Economia e gestione delle imprese PDF - Appunti di Carlotta Porro

Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Il contesto socio-economico (Cap. I) Impresa: cellula fondamentale del sistema economico-produttivo, opera in un contesto vasto con cui scambia risorse e crea ricchezza → a...

Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Il contesto socio-economico (Cap. I) Impresa: cellula fondamentale del sistema economico-produttivo, opera in un contesto vasto con cui scambia risorse e crea ricchezza → ambiente (pro lo economico-sociale): contesto generale all’interno del quale l’impresa svolge le sue funzioni, de nito da particolari condizioni politiche, sociali, culturali ed economiche > ambiente suddiviso in: microambiente: ogni impresa tende a ritagliarsi un ambiente speci co all’interno del macroambiente; i microambienti riguardano l’acquisizione delle risorse e la cessione dei beni prodotti + formano: - ambiente transazionale: de nito da Williamson, che a erma che ogni impresa deve risolvere il problema dei con ni della sua organizzazione e del ricorso al mercato per l’approvvigionamento delle risorse di cui ha bisogno. Il tipo di risorse dipende dalle comparazioni di convenienza tra il produrre all’interno i materiali, le parti, i componenti da utilizzare per la produzione dei beni e il procedere al loro acquisto all’esterno. Se si orientano verso il problema dei con ni dell’organizzazione, questi si amplieranno e crescerà il grado di autonomia ≠ più si farà ricorso al mercato, più si amplierà l’ambiente transazionale con il quale dovrà formare le sue relazioni di scambio; - ambiente competitivo: dipende dalla scelta delle porzioni di mercato da soddisfare → l’impresa de nisce l’ambiente competitivo di riferimento; all’interno di questo microambiente vi sono degli interlocutori (stakeholder) con cui unirsi per ottenere delle risorse o cedere dei prodotti. Gli stakeholder si raggruppano in categorie, dando origine a dei mercati con i quali l’impresa attiva un sistema di scambi. !! È indispensabile la conoscenza dell’ambiente competitivo nel quale si ha intenzione di entrare. macroambiente: contesto socio-economico in cui l’azienda svolge le sue funzioni regolato da una serie di condizioni e di vincoli-opportunità di varia natura; è in uenzabile per l’impresa, ma non può essere scelto. Si può scomporre in quattro sub-sistemi: - sistema politico-istituzionale: de nito dalla forma di governo e dall’ordinamento legislativo, in uenza in modo importante la vita delle imprese; - sistema culturale-tecnologico: contesto in cui si a ermano le manifestazioni tradizionali della vita materiale, sociale e spirituale di un popolo; in uenza coloro che operano all’interno dell’impresa ed i gruppi esterni. E etti su: sistema di valori della società, avanzamento delle conoscenze e migliore uso delle risorse disponibili; - sistema socio-demogra co: de nito dalla struttura della popolazione residente e dalle relazioni tra gli individui, tiene conto del tasso di natalità e invecchiamento della popolazione media e del tasso di immigrazione > dati ri essi sul consumo. L’aspetto demogra co è importante quando si a ermano delle tendenze di grande cambiamento nella struttura della popolazione che provocano evidenti ripercussioni sui modelli di consumo; - sistema economico: sistema delle macro variabili economiche, che regola la vita di una collettività. !! Sistema economico ≠ mercato. ⭐ Mercato: in termini economici, si ha quando vi sono due o più contraenti disposti a scambiare tra di loro i beni rispettivamente posseduti. L’ambiente transazionale e competitivo sono de niti dalle strategie aziendali → l’impresa non può scegliere il macroambiente in cui operare, ma può scegliere gli ambienti transazionale e competitivo. Tuttavia, l’impresa può condizionare il microambiente e talvolta anche il macroambiente → se grandi imprese godono di poteri politici, queste possono condizionare il macroambiente = potere extramercato. 1 fi fl fi fi fi fi fi fi fi ff ff fi ff fi fi ff fl fl fi fl  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta L’ambiente determina il sistema di vincoli-opportunità entro cui si svolge la gestione aziendale → vincoli: possono dipendere da leggi e provvedimenti amministrativi, dal modello di cultura prevalente, dalla composizione e dalla mobilità delle classi sociali, dal tipo di governo dell’economia e dal grado di benessere della popolazione > discendono dai condizionamenti che restringono l’area di manovra dell’imprenditore. Il progresso tecnologico in uenza in modo considerevole la struttura di un settore industriale e la posizione competitiva delle imprese in quanto le innovazioni concorrono a modi care il sistema di barriere di entrata e di uscita. Col di ondersi del progresso tecnologico, si modi cano il tipo, il modo e l’organizzazione delle produzioni → il progresso tecnologico contribuisce ad appagare nuovi bisogni e ad aprire a nuove classi di consumatori bisogni già avvertiti, mediante una riduzione del prezzo dei beni. Economia di mercato: sistema a decisioni decentrate, regolato cioè da leggi di mercato; in questo tipo di economie prevale il principio della libera iniziativa e quello della proprietà privata dei mezzi di produzione, per cui si parla di economie liberiste. Economia di piano: sistema in cui le decisioni sono prese al centro mediante l’elaborazione di piani governativi nazionali; in questo tipo di economie tutto è regolato dal piano, anche l’uso dei mezzi di produzione che sono prevalentemente di proprietà della collettività, per cui si parla di economia di piano o di economia collettivista. ⭐ Internazionalizzazione dell’economia: a causa dello sviluppo mondiale degli scambi, della di usione sul piano internazionale delle informazioni e dell’interdipendenza delle economie, le imprese devono proteggersi dalla concorrenza delle imprese straniere per poter concorrere all’acquisizione delle risorse e al collocamento delle produzioni. ⭐ Globalizzazione: processo di convergenza degli aspetti culturali, politici ed economici della vita > intesa come superamento delle barriere geogra che, per e etto del quale il mercato aziendale è rappresentato dai gruppi di consumatori caratterizzati da comportamenti di acquisto simili, a prescindere dai Paesi in cui risiedono. ↪ Industria globale: settore produttivo all’interno del quale la posizione competitiva di un’impresa di un certo Paese viene in uenzata in modo rilevante dalla posizione che essa è in grado di conquistare e di mantenere in altri Paesi. L’impresa come sistema (Cap. II) Impresa: organizzazione economica che, mediante l’impiego di un complesso di erenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare con entità esterne al ne di conseguire un reddito (quattro elementi distintivi). ↪ L’impresa è un’organizzazione di persone e di beni rivolta ad uno scopo produttivo. Sono le aziende che, organizzate in varie forme e specializzate per tipi di attività, producono beni e servizi indispensabili per il soddisfacimento dei bisogni umani. L’impresa è contraddistinta da requisiti comuni > principale: contenuto economico dell’attività e degli obiettivi che essa si pre gge di raggiungere → questa si caratterizza perché mediante l’impiego di un complesso di erenziato di risorse svolge processi di produzione, cioè crea ricchezza. L’impresa ha bisogno di conseguire un reddito, cioè un divario positivo tra il ricavo ottenuto dai beni ceduti e il costo delle risorse impiegate nella produzione, per poter soddisfare chi ha investito i suoi capitali in un’attività a rischio e per potersi sviluppare in conformità dell’evoluzione del mercato in cui opera ⇢ ha bisogno di un’organizzazione, ossia di una struttura specializzata e coordinata, in grado di svolgere i processi di trasformazione e di scambio. L’impresa può essere considerata come sistema socio-tecnico aperto e dinamico: sistema sociale: al suo interno operano risorse umane e tecniche ed il suo funzionamento è legato all’operare di molti gruppi interni ed esterni all’organizzazione (stakeholder), tra i quali si sviluppano rapporti di collaborazione e di contrasto; sistema tecnico: per il suo funzionamento, necessita di strumenti che incorporano tecnologie; sistema aperto: per funzionare, deve intrattenere continue relazioni di scambio con sistemi più ampi (mercato e ambiente) e con altri sistemi o entità esterne → sono relazioni di: input = di 2 ff fi fl fi ff ff fl fi ff fi fi ff  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta approvvigionamento di risorse necessarie per la sua alimentazione // output = di cessione a terzi del prodotto); per questo motivo è anche un sistema dinamico. ⭐ Conoscenza = componente più importante per l’impresa → la teoria aziendalistica a erma che la vera ricchezza di un’impresa non è costituita dal suo patrimonio materiale o tangibile, ma dalle sue risorse immateriali o intangibili, l’avviamento di mercato e la capacità di produrre innovazioni. Si tende dunque a de nire l’impresa come sistema cognitivo > insieme di conoscenze atte a produrre nuova conoscenza. L’impresa deve essere in grado di produrre innovazioni in virtù della capacità di apprendere, di mettere a frutto le conoscenze che derivano dall’esperienza e al formarsi di valori di sviluppo all’interno dell’impresa, che potrà apprendere lavorando (learning by doing). Vero patrimonio aziendale = immagine di essa verso l’interno e verso l’esterno, valori di usi nella struttura organizzativa e know-how accumulato nel tempo ⇢ know-how: bagaglio di esperienze posseduto per realizzare determinati scopi. Il concetto di impresa piccola, media e grande può essere quali cato in base alla posizione dell’azienda nel mercato in cui opera: piccola impresa: non riesce ad in uenzare le variabili di mercato ed è esposta al mutamento della domanda e dell’o erta; media impresa: meno de nibile, ma nel rapporto con il mercato è simile alla piccola impresa; grande impresa: in grado di esercitare un controllo del mercato, con le sue politiche riesce ad in uenzare il comportamento delle altre imprese. Responsabilità sociale dell’azienda (Corporate social responsibility - CSR) Concetto fondato sul contratto sociale che ogni impresa stipula con il contesto esterno per de nire obblighi e diritti connessi con il proprio funzionamento → le imprese non solo devono produrre beni o servizi per una certa collettività di consumatori, ma al contempo devono necessariamente migliorare la qualità della vita nel contesto in cui operano. L’impresa, infatti, mediante il continuo scambio di risorse, in uenza in misura spesso rilevante le condizioni di vita della collettività, rendendosi protagonista e responsabile del contributo prodotto. ⭐ Corporate = impresa ad alti livelli. L’impresa non è solo un’iniziativa esclusivamente imprenditoriale, ma anche un sistema economico e sociale, in cui prendono parte una pluralità di attori, guidato in funzione di un giusto equilibrio tra obiettivi economici e responsabilità sociali. L’impresa rappresenta una realtà complessa intorno a cui si sviluppa una rete di rapporti complessi di scambio, di collaborazione, d’informazione e di interessi. Essa svolge diversi ruoli nei confronti di chi vi partecipa, del mercato e dell’ambiente socio-economico e costituisce una realtà sociale, giuridica, economica e organizzativa. Le funzioni dell’impresa sono strettamente complementari e rispondenti ad interessi sempre più limitati, da quelli della collettività nel suo complesso a quelli dei partecipanti all’organizzazione e a quelli del solo imprenditore. Il fenomeno “impresa”, ai ni dello studio dei comportamenti imprenditoriali, ha tre pro li di maggior rilievo: organizzazione economica: il suo scopo è il soddisfacimento di bisogni umani mediante la messa a frutto di risorse rivendibili in natura in misura limitata; sistema sociale: rappresenta uno strumento per distribuire la ricchezza creata per il soddisfacimento delle necessità di coloro che operano al suo interno; struttura patrimoniale: è un complesso di beni organizzato per lo svolgimento di processi produttivi nalizzati alla produzione di reddito. Funzioni strettamente collegate > se l’impresa trova il suo spazio nel mercato (= soddisfa i bisogni dei consumatori) può remunerare i vari fattori della combinazione produttiva. ⭐ Sistema: ha nuova identità rispetto alle parti che lo compongono, non è la somma delle parti. L’impresa che non è in grado di inserirsi positivamente nell’ambiente e di soddisfare bisogni della collettività, è un’organizzazione inutile, che non risponde a nalità economiche e che non 3 fl fi fi ff fi fi fl fi fl fi fi ff ff fi  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta acquisisce alcuna legittimazione a sopravvivere → destinata a disgregarsi, perché non può riuscire ad aumentare i suoi processi di rinnovamento e di sviluppo. ⭐ Concetti per chi deve gestire un’azienda: l’impresa è un sistema aperto perché vive in simbiosi con un ambiente esterno; l’impresa è un’organizzazione economica e sociale; l’impresa deve svolgere una triplice funzione in rapporto al suo essere organizzazione economica, sistema sociale e struttura patrimoniale; l’impresa, in quanto sistema cognitivo, deve produrre conoscenza per promuovere l’innovazione; l’impresa, quale sistema cooperativo-con ittuale, deve essere gestita migliorando i rapporti di collaborazione e riducendo le occasioni di con itto con i suoi interlocutori. I protagonisti nella vita dell’impresa - teoria degli “stakeholder” (Cap. III) Tra i soggetti che operano all’interno dell’impresa e ai gruppi con i quali l’impresa entra in contatto durante lo svolgimento della sua attività, distinguiamo: organi di governo = coloro che mirano al conseguimento degli obiettivi di gestione // coloro che agiscono in posizione subordinata. L’impresa è un’istituzione sociale con nalità plurime > compito: creare valore in senso ampio, non solo economico, ma anche sociale. Un’impresa per durare deve saper interpretare e rispondere ai bisogni collegati al suo funzionamento. L’impresa si pone al centro di una serie di rapporti con di erenti gruppi sociali, con i quali ha relazioni di scambio, di informazione e di rappresentanza. Gli stakeholders si dividono tra: primari: hanno un interesse diretto nella vita dell’impresa e sono collegati alla stessa mediante contratti; secondari: possono incidere soprattutto sul clima sociale delle relazioni aziendali e possono in uenzare comportamenti a lungo termine. Governo dei rapporti con tutti gli stakeholder = responsabilità primaria per l’imprenditore o il manager, perché in uenza direttamente i risultati della gestione aziendale → è importante importante individuare gli stakeholder, stabilirne il peso, valutarne gli interessi e orientare la mission aziendale. ⭐ Teoria degli stakeholder = nuova de nizione di impresa: organizzazione economica legata ad un complesso di interlocutori interni ed esterni, che mediante la combinazione di risorse di erenziate, svolge processi di produzione e acquisizione di beni o servizi allo scopo di creare valore e distribuire valore tra di essi. Non in tutte le imprese gli stakeholder hanno la stesso rilevanza, questa varia a seconda dell’attività esercitata, della dimensione della struttura, dell’organizzazione e della natura della proprietà. L’individuazione degli stakeholder e il grado di in uenza esercitabile sulla gestione dell’impresa, avviene secondo dei criteri: la forza da essi detenuta in virtù del ruolo ricoperto; la legittimazione da parte di particolari soggetti economici, sociali e politici; l’attualità dell’interesse difeso = l’urgenza di dare risposte da parte dell’azienda e la criticità di queste ultime. 