FONDAMENTI DI MANAGEMENT RIASSUNTO PDF

FONDAMENTI DI MANAGEMENT Il management è la gestione strategica dell'impresa attraverso professionisti, i manager. L'impresa si configura come l'istituto atto alla produzione di beni e servizi per il soddisfacimento dei bisogni della società. vi sono due tipi di impresa: l'impresa soggetto e l'impre...

FONDAMENTI DI MANAGEMENT Il management è la gestione strategica dell'impresa attraverso professionisti, i manager. L'impresa si configura come l'istituto atto alla produzione di beni e servizi per il soddisfacimento dei bisogni della società. vi sono due tipi di impresa: l'impresa soggetto e l'impresa sistema. L'impresa soggetto non è altro che la proiezione del soggetto imprenditoriale, che si trasforma in istituto; nella realtà questa non esiste, poiché l'impresa non è un soggetto, ma una continua interazione tra almeno due soggetti. L'impresa sistema invece si contraddistingue per quattro caratteristiche: 1. è cognitiva, cioè, apprende e matura progressivamente 2. è complessa, e quindi in essa molti soggetti interagiscono 3. è gerarchica, e quindi segue un iter per sottofasi, soggette a delle “macro-decisioni” 4. è autopoietica, cioè si evolve a partire da sé stessa, e per questo non esisterà mai un'impresa uguale ad un'altra Parlando di impresa è importante fare riferimento i concetti di razionalità, i quali sono principalmente due. La razionalità intersoggettiva fa riferimento alla figura dello stakeholder, cioè il portatore di interesse verso una determinata impresa. Gli stakeholder si d ividono in interni (figli dell'imprenditore, dipendenti) ed esterni (fornitori, clienti, creditori e debitori, lo Stato e la comunità locale). La razionalità limitata è altresì importante, poiché vista la varietà che caratterizza la società odierna, le imprese non possono considerare tutte le opportunità che questa le offre, ed è quindi impossibile per l'impresa avere la certezza che una scelta imprenditoriale (investimento) avrà il massimo profitto possibile. Il profitto si caratterizza come la differenza fra i ricavi e i costi, cioè il risultato economico positivo al quale viene sottratta una parte da reinvestire. Il profitto però non può essere l'obbiettivo ultimo dell'impresa, per due motivi principali: in primis, se si punta a guadagnare tanto e subito, si mette a rischio la longevità dell'impresa; successivamente, è necessario tener conto del rischio, ovvero un fattore imprevedibile che può dare risultati positivi o estremamente negativi. La finalità ultima dell'impresa è quindi la crescita, detta anche sviluppo dimensionale. La dimensione dell'impresa si misura attraverso quattro parametri. I primi sono i parametri economici: il fatturato, cioè la risultante delle entrate grazie alla vendita dei prodotti, e il valore aggiunto, cioè quanto un'impresa aggiunge rispetto ai fattori di input resi dal mercato. I parametri tecnici si dividono in produzione realizzata e capacità produttiva, ovvero quanto l'impresa può potenzialmente produrre; quest'ultima può essere teorica/nominale o effettiva. I parametri patrimoniali fanno riferimento al patrimonio dell'impresa; il più importante è il capitale sociale, cioè il denaro investito. Infine vi so no i parametri organizzativi, tra i quali è necessario nominare il numero degli addetti, il quale si riferisce esclusivamente ai dipendenti con un contratto di lavoro a tempo pieno o indeterminato. Nessuno dei parametri sopra citati è migliore degli altri, la scelta dipende dall'obbiettivo della misurazione/valutazione e dalle risorse tangibili (condizione senza la quale l'azienda non esisterebbe: materie prime, macchinari… → lavorare solo su queste non porta grande profitto) e dalle risorse intangibili (condizioni che permettono di avere un potenziale vantaggio competitivo: conoscenze tecnologiche , organizzative, commerciali, metodo