Economia Aziendale e Gestione delle Imprese PDF

ECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESE Lezione 1 del 5/09 ECONOMIA: “ amministrazione della casa (azienda)” è definita come la scienza che studia le modalità di allocazione di risorse limitate tra usi alternativi, con lo scopo di massimizzare la propria soddisfazione. (2+2 deve fare 5) ECONOM...

ECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESE Lezione 1 del 5/09 ECONOMIA: “ amministrazione della casa (azienda)” è definita come la scienza che studia le modalità di allocazione di risorse limitate tra usi alternativi, con lo scopo di massimizzare la propria soddisfazione. (2+2 deve fare 5) ECONOMIA POLITICA, è interessata al funzionamento del sistema economico , per cui considera il comportamento di tutti i soggetti di una economia in maniera aggregata e sovraordinata. ECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESE: è interessata al funzionamento della singola impresa e assume la prospettiva di management. Viene definita come lo studio del comportamento economico, dei modelli manageriali, dei processi di funzionamento delle imprese, nonché scienza sociale, condizionata dalle valutazioni personali e dai giudizi di coloro che la sviluppano, influenzando le decisioni e i risultati dell’impresa. ECONOMIA AZIENDALE…: Studia le condizioni di esistenza e le modalità di svolgimento dell’attività economica di tutte le tipologie di azienda e i suoi molteplici risultati. …GESTIONE DELLE IMPRESE: Riguarda il complesso di decisioni strategiche prese dall’azienda e di operazioni dirette al raggiungimento degli obiettivi prefissati e allo sviluppo dell’impresa stessa LE DECISIONI: Cos’è una decisione strategica? Una decisione che ha un impatto per un lungo periodo Una decisione operativa di breve periodo, è modificabile nell’arco dell’anno o anche immediatamente. Decisioni dirette agli obiettivi prefissati, riguarda i manager che pianificano e si danno degli obiettivi Vi è un paradigma, che viene assunto come centrale negli studi economico- aziendali sintetizzabile in: governo, strategia, organizzazione, gestione e risultati dell’impresa. MANAGEMENT D’IMPRESA: LA NASCITA DELL’IMPRESA: L’impresa nasce in Italia, prima come societas romana (prima forma giuridica economica costituita tra persone per l’utilizzo in 1 di 50 comune di risorse) e poi come commenda rinascimentale (prima forma di società di capitali, capace di stipulare contratti con effetto su tutti i soci), dall’inizio del 900 si da inizio al dibattito giuridico sulla sua effettiva natura. L’impresa oggi costituisce una manifestazione storica recente. L’IMPRESA MODERNA: L’impresa moderna è un’istituzione economica, è un sistema aperto perché deve vendere ai clienti e comprare dai fornitori, è dinamico perché mediante le decisioni strategiche è possibile modificare il prodotto di vendita e quindi aprirsi al cambiamento. L’impresa è un sistema che utilizza: -risorse umane, cioè organizza persone (dipendenti) e lavori tramite il lavoro manuale/intellettuale -risorse materiali (materie prime, semilavorati, impianti e macchinari) e immateriali (conoscenze tecnologiche, organizzative, scientifiche e commerciali) -risorse finanziarie, per svolgere tutto ciò servono i capitali (fisici/finanziari), forniti da banche, borse, investitori, imprenditori ecc.. I capitali finanziari sono messi a disposizione da soggetti interni all’azienda (imprenditori) o da soggetti esterni ( banca che attua dei prestiti) Le vendite sono classificate: B2C Business to consumer, rivolto alla vendita di prodotti e servizi direttamente al consumatore finale che li utilizza per uso personale. B2B Business to business, si intende lo scambio commerciale di prodotti o servizi tra aziende. Il processo economico dell’azienda assume un paradigma specifico, si tratta di un processo di F-A-T-V-C (Fornitore- Acquisto-Trasformazione- Vendita al Consumatore). Al fine di raggiungere una trasformazione di tipo economico e ottenere beni e servizi da offrire sul mercato, l’impresa è un organismo complesso destinato a funzionare grazie a: persone, capitali, mezzi tecnici e tecnologie. I lavoratori trasformano energia in un prodotto grazie a vari mezzi quali impianti e macchinari. IL MANAGEMENT gestisce l’impresa, ciò significa governarla, organizzarla, indirizzarla strategicamente, amministrare i mezzi tecnici e i fattori di produzione impiegati per il suo funzionamento, assicurando in questo modo crescita , sopravvivenza e successo sostenibile mediante la gestione degli stakeholder (soggetti coinvolti da quello che accade in azienda) e creazione di valore tramite il mantenimento di equilibri in termini di performance economica, patrimoniale, finanziaria e non (o sostenibile). -L’impresa vive attraverso il contributo di una pluralità di soggetti , all’interno e all’esterno dei confini organizzativi, gli obiettivi di questi soggetti non sono mai del tutto affini, anzi spesso entrano in conflitto, capire l’impresa significa capire le modalità di gestione di questa rete di attori applicando azioni economiche coordinate, che si traducono in incrementi di ricchezza e distribuzione della stessa. 2 di 50 IMPRESA COME ORGANIZZAZIONE DI PERSONE: L’analisi dell’attività economica prende avvio dalla centralità delle persone. -L’attività economica è svolta dalle persone e per le persone -Le persone nella loro interezza con fini sociali, materiali e spirituali -Persone membri di famiglie e di altre società umane -Persone orientate al benessere individuale, ma ispirate anche da principi di solidarietà e altruismo. Le persone perseguono fini —> il perseguimento di fini suscita bisogni —> bisogni =sensazioni di mancanza —> attività economica. I BISOGNI: Si distinguono i bisogni naturali e i bisogni sociali: -Bisogni naturali, suscitati dalla componente biologica. -Bisogni sociali, suscitati dalla sfera spirituale delle persone e dall’interazione con altri individui e possono essere bisogni radicali (informazione, giustizia ) e non radicali (appartenenza, amicizia) -I bisogni naturali e sociali possono essere distinti in Essenziali (o primari) vs Voluttuari (o secondari). I bisogni si dispongono in gerarchia, essi sono dinamici, soggetti ad apprendimento e collegati ad un ciclo di vita cioè alle proprie esigenze. LE CLASSI DI BISOGNI: Il soddisfacimento dei bisogni secondo la classificazione di Maslow: -bisogni elementari, la retribuzione (per l’acquisizione dei beni necessari a soddisfare i propri bisogni) -bisogni di sicurezza, sicurezza fisica, contratti di lavoro, struttura organizzativa, sistemi di gestione del personale, stile di direzione. -bisogni di socialità, interazioni, lavoro di gruppo, iniziative di socializzazione -bisogni di stima, vi è il bisogno di stabilire obiettivi sfidanti, con risultati visibili attribuibili alle persone, ottenendo riconoscimento -bisogni di realizzazione, possibilità di far in modo che si raggiungano obiettivi individuali che permettono di esprimere una vasta gamma di competenze maturate nel tempo. Per soddisfare bisogni le persone svolgono l’attività economica —> produzione e consumo di beni. —> Beni = soddisfacimento bisogni: -beni economici: utili e scarsi (merci/servizi) -beni liberi: utili e disponibili liberamente (aria, sole) CLASSIFICAZIONE DEI BENI: -Essenziali vs. voluttuari -Complementari vs. fungibili -Differenziabili (luxury) vs. Commodity -Di consumo vs. Strumentali 3 di 50 -Ad utilizzo singolo vs. Durevoli -A consumo individuale vs. Collettivo -Privati vs. Pubblici ( alcuni beni sono pubblici e vengono pagati con le tasse cioè strade, acqua) tra i beni pubblici possiamo classificare la gran parte dei beni liberi I GRUPPI SOCIALI: Per il perseguimento dei loro fini, le persone interagiscono tra loro tramite i gruppi sociali, ovvero insiemi di persone con i seguenti caratteri: -Limitato numero di componenti -Formazione spontanea -Valori condivisi -Obiettivo comune -Regole di comportamento, che i membri devono rispettare -Struttura organizzativa sociale interna. Quando una persona fa parte di un gruppo sociale il suo comportamento è influenzato da tale appartenenza.Il funzionamento di tale gruppo si basa sulla cooperazione dei membri, ogni membro dovrebbe essere ricompensato in base ai contributi forniti, ma nella realtà è difficile che ciò sia regolare sfociando così in comportamenti egoistici e opportunistici effetto di relazioni di sfiducia. Un rapporto di fiducia richiede invece comportamenti leali e operativi. Il gruppo sociale è quindi un sistema di attese di comportamento (ruoli), dove l’equilibrio è uguale alla coerenza dei ruoli Le persone tendono a far parte di gruppi sociali per due ragioni: 1- Soddisfare bisogni di socialità 2- Produrre risultati non attuabili con le risorse individuali. L’IMPRESA —> è un’organizzazione di beni e persone rivolta ad uno scopo produttivo e alla creazione di valore. I membri di un’impresa condividono un fine, cioè lo svolgimento di un’attività economica focalizzata sulla produzione e sul consumo di beni per raggiungere obiettivi non conseguibili individualmente, mira a soddisfare bisogni creando valore ed è un’istituto economico-sociale fondamentale per la produzione di beni privati che andranno sul mercato L’ATTIVITÀ ECONOMICA: consiste nelle operazioni di produzione e di consumo di beni economici. Tale attività si svolge attraverso la trasformazione tecnica, fisica, spaziale e logica di materie prime. Tra le operazioni tipiche dell’attività economica si distinguono: —> Produzioni di merci (imprese manifatturiere) —> Erogazione di servizi (imprese di trasporti, turistiche, di consulenza, della salute, dell’istruzione..) 4 di 50 —> Svolgimenti di negoziazioni di beni (imprese commerciali), di capitali (banche, altri intermediari finanziari), di rischi (compagnie di assicurazione). ATTIVITÀ ECONOMICA —> MEZZO PRODUZIONE DI REMUNERAZIONI —> FINE. L’IMPRESA COME TRASFORMAZIONE DI RISORSE: L’impresa è definita come istituto economico sociale che trasforma risorse (INPUT) in prodotti e servizi (OUTPUT) che hanno valore di scambio sul mercato superiore a quello delle risorse di partenza. Le condizioni primarie di produzione sono il lavoro e il capitale di rischio. Il prodotto è a sua volta una risorsa in quanto farà parte dei processi produttivi dell’azienda. Ogni impresa gode di alcune risorse pubbliche offerte dallo stato e dagli enti locali come strade, acqua, sicurezza pubblica che non hanno un costo monetario esplicito ma acquisiscono valore tramite tasse e imposte. Il produttore ottiene ricavi grazie al valore di mercato dell’output, tale valore si misura in base all’utilità che i clienti attribuiscono al prodotto e alla sua qualità, se le qualità soddisfano i clienti allora i ricavi supereranno i costi ottenendo profitto, visto come la remunerazione di una risorsa. L’imprenditore non sempre si appropria di tutto il profitto anzi spesso decide di reinvestirlo nell’attività d’impresa per assicurarne lo sviluppo, ciò dimostra che l’impresa è un’istituzione in grado di autoalimentarsi. L’impresa come trasformazione di risorse ruota intorno al concetto di creazione di ricchezza:: il maggior valore derivante dal processo di aggregazione, modifica e trasformazione di risorse in prodotti. L’ECONOMICITÀ è la capacità di perdurare nel tempo senza ricorrere in modo stabile all’aiuto di terzi. IMPRESA-IMPRENDITORE: La possibilità di creare ricchezza dipende dal ruolo dell’imprenditore, colui che possiede skills imprenditoriali: ha l’idea di creare, organizzare, costruire, ha un’ottima propensione al rischio, spirito d’iniziativa, tenacia. Tra i vari ruoli dell’imprenditore vi è la necessità di creare sistemi produttivi allargati dove più imprese agiscano e rendano disponibili