4 ff ff fi fl fi fl fl fl fl  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta La classi cazione degli stakeholder è continuamente mutevole poiché questi criteri possono variare → da questi criteri, si comprende che la classi cazione degli stakeholder è continuamente mutevole. Gli interlocutori aziendali possono essere classi cati in 4 gruppi: stakeholder amichevoli, dai quali si può ottenere un sostegno decisivo per l’attività dell’impresa; stakeholder avversari, dai quali si generano di coltà sostanziali per l’attività aziendale; stakeholder non orientati, da cui si potrà avere un sostegno o un atteggiamento negativo; stakeholder marginali, il cui peso nei confronti dell’impresa risulta del tutto modesto. Questa divisione consente di individuare la strategia di volta in volta più e cace per amministrare le relazioni con le diverse tipologie di stakeholder aziendali → occorrerà determinare le modalità giuste per evitare ostacoli e per ottenere la collaborazione necessaria alla pro cua realizzazione delle iniziative imprenditoriali. Problematica negli stakeholders: ruolo della proprietà, distinta in 2 soggetti: proprietà investitrice (non è compresa negli stakeholders); management (interlocutore primario). In caso di separazione tra proprietà e governo dell’impresa (quando l’imprenditore-proprietario delega la gestione a un manager professionista), l’imprenditore-proprietario (stockholder) è anche uno stakeholder, costituendo uno degli interlocutori primari del management → a di erenza di quanto avviene per gli altri stakeholder primari, la cui remunerazione è contrattualmente garantita, la remunerazione dell’imprenditore-proprietario avrà carattere residuale. ⭐ Stockholder: portatore di azioni (si ha solo nel caso di separazione tra proprietà e governo dell’impresa) // Stakeholder: interlocutori primari. ⭐ Teoria dell’agenzia: quando non c’è convergenza tra proprietà, investitori e governo impresa. Il manager è l’agente (agent) che amministra l’azienda su incarico della proprietà (principal) → si crea una relazione singolare tra agent e principal che tende a ridurre, se non ad annullare, il carattere residuale della remunerazione della proprietà; questa relazione incentiva l’agente a massimizzare la ricompensa per la proprietà sotto forma di dividendi azionari, pena l’abbandono della società (disinvestimento) o rimozione dall’incarico (risoluzione del mandato duciario). !! Rischio: l’agente, dopo aver soddisfatto gli altri stakeholder, per assicurare una congrua remunerazione alla proprietà, giunga a depatrimonializzare l’azienda, distribuendo non il reddito creato ma la ricchezza accumulata (patrimonio) o comunque sacri chi gli obiettivi di lungo termine (investimenti di sviluppo). Figura centrale: imprenditore = soggetto economico che decide di rischiare i suoi capitali e di dedicare le sue capacità professionali alla produzione di beni o servizi da cedere a terzi; è il primo degli stakeholder, è il soggetto economico che decide di rischiare i propri capitali e di dedicare le sue capacità professionali alla produzione di beni e servizi da cedere a terzi. Schumpeter individuò il focus dell’imprenditorialità nella promozione di innovazioni > l’imprenditore è tale solo se in grado di produrre innovazioni, rispondendo alle necessità di essibilità e cambiamento. Qualità dell’imprenditore: capacità di previsione, razionalità consapevole, intuito (= intuire i cambiamenti di mercato o crearli); spirito di iniziativa, forte volontà, libertà intellettuale (= avere una medio-alta propensione al rischio); autorevolezza e capacità di leadership nei confronti dei collaboratori. Propensione al rischio: attitudine di un imprenditore a rischiare. Quota di mercato: rapporto tra vendite dell’impresa e vendite dell’intero settore. Innovazioni di prodotto: innovazioni sul bene, sul prodotto (es: iPhone). Innovazioni di processo: innovazioni sul processo produttivo (es: just-in-time, fordismo). 5 fl fi ffi fi fi ffi fi fi fi ff  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta Imprenditorialità: attitudine ad assumere decisioni rischiose nalizzate all’ innovazione dei comportamenti aziendali ≠ managerialità: capacità di sviluppare le decisioni imprenditoriali e di attuarle in modo razionale. La dottrina anglosassone separa la funzione di imprenditore (entrepreneural role), che ha il ne di creare valore, da quella amministrativa (administrative role), che ha il ne di impedire le perdite. ↪ Questi ruoli sono complementari ed in molte imprese possono combinarsi in un unico soggetto. Il successo di un’impresa è il risultato della combinazione di: e cacia: valore dell’imprenditorialità, intuizione decisionale di chi governa l’impresa aziendale → riguarda la bontà delle decisioni; e cienza: valore della managerialità, attitudine a realizzare il massimo rendimento nell’attuazione delle scelte aziendali. L’attività decisoria si espande a tutto l’organico aziendale con rilevanza più o meno importante; in ogni azienda vi è chi ha facoltà decisoria e il compito di deliberare e un gruppo più folto che ha facoltà di realizzare un’attività decisoria oppure di applicarla. Quindi si hanno: organi deliberanti: esercitano prevalentemente attività decisionale. Si di erenziano per l’ampio potere discrezionale esercitato nel compimento della loro attività; organi di controllo o operativi (meno discrezionalità decisoria): sono preposti al controllo dell’attività aziendale; organi esecutivi (funzione meramente applicativa): hanno il compito di dare attuazione alle disposizioni provenienti dagli organi deliberanti. ⭐ Governance: capacità e competenza di chi sta ai vertici gerarchici. Le motivazioni dei partecipanti all’impresa e le teorie sulle nalità imprenditoriali (Cap. IV) Azienda: strumento di una capacità imprenditoriale nalizzata verso determinati risultati; le nalità imprenditoriali dipendono dalla natura del soggetto economico, dunque bisogna distinguere tra le nalità dell’imprenditore di tipo “classico” e quelle dell’imprenditore “delegato” (manager professionista che detiene il potere di gestione senza la proprietà). Teorie delle nalità imprenditoriali: 1. teoria della massimizzazione del pro tto → nalità imprenditore classico; 2. teoria dello sviluppo della sopravvivenza aziendale → nalità imprenditore delegato; 3. teoria della creazione e di usione di valore → nalità imprenditore classico-delegato; 4. teoria manageriale dello sviluppo dimensionale → nalità imprenditore delegato; 5. teoria dei limiti sociali alla massimizzazione del pro tto → nalità imprenditore classico; 6. teoria del successo sociale → nalità imprenditore classico; 7. teoria della mobilità → nalità imprenditore delegato. Teoria della massimizzazione del pro tto Il pro tto è un’entità composita > si distinguono diverse teorie, il pro tto è: il compenso che spetta all’imprenditore per l’organizzazione dei fattori produttivi (simile al salario); la quota destinata a ripagare il rischio corso nell’attività aziendale; un premio che spetta a colui che promuove l’innovazione (Schumpeter); un’imperfezione del mercato da cui si origina l’acquisizione di posizioni monopolistiche. Queste teorie assieme si completano, in quanto il pro tto è un’entità composta di compenso per il lavoro, premio per l’investimento e rischio, premio per l’innovazione e rendita per la posizione monopolistica. L’imprenditore è orientato al conseguimento del massimo divario positivo tra i costi di gestione e i ricavi → logica: massimizzare il reddito ottenibile dall’attività aziendale = produrre maggior reddito. Limiti sul piano pratico: è necessario inserire il fattore tempo (time-preference) e il fattore rischiosità (uncertainly conditions) → l’imprenditore tende a massimizzare nel lungo tempo. Teoria dello sviluppo della sopravvivenza aziendale 6 ffi ffi fi fi fi fi fi ff fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi ff fi fi  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta Teoria legata alle motivazioni dei manager > mentre i proprietari sono interessati ad ottenere il massimo pro tto, i manager tendono ad una lunga sopravvivenza dell’organizzazione, cioè assicurare continuità all’organismo aziendale = puntare al pro tto per irrobustire la struttura patrimoniale dell’impresa e ri utare attività che mettano in pericolo la vita dell’organizzazione. Drucker ha proposto di misurare il raggiungimento di tale nalità mediante 5 indicatori: la posizione occupata nel mercato, cioè in base al rapporto di forza o di debolezza nei confronti della concorrenza → misurabile tramite quota di mercato e posizione azionaria; innovazioni, cioè alla capacità di adeguare le tecnologie utilizzate; risorse umane, cioè la professionalità del personale; risorse nanziarie, cioè la disponibilità dei mezzi da impiegare nel nanziamento degli investimenti e del capitale circolante; redditività, cioè la fonte dello sviluppo e dell’incremento di patrimonialità dell’impresa. Obiettivo primario: creare un livello stabile di pro tto per permettere all’azienda di non correre rischi eccessivi e di destinare risorse su cienti all’auto nanziamento. Teoria della creazione e di usione del valore Teoria che risponde agli obiettivi di tutti i partecipanti all’impresa → obiettivo principale: accrescere il valore economico dell’impresa; secondo questa teoria devono essere massimizzate le potenzialità reddituali dell’impresa, dato che la visione dei risultati aziendali è orientata al futuro, cioè non contano i pro tti ma le