramarchas en la toma de decisiones. c) Visión: – ¿Tienes establecido un propósito común? ¿Hacia dónde se dirige tu organización? ¿Están todos yendo hacia el mismo lado o sólo tú sabes a dónde quieres llegar? La base de la cultura organizacional de una empresa es su visión, y por ella, nos referimos al objetivo a largo plazo que proporcionará orientación a tu comunidad. Tener en cuenta que una visión bien definida actuará como hilo conductor de todos los comportamientos y aspectos de su negocio. Cuando falta visión, tu empresa carece de coherencia y enfoque. Es por ello que, si aún no has definido tu visión, es momento de que veas cuán urgente es que la incluyas como elemento clave de la cultura de tu organización. d) Desarrollo profesional: – Pensar cómo empoderar a tu talento a través de su desarrollo profesional es una pieza clave en tu cultura organizacional. Más allá del tipo de cultura que construyas, debes asegurarte de que tus colaboradores puedan aprender continuamente y brindarles las herramientas necesarias para que ello suceda. Cuando el aprendizaje constante se convierte en parte de tu cultura, tendrás equipos más actualizados con los métodos y procesos más recientes, y serán más adaptables. Recuerda que una cultura empresarial que fomente el crecimiento y el desarrollo profesional empoderará a tus talentos y los preparará mejor para el futuro. e) Liderazgo: – Entre los 6 elementos de cultura organizacional que planteamos, el liderazgo efectivo es un pilar fundamental para construir grandes culturas organizacionales, pues son tus líderes los que marcan el tono de la misma. Cuando ellos tienen la cultura institucional en su ADN, tus colaboradores verán la cultura reflejada en cada uno de sus comportamientos. Para que esto suceda, debes asegurarte de crear una cultura de liderazgo que: Fomente la creatividad. Empodere a sus equipos con la escucha activa, dándoles una voz, y potenciando su desarrollo profesional a través del aprendizaje continuo. Haz de tu organización una comunidad inclusiva en donde todas las voces tienen valor. Reconozca desde las acciones diarias más pequeñas a los grandes logros individuales y grupales, haciéndolo visible para toda la comunidad. Promocione el feedback constante. Transmita los valores y la visión de tu compañía con el ejemplo. Tenga empatía para con sus equipos y fomente su bienestar para generar mayor compromiso y evitar así el desgaste provocado por el stress diario. Utilice la comunicación como llave maestra para abrir el diálogo y la escucha activa a través de reuniones 1:1, encuestas de satisfacción laboral, conversaciones genuinas. 4.1.2 Liderazgo y cultura Volviendo a la temática del liderazgo, durante los años 80 comenzaron a aparecer los primeros estudios acerca de la relación existente entre el liderazgo y la cultura, las primeras investigaciones y libros afirmaban que había una relación entre los valores y las culturas organizacionales. En estudios más contemporáneos se ha empezado a indagar en los niveles de efectividad que tienen las acciones de los líderes ante el manejo de equipos (Byrne y Bradley, 2007 en Nader M y Castro A, 2009). La cultura afectaría las habilidades del liderazgo, sus comportamientos serían efecto del contexto y de sus propios valores, “Tiene una estrecha relación con los valores, las tradiciones culturales e ideológicas de los seguidores” (Nader M. y Castro A, 2009, p.239) Más que considerar si una cultura es buena o mala, la cultura varía según el entorno externo de una organización y su estrategia. A partir de esto Youngblood M (2000 citado en Lussier R. y Achua C. 2011 p.383) ha propuesto cuatro tipos de culturas organizacionales: cultura cooperativa, cultura adaptable, cultura competitiva y cultura burocrática. 