le risorse per l’attività industriale. Una skills fondamentale è la capacità di creare rapporti positivi con gli STAKEHOLDER (ossia tutti i soggetti che hanno verso l’impresa una posizione di interesse, e quindi una capacità di influenza: azionisti, finanziatori, clienti, fornitori, collaboratori.), se l’impresa vuole crescere bisognerà investire, per investire serviranno capitali e bisognerà rivolgersi ad altre istituzioni. Gli stakeholder sono interni, primari (se non esistono l’azienda non esiste, clienti/fornitori) secondari (non sono necessari). All’imprenditore è richiesta capacità di LEADERSHIP, che consiste nella capacità di indirizzare gli individui in direzioni utili e nel: 1-Possedere capacità di comunicare strategie di crescita, anche in caso di crisi; 5 di 50  2-Delegare e chiedere sostegno ai collaboratori e incoraggiarli nei loro contributi personali; 3-Favorire l’emergere di una tensione creativa e creare clima aziendale dove possa emergere innovazione per i problemi posti dalla gestione. LA PRIMA REGOLA in azienda è porre soluzioni e non problemi. L’imprenditore vede solo opportunità, bisogna cambiare, bisogna investire nel cambiamento, un cambiamento collaborativo (orientato al cambiamento), programmatico (orientato al mercato), partenariale (orientato alla strategia). La leadership aziendale si orienta verso tre caratteristiche chiave: -CHIARIRE, l’obiettivo e la portata del cambiamento per condurre l’interesse e l’azione dell’organizzazione -TRADURRE la visione del cambiamento in azioni specifiche e compiti chiari, mostrando le relazioni causa-effetto -SOSTENERE il passaggio da azioni a strategie, attraverso l’integrazione della sostenibilità nei processi di pianificazione strategica. LEZIONE 3 11/09 MODELLI D’IMPRESA: Nel codice civile la definizione di azienda è presente nell’art.2555, “un’azienda è il complesso di beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa”. L’Imprenditore (art.2082) è imprenditore chi esercita professionalmente un’attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni e di servizi. Nell’art.2247 viene definito il contratto di società, con il contratto di società' due o più persone conferiscono beni o servizi per l'esercizio in comune di una attività economica allo scopo di dividerne gli utili. Dal punto di vista dell’ECONOMIA AZIENDALE Un’Azienda è un'organizzazione di persone e mezzi finalizzata alla soddisfazione di bisogni umani attraverso la produzione, la distribuzione o il consumo di beni economici o servizi. Si definisce azienda l’ordine strettamente economico di un istituto. L’Impresa è l’istituto economico-sociale fondamentale per la produzione di beni economici privati che andranno sul mercato Le ISTITUZIONI sono modelli e regole di comportamento relativamente stabili, adottate da singoli all’interno di gruppi. Gli ISTITUTI sono le società umane fondate su regole e strutture di comportamento stabili, che assumono caratteri di istituzioni. Gli istituti nei quali l’attività economica è rilevante sono: 6 di 50 1.Le famiglie 2. Le imprese 3.Le imprese pubbliche (Stato e sue articolazioni) 4.Gli istituti non pro t (aziende che non hanno l’obiettivo di soddisfare un ordine strettamente economico) SPA (società per azioni) SRL (società a responsabilità limitata). LE DIFFERENZE Alle quattro classi di istituti corrispondono quattro classi di aziende, all’interno dei quali si svolge, con modalità e in differenti proporzioni, l’attività economica: 1. L’azienda familiare, 2. L’azienda di produzione fine economico remunerazione monetaria 3. L’azienda pubblica, Il fine economico immediato è l’appagamento dei bisogni pubblici delle persone che compongono l’istituto e dei dipendenti che vi lavorano, mentre i processi economici sono la produzione di beni pubblici e consumo degli stessi con raccolta dei tributi. 4. L’azienda non profit, è di natura privata ed ha il divieto di distribuire il patrimonio tra le persone che esercitano il controllo, le finalità sono di tipo sociale, morale, culturale mentre il fine economico è il soddisfacimento dei bisogni di alcune categorie di persone e la raccolta di contribuiti da privati (donazioni o volontariato) LE FAMIGLIE: La famiglia, oltre ad essere caratterizzata da varie finalità di tipo sociale, etico e religioso, è anche una unità economica. L’attività economica principale è quella di consumo ma anche di gestione patrimoniale, risparmiando sarò in grado di gestire anche un’attività patrimoniale, perciò è un’azienda familiare di consumo e di gestione patrimoniale. Il suo fine economico immediato è l’appagamento dei bisogni delle persone che la compongono. Tale classe di azienda è di consumo combinato con la produzione di energia, di lavoro e di studio. L’IMPRESA: è l’istituto economico per eccellenza, nel quale l’attività economica è preponderante. affinché vi sia impresa (azienda di produzione) devono presentarsi 4 condizioni: 1. esercizio di una attività economica diretta alla produzione o allo scambio di beni e di servizi; 2. l’organizzazione dell’attività; 7 di 50 fi 3.la professionalità; poiché l’organizzazione verrà affidata a manager professionali 4.la finalità di creazione di valore. Queste 4 caratteristiche sono le caratteristiche che l’imprenditore mette a disposizione quando crea una società, dove la finalità sarà quella di creare prodotti. Importante è il concetto di sopravvivenza, se sono in grado di creare profitti e valore, riuscirò a massimizzare la mia azienda e portarla avanti. LE IMPRESE MODELLI DI IMPRESA: INTRODUZIONE L’economia distingue processi di produzione artigianale e processi di produzione industriale, la produzione artigianale si caratterizza per l’applicazione al prodotto di capacità e abilità dell’artigiano mentre la produzione industriale si caratterizza per la standardizzazione del lavoro per facilitare il controllo sull’esecuzione dei compiti. La società è la veste giuridica dell’impresa, l’impresa nasce nel momento in cui l’artigiano decide di optare per una produzione che diventi di vasta scala, l’artigiano oggi è colui che ha un’attività dove non ha più di 10 dipendenti e fa un’attività basata sulla manualità. Quando inizio a industrializzare incorro nella creazione di vari tipi di azienda: Artigianale/microimpresa( Dall’organizzazione e dalla produzione di mestieri, grazie ai quali l’artigiano tira fuori prodotti da vendere, in cui ogni collaboratore possiede una specifica professionalità in genere manuale. 8 di 50 —> Dall’artigianalità di strutture e processi decisionali, l’artigianalità non è solo nel successo dei prodotti ma anche nei processi decisionali che sono formali e strutturati. Si considerano artigiane le imprese con meno di 10 dipendenti e con un fatturato che non supera i 2 milioni di euro Le CARATTERISTICHE QUALITATIVE rispondono ai seguenti requisiti: – modalità artigiana della produzione – scarsa struttura dell’organizzazione – mancanza di standardizzazione di processi decisionali – nessun potere di mercato – nessun potere finanziario MODELLI DI IMRESA: PMI I PARAMETRI QUANTITATIVI che ci permettono di distinguere le piccole e medie imprese (PMI) delle grandi sono: 1.Capitale investito = si scontra con numerose limitazioni. L’azienda può essere di tipo Labour intensive (si tende a sottostimare dimensioni aziendali) e capital intensive (processi automatizzati) si tende a sovrastimare dimensioni aziendali. Questo parametro non tiene conto dei beni in locazione e l’eventuale appartenenza dei beni a un gruppo. 2. Numero di addetti, parametro affidabile se usato in rapporto con il capitale investito per individuare i processi di automazione del processo produttivo, maggiore è il valore di tale rapporto, minore sarà il grado di automazione. 3. Fatturato, indice più immediato ma anche il meno corretto per l’individuazione delle dimensioni d’impresa, in quanto non è in grado di confrontare due imprese che producono beni di diverso valore unitario. 4. Valore aggiunto, è il parametro teoricamente più valido ma pone difficoltà sul suo calcolo. Il valore aggiunto può essere calcolato in: via sintetica (deducendo dal valore dell’output il valore dell’input) e via analitica (come insieme delle remunerazioni dei fattori produttivi). Il valore aggiunto viene calcolato con la somma del capitale netto, retribuzioni, imposte, oneri finanziari Mentre i PARAMETRI QUALITATIVI riguardano: - la disponibilità di risorse (finanziare e bancarie basse) - i meccanismi operativi e la struttura organizzativa - la dimensione fisica degli impianti, la numerosità degli addetti impiegati, il numero di transazioni effettuate - scelte strategiche -flessibilità, intesa come caratteristica imprenditoriale che consente di affrontare il dinamismo ambientale MODELLI DI IMPRESA: LA GRANDE IMPRESA La sua fisionomia è riassumibile in alcuni aspetti fondamentali: -il controllo è detenuto dalla direzione del consiglio di amministrazione integrati con i principali manager, dove viene scelto un CEO -il management gestisce l’azienda; 9 di 50 -l’impresa mira all’indipendenza finanziaria -l’impresa punta all’autonomia decisionale. (Il CEO dell’azienda solitamente è autonomo nelle decisioni) Esiste una successione manageriale. La capitalizzazione è il valore dell’azienda. I GRUPPI DI IMPRESE: Insiemi di imprese giuridicamente distinte, connesse da legami azionari che consentono il controllo di tutte le attività, garantendone il coordinamento. La normativa impone a tali gruppi non solo di redigere un bilancio individuale ma anche un c.d bilancio consolidato, ossia un bilancio di esercizio che consideri gli scambi del gruppo effettuati con soggetti esterni non appartenenti al gruppo. I gruppi si distinguono per l’esistenza o meno di una holding capogruppo. I gruppi di imprese possono essere distinti in: GERARCHICI, ASSOCIATIVI o NON-CONGLOMERALI E CONGLOMERALI. GRUPPI GERARCHICI: Fanno capo ad una holding. Abbiamo due tipi di imprese: le holding e le società operative. Tra le holding si distinguono poi: holding finanziaria —> hanno partecipazioni in società operative ma che non svolgono alcuna attività produttiva in senso stretto, e holding operativa —> oltre a svolgere attività produttiva, detengono partecipazioni in altre aziende del gruppo. GRUPPI ASSOCIATIVI: costituiti da imprese il cui potere è equivalente, per via dei reciproci legami azionari. GRUPPI NON CONGLOMERALI E CONGLOMERALI: Diversamente dai gruppi non conglomerali che operano su un singolo settore di business, i gruppi conglomerali operano in settori privi di collegamenti di natura industriale, questi i legami tra imprese possono essere, oltre che finanziari, anche economici (danno vita a filiere produttive) o personali (nel momento in cui vi sono gruppi regolati da vincoli di parentela e amicizia che i membri intrattengono fra loro) IMPRESE QUOTATE E NON: Per IMPRESA QUOTATA si intende un’impresa che emette azioni vendute agli investitori in un mercato regolamentato, le azioni sono le quote minime in cui è diviso il capitale di una società. Con l’emissione delle azioni la società raccoglie capitale di rischio e cede agli investitori prerogative sul governo dell’impresa, tale emissioni di azioni sono organizzate da società ad hoc. Non tutte le imprese optano per la quotazione perchè non soddisfano i requisiti dimensionali minimi delle borse valori. Le IMPRESE NON QUOTATE, sono società gestite direttamente dai proprietari che non desiderano quotarsi in un mercato finanziario. (Quotarsi = emettere azioni che verranno vendute sul mercato). Il valore di un’azienda non quotata si stabilisce grazie al suo bilancio. Il valore del patrimonio netto contabile è uguale al valore dell’azienda. Se voglio quotare la mia azienda decido prima di tutto quante azioni emettere (ad esempio 100) e divido il mio patrimonio netto per 100 (in questo caso 80€/100=0,80€). Nel momento in cui offro le mie azioni stabilisco anche un prezzo di offerta che sarà più alto del valore contabile per cercare di guadagnarci di più. In questo caso supponiamo che il valore iniziale (IPO= INITIAL PUBLIC OFFER) sia pari a 5€ e quindi che 10 di 50 complessivamente la mia azienda valga 500€ (5*100 numero azioni). Grazie al numero elevato di risparmiatori sul mercato quotato, poiché la domanda sarà superiore al numero di azioni offerte, il prezzo finale di vendita della singola azione sarà di 10€, ciò porterà al valore complessivo della mia azienda dopo la quotazione a 1000€ (10€*100 azioni offerte). QUOTAZIONE= strategia finanziaria. Chi fa il mercato è colui che c’è prima dei risparmiatori, sottoscrivono azioni spendono una grande cifra, sono professionali e sanno cosa stanno facendo, il piccolo risparmiatore no. La quotazione funziona cosi: Controllo la mia spa, vado nel mercato che mi chiede che ci sia almeno un FLOTTANTE (25%). I FATTORI CHE INCENTIVANO LA QUOTAZIONE: -capitale di rischio per lo sviluppo; -aumento di credibilità -spersonalizzazione dell’impresa; -la crescita dimensionale per linee esterne; -maggiore attrattività verso manager professionali; I principali FATTORI che DISINCENTIVANO LA QUOTAZIONE -Ridotto livello di trasparenza, -L’impegno a remunerare i titoli quotati -Vulnerabilità dell’impresa alla variabilità del mercato mobiliare -Provvedimenti disciplinari degli organismi che vigilano sulle società quotate in borsa. -Il timore di perdere il controllo a seguito dei tentativi di takeover ostile -Paura di affrontare il cambiamento (80% delle persone non vuole cambiare, pensano di avere più aspetti negativi) LE IMPRESE FAMILIARI: Si ha un’impresa familiare quando una famiglia è proprietaria della società, occupando anche le posizioni manageriali, direttamente o attraverso persone legate alla famiglia da relazioni di fiducia. Per impresa familiare si intende una impresa in cui: -Una o due famiglie detiene una quota del capitale di rischio sufficiente ad assicurare il controllo (la maggioranza assoluta -50%+1 - se l’impresa non è quotata, 25% se l’impresa è quotata) -Evoluzione dell’impresa influenzata dalle dinamiche familiari -Sovrapposizione tra patrimonio aziendale e quello familiare -Non solo sovrapposizione tra proprietà e controllo ma anche tra proprietà e nucleo. Nelle imprese italiane il controllo familiare è la forma più diffusa. C’è una commistione tra patrimonio familiare e patrimonio aziendale, quando queste due sono mischiate, in borsa si fa fatica: in quanto gli investitori/azionisti sono più interessati al patrimonio aziendale anziché a quello familiare. PRINCIPALI ELEMENTI: – Particolari assetti di governo dell’impresa; – Il legame tra proprietà e strategia assume un carattere molto forte; – La scarsa managerializzazione; 11 di 50 – I processi di ricambio generazionale, manageriale e imprenditoriale «difficoltosi»; – La relazione con il territorio di origine e la comunità locale. IMPRESE PUBBLICHE: Sono imprese che dovrebbero soddisfare interessi collettivi e che, nei settori di monopoli naturali, evitano che il potere monopolistico sia usato ai danni dei clienti. Le imprese pubbliche sono controllate da un manager di nomina statale che rende conto ai burocrati ministeriali i quali a loro volta rendono contro al potere politico, che infine risponde agli elettori che dovrebbero essere i beneficiari dell’attività dell’impresa pubblica. La partecipazione pubblica è una partecipazione di controllo inserita nella sfera pubblica come uno degli strumenti utilizzabili per un tipo di sviluppo, denominato in dottrina «equilibrato», nel senso che è quello che il “politico” ritiene conveniente. Oltre alla società di controllo statale, regionale o municipale, operano nel sistema economico a diversi livelli (centrale o periferico) gli enti della pubblica amministrazione (PA). ALTRE FORME D’IMPRESA NON SOCIETARIA. Alcune società non solo non hanno forma societaria, ma non sono neanche vere e proprie società di capitali, o sono gestite nell’interesse di stakeholder diversi dai proprietari. -In Italia uno dei modelli più diffusi è la cooperativa: cioè un modello di svolgimento delle attività di produzione e consumo auto-organizzata dai lavoratori o dai consumatori. -partnership, rapporto di collaborazione fra due o più imprese finalizzato alla realizzazione e alla gestione di un progetto comune AZIENDE NO PROFIT, IMPRESE SOCIALI E STARTUP INNOVATIVE SOCIALI: Le AZIENDE NON PROFIT—> Sono definite ETS (enti del terzo settore) gestite da organizzazioni che non hanno obiettivi di profitto, spesso lavorano grazie al fatto che i volontari donano le proprie ore in lavoro, sono non profit perchè non possono distribuire utili o patrimonio agli associati, è un’attività a scopo sociale senza scopo di lucro (non fare utili mia distribuirli), svolgono attività di pubblica utilità operanti con contributi da parte dello stato o di enti della PA Le IMPRESE SOCIALI—> sono organizzazioni che provano a includere delle categorie che non avrebbero accesso a quel tipo di risorsa, hanno quindi una mission sociale, ed esistono non per un guadagno privato ma per generare esternalità positive per la collettività o l’ambiente, si inseriscono in mercati non concorrenziali che erogano servizi alla persona e alla comunità. Le STARTUP INNOVATIVE A VOCAZIONE SOCIALI (SIAVIS) —> Sono imprese che: -operano nei settori tipici delle imprese sociali (l’assistenza sociale, quella sanitari, tutela ambientale e del patrimonio culturale) -godono di agevolazioni sia fiscali sia nel finanziamento dell’impresa tra cui il ricorso al crowdfunding, 12 di 50 -Si propongono di svolgere un ruolo propulsore per il rilancio dell’investimento e dell’occupazione sociale, le imprese non profit fanno fatica a finanziarsi. Lezione 4 12/09 TEORIE D’IMPRESA E CREAZIONE VALORE 3.1 LE FINALITA D’IMPRESA: Teoria neoclassica La nascita degli studi sulla finalità di impresa risalgono ad Adam Smith. Le ipotesi alla base della teoria neoclassica: -unico soggetto decisore, (CEO= uomo al comando). -perfetta razionalità, -perfetta informazione, difficile perchè è impossibile avere tutti le stesse informazioni, perciò siamo tutti allineati. Se tutto questo funziona l’unico obiettivo dell’impresa è massimizzare il profitto, e qualsiasi impresa ha a disposizione risorse limitate infinite se ha a disposizione finanziamenti. A partire dagli anni venti la teoria neoclassica fu soggetta a numerose critiche, tali critiche sono andate in varie direzioni: Non è possibile che tutti riescano a raggiungere obiettivi aziendali perchè non siamo in un mondo di concorrenza perfetta ma imperfetta. Le critiche alla teoria neoclassica sono state avanzate da varie scuole di pensiero e possono essere così sintetizzate: -presuppone una condizione di equilibrio -si limita al profitto di breve periodo trascurando sicurezza e sopravvivenza dell’azienda -non considera che l’azienda è un fenomeno sociale e che i suoi obiettivi non si limitano al profitto La realtà delle ipotesi della teoria neoclassica risulta limitata mettendo in evidenza una contraddizione in quanto da un lato, sostiene come obiettivo primario dell’impresa la massimizzazione del profitto, dall’altro nega l’esistenza del profitto stesso, dal momento che considera il mercato, per definizione, in equilibrio.. Si sviluppo la TEORIA DELLA STRUTTURA INTERNA(teoria del modello comportamentista), la quale afferma che a parità di situazioni di cambiamenti ci sono i comportamenti, dove le persone quando fanno scelte manageriali ci mettono del loro. TEORIA DELL’AGENZIA : Negli anni 30, Berle e Means , analizzano come portare avanti il modello manageriale, teorizzando la teoria dell’agenzia. La separazione tra proprietà e controllo nelle società per azioni rappresenta un problema di agenzia. La teoria è descritta come rapporto di agenzia: in cui un soggetto, l’agente, svolge attività nell’interesse di un altro soggetto, il principale; poiché nelle grandi corporation manager e azionisti sono soggetti distinti e ognuno persegue 13 di 50 interessi che tendono a non coincidere, i rapporti tra di essi devono essere regolati da un rapporto contrattuale, simile a quello di agenzia, nel quale i manager (agent) devono gestire l’impresa nell’interesse dei soci (principal). Spesso il principale ricorre all’agent perchè incapace di svolgere un’attività in prima persona. Il rapporto di agenzia ha tre caratteristiche: 1- Discrezionalità dell’agente, nel decidere come perseguire l’interesse del principale 2-Asimmetria informativa, normalmente l’agente ha più informazioni del principale sul modo in cui sta eseguendo il proprio compito. 3-Remunerazione dell’agente non dipendente, in parte, dal risultato. Allinea gli obiettivi. La teoria dell’agenzai evidenza due tipologie di contratti: -gli outcome-based contracts, basati sui risultati delle azioni dell’agent. -gli behavoiur-based contracts, basati sul comportamento adottati dall’agent. Tali contratti dovrebbero ridurre l’opportunismo dell’agent e allineare i suoi obiettivi con quelli del principale. TEORIA DI CREAZIONE VALORE: Tale teoria oltre a dirci che l’obiettivo dell’impresa è massimizzare il capitale economico, mette il management nella condizione di scegliere le strategie da adottare per raggiungere questo risultato. L’obiettivo del valore spinge manager e imprese verso una creazione di ricchezza di cui possano beneficiare tutti gli stakeholder. L’obiettivo del valore deve essere: -razionale, ispira la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa a lungo termine -largamente condivisibile da coloro che sono interessati alla vitalità dell’impresa -stimolante della professionalità e della fantasia di imprenditori e manager -misurabile. Il fatto che l’obiettivo sia il valore e non il profitto comporta delle conseguenze: Il profitto è definito a livello di impresa, il valore a livello degli azionisti. La differenza tra profitto e valore è essenziale poiché un’impresa può essere in utile e distruggere valore di borsa contemporaneamente. Perciò non basterà più massimizzare il profitto ma massimizzare i risultati per aumentare il rating dell’azienda. Oggi la creazione di valore è obiettivo ufficiale delle imprese (anche sostenibilità) ed è incluso nelle mission aziendali. TEORIA DEGLI STAKEHOLDER: La teoria degli stakeholder prevede che l’impresa massimizzi la soddisfazione di tutti gli attori, distribuendo ricchezza in modo equilibrato. Le imprese seguendo questa teoria sopravvivono e prosperano di più nel lungo periodo, cioè falliscono di meno. Il successo dell’impresa consiste quindi nel soddisfare tutti gli stakeholder, massimizzando il ritorno per gli azionisti. Gli obblighi dell’impresa verso gli stakeholder si realizzano con il rispetto delle leggi e nella correttezza dei rapporti economici, mentre quelli verso gli azionisti si realizzano chiedendo ai manager di creare ricchezza. La 14 di 50 teoria di creazione valore si lega a quella degli stakeholder sostenendo che: -L’obiettivo dell’impresa dovrebbe essere unico -L’obiettivo della creazione di ricchezza è quello che soddisfa meglio l’interesse di tutti gli stakeholder. -Gli stakeholder diversi dagli azionisti sono tutelati da norme giuridiche e rapporti di scambio Oggi le imprese portano avanti la teoria della creazione di valore Per parlare della teorie e della gestione degli stakeholder bisogna partire dalla loro CLASSIFICAZIONE: Tra gli stakeholder interni troviamo: LA PROPRIETÀ E I DIPENDENTI, tra cui il MANAGEMENT Gli stakeholder esterni primari di natura competitiva, sono essenzialmente i FORNITORI E GLI ACQUIRENTI