potenzialità di produrre risultati sempre migliori. Chi gestisce l’impresa rivolge la sua attenzione alla creazione e alla di usione del valore di mercato espresso dalle quotazioni azionarie in modo da suscitare interesse da parte degli azionisti → l’azionista aspira ad acquistare il dividendo ed è interessato alla crescita delle azioni possedute > questo determina il legame tra creazione e di usione. Legata alla teoria del valore è la loso a della qualità totale = controllare tutti i processi dell’impresa per migliorare la qualità e favorire l’immagine. ⭐ In Italia la teoria si riferisce alla massimizzazione del valore economico del capitale; mentre nella pratica nordamericana, questa teoria, riferita alle public company, postula la massimizzazione del valore del capitale azionario (capitalizzazione in base al corso dell’azione). Teoria manageriale dello sviluppo dimensionale Teoria secondo cui i manager sono interessati all’espansione dell’impresa perché si ottiene un irrobustimento dell’organizzazione (garanzia di sopravvivenza) e assunzione di maggior forza rispetto ai concorrenti (garanzia di redditività aziendale), quindi ottenendo maggiori pro tti e maggiori retribuzioni per la dirigenza > si ottengono obiettivi di stabilità, prestigio e miglioramento economico. Questa teoria favorisce comportamenti che spingono ad aumentare il volume di a ari rispetto a quello dei pro tti globali. ⭐ Teoria di Baumol: bisogna massimizzare il fatturato perché questo è l’indicatore del successo dell’azienda, consente di migliorare gli sviluppi di carriera dei dirigenti, facilita i rapporti con le banche, i fornitori e il personale dell’impresa → obiettivo: massimizzare le vendite dei prodotti rispettando un livello minimo di pro tto = non aumentare la quantità sica delle vendite, ma massimizzare i volumi di a ari con una combinazione tra volumi e prezzo di vendita; le imprese mirano a realizzare il usso di pro tti che consente di nanziare il massimo sviluppo delle vendite nel lungo periodo. !! Questa teoria agevola anche l’auto nanziamento. Si parla di crescita sostenibile. Teoria dei limiti sociali al massimo pro tto La vita aziendale si svolge entro un complesso di vincoli, più o meno rilevanti, a seconda delle in uenze esterne e interne alla gestione. Massimizzazione del pro tto: accrescimento dei ricavi, riduzione dei costi o entrambe le manovre. Le possibilità di manovrare queste variabili economiche sono limitate dai condizionamenti dei gruppi sociali. Queste due categorie di costi sono fattori di economicità e di maggior ricavo per l’impresa e 7 ff fl fi fi fi fi fi fi fl ff fi ff fi ffi fi fi fi fi fi fi fi ff fi fi fi ff fi fi  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta quindi non comprimibili se non a danno della produttività e della redditività aziendale di lungo periodo > questi sono: costi di organizzazione: riguardano l’analisi, la progettazione, il controllo e l’adattamento delle strutture, le procedure e le tecniche di ordinamento del lavoro direzionale ed esecutivo; costi di ricerca e sviluppo: sono relativi all’individuazione di nuove opportunità tecnologiche o di mercato, alla creazione dell’immagine e all’avviamento commerciale. Solitamente queste due soluzioni sono le prime ad essere eliminate perché ritenute un surplus, ma in realtà favoriscono premesse di un nuovo sviluppo aziendale. Scopo dell’imprenditore: massimizzare il risultato economico della gestione = cerca di ampliare i ricavi e/o di ridurre i costi; a tale scopo, può promuovere delle innovazioni nei prodotti. Per aumentare i ricavi è necessario in uire su due variabili: il prezzo e la quantità dei beni venduti → se aumenta il prezzo, troverà l’opposizione dei consumatori, che rinunceranno all’acquisto del bene rivolgendosi ad un altro fornitore // oppure dovrà ridurre la quantità domandata e limitare il volume dei ricavi // se diminuisce i costi, l’imprenditore troverà l’opposizione di altri gruppi sociali > per diminuire i costi può: abbassare il costo unitario: ridurre i costi del lavoro e i prezzi pagati ai fornitori; impiegare una minore quantità di risorse: incidere sui costi di lavoro, di approvvigionamento e di nanziamento. Il ne economico non deve essere il solo obiettivo, ma il mezzo con il quale raggiungere potere e posizione sociale > l’imprenditore mette parte di se nell’azienda in modo che diventi forte e meriti l’ammirazione della concorrenza → teoria delle 3P: Pro tto - Potere - Prestigio = successo sociale ottenuto dall’imprenditore mediante il successo della sua impresa. La possibilità di scalata dell’imprenditore si costruisce combinando in modo opportuno valori economici e valori etici. Teoria della mobilità Spesso il manager vede il successo sociale ed economico come possibilità di accedere ad aziende più grandi → la soluzione di dilemmi morali, che attengono anche al campo dell’etica aziendale, si rivela come fattore caratteristico di un’interpretazione della funzione imprenditoriale. Si distingue tra: imprenditore classico: visibile e strettamente integrato nell’impresa, a cui si può applicare la teoria del successo sociale; imprenditore meno visibile e meno integrato: amministratore di un’impresa di piccole dimensioni, a cui si può applicare la teoria della massimizzazione del valore economico dell’impresa nel tempo lungo; imprenditore delegato o manager: se operante in piccole realtà, mira al successo di impresa per l’a ermazione sociale attraverso la teoria della mobilità. La gestione strategica (Cap. V) Gestione: complesso di decisioni e di attività svolte dall’impresa per raggiungere le nalità dei soggetti coinvolti nella sua operatività → si sviluppa secondo un continuo sistema di possibili scelte. Bisogna distinguere tra: decisioni strategiche: si ri ettono direttamente sugli obiettivi prioritari dell’azienda e sono di cilmente modi cabili una volta poste in attuazione; decisioni tattiche: si riferiscono ad obiettivi gerarchicamente inferiori, di tempo breve, che appaiono modi cabili senza ripercussioni particolarmente sfavorevoli per l’azienda decisioni operative: necessarie per procedere materialmente all’attuazione delle risorse. 8 fi ff fi fi fi fl ffi fl fi fi ;  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta La gestione comporta l’assunzione di una serie di decisioni diversamente caratterizzate; tra di esse si stabilisce un rapporto gerarchico, perché alcune scelte sono prioritarie e richiedono la formulazione di altre scelte legate alle prime da nessi di causalità. La gestione può essere: strategica: concentrata sugli atti di decisione attinenti allo sviluppo aziendale → la strategia: de nisce i rapporti con l’ambiente, cioè con il contesto generale entro cui opera l’impresa, che comprende il sistema politico-istituzionale, economico, culturale e sociodemogra co // è l’obiettivo di scegliere l’ambiente transazionale e competitivo di riferimento dell’azienda, cioè de nisce con quali contesti l’azienda entrerà in contatto; operativa: costituita da atti di decisione, controllo ed esecuzione relativi all’attuazione dei processi operativi. ⭐ Strategia La strategia de nisce i rapporti con l’ambiente, i cui mutamenti possono determinare opportunità e minacce per l’impresa → nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente, l’imprenditore può assumere tre diversi atteggiamenti: di attesa: consiste nell’aspettare il veri carsi di fenomeni evolutivi nel mercato o nel macro- ambiente in cui questo è compreso, per promuovere gli opportuni adattamenti della gestione; anticipatorio: è l’attuazione di uno sforzo costante di previsione dei mutamenti ambientali, allo scopo di poter realizzare, in modo anticipato e tempestivo, le necessarie modi che nei comportamenti di gestione; attivo: è la promozione di azioni che in uenzano l’ambiente nel modo più favorevole alle prospettive di sviluppo aziendale. Strategia: comportamento imprenditoriale di lungo tempo nalizzato al raggiungimento di obiettivi primari della gestione + mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, de niti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente in cui questa opera. La strategia si caratterizza per tre elementi fondamentali: formulazione a livello alto-direzionale, proiezione a lunga scadenza, priorità dei traguardi da raggiungere. La gerarchia delle strategie aziendali è la seguente: 1. strategie complessive (vertice): l’impresa