di lavoro degli addetti…). Le risorse intangibili hanno delle caratteristiche proprie, quali: 1. la sedimentabilità, si accumulano di volta in volta 2. la incrementabilità, crescono nel tempo 3. l'unicità, sono particolari per ogni impresa 4. la difficile acquistabilità e copiabilità (imperfetta trasferibilità) 5. la flessibilità, capacità di rispondere tempestivamente alle richieste del mercato 6. la deperibilità, le risorse intangibili si possono deteriorare se non si investe in maniera adeguata Per far crescere le risorse intangibili dell'impresa è necessario investire nelle persone, cioè nelle risorse umane (benessere dei dipendenti, personale formato, politica aziendale…). I due soggetti principali dell'impresa sono l'imprenditore, il quale crea l'impresa e continua a portare idee nuove, e il manager, ovvero colui che gestisce l'impresa dal punto di vista organizzativo ed è un dipendente dell'imprenditore. Queste due figure possono coincidere per due motivi principali: la dimensione dell'impresa (le piccole imprese non hanno fondi per assumere qualcuno di nuovo) e per una questione culturale (l'imprenditore fa fatica a delegare). L'imprenditore e il manager hanno mentalità e modi di fare differenti; quindi, è necessaria un'interazione fra i due in modo da equilibrare la strategia imprenditoriale. L'impresa è guidata da due principi fondamentali: l'efficacia (raggiungere l'obbiettivo previsto) e l'efficienza (come si consegue l'obbiettivo). L'impresa si concentra nella ricerca di una ricchezza che va oltre il profitto economico, ma comprende l'impatto che l'impresa ha sul mercato, e questo viene misurato da due fattori: 1. creazione del valore del capitale economico (concetto di ricchezza che guarda al futuro → ricchezza duratura e sostenibile) 2. diffusione del valore del capitale economico (risorse intangibili che si trasferiscono sul mercato)  L’AMBIENTE PER L’IMPRESA L'ambiente dell'impresa è il contesto generale all'interno del quale l'impresa è chiamata a svolgere le sue funzioni. Questo si divide in ambiente interno e ambiente esterno. L'ambiente interno si configura negli stakeholder interni ed è composto da: 1. La proprietà (azionisti), gruppo di persone a cui sono associati interessi nell'impresa 2. I dipendenti, i quali apportano all'impresa i due fattori produttivi principali, cioè capitale e lavoro 3. Il manager, questo va distinto dai dipendenti ordinari, vista l'importanza del suo ruolo L'ambiente esterno invece si riferisce agli stakeholder esterni ed è composto da: soggetti primari, verso i quali l'impresa ha un rapporto di tipo competitivo, tra cui fornitori, clienti e competitor attuali o potenziali, e soggetti secondari, verso i quali l'impresa ha un rapporto non competitivo, ovvero il sistema finanziario, i gruppi di interesse, la società, il sistema pubblico e il macroambiente. L'impresa deve bilanciare gli interessi di ogni gruppo sulla base dei relativi contributi, costi e rischi che li caratterizza no; vi sono quindi tre sottocategorie in base al differente livello di influenzabilità da parte della singola impresa: 1. Macroambiente (meno facilità d'interazione, es. Stato); 2. Ambiente settoriale (include tutti gli stakeholder del settore, es. tutti i bar d'Italia); 3. Ambiente competitivo (cerchia più ristretta, imprese in competizione, es. bar della zona universitaria di Verona). L'analisi SWOT permette di identificare i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce di un progetto specifico o del tuo piano aziendale globale. L'azienda deve effettuare la SWOT ANALYSIS ogni volta che deve prendere una decisione, o almeno una volta all'anno. Inoltre è importante che l'impresa conosca non soltanto quali sono gli stakeholder, ma soprattutto a chi prestare maggiore o minore attenzione e come farlo. Abbiamo quindi tre categorie di rilevanza degli