DELL’IMPRESA, nonché i suoi concorrenti attuali e potenziali. Nel mercato di sbocco ci sono anche i concorrenti, il manager non può tener conto solo dei concorrenti attuali ma anche di quelli potenziali, attuando quindi delle scelte strategiche. Gli stakeholder esterni secondari di natura non competitiva: che fanno parte dell’ambiente macroeconomico, sociale e politico. sistema finanziario, comunità dei cittadini, stato, associazioni e organismi internazionali. Lezione 5 13/09 LA GESTIONE DEGLI STAKEHOLDER 4.2 STAKEHOLDER INTERNI: Sono stakeholder senza la cui partecipazione l’impresa non potrebbe esistere: 1- PROPRIETÀ Conferisce risorse a livello di capitale di rischio, è in grado di incidere sulla vita dell’azienda, su di essa si ripongono una serie di rilevanti aspettative, tra cui la creazione di valore per gli azionisti. L’AZIONE è uno strumento finanziario, rappresenta la quota di una società per azioni, il possessore è detto shareholder (azionista), esistono azioni ordinarie, preferenziali, privilegiate e di risparmio, le meno diffuse sono le postergate (a favore dei prestatori) e le azioni correlate. Il controllo dell’azionista è totalitario (100%), nell’ambito degli stakeholder di proprietà importante è la suddivisione tra azionisti di maggioranza 50%+1 (incidono sulle decisioni aziendali più degli azionisti di minoranza che invece non possono incidere sulle sorti dell’azienda) e azionisti di minoranza 49%, un’azionista di maggioranza relativa è un’azionista che ha meno del 50%+1 ma rispetto agli altri azionisti ha una percentuale più alta (es:40% e gli altri tre 20%) 2- DIPENDENTI: Sono stakeholder interni che non apportano all’azienda il capitale finanziario di rischio, ma la loro opera, cioè il lavoro. Difficilmente partecipano a processi decisionali ma eseguono ruoli, interagiscono con l’azienda grazie alla rappresentanza sindacale. La loro posizione come stakeholder dipende dal livello di: 15 di 50 -Partecipazione ai processi decisionali, poiché lo stile di direzione, autoritario o partecipativo incide sul ruolo dei lavoratori. -Rappresentanza e rilevanza dei sindacati, in quanto il ruolo dei sindacati supporta le istanze dei lavoratori 3- MANAGEMENT: è considerato come un portatore di interessi diverso dai lavoratori, il manager partecipa all’attività direzionale dell’impresa con maggiore o con minore autonomia rispetto alla proprietà. La posizione del manager come figura di stakeholder dipende da quattro fattori: -la dimensione e la complessità aziendale -l’articolazione della struttura proprietaria -meccanismi di incentivo -presenza di un mercato finanziario efficiente Più è grande la dimensione aziendale maggiore è il grado di complessità maggiore sarà il numero dei top management. Nelle strutture aziendali complesse (quotate, multinazionali) la presenza di incentivi è fondamentale. Quando si entra in un indice alto in borsa si è più visibili agli investitori, alcuni di questi investitori non possono comprare le singole aziende ma possono comprare il loro indice. Oggi ci sono indici: tradizionali e aziende di sostenibilità. Gli investitori tenderanno ad investire in un’azienda ESG sostenibile facendo fatica ad investire nelle aziende tradizionali. STAKEHOLDER PRIMARI ESTERNI (COMPETITIVI): IL MODELLO DELLE 5 FORZE I portatori di interesse esterni primari sono: clienti, fornitori e concorrenti. Per la loro analisi si utilizzerà il modello delle 5 forze: -Fornitori, forniscono alle imprese i fattori produttivi per l’attività aziendale. -Clienti, soggetti a cui l’offerta aziendale è diretta -Concorrenti, cioè altre imprese che concorrono nel mercato per un’offerta simile, detti concorrenti attuali, o che sono nelle condizioni di poterlo fare, concorrenti potenziali. Poiché non c’è capacità di acquisto infinita, ci sono più prodotti a disposizione del cliente ed è per questo che si generà rivalità e competitività. Arena competitiva—-> dove competono le aziende. Quando un’azienda riesce a prevalere sulle altre, queste aziende rispetto alla concorrenza hanno un vantaggio competitivo, disinteressandosi della concorrenza. Ogni settore ha un’intensità concorrenziale esistente che dipende da diversi fattori: -concentrazione del mercato, si valuta il mercato, se si lavora di più sulla differenziazione di prodotto o differenza di costo -differenziazione del prodotto e la diversità dei concorrenti, oggi le aziende tendono a differenziare i propri prodotti dalla concorrenza 16 di 50  -condizioni di costo, se sono bassi e simili per tutti sarà difficile differenziarsi dal punto di vista di costo/prezzo, se i costi variano in base alla differenziazione del prodotto sarà più semplice differenziarsi. BISOGNA COSTRUIRE LA FILIERA PRODUTTIVA, è l’insieme di lavorazioni che consentono di arrivare ad un prodotto/servizio finito partendo da un insieme di fattori primari. La struttura della filiera può essere semplice e lineare per alcune produzioni, ad esempio quella dell’acciaio o presentare una struttura più ampia e lineare per altre attività come ad esempio i servizi turistici. Ogni impresa assume una “posizione” all’interno della filiera, scegliendo quali fasi del processo realizzare, determinando il proprio grado di integrazione verticale. Le relazioni di filiera sono influenzate dai costi di transazione (più l’azienda che compra è grande più le aziende fornitrici, se piccole, hanno potere di mercato basso), e le variabili chiave da analizzare sono: – la struttura del mercato di fornitura o di sbocco (anche vista in termini di numerosità, se ci sono tanti fornitori il potere ce l’ha l’azienda che compra, se ci sono pochi fornitori il potere ce l’ha il fornitore) – il valore dello scambio («specificità» delle risorse), una risorsa è specifica quando è legata all’impresa e al suo valore – le caratteristiche della relazione dipendenti dalla fiducia fra le controparti e dalla frequenza degli scambi, se si verificano situazioni in cui vi sono poche occasioni di scambio, imperfetta informazione e assenza di meccanismi di rafforzamenti dei comportamenti tutto ciò creerebbe complicanze nei rapporti con gli stakeholder verticali. Ogni azienda deve decidere quanto integrarsi (estendersi) a monte e a valle. Più si è integrati più si crea valore aggiunto ma anche i costi di produzione. Esistono B2C E B2B, perchè ogni azienda ha una posizione all’interno della liera. CONCORRENTI ATTUALI E POTENZIALI (nuovi entranti): L’altra categoria di stakeholder esterni primari è rappresentata dai competitor ovvero i soggetti che influenzano maggiormente il comportamento dell’azienda, e si caratterizzano per comportamenti avversi al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda stessa. Questa categoria di stakeholder influisce nella creazione dell’intensità della concorrenza esistente all’interno di un settore. Oltre alla concorrenza esistente l’attenzione va posta anche su quei soggetti che potrebbero esercitare una concorrenza potenziale, cioè possibili nuovi entranti, l’impatto dei nuovi entranti dipende dalla presenza di 17 di 50 fi barriera all’entrata, ossia vincoli a operare in un contesto competitivo da parte di imprese che non vi sono inserite, quali: -Fabbisogno di capitale, se è alto può impedire l’accesso a nuovi operatori. -Economie di scala e apprendimento cioè gli svantaggi per un nuovo entrante nel doversi presentare con vasti volumi di produzione e di vendita già molto elevati sul mercato e nell’impossibilità di ottenere forme di apprendimento già possedute dalle imprese presenti sul mercato. -Accesso privilegiato alle risorse può vincolare i nuovi entranti che non sono conosciuti da fornitori e non conoscono il loro mercato. -Differenziazione in tal caso l’elemento discriminante sarà il rapporto qualità-prezzo, rendendo rilevante il grado di elasticità poichè in presenza di beni sostituti, il consumatore è più sensibile al pricing del prodotto, potendo effettuare delle scelte alternative. Per cui la differenziazione da un lato è una barriera dall’altro è una sicurezza per l’azienda. Più un prodotto ha prodotti sostitutivi più il settore riduce la propria creatività, meno prodotti sostitutivi più il settore è attrattivo. STAKEHOLDER ESTERNI SECONDARI NON COMPETITIVI 1-SISTEMA FINANZIARIO: Gli operatori finanziari sono stakeholder esterni che svolgono un ruolo fondamentale per l’impresa, in quanto essendo esterni, sono operatori che offrono capitale all’impresa mentre gli investitori istituzionali hanno il compito di raccogliere capitali presso soggetti di varia natura, investire il capitale per conto di tali soggetti assicurandone il rendimento finanziario, essi sono: i fondi di investimento, i fondi pensione e le compagnie di assicurazione. Il ruolo degli stakeholder finanziari esterni dipende da tre fattori: -Il livello di indebitamento/rischio dell’impresa: in quanto il potere contrattuale di un banca sarà rilevante verso un’impresa già indebitata o inserita in settori di sviluppo rischiosi. -Dimensione e prestigio dell’impresa: nelle imprese di grandi dimensioni che vantano di ampio prestigio, la pretenda degli stakeholder finanziari è meno vincolante in quanto sono in grado di attenuare il grado di rischio. -Caratteristiche dell’intero sistema finanziario: il ruolo di stakeholder finanziari dipende anche dalla presenza di un mercato di capitali ampio ed efficiente. 2-GRUPPI DI INTERESSE E LA SOCIETÀ CIVILE: L’impresa ricopre un ruolo “sociale” per via delle strategie di impresa, l’impresa ha una forma di responsabilità verso gli stakeholder in termini di sviluppo sostenibile. Tra gli interlocutori sociali emergono le comunità locali che possono influenzare il management d’impresa, mediante il proprio consenso a operare. La relazione tra impresa e comunità locale si fonda su tre presupposti: legittimità sociale, credibilità e fiducia 3-IL SISTEMA PUBBLICO: Il ruolo dell’operatore pubblico riguarda diversi ambiti dell’impresa: -Regolamentazione dei mercati, lo stato vincola l’accesso a determinati mercati e controlla l’attività interna sorvegliando i prezzi e le condizioni di offerta. 