deve scegliere strategia complessiva, che può essere di sviluppo o di mantenimento delle sue posizioni, ma devono anche stabilire i comportamenti da assumere nei confronti della concorrenza in ciascuna delle aree prescelte; 2. strategie competitive (centro): l’impresa deve de nire gli obiettivi e le politiche da adottare nei confronti della concorrenza in ciascuna delle aree di a ari; 3. strategie funzionali (base): l’impresa de nisce le modalità di attuazione delle funzioni di gestione. ↪ Strategie complessive e competitive sono legate, perché l’allocazione di risorse tra i vari business (strategie complessive) sarà in uenzata dalle possibilità di competere con successo (strategia competitive) nei business prescelti. Le strategie competitive (Cap. VI) La scelta di inserirsi in un determinato mercato (Area Strategica di A ari) dipende dalla preventiva valutazione della possibilità di competere con successo in quella determinata porzione di mercato, sulla base delle risorse possedute (o acquisibili) → la scelta delle Aree Strategiche di A ari in cui operare è dunque funzione della possibilità di attuare una strategia competitiva vincente. La struttura del mercato incide sul comportamento delle imprese e questo, a sua volta, in uenza il risultato (performance) della gestione aziendale. Si riallaccia con il modello della concorrenza allargata di Porter. 9 ff fi fi fi ff fi fl fi fl fi fi ff fi fi fl fi  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta La struttura del settore è in uenzata dal comportamento delle imprese. Le trasformazioni ambientali si determinano per e etto dei comportamenti innovativi promossi dalle imprese. Sono le risorse speci che possedute dall’impresa che sostengono le condotte suscettibili di generare cambiamenti settoriali che, modi cando le regole del gioco, migliorano le probabilità di successo competitivo. Knowledge-Capabilities-Performance: sono le conoscenze, prodotte dall’interazione sociale, che si accumulano nell’impresa a produrre capacità in grado di ispirare condotte suscettibili di generare successo competitivo. Il rapporto tra paradigma strutturalista e paradigma comportamentista è un rapporto di interdipendenza, perché è raro poter trovare un’impresa libera da condizionamenti esterni nella formulazione dei suoi comportamenti di mercato, così come un’impresa, piccola o grande, è incapace di in uenzare le condizioni del mercato speci co in cui opera. Modello della concorrenza allargata di Porter (schema delle cinque forze) Il modello di Porter della concorrenza allargata basato sulle cinque forze competitive fa riferimento al paradigma struttura-condotta-performance. Per valutare l’intensità della concorrenza in un determinato settore (e il suo grado di attrattività), non basta considerare i concorrenti attualmente presenti, ma occorre estendere l’analisi anche alla concorrenza potenziale (diretta e indiretta) e valutare il potere contrattuale di fornitori e clienti. Le cinque forze determinano il livello di intensità competitiva e condizionano le possibilità di pro tto che, in un’ottica di medio lungo termine, le imprese del settore possono conseguire. Barriere alla concorrenza: di coltà che si possono incontrare per entrare in un mercato > interne: tutelano la posizione di ciascun produttore nei confronti delle azioni espansive degli altri produttori presenti sul mercato // esterne: impediscono l’ingresso di nuovi competitori nel mercato → secondo Stigler, le barriere all’entrata sono un costo che deve essere sopportato da un’impresa che volesse entrare in un certo settore industriale, ma che non è sopportato dalle imprese già operanti all’interno di tale settore. Queste si collegano: 1. alle economie ottenibili nelle funzioni di gestione; 2. alle disponibilità di brevetti e know-how; 3. alla scarsezza di fattori produttivi essenziali; 4. alla di erenziazione dei prodotti. 1. Le economie ottenibili nelle funzioni di gestione possono distinguersi in: 10 fi ff fl fi ffi fl ff fi fi  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta economie di scala: diminuzione dei costi unitari di produzione e di vendita all’aumentare delle quantità prodotte. In alcuni mercati, la dimensione minima delle operazioni è elevata, perché se non si raggiungono certi volumi produttivi, non si possono avere costi competitivi e assumere una su ciente quota di mercato; dunque il competitore incontrerà delle barrire all’ingresso poiché deve organizzare inizialmente la sua attività su un elevato livello dimensionale; economie di apprendimento: maturano attraverso l’esperienza acquisita dall’impresa. Il produttore che intende inserirsi nel nuovo mercato, si trova in condizioni di inferiorità rispetto agli altri produttori già presenti da tempo nel mercato, rappresentando cosi un ostacolo all’ingresso; economie di scopo: vantaggi che derivano da chi svolge più attività e produce più prodotti continuamente; economie di relazioni: vantaggi che un’impresa può avere, consente di instaurare rapporti di ducia con clienti e fornitori, che contribuiscono a migliorare le posizioni di mercato. 2. Le barriere, in alcune situazioni, possono esistere perché il patrimonio tecnologico si concentra nelle mani di uno o di pochi imprenditori → il possesso di brevetti o know-how impedisce l’entrata di concorrenti n quando non sia possibile sfruttare tali diritti intangibili. 3. Se si considerano i diritti fra i fattori di produzione, si può includere questo tipo di barriera fra quelle dipendenti dalla scarsezza di risorse essenziali; il monopolio dei fattori produttivi essenziali da parte dei produttori presenti, nisce per elevare una barriera all’ingresso nel mercato di nuovi competitori. 4. Il fattore di erenziazione si può congiungere con quello della concentrazione e generare degli ostacoli all’ingresso del mercato; questo consentirà a ciascun produttore di isolarsi rispetto agli altri concorrenti: più forte sarà la di erenziazione del prodotto, più sarà maggiore il grado di isolamento e di indipendenza della concorrenza. Nelle prospettive della Resource Based Theory, le barriere all’entrata non sono soltanto un dato oggettivo ma dipendono anche dalle condizioni soggettive e dalla speci ca dotazione di risorse dell’impresa. Le barriere d’uscita, determinate da vincoli sociali (impossibilità di fallire per salvaguardare l’occupazione) o economici (di coltà del disivenstimento), rendono rigide le situazioni di mercato, penalizzando tutte le imprese produttrici e niscono per dissuadere nuovi produttori ad entrare nel mercato, divenendo così una barriera all’entrata. Le risorse speci che di cui l’impresa è dotata possono consentire di annullare o attenuare la forza delle barriere, le quali possono essere abbattute con la concorrenza allargata, cioè la concorrenza basata su prodotti sostitutivi. *Risorse aziendali: tutte le attività, capacità, competenze, processi organizzativi, caratteristiche aziendali, informazioni e conoscenze, che sono controllate dall’azienda e che le permettono di formulare e implementare strategie che ne migliorano l’e cacia e l’e cienza → non tutte le risorse sono uguali in termini competitivi e bisogna puntare su quelle che potranno e ettivamente assicurare un vantaggio durevole. Modello tridimensionale di Abell De nisce l’area strategica di a ari, cioè il business (la porzione di mercato in cui l’azienda intende operare); questo può avvenire sulla base di tre elementi principali: i gruppi di consumatori cui rivolgersi, le funzioni d’uso da soddisfare e le modalità (tecnologie) secondo cui tali funzioni sono assolte. Abell osserva che uno stesso prodotto può rispondere a di erenti funzioni d’uso e che queste ultime possono essere soddisfatte mediante tecnologie di erenti → con questo schema l’impresa può, a seconda dei casi, servire più gruppi di clienti e soddisfare di erenti funzioni d’uso del prodotto venduto con l’applicazione di diverse tecnologie produttive. 