stakeholder: 1. Legittimità (il titolo gli conferisce potere, es. socio) 2. Potere (indipendentemente dal titolo ha potere sull'impresa, es. socio di minoranza) 3. Urgenza (della manifestazione di interesse che lo stakeholder presenta) Uno stakeholder viene definito latente quando rispetta solo uno dei tre criteri e può configurarsi in tre modi: 1. Dormiente (limitata interazione con l'azienda) 2. Discrezionale (legittimazione di natura sociale) 3. Domandanti (richieste insignificanti) Quando invece uno stakeholder rispetta due criteri viene chiamato stakeholder con aspettative e può configurarsi in: 1. Dominante (potere e legittimità) 2. Dipendente (necessitano di potere per essere considerati) 3. Pericoloso (esercitano potere anche attraverso la forza, es. sabotaggio, spionaggio informatico) Se invece uno stakeholder rispetta tutti e tre i criteri viene definito stakeholder assoluto. L’interazione dell'azienda con gli stakeholder può essere passiva, a significare che l'istanza dello stakeholder viene portata avanti automaticamente, o attiva, cioè si discute sulla proposta (all'impresa interessa l'istanza). Per gestire gli stakeholder che fanno parte dell'ambiente è importante che l'impresa si avvalga della Corporate Sustainability (CS), la quale agisce sul miglioramento delle capacità dell'impresa di rispondere alle richieste provenienti dal proprio contesto di riferimento, in modo da preservare l'equilibrio economico del passato (solidarietà patrimoniale), del presente (andamento economico favorevole) e del futuro (efficienza, innovazione, competitività). Gli atteggiamenti che l'azienda può assumere per gestire gli stakeholder sono quattro: 1. Reazione (l'impresa nega l'interesse, ignora) 2. Difesa (l'impresa ammette l'istanza ma la combatte per arrivare ad un compromesso) 3. Adattamento (l'impresa si adatta alla richiesta) 4. Proattività (l'impresa anticipa le possibili istanze degli stakeholder). Per scegliere l'atteggiamento da adoperare bisogna valutare le priorità in base al rischio che deriva dal comportamento degli stakeholder e la cooperazione che è possibile ottenere dagli stessi. L'ambiente per l'impresa di base è oggettivo, perché l'ambiente settoriale non cambia, i potenziali clienti sono gli stessi; di fatto però l'ambiente è SOGGETTIVO perché dipende dalle capacità di relazioni/interazione con gli stakeholder dell'ambiente. Quel che è certo è che l'ambiente è complesso; questa complessità dipende da tre elementi: 1. Varietà e variabilità della domanda (offrire sul mercato prodotti diversi) 2. Autopropulsività della domanda (l'impresa deve essere capace di percepire i bisogni sia espressi, sia latenti) 3. Inappropriabilità della ricerca scientifica (sfruttare l'innovazione e investire nella ricerca e nello sviluppo)  LA GLOBALIZZAZIONE La globalizzazione è la tendenza dell'economia ad assumere una dimensione sovranazionale. Oggigiorno le aziende, oltre allo scopo di lucro, si impegnano a perseguire delle finalità di beneficio comune, operando in modo responsabile e sostenibile. Si tratta di un processo di integrazione delle economie delle diverse aree del mondo. Possiamo analizzare la globalizzazione da tre punti di vista: 1. Globalizzazione del mercato e delle merci (abbattimento delle barriere doganali, oggi sostenuto dalla World Trade Organization) 2. Mondializzazione delle imprese, dei processi di lavoro e dei processi produttivi (delocalizzazione del lavoro) 3. Mondializzazione finanziaria (possibilità di far fluire i capitali da un paese all'altro) Il sistema delle imprese si basa sulla teoria dello sgocciolamento, cioè il principio di base che fa scaturire le decisioni rispetto al fluire dei capitali. La globalizzazione si misura attraverso tre variabili: 1. Flussi migratori 2. Investimenti diretti esteri (IDE), cioè gli investimenti che l'impresa fa in un paese estero 