18 di 50 -Tutela della concorrenza, riguarda il mantenimento di livelli di concorrenza adeguati, se si hanno comportamenti concorrenziali sleali interviene la Normativa Antitrust a tutela del consumatore -Politiche macroeconomiche, 4-AMBIENTE NATURALE: Negli ultimi anni le imprese hanno acquisito consapevolezza in merito al cambiamento climatico introducendo nelle finalità d’impresa lo sviluppo sostenibile, l’ambiente naturale è uno stakeholder che influenza le decisioni di impresa, esso è di natura competitiva in quanto offre opportunità di business per l’impressa, non competitiva perchè le politiche ambientali possono influenzare all’esterno il management RILEVANZA STAKEHOLDER: La rilevanza è identificata da tre elementi: -potere, è il primo fattore che spiega la posizione di uno stakeholder, Il potere può essere di natura coercitiva, natura utilitaristica, natura simbolica. È la dimensione formale dell’autorità -legittimità, è la percezione generalizzata che le azioni di un soggetto siano desiderabili/appropriate. È la dimensione sociale dell’autorità -urgenza, la situazione in cui le richieste di un gruppo diventano pressanti Incrociando potere, legittimità e urgenza possiamo distinguere tipologie di stakeholder di diverso grado di rilevanza. Abbiamo tre categorie di rilevanza: - STAKEHOLDER LATENTI, hanno un basso grado di rilevanza in quanto sono in possesso di uno solo dei tre elementi di potere, legittimità e urgenza. Essi possono a loro volta distinguersi in: Stakeholder dormienti—>che detengono solo il potere senza condivisione di legittimità e senza esercitare pressioni di urgenza, hanno una limitata interazione con l’azienda. Stakeholder discrezionali—> vantano una legittimazione di natura sociale senza avere potere o urgenza di imporre i loro interessi, la considerazione di questi ultimi dipenderà da valutazioni soggettive dell’impresa. Stakeholder domandanti—> vantano l’urgenza di imporre i loro interessi che appaiono come richieste, reclami o proteste. - STAKEHOLDER CON ASPETTATIVE, hanno un grado di rilevanza più alto in untato al loro interno si combinano almeno 2 dei 3 elementi di rilevanza. Stakeholder dominanti—> si combinano potere e legittimità sociale, secondo la teoria degli stakeholder, questa sarebbe l’unica categoria alla quale prestare attenzione, a tale categoria sarà dedicata molta attenzione, ma non tutta, dell’impresa. Stakeholder dipendente—> si caratterizza per legittimità e urgenza, af nché i suoi interessi siano soddisfatti è necessario che vengano assunti da una categoria di potere. Stakeholder pericolosi—> caratterizzati dalla combinazione di potere e urgenza, “pericolosi” in quanto l’assenza di legittimità può provocare comportamenti illegali per affermare i propri interessi 19 di 50 fi - STAKEHOLDER ASSOLUTO, Detengono il massimo grado di rilevanza incorporando potere, legittimità e urgenza LA GESTIONE STRATEGICA DEGLI STAKEHOLDER: Nell’impostazione originaria si evidenziano quattro comportamenti per la gestione degli stakeholder. -Reazione, si realizza ignorando gli interessi apportati dai soggetti, in questo caso l’impresa realizza meno di quanto richiesto. Tale strategia è applicata spesso quando ci si trova di fronte agli stakeholder “pericolosi” peer cui è opportuno prevenire i potenziali pericoli per l’impresa. -Difesa, ammettere l’istanza ma combatterla, si concretizza mediante il minimo soddisfacimento degli interessi degli stakeholder. La strategia della difesa è opportuna in quanto gli interessi verso cui ci sia difende se sottovaluti potrebbero comportare conseguenze negative per l’impresa -Adattamento, presuppone la considerazione di tutte le istanze proposte facendo quanto richiesto, strategia più usata ad oggi. Questa strategia si realizza nei confronti di stakeholder non particolarmente minacciosi ma che potrebbe rappresentare competitività per l’impresa. -Proattivita, anticipa le responsabilità e fa più di quanto richiesto, anticipando le istanze degli stakeholder, tutto ciò ritorna in rating. Essa si realizza quando si è in presenza di stakeholder importanti per l’impresa, poiché attuando la soddisfazione delle istanze in via anticipatoria è possibile contrastare comportamenti opportunistici. Questa classificazione delle strategie può essere rivista secondo una matrice —> asse x=cooperazione asse y=rischio impresa. Un’impresa IPO, non può essere sempre produttiva, per usare più strategie è possibile valutare due variabili: rischio impresa basso o alto, cooperazione con quello stakeholder è bassa o alta. Man mano che si generano situazioni da valutare, devo decidere se adattarla sulla base della possibilità di gestione degli stakeholder. Lezione 6 17/09 SOSTENIBILITA 5.2 SVILUPPO SOSTENIBILE Consente alla generazione presente di soddisfare i propri bisogni senza compromettere le possibilità delle generazioni future di soddisfare i propri. Il 20 marzo del 1987 si definisce cos’è lo SVILUPPO SOSTENIBILE, la prima volta nella storia in cui l’uomo si rende conto che le risorse impiegate per la produzione e la trasformazione sono limitate, bisognerà quindi adottare procedure sostenibili per contrastare le catastrofi naturali e salvaguardare la sopravvivenza della razza umana. La sostenibilità si basa su tre componenti: triple bottom line. (misurazione che consente di dimostrare all’esterno la capacità di creare e distribuire il valore condiviso, rafforzando i legami con i diversi interlocutori aziendali) -sostenibilità economica, capacità di generare reddito e lavoro per sostenere la popolazione 20 di 50 -sostenibilità sociale, capacità di garantire benessere umano -sostenibilità ambientale, capacità di mantenere la qualità delle risorse naturali SOSTENIBILITÀ D’IMPRESA: (1999) la sostenibilità d’impresa integra nelle strategie aziendali anche le preoccupazioni ambientali e sociali compatibili con le esigenze di sviluppo competitivo. Nel 2006 viene definito il concetto di ESG (environment etica trasparenza della governance sociale). Tripla bottom line= deve essere una strategia che fa crescere l’impresa ma deve anche rispettare le 3 componenti della sostenibilità. Per garantire uno sviluppo sostenibile un’impresa deve perseguire tre obiettivi differenti: – governance in grado di garantire il raggiungimento dei risultati di business previsti. – obiettivi di equità sociale. – gestione efficiente delle risorse naturali e rispetto dell’ambiente. AGENDA 2030—> (2015) L’agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile dell’ONU è un passo signi cativo per la sostenibilità, si trattati un documento che individua 17 sustainable development goals (SDGs) da raggiungere entro il 2030, obiettivi che valgono per tutti, validi soprattutto per governi, imprese, ONG, persone. Vengono divisi in 169 target che le aziende possono mettere in atto, essi diventano azioni che possono essere 240 KPI (key performance indicator). Fino al 2015 non c’è un frame work ossia un target. In Italia nel dicembre 2015 è stata lanciata l’Alleanza Italiana per lo sviluppo sostenibile (ASviS) con l’obiettivo di stimolare collaborazione tra le organizzazioni della società civile per indirizzare quest’ultima nella consapevolezza dell’importanza dell’Agenda. L’alleanza si propone di contribuire nella definizione di una strategia italiana per il conseguimento degli SDGs. L’Italia ha cambiato la costituzione, (art.9-41) inglobando obiettivi dello sviluppo sostenibile. L’AGENDA2030 è dunque una partnership tra imprese private, istituzioni pubbliche e cittadini per rafforzare una strategia globale a sostegno della sostenibilità in cui ognuno deve fare la propria parte: – le istituzioni pubbliche devono attuare meccanismi di controllo e regolamentazione sull’attività delle imprese e sostenere la ricerca e l’innovazione per la sostenibilità; – le imprese devono sviluppare modelli di business in grado di creare valore economico, ambientale e sociale; ma anche adottare modelli di governance garanti di una visione di lungo periodo; – i cittadini con le loro scelte di consumo devono supportare la transizione verso un modello di sviluppo più sostenibile. L’obiettivo non è quello di essere solo sostenibile ma anche autonomo, parlando a livello energetico nazionale, non dipendere dall’estero in modo da non sconvolgere le aziende quando ci sono tensioni tra paesi. PRESSIONI PER UNA IMPRESA SOSTENIBILE: Diversi segnali verso la transizione energetica: 21 di 50 fi Il ruolo dello sviluppo sostenibile parte dall’anno 2000, ovvero quando la commissione europea aveva lanciato un progetto di corporate social sostenibility per arrivare al New Green Deal, partito nel 2019, anno in cui si ebbe il lancio della finanza sostenibile, dove la finalità non è più il profitto bensì il successo sostenibile. -Nel 2019, 181 CEO hanno firmato lo «Statement on the Purpose of a Corporation». Si tratta di un manifesto destinato a segnare un cambio di passo nel modo in cui i business leader e le imprese declinano le proprie finalità e responsabilità. Esso evidenzia la centralità degli stakeholder, adottando un approccio di lungo termine nei processi di creazione di valore, secondo il quale, accanto al profitto per gli azionisti, le imprese devono perseguire altri interessi: avere un purpose sostenibile per tutti gli stakeholder. Un ruolo propulsivo è stato segnato anche dalla generazione Z, che nutre prospettive differenti sul futuro dell’economia e della società, il caso più emblematico è rappresentato da Greta Thunberg rilevante per la protesta Fridays for future. CAMBIAMENTO CLIMATICO: Si intende qualsiasi cambiamento di clima , attribuito direttamente o indirettamente ad attività umane, alterando la composizione dell’atmosfera mondiale. L’obiettivo per contrastare il problema relativo al cambiamento climatico è ridurre l’emissione CO2—> Tramite l’inclusione di strategie di decarbonizzazione e strategie di circolazione (riutilizzo di risorse, es:raccolta indifferenziata). Il CO2 si misura in ppm (parte per milione). Prima era 280 ppm, oggi 428 ppm aumentato dagli ultimi 30 anni, bisognerebbe ridurre CO2 emessa nell’atmosfera, assorbita da oceani e foreste, e far in modo che tale dato sia a metà tra 280 e 428, cioè 350 ppm (con tale valore si è certi che la terra non si riscalda), per fare questo bisognerebbe cambiare modelli di produzione e di consumo. Se la CO2 superasse 450 ppm si incorrerebbe al rischio di estinzione. Protagonisti dell’emissione di CO2—> 50-60% impresa, 20-40% building, 10-20% trasporti. Tutte le strategie per ridurre le emissioni vengono chiamate METRO ZERO. Chi è più avanti nella normativa per ridurre le emissioni è l’Europa (8%), chi emette di più sono la Cina, Usa (peggiori emissioni procapite), India. Per cui è importante svolgere un’azione collettiva per evitare peggioramenti. ECONOMIA CIRCOLARE E BLUE ECONOMY: L’Economia circolare è un nuovo modo di pensare allo sviluppo attuale, collegando innovazione, competitività e sostenibilità. L’idea è «non sprecare», trovando modi per ridare vita a scarti di produzione, prodotti obsoleti o rifiuti. La blue economy, si propone come evoluzione della Green economy, quest’ultima cerca di limitare la quantità di emissioni, mentre la prima punta a eliminarle del tutto. La blue economy è un modello di sviluppo economico sostenibile che si rivolge, al mondo dei mari e degli oceani e alle attività economiche ad esso associate, che rivestono ruolo primario nella lotta al cambiamento climatico. Lo sviluppo delle nuove tecnologie ha imposto una trasformazione a livello di business e oggi la digital transformation è un passaggio decisivo per tutte quelle 22 di 50 aziende che vogliono migliorare il proprio business e rimanere competitive sul mercato, la digitalizzazione e le nuove tecnologie ricoprono un ruolo rilevante per il raggiungimento di una società più equa, in linea con i 17 obiettivi di Sviluppo Sostenibile ssati nel 2015 dall’ONU nell’Agenda 2030. SOSTENIBILITÀ AZIENDALE E VALORE CONDIVISO: Nella lettura manageriale si individuano 2 visione relative al rapporto tra responsabilità sociale dell’impresa e sostenibilità e risultati aziendali: una sostiene l’esistenza di trade-off tra i due termini della questione, l’altra si focalizza sulle possibili sinergie. La sostenibilità d’impresa è passata dall’essere una questione etica ad un tema strategico e di ripensamento della finalità d’impresa in senso più ampio. SOSTENIBILITÀ E PERFORMANCE ECONOMICHE: La possibilità di beneficiare degli impatti positivi della responsabilità d’impresa è legata alla capacità aziendale di integrare la sostenibilità nelle strategie, nella cultura e nei valori alla base dell’operatività quotidiana. È possibile misurare l’incremento di performance mediante l’utilizzo di alcuni indicatori (maggiore efficienza, minori costi di coordinamento, incremento dell’attrattività dell’organizzazione e dunque maggiori vendite). La c.d signalling theory è una teoria in grado di spiegare come la performance sociale di un’azienda possa influenzare la sua attrattività nei confronti dei potenziali dipendenti SOSTENIBILITÀ E PARTNERSHIP: Il mancato riconoscimento di questo cambiamento di prospettiva ha esposto in passato numerose imprese e settori diversi a differenti tipi di rischi: -crisi nella filiera di fornitura con impatti a valle nei mercati di sbocco -proteste e perdite di consenso nelle comunità in cui esercitano -inefficienze relative alla scorretta