11 fi ff fi ff ff fi ff ffi ff ffi fi ff fi fi ffi ffi fi ff  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta Catena del valore di Porter Secondo Porter, la formulazione della strategia competitiva può fondarsi sulla catena del valore → l’impresa crea un valore per il cliente, valore che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per ottenere il prodotto; il margine è il valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi, ovvero il maggior valore dato dalla di erenza tra prezzo e costi. Il concetto di catena del valore aiuta a comprendere quali sono le fonti del vantaggio competitivo, arrivando ad una distinzione delle funzioni di gestione in due gruppi: attività primarie: riguardano il ciclo produttivo; attività di supporto: forniscono le basi per la concreta realizzazione delle attività primarie. La formulazione della strategia competitiva → secondo Porter, l’impresa può conseguire un vantaggio competitivo se è in grado di: realizzare con maggiore e cacia le attività descritte nella catena del valore ad un costo complessivamente inferiore rispetto a quello sostenuto dalla concorrenza (leadership di costo); di erenziare l’o erta rispetto a quella dei competitor, così da giusti care un ricarico sul prezzo (premium price). Il concetto di di erenzazione dei prodotti ha assunto un ruolo centrale nella de nizione delle forme di mercato, poiché con la sua a ermazione decade la concorrenza perfetta, che è legata alla condizione dell’omogeneità dei prodotti o erti sul mercato, cioè all’impossibilità di di erenziarli. L’unico elemento di scelta è il prezzo, che se si veri ca una situazione di perfetta trasparenza del mercato, si colloca nel punto di incontro delle curve di domanda e di o erta. La di erenzazione del prodotto sotto il pro lo sico, tecnico e estetico porta alla teorizzazione di nuove forme di mercato. L’esistenza di prodotti di erenziati comporta il frazionamento del mercato in sub-mercati, ciascuno indipendente nelle sue regole di funzionamento. Il grado di isolamento e di indipendenza crescerà all’aumentare della di erenzazione del prodotto. ↪ Il sub-mercato è caratterizzato dall’esistenza di una domanda che, attratta da alcuni elementi distintivi del prodotto, si rivolgerà solo ad alcune aziende, le quali godranno di un vantaggio rispetto alle altre. Le imprese dovranno disporre di un proprio sub-mercato nel quale muoversi in posizione quasi monopolistica, la quale è relativa perché: i vantaggi connessi con la di erenzazione del prodotto potranno essere controbilanciati da altri strumenti concorrenziali // i requisiti di qualità o di prestazione del prodotto potranno essere annullati mediante la loro imitazione da parte dei concorrenti. Il vantaggio competitivo potrà essere conseguito puntando su: leadership di costo: strategia competitiva attraverso cui le imprese cercano di ottenere un vantaggio competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti (es: compagnie aeree low-cost); di erenziazione: strategia competitiva attraverso cui le imprese cercano di ottenere un vantaggio competitivo incrementando il valore percepito dei prodotti o dei servizi rispetto a quelli di altre aziende, conferendo appunto al prodotto caratteristiche di “unicità”, reali o percepite (es: Alitalia); 12 ff ff ff ff ff ff ff ff ffi ff fi fi ff ff ff fi fi fi ff  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta focalizzazione: strategia competitiva attraverso cui le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi (es: piccola compagnia aerea delle Seychelles). Per capire quali risorse possano e ettivamente assicurare un vantaggio durevole, è di ausilio lo schema messo a punto da Barney per de nire la posizione di forza e di debolezza competitiva dell’impresa, cioè la VRIO analysis → si fonda sulla valutazione delle risorse o capacità aziendali formulata in base al loro impatto sul valore nale del prodotto o servizio o erto, alla loro rarità, alla loro imitabilità e alla capacità dell’organizzazione di sfruttarle. L’analisi per la formulazione della strategia competitiva è basata sul modello “SWOT” (Strenght, Weakness, Opportunity, Threat), che suggerisce di prendere in considerazione i punti di forza e di debolezza dell’impresa in rapporto alla possibile evoluzione del mercato e dell’ambiente, da cui potranno derivare opportunità o minacce. Il controllo del mercato è legato alla domanda e all’o erta, ma anche all’equilibrio tra potenzialità di produzione e capacità di assorbimento che vi è tra di essi; di cilmente vi è un equilibro perfetto e quando questo equilibrio non si realizza il mercato pende a vantaggio del produttore o del consumatore. ↪ Mercato del venditore: se la domanda supera l’o erta, i produttori assumeranno una posizione di vantaggio perché non sopporteranno rischi di vendita dei loro prodotti e potranno godere di una situazione di concorrenza fra gli acquirenti, che dovranno competere tra di loro per ottenere i beni disponibili. Il venditore avrà in pugno il mercato e potrà stabilire le condizioni di acquisto dei beni e concentrare i suoi sforzi sulla gestione tecnico- nanziaria. Mercato del compratore: si avrà nel caso di una eccedenza dell’o erta, cioè quando l’o erta è superiore alla domanda, in quanto i produttori dovranno competere tra di loro per acquisire la domanda disponibile. Saranno i compratori a decidere cosa acquistare e decreteranno il successo o l’insuccesso delle singole imprese produttrici. Quindi il venditore deve attuare una gestione in chiave di marketing per fronteggiare in modo adeguato i bisogni ed i gusti dei consumatori. La strategia complessiva (corporate) e i percorsi di sviluppo aziendale (Cap. VII) Le strategie vanno scelte in base alle risorse speci che di cui l’impresa è dotata, con lo scopo di sfruttarle al meglio; sono le capacità distintive, intese come gli elementi propri di ciascuna impresa, che ne determinano l’eccellenza e il successo. La strategia complessiva dipende dagli obiettivi che l’impresa si pone in funzione della situazione in cui si trova e delle opzioni strategiche e ettivamente disponibili. Tra le strategie complessive è possibile distinguere tre percorsi alternativi: percorso di sviluppo dimensionale: in teoria dovrebbe essere comune a tutte le imprese perché caratteristico di una gestione siologica protesa all’espansione delle attività aziendali; percorso del risanamento: tipico di organismi caratterizzati da squilibri strutturali su cui bisogna intervenire con rapidità ed e cacia; percorso del ra orzamento o dell’assestamento: basato sulla maggior prudenza nella gestione delle risorse e alla difesa delle posizioni occupate in periodi non favorevoli. Molto spesso sviluppo = sviluppo dimensionale, cioè un fatto quantitativo o di variazione del volume corrente di attività → può essere de nito come un processo soprattutto qualitativo ovvero di evoluzione dei rapporti tra l’impresa e l’ambiente. Lo sviluppo dimensionale è il percorso scelto dall’impresa, quando siano rispettati i tre fondamentali equilibri di gestione: economico, patrimoniale e nanziario. 13 ff ff fi ff fi ff ffi fi fi fi fi ff ff fi ff ffi ff  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta Obiettivi dello sviluppo dimensionale sono: ottimizzazione dell’uso delle risorse aziendali + acquisizione di un peso contrattuale crescente nei confronti dei consumatori, dei concorrenti, dei fornitore, dei distributori. Lo sviluppo dimensionale rappresenta anche un mezzo per il successo sociale dell’imprenditore poiché alla crescita spesso si accompagna l’aumento di potere e di prestigio per chi governa l’impresa → un’azienda che cresce assume maggiore visibilità e rappresenta una testimonianza del positivo andamento delle gestione e delle buone capacità imprenditoriali. E etti positivi dello sviluppo dimensionale: permette di acquisire un maggiore peso nel mercato sfruttando l’incremento della domanda globale e sottraendo a ari alla concorrenza; rende possibile sfruttare la curva di apprendimento e le economie di scala; conferisce all’impresa un più ampio potere nei riguardi delle varie componenti dell’ambiente; contribuisce ad aumentare potere e prestigio di chi governa l’impresa. Per avere questi e etti c’è bisogno che il processo di crescita sia correttamente concepito ed e cacemente attuato. Nel processo di sviluppo dimensionale si veri cano vantaggi e svantaggi, per cui le decisioni di crescita dovrebbero correttamente scaturire dalla valutazione prospettica di entrambi. I vantaggi si collegano al miglioramento del rapporto tra costi e ricavi di gestione. // Gli svantaggi derivano: dalle eventuali diseconomie di scala (aumento dei costi unitari al crescere del volume di produzione e vendita); dalla maggiore rigidità che si accompagna ad un ampliamento della struttura aziendale; dall’incapacità di mantenere il necessario grado di controllo sulla gestione; dalla maggiore “visibilità” di mercato tipica delle imprese più grandi. Vantaggi EFFETTI Svantaggi Aumento dei ricavi: maggiori volumi e prezzi Diseconomie di scala più favorevoli. Rigidità organizzativa Riduzione dei costi: economie di scala e di Perdita di controllo apprendimento. Visibilità di mercato Interni LIMITI Esterni Risorse manageriali Sviluppo della domanda Struttura organizzativa Pressione della concorrenza Capacità nanziaria Interne CAUSE Esterne Risorse aziendali parzialmente sfruttate Occasioni favorevoli di business Le strategie di espansione si di erenziano rispetto al rapporto prodotto/mercato. Le alternative di fondo di crescita sono: concentrazione: l’espansione nei business esistenti sfrutta al meglio le competenze e le esperienze che l’impresa già possiede; diversi cazione in nuovi business: valorizza positivamente le interrelazioni tra vecchie e nuove aree di a ari (diversi cazione correlata) o si propone di ridurre il rischio globale di gestione (diversi cazione conglomerale). 