3. Commercio estero → Prodotto Interno Lordo, il quale è in assoluto l'indicatore più utilizzato per misurare la ricchezza di un paese , ma non basta. Infatti oltre al PIL è necessario tenere in considerazione la trasformazione qualitativa della società, indicato dall'ISU, cioè l'Indice di Sviluppo Umano. Questo indice indica come un paese cresce, considerando tre aspetti: 1. Indice di aspettativa di vita 2. Indice di educazione 3. Indice PIL pro capite Se ad esempio un paese ha un PIL molto elevato ma un ISU basso (es. Sudan), significa che la politica di ridistribuzione della ricchezza prodotta non sta funzionando. Nel periodo della pre-globalizzazione, si investiva nei paesi in via di sviluppo perché (teoria dello sgocciolamento) fornendo un servizio non ancora presente e quindi rispondendo ad un bisogno comune, si produceva ricchezza. Nel periodo della post-globalizzazione la situazione si è invertita (si investe in altri paesi avanzati perché grazie a dei processi di trasformazione della società, i rendimenti degli investime nti possono essere alti anche lì). La povertà, in termini assoluti, è rimasta pressoché uguale dopo l'avvento della globalizzazione; possiamo quindi affermare che la globalizzazione non ha effetti negativi sulla povertà. Per quanto riguarda la disuguaglianza, invece, la situazione è diversa; ci sono notevoli disuguaglianze (es. Italia = il 10% della popolazione detiene il 45% della ricchezza nazionale). Nel caso in cui si tentasse di risolvere la situazione tramite un ritorno ad un'economia locale, tutti quei paesi meno sviluppati che vivono principalmente di export ne sarebbero danneggiati e inoltre si taglierebbero molte relazioni fra persone, culture e religioni. La risposta quindi, per ridurre la convenienza di comprare beni che arrivano dall'estero, è l'inserimento di dazi d'ingresso proporzionali alla distanza da cui proviene la merce stessa. L'impresa per risolvere questi problemi deve agire in termini di sostenibilità e adottare la responsabilità sociale d'impresa, cioè l'integrazione di obbiettivi e pratiche sociali e ambientali nei processi aziendali e nelle relazioni con gli stakeholder. La sostenibilità è l'orientamento strategico cruciale per gestire l'impresa. Quando la gestione dell'impresa non è conforme ai capisaldi della sostenibilità, sarà arduo per l'azienda continuare a creare valore e raggiungere obbiettivi di lungo periodo. Il modello alla base della sostenibilità delle imprese è l'approccio Triple Bottom Line, il quale si basa su tre pilastri: 1. Impatto ambientale (ottimizzazione dell'impatto ecologico) 2. Impatto sociale (soddisfazione attori sociali) 3. Impatto economico (creazione di valore economico adeguato al livello di rischio → creare ricchezza è il dovere dell'impresa, se questo non accade il secondo step di sviluppo non potrà avvenire, causando uno spreco di risorse senza trasformazione di un prodotto). Per fornire un quadro completo dell'impatto che l'azienda esercita sul sistema degli stakeholder usiamo due strumenti di sintesi: 1. Bilancio sociale, ovvero il bilancio tra ciò che l'impresa offre e ciò che riceve dal sistema sociale 2. Bilancio ambientale (eco bilancio), cioè il confronto tra le risorse naturali, le materie prime e l'energia utilizzate come input dei processi di trasformazione A questi due si aggiunge il bilancio di sostenibilità, che fa il rendiconto della performance complessiva dell'impresa, integrando risultati sociali, ambientali ed economici (bilancio d'esercizio).  