gestione degli impatti ambientali -valutazioni negative da parte della comunità finanziaria, con svalutazioni di mercato e perdita di fiducia da parte degli azionisti La sostenibilità descrive un nuovo modello di impresa più attiva e sfidante, un modello che determina innovazioni di sistema, innescando partnership e cambiamento: tra imprese, tra imprese e quei soggetti della società civile più attenti, tra imprese e soggetti pubblici, tra imprese soggetti pubblici e società civile. Un’azienda diventa sostenibile per diversi motivi: pressione, etica, convenienza. Nel caso di Timberland siamo nel caso dell’etica IL CASO TIMBERLAND: V.F acquista Timberland perchè per acquisire le competenze di sostenibilità avevano due strade: o crearle internamente o acquistarle da Timberland, optando per la seconda opzione e la sua sostenibilità divenne un vantaggio competitivo. Nel 2011, V.F Corporation annunciava l’acquisto di Timberland per un valore di 2.2 miliardi di dollari, a quel tempo Timberland era vista come una preda dal punto di vista della competitività in quanto l’azienda era 23 di 50 fi sostenibile. VF si affermò come leader globale nell’abbigliamento informale, con grandi marchi in suo possesso nel jeanswear, calzature, abbigliamento sportivo. L’offerta di acquisto di VF era di 43 dollari per azione, pari ad un premium price del 43% rispetto al closing price di Timberland il giorno prima dell’offerta. Gli azionisti di maggioranza, inclusi l’allora presidente Sidney Swartz e l’amministratore delegato Jeffrey Swartz sottoscrissero un patto di sindacato di voto e fornirono il loro consenso scritto all’acquisizione il 26 luglio. Nelle motivazioni dell’acquisizione, VF dichiarava di voler migliorare l’efficienza delle vendite dei prodotti Timberland. VF non era nota per la sua strategia di responsabilità sociale di impresa ma l’acquisto di brand sensibili agli impatti ambientali diede avvio ad un percorso di maggiore sostenibilità. Il 28 giugno 2011, dopo l’annuncio dell’operazione, Mark Newton veniva nominato nuovo vice presidente per la CSR di Timberland, riconosciuto nel campo della gestione strategica della CSR. In Timberland avrebbe dovuto gestire un team globale, con l’obiettivo di: -Sostenere Timberland nel dimostrare la propria leadership ambientale, riducendone gli impatti a livello globale; -Assicurare il rispetto del codice di condotta di Timberland nella filiera con riferimento ai diritti umani e dei lavoratori; -Creare uno standard globale di servizio alla comunità, con innovazione e coinvolgimento dei dipendenti; -Supportare Timberland nell’impegno e comunicare apertamente con i diversi stakeholder; Dopo un solo anno dall’acquisizione, VF guadagnava 13 punti nella valutazione dell’organizzazione Climate Counts. GLI INZI: La storia di Timberland risale al 1951, quando Nathan Swartz, acquistò metà del capitale della Abington Show Company, Swartz produceva una linea di scarpe e scarponcini in cuoio venduti presso i discount locali con il marchio dell’insegna. Succeduto al padre, Sidney Swartz decise di lanciare il primo stivaletto a marchio Timberland. Nei 20 anni successivi ci fu impegno per rafforzare la visibilità di Timberland presso il mercato, investendo in campagne stampa, anni che segnano inoltre un processo l’internazionalizzazione, con la distribuzione dei prodotti prima in Italia e poi nel resto d’Europa. Nel 1987, arrivò per Timberland la quotazione in borsa. Il prezzo delle azioni era pari a 14 dollari, con una capitalizzazione di mercato all’incirca pari a 150 milioni di dollari. Nel 1991 Jeff Swartz divenne direttore operativo di Timberland, nel periodo in cui i ricavi di vendita erano raddoppiati. Tra il 1993 e il 1994 si registrò una caduta dell’utile netto da 22,5 milioni a 17,7 milioni La concezione di responsabilità sociale evolve in modo positivo negli anni con progetti di volontariato e iniziative Green (buste di carta) il volontariato: rientra nella categoria di stakeholder comunitario, alcune di queste iniziative diventano fattore competitivo sul cliente ossia, chi voleva mettere scarpe in modo responsabile comprava la Timberland anche negligiando il look, il fatto di attirare tale cliente è molto vantaggioso in ambito competitivo, crea una nicchia di clienti disposti a 24 di 50 comprare da Timberland di più che degli altri concorrenti gestendo in questo modo lo stakeholder clienti, nel caso di Timberland sono partiti prima sull’etica, per poi concentrarsi sul sociale e poi sulla governance e quindi Timberland ha facilitato così i ritorni dei clienti migliorando la sua immagine. Nel caso Timberland l’ESG (prima sull’etica) si è mossa verso la logica SEG (poi sul sociale) e GSE (sulla governance). DIMENSIONI DEL MANAGEMENT: GOVERNO, STRUMENTI E GESTIONE 6.1 LE LEVE DI CREAZIONE VALORE: Il successo dell’impresa è ottenuto attraverso azioni organizzative, dirette alla generazione di valore economico, ovvero il risultato di una serie di variabili: -DURATA DELLA CRESCITA, capacità di mantenere un certo sviluppo attraverso vantaggi competitivi per la conquista delle quote di mercato -LIVELLO DELLE VENDITE, -USCITE DI CASSA, dovute all’allargamento di strutture distiche dell’impresa o all’alimentazione del capitale -COSTO DEL CAPITALE, remunerazione da azionisti e finanziatori. Queste variabili non sono mai del tutto sotto il controllo del management, a tali variabili corrispondono sempre scelte specifiche tra cui: -le scelte strategiche, dirette all’ottenimento dei vantaggi -le scelte operative, per massimizzare l’efficienza -di investimento, per impiegare le risorse finanziarie in modo razionale -di finanziamento, per trovare fonti che sicurino risorse necessarie per la politica di sviluppo aziendale Ogni scelta riguarda problemi gestionali che necessitano di principi con obiettivi di breve e lungo periodo, questo vale specialmente per le scelte strategiche e quelle operative. 6.2 LE SCELTE STRATEGICHE: La dimensione competitiva riguarda il conseguimento del successo sui mercati in cui l’impresa opera o intende operare. La creazione di valore richiede un vantaggio competitivo, in quanto altrimenti non ci sarebbe modo di creare un extraprofitto. Tali scelte dipendono da variabili di tipo strategico, come le sinergie di costo, gli effetti sul potere di mercato ecc.. La ricerca di vantaggio va affrontata tramite il “pensiero strategico”, ossia un’analisi di risorse dell’impresa per individuare fonti stabili di superiorità rispetto ai concorrenti. 6.3 SCELTE OPERATIVE: FUNZIONI E PROCESSI Per il perseguimento degli obiettivi l’impresa deve essere suddivisa in funzioni alle quali spettano compiti particolari. Le principali funzioni in ogni impresa sono la vendita del bene e quella che si occupa della produzione dello stesso. L’impresa è costituita da una serie di complessità che portano ad una moltiplicazione di funzioni, si distinguono: 25 di 50 -funzioni primarie, riguardanti l’attività per la creazione di ricchezza -funzioni di supporto, consentono che le prime possano operare nelle migliori condizioni Lezione 07/09 GOVERNANCE: Per “corporate governance” ,etimologicamente “governo/indirizzo delle imprese”, si intende il sistema di norme che gestiscono i rapporti fra azionisti e management e assicurano che l’impresa sia gestita nell’interesse della proprietà e di tutti gli stakeholder. Tale sistema include norme legali, statuti e contratti stabiliti dalle singole imprese. Nelle società quotate in borsa il capitale è suddiviso in azioni possedute da migliaia di soggetti differenti, nelle grandi imprese e imprese quotate gli azionisti non partecipano al governo dell’impresa, La corporate governance si occupa dei diritti di questi azionisti ai quali spetta il diritto di proprietà, delegando un gruppo a dirigere l’impresa, ovvero il management e organizzando un efficace sistema di controllo sul loro operato (governance). FORME GIURIDICHE D’IMPRESA: L’impresa può essere costituita sotto diverse forme giuridiche -Impresa individuale, è svolta da un’unica persona fisica che è sia soggetto economico sia soggetto giuridico, avendo pieni poteri decisionali. La persona fisica risponde con il proprio patrimonio per le obbligazioni non soddisfatte dall’attività d’impresa. -Società di persone, la cui attività si svolge attraverso un veicolo societario senza separazione patrimoniale tra società e soci. Nel caso in cui il patrimonio sociale è insufficiente a ricoprire i debiti dell’azienda, i creditori possono avvalersi del patrimonio personale dei singoli soci. Nelle società di persone il soggetto economico è rappresentato dai soci che hanno poteri di gestione, le società di persone sono tipiche delle imprese non grandi e non molto rischiose. Le società di persone tipiche in Italia sono: Società semplici (ss) che non svolgono attività d’impresa e sono in disuso Società in nome collettivo (snc) formate da soci che rispondono delle obbligazioni sociali e che hanno poteri di gestione Società in accomandita semplice (sas) in cui sono presenti due categorie di soci: accomandatari che hanno responsabilità illimitata e poteri di gestione e accomandanti con responsabilità limitata che non possono intervenire nella gestione -Società di capitali, queste società hanno autonomia patrimoniale perfetto dato che il patrimonio sociale è separato da quello personale dei soci, il soggetto giuridico è la stessa società mentre quello economico è il management. L e società di capitali sono adatte a imprese grandi e rischiose, si costituiscono solo con atto pubblico. Nell’ordinamento italiano, le società di capitali sono: 26 di 50 -Società a responsabilità limitata (Srl), dove tutti i soci hanno responsabilità limitata al capitale conferito, il capitale è rappresentato da quote, esso deve avere un valore minimo pari a 10.000 euro per la costituzione delle Srl, sono adatte per le imprese di piccole dimensioni.le quote dell’url non possono essere quotate sul mercato, per quotarle bisognerà trasformare l’azienda in SpA -Società per azioni (SpA) in cui tutti i soci hanno responsabilità limitata al capitale conferito, rappresentato da azioni, il capitale minimo richiesto per la costituzione delle SpA è di 50.000 euro, queste società sono adatte in tutti i casi in cui si debba raccogliere il capitale di rischio presso terzi che vogliono uscire dall’investimento trasferendo le azioni. -Società in accomandita per azioni (Sapa) il capitale è rappresentato da azioni, vi sono due categorie di soci: accomandatari (responsabile illimitata che partecipano alla gestione dell’azienda) e accomandanti (non partecipano alla gestione, con responsabilità limitata). Sono generalmente impiegate come holding di partecipazioni per gestire il controllo di gruppi imprenditoriali. -Società benefit, è una società (Srl o SpA) che svolge attività con lo scopo di dividerne gli utili e che persegue finalità di beneficio sociale. Opera in modo responsabile nei confronti di persone, comunità, ambiente, territori e associazioni. ASSETTI E TIPOLOGIE DI CONTROLLO DELL’IMPRESA: La corporate governance si compone di un insieme di norme e best practices teso al corretto bilanciamento nei rapporti tra i diversi stakeholder che consente di prendere decisioni per la creazione di valore mediante funzioni e responsabilità del vertice aziendale: -supervisione strategica, consiste nella definizione degli obiettivi e nel monitoraggio dei risultati, nella remunerazione del management, e nella supervisione di acquisizioni e dismissioni. -gestione dell’impresa, strategica e operativa -controllo, verifica l’integrità del sistema di contabilità e di produzione dell’informativa societaria, e dei sistemi di controllo e gestione dei rischi. Data la diversa ripartizione del capitale, le imprese