14 ffi ff fi fi fi ff ff ff fi ff fi  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta La crescita, tuttavia, può essere ancora perseguita allargando l’area di mercato, cioè introducendosi in nuove zone di vendita → tre strategie di sviluppo dimensionale: Sviluppo monosettoriale: ha lo scopo di ra orzare la posizione dell’impresa, soprattutto nell’ambito del mercato in cui opera, per creare migliori condizioni di svolgimento della gestione sotto il pro lo del collocamento delle produzioni nali e dell’approvvigionamento delle risorse base. Lo sviluppo monosettoriale conduce ad un processo di concentrazione, che può essere: integrazione orizzontale (nello stesso stadio in cui agisce l’impresa): sviluppo che porta ad un ampliamento del volume di a ari relativamente al processo terminale già attuato dall’organizzazione. L’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera, ampliando la potenzialità degli impianti o creando altre unità produttive e/o mediante l’acquisizione di imprese simili. Scopo: far crescere la quota di mercato detenuta dall’impresa → ciò si ottiene completando la gamma di prodotti trattati, ampliando il numero di segmenti di mercato serviti o allargando l’area geogra ca di vendita; integrazione verticale (in stadi di attività diversi, ma adiacenti a quello in cui agisce l’impresa): sviluppo che porta ad un’espansione “a monte” (integrazione ascendente) o “a valle” (integrazione discendente). ↪ Nel tentativo di spiegare i fattori che inducono l’impresa a orientarsi verso l’internalizzazione o l’esternalizzazione di determinate attività, la dottrina economica ha sviluppato la teoria dei costi di transazione. ⭐ Teoria dei costi di transazione: dovuta a Williamson e Coase, sostiene che la produzione viene organizzata implicitamente dal mercato ed esplicitamente dalle gerarchie dell’impresa → l’impresa prima di decidere se comprare o produrre beni, compara il prezzo di produzione interna con il costo di transazione, in questo modo de nisce il con ne e ciente. La teoria dei costi di transazione non è su ciente per determinare se produrre o comprare. *Costi di transazione: comprendono i costi di acquisto del bene o servizio e tutti i costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordo di scambio → costi d’uso del mercato. Costo del bene scambiato = prezzo pagato per il suo acquisto + sforzo sostenuto dall’acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le informazioni utili a perfezionare la contrattazione. *Con ne e ciente dell’organizzazione: con ne delle attività da svolgere all’interno per ottenere il massimo livello di e cienza operativa > dipende da due tipologie di valutazioni: economicità: si ottiene comparando i costi d’uso del mercato con quelli da sostenere all’interno dell’organizzazione di impresa e svolgendo all’interno le attività che sarebbero più costose se delegate all’esterno; rischiosità della transazione: il controllo delle condizioni d’acquisizione di beni o servizi è maggiore nell’ipotesi di produzione interna rispetto a quelle di un rapporto contrattuale di scambio. Il ricorso al mercato diviene meno conveniente al crescere della complessità della transazione, sulla quale in uiscono: ricorrenza, incertezza, speci cità transazione. Sviluppo polisettoriale: conduce alla diversi cazione produttiva. Con questa strategia, l’azienda si espande in mercati nuovi, compresi in settori o comparti produttivi di erenti da quelli in cui già opera > si divide in: diversi cazione laterale: espansione verso nuove aree di a ari rispetto alle quali, però, esistono dei collegamenti tecnologici o di marketing (es: un’impresa produttrice di pasta alimentare che si diversi ca inserendosi nella produzione di biscotti); 15 ff fi fi ffi fi fl ffi ffi fi fi fi fi fi ff fi fi fi ff ffi ff  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta diversi cazione conglomerale: si realizza quando tra attività vecchie e nuove aree di a ari non c’è nessun collegamento né di tecnologia né di mercato (es: un’impresa che produce abbigliamento che si inserisce nel business dei trasporti). Sviluppo internazionale: esigenza per l’ampliamento dei mercati di sbocco e per le opportunità di delocalizzazione produttiva. Lo sviluppo internazionale può concretarsi: nell’espansione all’estero della propria sfera di attività → ampliamento internazionale del mercato di sbocco; nella multinazionalizzazione: allargamento dell’intera gestione aziendale sul piano mondiale. Lo sviluppo internazionale può realizzarsi in diversi modi: Il ciclo di direzione dell’impresa e il processo organizzativo (Cap. VIII) La gestione dell’impresa si svolge in conformità alle strategie complessive e funzionali de nite dal vertice imprenditoriale. A chi dirige compete la responsabilità dell’e cienza nell’impiego del fattore umano, dei mezzi nanziari, delle competenze tecnologiche e commerciali → dirigere: partecipare attivamente all’attuazione delle scelte strategie e delle politiche di gestione; la funzione di direzione richiede l’assunzione di atti di decisione, impiego delle risorse, conduzione degli uomini e valutazione delle prestazioni > ogni attività va infatti: programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le decisioni e le modalità di svolgimento e le risorse da impiegare; organizzata, individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione; guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati. Ogni impresa è caratterizzata da un vero e proprio ciclo di direzione. ↪ Controllo: conclude il processo + avvia un nuovo ciclo di direzione perché i dati rilevati servono a far assumere nuove decisioni nell’ambito della funzione di programmazione → continuità del ciclo. Ogni ciclo si svolge mediante le informazioni che uiscono all’interno dell’impresa e che devono essere integrate con quelle provenienti dall’ambiente esterno. Si ha un ciclo informativo, perché il controllo produce informazioni, la programmazione richiede l’integrazione dei dati così ottenuti con quelli relativi al contesto esterno, la conduzione comporta il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue e, in ne, chi esegue deve trasmettere i risultati della propria attività agli organi di controllo. Funzione di organizzazione: l’impresa funziona come sistema mediante una pluralità di organi. Organizzare: ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una speci ca funzione rispetto al complesso > parti = organi dell’impresa; l’organizzazione si rivolge in primo luogo a disciplinare i compiti, i poteri e le responsabilità che ciascuno di questi dovrà assumere nel corso della gestione. La funzione organizzativa si pone lo scopo di de nire: centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nell’impresa; autorità e responsabilità da attribuire a ciascuno di essi; relazioni formali da attivare fra i vari centri; procedure di decisione, di informazione e di esecuzione, necessarie per l’ordinata attuazione della gestione. Scopo della funzione organizzativa: ottenimento di condizioni di massima e cienza operativa mediante la suddivisione e specializzazione delle attività e coordinazione in un sistema integrato 16 fi fi fi fi fl ffi ffi fi fi ff  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta di obiettivi, poteri e responsabilità. Il suo contributo si espleta nel conseguimento di una produttività del lavoro, cioè