IL SISTEMA TURISTICO Turismo = insieme di attività e di servizi a carattere polivalente che si riferiscono al trasferimento temporaneo di persone dalla località di abituale residenza ad altre località per fini di svago, distrazione, cultura, cure, sport ecc. Il turista è chiunque viaggi in luoghi diversi da quello di abituale residenza per almeno una notte e per massimo un anno, con uno scopo abituale diverso dall’esercizio di un’attività remunerata. Esistono tre tipi di turismo: 1. Turismo nazionale → usato come parametro per misurare il benessere dell’italiano medio (turismo domestico + turismo in uscita) 2. Turismo interno → studiato dalle agenzie incoming che gestiscono il turismo, i fattori di attrattiva e le offerte (turismo domestico + turismo in entrata) 3. Turismo internazionale → impatto economico maggiore, poiché il numero dei giorni di viaggio aumenta all’aumentare della distanza della destinazione; questo porta anche al maggiore utilizzo di risorse di vario tipo (turismo in entrata + turismo in uscita) Il prodotto turistico presenta caratteristiche distintive, quali l’intangibilità e la virtualità (servizi immateriali), la variabilità (evoluzione continua della domanda), l’interazione (tra vari attori nell’erogazione del servizio) e la simultaneità dei processi di produzione e consumo. Le imprese turistiche sono divise in due gruppi: 1. Operatori nell’intermediazione → mettere in contatto domanda e offerta 2. Operatori che erogano servizi al cliente finale nelle località di destinazione Il cardine del sistema turistico è il sistema ricettivo (alberghiero o extra-alberghiero). Il sistema turistico comprende anche il sistema dell’intermediazione turistica (agenziale, non agenziale o diretto) e il sistema dei trasporti. Parliamo di sistema turistico e non di settore turistico, perché parlare di quest’ultimo è riduttivo, poiché si mettono insieme ambiti molto diversi tra loro (potremmo anche definirlo distretto industriale). FILIERA TURISTICA → offerta + intermediazione + domanda ▪ Complessità del sistema e asimmetria tra visione della domanda e visione dell’offerta: l’impresa guarda al turista per un servizio che eroga; il turista, per avere il servizio, si connette a diversi fornitori ▪ Asimmetrie nella velocità di crescita dei vari elementi: quanto velocemente le imprese riescono a rispondere alle richieste del turista ▪ Conflittualità fra le parti ▪ Influenza dell’ambiente sterno ▪ Rigidità dell’offerta: necessario fare in modo che lo spazio costruito per un determinato evento sia utilizzato anche dopo quest’ultimo ▪ “Tradizionali” caratteristiche dei servizi: la soddisfazione del turista avrà riscontro sul prodotto finale e non sulle singole parti Le attività turistiche sono sostenibili quando si sviluppano in modo tale da mantenersi vitali in un’area turistica per un tempo illimitato, non alterano l’ambiente e non ostacolano lo sviluppo di altre attività sociali ed economiche. Capacità di carico → indica il livello massimo di ricettività di una località, che non compromette la qualità di vita dei residenti e del territorio. La sostenibilità turistica ha vari obbiettivi: economici, digitali, ecologici, etici e culturali. La governance dei S.T.L (sistemi turistici locali) 1. Strategie TOP-DOWN → iniziativa di una grande impresa che si fa promotore per la valorizzazione delle risorse strategiche 2. Strategie BOTTOM-UP → progetti spontanei di collaborazione, attivate per iniziativa di imprese private che interagiscono con gli attori pubblici locali in un sistema coeso Il Destination Management è un processo decisionale finalizzato alla predisposizione di offerte integrate di servizi e di fattori di attrattiva che alimentano i flussi turistici verso la destinazione. E-COMMERCE e turismo Vantaggi 1. Velocità, flessibilità e facilità delle operazioni 2. Snellimento delle procedure amministrative e innovazione nella gestione 3. Contatto diretto con la clientela nella promozione 4. Miglioramento customer satisfaction Svantaggi 1. Spersonalizzazione del processo di vendita o viaggio 2. Competizione interna nel settore 3. Riduzione dei prezzi di mercato con dequalificazione dell’offerta 4. Minore sicurezza negli acquisti  STRATEGIE