possono avere struttura proprietaria: -chiusa (un solo soggetto) -concentrata (pochi soggetti che detengono elevate quote del capitale ) -frammentata (molti soggetti che detengono piccole quote del capitale) La capacità di incidere sulla realtà aziendale è maggiore quando il modello proprietario è concentrato e minore quando è frammentato. La suddivisione più importante nell’ambito degli stakeholder proprietari è tra azionisti: Azionisti di maggioranza, detengono una quota di capitale maggiore per cui saranno in grado di incidere sulle decisioni aziendali, attraverso il voto nelle assemblee. Abbiamo vari tipi di maggioranze: maggioranza assoluta (50%+1 delle azioni) e maggioranza relativa (il capitale è frammentato e con il 30% posso gestire il bilancio) 27 di 50 Azionisti di minoranza, non potendo incidere sulle sorti dell’azienda, possono ricoprire posizioni di controllo e monitoraggio oltre ad assumere informazioni sull’andamento dell’azienda per valutare l’investimento effettuato. STRUTTURE PROPRIETARIE CHIUSE: Sono caratterizzate da un soggetto (imprenditore individuale) o da un gruppo ristretto di soggetti che detengono la maggioranza assoluta del capitale sociale, la forte concentrazione della proprietà provoca un’influenza “dominante”, è particolarmente diffusa nella realtà Italiana dove vi è un modello di economia basato sulle PMI a proprietà concentrata familiare. La presenza di un unico soggetto inserito nella gestione d’impresa, da un lato garantisce dinamicità operativa dall’altro può causare problematiche legate alla mancanza di specializzazione. La principale difficoltà è legata alla perdita di risorse finanziarie, dovute dal timore dell’imprenditore di perdere il controllo dell’impressa portandolo spesso all’indebitamento bancario. STRUTTURE PROPRIETARIE CONCENTRATE: Nelle imprese che presentano tale struttura una parte del capitale è detenuto da un nucleo ristretto di azionisti, mentre il resto è diviso tra un ampio numero di piccoli azionisti. Tale assetto è ricorrente nelle imprese familiari di successive generazioni al fondatore. Le strutture proprietario concentrate sono caratterizzate da una forte stabilità dell’azionariato e dalla capacità dei controllare l’attività degli amministratori. Vi sono casi in cui gli azionisti detengono una partecipazione stabile attraverso patti di sindacato o accordi di coalizione, esercitando controllo sulla società. Per PATTO DI SINDACATO si intende un gruppo di azionisti, nessuno dei quali possiede una quota sufficiente a controllare l’assemblea, che si allea e forma un blocco azionario di controllo, riuscendo ad ottenere il 30% delle azioni per influire sulle scelte aziendali. In questo caso il rischio è che siano gli azionisti di maggioranza ad abusare della propria posizione a discapito dei piccoli investitori azionisti di minoranza. STRUTTURE PROPRIETARIE FRAMMENTATE O AD AZIONARIATO DIFFUSO: La Società ad azionariato diffuso (Public Company) un’impresa che suddivide il proprio capitale sociale tra moltissimi azionisti, in tali società c’è separazione tra proprietà e controllo, cioè tra azionisti che detengono il capitale azionario della società e i manager che gestiscono l’impresa senza avere azioni. La public company è la società in cui il capitale è frammentato in un pubblico di investitori privati , i quali non hanno interesse nel partecipare alle assemblee o votare per incidere sulla gestione, tale fenomeno è chiamato Wall Street Rule. sottolineando come i soci hanno possibilità non solo di votare in assemblea ma anche di vendere azioni in Borsa. La frammentazione del capitale ha come conseguenza da un lato il trasferimento di potere dagli azionisti al top management dall’altro la mancanza di un controllo effettivo sull’operato. Il problema principale delle public company è l’eccessivo potere del management, il rischio è che tale potere sia usato per estrarre benefici a discapito di azionisti che detengono piccole quote di capitale, creando conflitti in quanto gli obiettivi dei manager non sempre coincidono con quelli degli azionisti. 28 di 50 MODELLI DI CORPORATE GOVERNANCE: La corporate governance è il sistema mediante il quale le imprese prendono decisioni che consentono di: -allocare il capitale conferito dagli azionisti -promuovere equilibri -creare valore -far si che l’impresa perduri nel tempo. Il sistema di governo dell’impresa deve assicurare che l’organo di governo agisca in favore degli azionisti, massimizzando il valore dell’impresa ma anche degli altri stakeholder. MODELLO TRADIZIONALE: Prevede la nomina da parte dell’assemblea dei soci sia dell’organo amministrativo sia di quello di controllo. L’organo che si occupa della gestione dell’impresa è il CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE nominato dall’ assemblea ordinaria degli azionisti, esso delega le proprie attribuzioni a un amministratore delegato o CEO, nel quale si concentra il potere gestionale. L'organo di controllo è il COLLEGIO SINDACALE, anch’esso nominato dall’assemblea, esso verifica la legittimità e non ha poteri sulle scelte di gestione degli amministratori. Nel consiglio di amministrazione delle società quotate vengono poi nominati diversi comitati che dovrebbero essere composti da amministratori: -COMITATO REMUNERAZIONI, valuta l’adeguatezza della politica per la remunerazione dei manager e amministratori. -COMITATO PER LE NOMINE, formula pareri in merito al numero e alla composizione dei membri di consiglio, proponendo nomi per eventuali sostituzioni. -COMITATO CONTROLLO E RISCHI, svolge la funzione di controllo interno su regole di esercizio dell’amministrazione, ha funzioni consultive relative alla gestione di rischi. -COMITATO SOSTENIBILITÀ, ha il compito di assistere il collegio di amministrazione nelle valutazioni e decisioni relative alle questioni di sostenibilità anche intese come ESG (Environment, social, governance) -COMITATO OPERAZIONI CON PARTI CORRELATE, vigila che la campagna pubblicitaria sia necessaria per l’azienda, verifica interesse e la tariffa delle proposte di pubblicità, valuta qualsiasi operazione prima che venga fatta che possa entrare in conflitto di interessi della società. MODELLO DUALISTICO: Il modello dualistico è quello in cui l’assemblea dei soci nomina il consiglio di sorveglianza (organo di controllo) che, a sua volta, nomina il consiglio di gestione (organo amministrativo). Si contraddistingue per due elementi: è attenuata l’influenza dei soci sulla gestione della società e vi è un’interdipendenza tra fra consiglio di gestione e consiglio di sorveglianza, ovvero fra chi gestisce e chi controlla, facilitando la cooperazione fra i due organi. Il modello dualistico consente facile accesso alle informazioni necessarie per una corretta valutazione della situazione dell’impresa, tale modello è tipico in Germania, dove nel CDA è presente la rappresentanza dei lavoratori. 29 di 50 MODELLO MONISTICO: Tale modello si caratterizza per il fatto di essere costituito da un unico organo di governo, il consiglio di amministrazione, in cui sono presenti sia gli amministratori esecutivi, tra cui domina la figura dell’amministratore delegato, sia i consiglieri non esecutivi, espressione degli azionisti e con funzioni di controllo. Il consiglio di amministrazione nominato dall’assemblea, detiene sia il potere di gestione che di controllo, che viene poi esercitato all’interno creando comitati dedicati a specifiche materie, i più frequenti sono 3: -COMITATO REMUNERAZIONI, determina gli stipendi degli amministratori e dei management. -COMITATO NOMINE, propone all’assemblea i soggetti da eleggere come membri del consiglio -AUDIT COMMITTEE, il comitato più importante non essendo previsti né il collegio sindacale né il consiglio di sorveglianza , svolge funzione di controllo interno sull’esercizio dell’amministrazione, tale tipologia di controllo consente di definire il modello monistico come un monotoring model. I comitati hanno funzione consultiva non deliberativa, il cda decide, i comitati approfondiscono, propone il bonus da dare ai manager, fa consulenza al cda che poi deciderà. STRUMENTI INTERNI DI CORPORATE GOVERNANCE: La corporate governance è costituita da una serie di strumenti interni e di mercato (o esterni), con gli strumenti interni gli azionisti di maggioranza usano il loro potere per evitare che i manager esercitino a proprio vantaggio. I principali strumenti interni sono: -la concentrazione proprietaria, costituita da maggioranze stabili che nominano e revocano manager, la proprietà concentrata è il modo migliore per controllare l’azione manageriale, essa può assumere tre forme: -controllo assoluto, un singolo azionista controllo il 50%+1 dei voti -controllo di minoranza, un singolo azionista controlla meno del 50%dei voti, mia grazie alla frammentazione della proprietà, riesce a dominare le assemblee facendo nominare manager di suo gradimento. -patto di sindacato, un gruppo di azionisti, nessuno dei quali detiene una quota sufficiente per dominare le assemblee, si allea e forma un blocco azionario di controllo. -i sistemi di incentivazione manageriale, interviene nella struttura degli incentivi del management per allineare i suoi interessi con quelli degli altri azionisti, optando per programmi di incentivazione in cui la remunerazione del manager varia s seconda delle performance ottenute dall’impresa, secondo il principio di pay-per- performance, dove le applicazioni principali sono: -programmi di bonus, dove la remunerazione del manager si scompone in due parti. Una certa (o fissa) e una incerta (o variabile) la quale dipende dal raggiungimento di un certo obiettivo di performance. 30 di 50 -incentivi azionari, l’assegnazione di azioni sociali al manager con un rendimento legato ai prezzi di Borsa della società, tali titoli possono essere concessi in forma gratuita o a prezzo agevolato e sottoforma di stock-option. -il controllo interno, assicura che le operazioni aziendali avvengano nel rispetto delle norme, ed evita che comportamenti illeciti causino danni al patrimonio di impresa, agli azionisti o ad altri stakeholder, si divide in: -controllo di legittimità, verifica che l’attività di impresa sia conforme alle norme di legge e offra soluzioni organizzative necessarie. -controllo procedurale, verifica il rispetto delle procedure dell’impresa, per evitare frodi interne o qualunque danneggiamento degli interessi aziendale. -controllo contabile, verifica che i conti e i bilanci siano veritieri. STRUMENTI ESTERNI: servono per il mercato, - mercato per il controllo, ci si riferisce alle operazioni con cui è scambiata la proprietà della società, in forma amichevole o ostile. Un takeover ostile spinge il management a cercare l’interesse degli azionisti, in quanto se comportamenti opportunistici determinano cattive performance, i prezzi delle azioni in borsa scendono andando incontro ad un takeover più probabile. - intervento degli investitori istituzionali e azionisti di minoranza (possono fra crollare i prezzi delle azioni vendendole), - Banche e creditori, finanziano in modo importante l’impresa, un’azienda indebitata ha un soggetto che la controlla, la banca chiede i bilanci il budget e controlla che essa sia in linea con la prospettiva - Reputazione del management, società mal gestita può essere soggetta di take-over (scalate di società quotate che hanno un azionariato diffuso). Se non è stato in grado di gestire o Uno strumento che agevola il trasferimento è il Leveraged Buy-Out, processo di acquisto con indebitamento. La società target ben gestita produrrà la quantità necessaria per pagare alle banche gli interessi passivi e saldare il debito, vale per le aziende non quotate. Management buy-out —> decide di diventare socio indebitandosi perché ha idea di come gestire la società. DIREZIONE E ORGANIZZAZIONE DELL’IMPRESA: Si occupa di: -definire l’organizzazione delle risorse e delle competenze, -definire la strategia complessiva d’impresa, -partecipare in via iterativa e continua alla formulazione delle strategie operative (applico per vendere più prodotti) -allocare risorse e controllare resultai e ricadute delle attività d’impresa, (decide quanto investire stuka rete di vendita, assistenza clienti, campagna pubblicitaria, parte di programmazione e controllo). L'impresa è composta dal top manager formato dai general manager e da alcuni senior manager o direttori di singole aree strategiche d’affari o delle gestioni operative (funzioni e processi) che hanno un’importanza strategica per l’impresa. 