raggiungere un miglior risultato. I problemi dell’organizzazione possono essere inquadrati secondo un duplice pro lo: aspetto strutturale (statico): di ordinamento di compiti e responsabilità, analizzabile sulla base delle relazioni fra la strategia e le risorse umane disponibili; aspetto comportamentale (dinamico): dei rapporti interpersonali di collaborazione e di con itto che si creano per e etto del suo stesso funzionamento. Scelte organizzative: la progettazione dell’organizzazione richiede, prima delle varie scelte, la de nizione degli obiettivi da raggiungere mediante il processo organizzativo. Per organizzare una nuova impresa, gli elementi fondamentali di riferimento sono: la natura e le modalità di realizzazione dell’attività aziendale → gli obiettivi e la strategia che si pre gge il vertice imprenditoriale; l’investimento organizzativo → l’altezza dei costi di struttura ritenuti sopportabili dal bilancio aziendale; le risorse umane disponibili nel mercato e acquisibili in base all’investimento programmato. Obiettivo: trovare il giusto bilanciamento tra potenzialità operativa, elasticità strutturale ed economicità di funzionamento. Modelli di struttura organizzativa: Struttura semplice: struttura molto elementare, caratterizzata dall’accentramento del governo aziendale in una sola persona o in un ristretto gruppo di persone, dalla divisione di responsabilità operative per aree funzionali fondamentali e dalla ridotta formalizzazione dell’assetto organizzativo e delle procedure operative e informative; struttura comune a molte imprese di piccole dimensioni a conduzione familiare basata sul rapporto interpersonale. Struttura formale: struttura utilizzata al crescere delle dimensioni dell’azienda e al complicarsi dei problemi di coordinamento del lavoro che stabilisce l’assetto delle funzioni, dei poteri e delle responsabilità all’interno dell’impresa → vengono suddivisi i compiti al di sotto della direzione generale o dell’amministratore delegato. Si divide in: ‣ Struttura funzionale: si costituisce dividendo la gestione in funzioni, ovvero gruppi di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto a un ne → organizzazione articolata in tante funzioni per quante sono le aree di responsabilità da a dare a manager dotati di competenze speci che. Le funzioni organiche sono quelle che assicurano l’operatività del sistema e si caratterizzano in base a quattro criteri: - universalità: la loro presenza in tutti i sistemi dello stesso tipo; - essenzialità rispetto al conseguimento delle nalità primarie del sistema; - possibilità di suddivisione o articolazione per linee gerarchiche; - impossibilità di aggregazione con altre funzioni. Il modello funzionale, per la sua semplicità, è il più di uso nelle aziende poco diversi cate per tecnologie, prodotti e mercati + si adatta bene a situazioni di gestione abbastanza stabili sotto il pro lo strategico ed operativo. ‣ Struttura divisionale: comporta il frazionamento dell’impresa in più parti, ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un’impresa a se stante e costituire un centro di pro tto. Questo tipo di struttura ha lo scopo di stimolare la competitività tra le varie unità divisionali e di accrescere il livello di specializzazione sul piano operativo + consente precise valutazioni di rendimento e si concentra maggiormente sui risultati anziché sui compiti. Il modello decisionale può prevedere la centralizzazione di alcune funzioni. Criterio generale: 17 fi fl fi fi ff fi fi ff fi ffi fi fi fi  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta decentrare le funzioni che possono ritrarre i maggiori benefìci alla specializzazione e accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale (come la nanza) o che consentono maggiori economie di scala o d’interrelazione (come gli approvvigionamenti e la ricerca e sviluppo). Vantaggi Svantaggi Esalta la specializzazione delle singole aree operative; Minore coordinamento tra le consente di avvicinare le diverse aree di responsabilità; competenze dei responsabili Modello funzionale minore spinta all’innovazione; al tipo di compiti da svolgere; poco adatto per aziende più adatto in situazioni di gestione dinamiche. abbastanza stabili in termini strategici e operativi. Attenzione ai risultati; Genera situazioni di con itto e stimola il “senso competizione tra le risorse; imprenditoriale” dell’alta genera costi direzionali più dirigenza; elevati; Modello divisionale adatto ad aziende diversi cate impone maggiore attenzione al ed in situazioni di gestione rapporto autonomia- dinamica in senso strategico coordinamento tra la direzione ed operativo. generale e le divisioni. Organizzazione dei processi: adottare strutture molto più elastiche nalizzate a operare su obiettivi globali. Obiettivo: ottimizzare la gestione di compiti interrelati, superando le barriere funzionali, così da velocizzare i comportamenti gestionali in un ambiente in rapido mutamento. Esempio: processo di sviluppo di un nuovo prodotto. Organizzazione a rete: basata sull’instaurazione di relazioni molto strette tra più parti dell’impresa e tra i fornitori e i clienti, al ne di conferire velocità, essibilità ed e cienza all’operatività aziendale. Questo modello tende a favorire l’innovatività mediante lo sfruttamento di un doppio criterio di specializzazione (per divisione e per progetto) di tipo permanente (struttura a matrice) o temporaneo (struttura a progetto). Questo modello si ha soltanto in imprese caratterizzate da un tasso elevato di innovatività dei prodotti e dei processi operativi. Organizzazione per progetto: ulteriore articolazione della struttura funzionale, in quanto è all’interno di questa che vengono costituiti dei gruppi di lavoro incaricati di elaborare e porre in attuazione determinati progetti. Per compiti importanti si procede alla nomina di un capo progetto assistito da un team di specialisti delle varie linee funzionali. Organizzazione per matrice: istituzionalizzazione di quella per progetto → la struttura aziendale assume un carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto → interconnessione tra campi di responsabilità orizzontali e campi di 18 fl fi fi ffi fl fi fi  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta specializzazione verticali. Ogni responsabile si troverà alle dipendenze del direttore di linea e del direttore di prodotto. Ampiezza del controllo direttivo: de nizione delle dimensioni del gruppo che può essere guidato da un unico dirigente, mediante la considerazione di un insieme di fattori speci ci e generali. Condizioni che limitano l’ampiezza del Condizioni che estendono l’ampiezza del controllo direttivo controllo direttivo Poca o nessuna formazione del personale Formazione completa dei subordinati Delega chiara per lo svolgimento di compiti Delega di autorità inadeguata o non chiara ben de niti Procedure poco chiare relative ad attività non Procedure ben de nite relative ad attività ripetitive ripetitive Obiettivi e standard non controllabili Obiettivi veri cabili utilizzati come standard Cambiamenti repentini nelle condizioni di Lenti cambiamenti nelle condizioni di contesto contesto interno ed esterno interno ed esterno Utilizzo di tecniche di comunicazione poco Utilizzo di tecniche appropriate di e caci e con istruzioni vaghe comunicazione Interazione carente tra superiore e subordinati Interazione e cace tra superiore e subordinati Riunioni di lavoro non produttive Riunioni di lavoro produttive Elevato numero di responsabilità speciali ai Elevato numero di responsabilità speciali ai livelli bassi e medi dell'organizzazione livelli alti dell’organizzazione Dirigenti poco competenti e mal addestrati Dirigenti competenti e ben addestrati Compiti complessi da eseguire Compiti semplici da eseguire Propensione dei subordinati ad assumersi Riluttanza dei subordinati ad assumersi responsabilità e rischi conformi al ruolo responsabilità e rischi insiti nel ruolo rivestito rivestito Subordinati non ancora formati Subordinati maturi La progettazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema impresa richiede la de nizione di procedure o routine organizzative che possono essere programmate in fase di avviamento dell’impresa, ma si 19 ffi fi fi ffi fi fi fi fi  Appunti di economia e gestione delle imprese - Porro Carlotta arricchiscono per e etto dell’accumulazione di conoscenze nell’organizzazione > quattro tipi di