4.1.3 Aspectos sociales Tal como se mencionó en la definición de cultura, dentro de una cultura hay creencias o valores, Bass (1995), Egri y Herman (2000) Gardner y Avolio (1998) citados en Nader M. y Castro A, 2009, p.240) mencionan que “los valores generan sistemas de comportamientos socialmente aceptables. Estos sistemas influyen decisivamente sobre el rendimiento de los subordinados, su compromiso hacia la organización y los niveles de satisfacción con el trabajo”. Si se piensa en modelos de liderazgo, probablemente se encuentre un nexo entre el tipo de liderazgo y los valores y creencias. Por ejemplo, en los líderes transformacionales, entendido como el liderazgo que provoca el cambio positivo en las personas, puede haber una tendencia valórica hacia la armonía, la paz, el respeto mutuo (subordinado-líder) que sobresale en la dimensión. 4.2 Dimensiones básicas que caracterizan las culturas La cultura, ya sea social u organizacional aborda valores y normas compartidas por sus miembros. Las personas de una cultura en particular socializan en base a estos y prescriben la forma en que deben comportarse hacia lo demás. Hofstede (1980) construyó un modelo acerca de la relación de cultura y liderazgo, él realizó una macro-encuesta a 116.000 trabajadores en 64 distintos países en donde se encontraba la empresa multinacional IBM. Tras el análisis se llegó a la conclusión de que existían valores compartidos que caracterizan a las culturas y su relación con el liderazgo. A continuación, se detallan Las principales dimensiones y sus características. A. Distancia al poder – En instancias del talento humano existen características de la cultura que determinan el estilo de liderazgo. Contreras F, Juarez F, Uribe A, Mejía C (2009, p.16) Molero (2002 p.56) señala que las características culturales del contexto guardan una relación con el liderazgo, entre ellas la distancia al poder definida como “el grado en el cual los miembros menos poderosos de las organizaciones e instituciones dentro de un determinado país ya captan que el poder esté distribuido de manera desigual”. Molero plantea que en los países donde la distancia al poder es bajo es mucho más accesible en que el líder tome decisiones democráticas con sus seguidores, también que estos se expresen de manera libre, por ejemplo, en Australia o Nueva Zelanda, una práctica común es que los días viernes los jefes salgan a un After Office con su subalterno y compartan acerca de temáticas no relacionadas con el trabajo. En países de alta distancia al poder, los roles suelen estar diferenciados, los comportamientos se muestran en estatus de los miembros de la organización. Piense en la relación que tienen las jefaturas en Japón. En Japón o en cualquier país de Asia, la distancia el poder es muy extenso, inclusive existe un respeto de honor por parte de los subordinados hacia su jefe En una cultura de gran distancia al poder, los líderes y los seguidores rara vez interactúan como iguales, mientras que, en una cultura de escasa distancia al poder, los líderes y sus seguidores interactúan en varios niveles como iguales.” Lussier R. y Achua C. (2011) B. Evitación de la incertidumbre – Esta dimensión apunta a: “El grado en que la cultura tolera la desviación de normas y valores establecidos” (Díaz F. 2013 p. 7). “una sociedad con alta evasión de la incertidumbre contiene una mayoría de personas que no toleran el riesgo, evitan lo desconocido y están cómodas cuando el futuro es relativamente predecible y seguro” Lussier R. y Achua C. (2011 p.392). C. Masculinidad/feminidad – Hofstede incorpora esta dimensión con el fin de hacer la distinción en la búsqueda de los bienes materiales y de las conexiones sociales. La masculinidad la define como “una cultura que enfatiza la asertividad y un impulso competitivo por el dinero y objetos materiales.” En cambio, la feminidad “alude a una cultura que enfatiza el desarrollo y nutrición de las relaciones personales y una alta calidad de vida”. Lussier R. y Achua C. (2011 p.392). Por ejemplo, la masculinidad se enfatizaría en obtener “poder” y lograr el éxito en los resultados, y en la Feminidad habría una preocupación por la armonía del equipo de trabajo y las relaciones personales. D. Individualismo/colectivismo – El individualismo se contrapone al colectivismo. Las sociedades que presentan un alto índice de individualidad se caracterizan porque la persona solo se muestra capaz de defender sus prop