31 di 50 STILI DI LEADERSHIP NELLA DIREZIONE D’IMPRESA: Negli stili di direzione si distinguono due soluzioni anche se nella realtà si tratta di un mix dei due: -stile autoritario, si basa sull’autorità, si esercita mediante il comando e il controllo del superiore che impone la sua decisione il cui rispetto è assicurato dal controllo e dalla minaccia si sanzioni. -stile partecipativo, si basa sulla ricerca di comportamenti partecipativi, in tale modello il capo svolge un ruolo di impulso e di coordinamento CULTURA D’IMPRESA: Variabile che incide nell’organizzazione della società, la cultura d’impresa fa riferimento alle modalità di pensiero di manager per affrontare problemi di adattamento all’ambiente esterno e all’integrazione interna. La cultura d’impresa non è qualcosa di visibile ma può essere analizzata individuando i suoi valori di fondo, quindi creazione umane e valori. ORGANIZZAZIONE: Comprende le attività che definiscono la struttura organizzativa e che identificano i meccanismi di funzionamento aziendale. L’organizzazione riguarda gli aspetti tecnici sia di struttura organizzativa che di gestione del capitale umano, essa definisce la sua capacità di struttura la quale rappresenta un vantaggio competitivo, definendo quali sono e come funzionano le risorse interne e quali possono o devono essere prese all’interno. STRUTTURA ORGANIZZATIVA, definisce i criteri di divisione e coordinamento del lavoro tra i membri dell’organizzazione. La definizione di struttura organizzativa si traduce nei seguenti elementi: -organi tra cui è diviso il lavoro; -attività assegnati agli organi; -relazione tra i diversi organi; Osservando le varie tipologie di impresa si individuano alcuni modelli organizzativi: -Struttura semplice, è un’organizzazione elementare in cui vi è un forte accentramento del governo dell’impresa. È tipica delle aziende artigiane, delle piccole imprese dirette da una sola persona o da un ristretto gruppo di proprietari con scarsa divisione di responsabilità per macroaree, caratterizzate da rapporti interpersonali. La struttura semplice si adatta alle piccole imprese familiari, operanti su un unico mercato o in rapporti di subfornitura. -Struttura funzionale, si basa sul principio della divisione del lavoro, il vantaggio risiede nell’efficienza dell’esecuzione dei compiti, lo svantaggio è l’accumulo di decisioni al vertice con tempi di risposta lenti. Si adatta a imprese di piccole e medie dimensioni, operanti su un unico mercato, la gestione per funzioni avviene tramite processi di delega top-down. -Struttura divisionale, si adotta nelle imprese complesse che operano in più aree geografiche. Tale struttura si basa su due criteri distinti: 1. A un primo livello l’azienda è articolata per divisioni che corrispondono o ad aree geografiche diverse o a linee di prodotti. 2. A un secondo livello ogni divisione è organizzata per funzioni 32 di 50 aziendali. Il vantaggio è il decentramento e la specializzazione, che comporta la duplicazione di uffici che svolgono funzioni uguali portando i responsabili a privilegiare il proprio settore perdendo di vista l’unitarietà aziendale. -Struttura a matrice, utilizza contemporaneamente il criterio funzionale e divisionale, crea organi di integrazione che intrinsecano le funzioni e rispondo del risultato finale. Tipicamente sono organizzate a matrice le imprese he realizzano grandi progetti o che non intendono o non possano adottare una struttura divisionale. -Struttura per processi, segue una logica dei ottimizzazione molto elastica, capace di adattarsi a comportamenti gestionali in rapido cambiamento, e ha un orientamento verso il cliente, tale struttura consente di superare le barriere funzionali delle altre strutture e di spostare l’attenzione dalle funzioni ai processi. Mentre gli altri modelli erano caratterizzati da una struttura rivolta verso l’interno, l’organizzazioni per processi si apre alla valutazione di scelte make or buy e all’appartenenza a network -Struttura a rete, affermatasi recentemente con la diffusione delle tecnologie digitali, prevede che i modelli organizzativi debbano tener conto anche di attività svolte presso altre aziende ma legate da forme di accordo relativamente stabili. Questa struttura si articola su procedure di regolamentazione dei rapporti, con il ne di ottenere essibilità ed ef cienza della gestione operativa. GESTIONE DEL CAPITALE UMANO: La criticità della gestione del capotale umano risale a due ragioni: -è una risorsa competitiva a livello strategico -la qualità di questa risorsa dipende dall’attuazione delle strategie in un’efficiente gestione operativa. La qualità delle risorse umane costituisce un elemento di importanza oramai universalmente riconosciuta. Le principali attività svolte nell’ambito della gestione del personale sono: – amministrazione del personale – dimensionamento e dinamica del personale – retribuzione del personale – sviluppo del personale, la valutazione del potenziale dei prestatori di lavoro INFORMATION TECHNOLOGY NELLA GESTIONE DELL’IMPRESA: L’organizzazione ha un legame profondo con il sistema informativo dell’impresa, il quale consiste nei processi di diffuso delle informazioni in impresa. I principali compiti dell’IT sono: -ELABORAZIONE DEI DATI, (a supporto dell’azienda) -SUPPORTI DECISIONALI, per il miglioramento dei processi decisionali e lo sviluppo dei supporti informatici. Il sistema informativo è in grado di influenzare la competitività dell’impresa data la sua importanza nel fornire coordinamento tra le differenti unità dell’impresa Lezione 10 26/09 BILANCIO D’ESERCIZIO 33 di 50 fl fi fi LE ESIGENZE DI RAPPRESENTAZIONE DELL’ECONOMICITÀ: L’attività economica comporta in tutte le tipologie di aziende un’insieme di articolate operazioni, che hanno un impatto economico sulla vita aziendale. Tutti gli stakeholder partecipano alla vita aziendale e contribuiscono allo svolgimento dell’attività economica, hanno diritto e dovere di ricevere informazioni sui risultati conseguiti, per essere in grado di monitorare la situazione economico-finanziaria, in particolare: -i prestatori di lavoro devono valutare i progressi retributivi e di carriera -i conferenti di capitali di rischio devono valutare la capacità dell’azienda di produrre reddito -i fornitori e i conferenti di capitale di prestito devono sapere se l’azienda sarà in grado di affrontare i pagamenti -i clienti desiderano sapere se l’impresa assicura flussi costanti di fornitura, nonché un servizio di assistenza post-vendita in linea con le aspettative -lo stato deve ricevere informazioni sullo stato reddituale dell’azienda per la riscossione delle imposte sul reddito. IL MODELLO DI BILANCIO DI ESERCIZIO: Ci da informazioni sull’economicità dell’azienda, perdite e risultati, che impegni ha l’azienda, debiti verso fornitori, banche , lavoratori, stato per le imposte. Mostra un quadro di beni e passività che ha l’azienda, il bilancio serve a tutti gli stakeholder, è un documento pubblico importante per una serie di stakeholder che hanno a che fare con l’impresa: soci, finanziatori che prestano denaro vedendo il bilancio dell’impresa, ai concorrenti, dipendenti, manager, allo stato al quale l’azienda deve dare una parte del proprio utile, fornitori che si accertano tramite il bilancio che l’azienda sia sana, clienti i quali ricevono merce dall’impresa per avere garanzie. Il bilancio risponde a due domande: Da un lato se l’impresa sta realizzando utili o perdite, dall’altro lato mi dice quali sono i beni e i suoi debiti (struttura patrimoniale). Esistono tanti modelli di bilancio, il modello più utilizzato è il bilancio di esercizio, che ha varie funzioni: risponde a due domande, l’azienda sta remunerando adeguatamente tutti i fattori produttivi (es:capitale di debito)? Se si vuol dire che c’è un reddito di esercizio dato dal conto economico (fa riferimento ai 12 mesi) —> ci dice se c’è un reddito di esercizio, avremo componenti positivi di reddito (ricavi) e componenti negativi di reddito (costi), il capitale di esercizio è positivo quando i componenti sono positivi ai componenti negativi, la seconda domanda a cui risponde è Di cosa è proprietaria l’azienda? Quali beni e diritti possiede? Dove lo strumento è il capitale di funzionamento che emerge dallo stato patrimoniale che si sofferma sulla chiusura dell’esercizio, il terzo documento è la nota integrativa che descrive le voci di stato patrimoniale e conto economico. Lo stato patrimoniale mi dice le appartenenze e i debiti dell’azienda in un dato momento, rappresenta i beni e condizioni di produzione di proprietà dell’azienda (attivo), tra le passività avremo tutti gli impegni che l’azienda ha nei confronti di terzi, tra cui i debiti verso i lavoratori, banche, avremo nelle passività anche il capitale sociale, ovvero un debito nei confronti dei soci. 34 di 50 Quindi bilancio costituito da: conto economico, stato patrimoniale Tramite al relazione degli amministratori si guida il bilancio, gli amministratori ci forniscono una chiave di lettura del bilancio. L’obiettivo di partenza è la durata dell’azienda, l’esercizio generale (la vita dell’impresa) viene diviso in esercizi parziali, la grand parte dell’impresa ha l’esercizio che coincide con l’anno solare ma non sempre, a seconda del tipo di attività, l’esercizio dura 12 mesi, la diff tra stato patrimoniale e conto economico, lo stato patrimoniale (12 mesi, accoglie valori stock, cioè valori riferiti ad un istante di tempo definito) mentre il conto economico (mi dice cosa succede nei 12 mesi, accoglie valori di flusso, relativi ad un certo periodo di tempo, un esercizio della durata di 1 anno), un altro aspetto è che sia stato patrimoniale che conto economico sono predisposti a sezioni contrapposte, avremo lo stato patrimoniale che avrà da una parte le attività e dall’altro passività, il contro economico avrà da una parte il valore degli input (componente negativa di reddito) e dall’altro il valore degli output, tra cui avrò i ricavi di vendita, rimanenze finali, interessi attivi (componenti positivi di reddito). Nel conto economico, schema per mettere a confronto il valore degli input (materie prime, forza-lavoro, entrate nel processo produttivo ) con il valore degli output ottenuti dall’attività economica (prodotti destinati alla vendita) l’analisi di questi valori ci permette di misurare l’utile o la perdita di esercizio, se i componenti positivi sono maggiori dei componenti negativi avrò un utile di esercizio, se i componenti positivi sono minori dei negativi avrò una perdita: CPR>CNR—> UTILE, CPR PERDITA. Componenti positivi e negativi dovranno pareggiare, i componenti negativi per arrivare al pareggio dovranno remunerare l’utile che darò ai soci, INPUT E OUTPUT CE CNR -costo delle materie prime, -rimanenze iniziali, -affitti passivi, -quota di ammortamento, es:macchinario che vale 100k e si presume abbia un aiuta pari a 5 anni, produrrà ogni anno un costo di 20k perchè costo macchin