D’IMPRESA Decisioni da prendere che si dividono in 4 macro-categorie: 1. Scelte strategiche → raggiungimento di un vantaggio competitivo 2. Scelte operative → massimizzare l’efficienza e le vendite 3. Scelte di investimento → impiegare in modo razionale le risorse finanziarie 4. Scelte di finanziamento → trovare delle fonti per assicurare le risorse necessarie allo sviluppo La strategia è l’attività che consente di indirizzare e coordinare la gestione dell’impresa; è l’insieme delle scelte con cui un’impresa cerca di conseguire un sistema di obbiettivi. Quattro livelli di studio delle strategie d’impresa. 1 ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO (OSF) La visione, ovvero cosa l’impresa intende divenire, è il fattore fondamentale per la coesione ed evita il rischio di scelte casuali o opportunistiche. La missione è un passo avanti rispetto alla visione, ovvero vado a tradurre le vaghe parole della visione in qualcosa di concreto e raggiungibile: le finalità che l’impresa intende perseguire e che ne giustificano l’esistenza (dove, come e perché). I valori sono i principi guida che stanno alla base delle scelte strategiche dell’impresa, come comportamenti operativi posti in essere da tutti i componenti del sistema aziendale (BUSINESS IDEA). Formulazione delle strategie: 1. Pianificazione strategica → definizione delle fasi del cammino strategico 2. Programmazione → allocazione di risorse finanziarie 3. Budgeting → proiezione di costi e ricavi 4. Controllo direzionale e operativo → che ogni compito sia attuato in modo efficacie ed efficiente 2 STRATEGIE COMPLESSIVE (o DI CORPORATE) Modello del ciclo di vita (del prodotti/del settore/dell’impresa) = introduzione o nascita → sviluppo o crescita → maturità → declino o crisi. La Matrice di Ansoff indica le principali strategie di crescita che un’impresa può adottare. 1° strategia: Penetrazione del mercato→ l’azienda prova ad essere più impattante nel mercato che già occupa 2° strategia: Sviluppo del prodotto → l’azienda inizia a produrre nuove tipologie di prodotti 3° strategia: Sviluppo del mercato → andare a vendere il prodotto all’estero o cambiare il target, cioè il soggetto a cui l’azienda vende il prodotto 4° strategia: Diversificazione → si allarga l’ambito delle attività in termini di prodotti venduti, mercati serviti e filiere differenti. La diversificazione può essere di due tipi: ▪ Correlata: valorizza i punti in comune del nuovo prodotto con la precedente area di affari (sviluppo mono settoriale) ▪ Conglomerale (non correlata): il prodotto è completamente diverso, passa a business nuovi (sviluppo plurisettoriale) STRATEGIE D’INTEGRAZIONE → per capire con quale direzione vogliamo integrare l’impresa, ci soffermiamo cui concetti di: ▪ Filiera produttiva: l'insieme dei processi necessari per la produzione di un determinato alimento a partire dalle materie prime fino ad arrivare al prodotto finito. ▪ Costi transazionali: costi sostenuti per ottenere una posizione di potere sul mercato 1. Integrazione verticale → internalizzazione di attività precedentemente effettuate dai fornitori (a monte) o dai clienti (a valle). Ha come obbiettivi accrescere il valore aggiunto e creare barriere all’entrata = struttura che rende più difficile ad un possibile concorrente di entrare nel mercato. 2. Integrazione orizzontale → allargare lo spettro operativo, realizzando una più ampia gamma di beni e sfruttando le capacità e risorse che l’impresa già possiede. Ha l’obbiettivo di allargare la quota di mercato e di realizzare delle economie di scala. ECONOMIE DI SCALA = diminuzione del costo medio unitario all’aumento della quantità prodotta ▪ Interne → originano da un lavorare diversamente le risorse interne, il metodo che uso mi permette di sfruttare di più o di meno le economie di scala o Tecniche → imperfetta divisibilità dei fattori; uso delle risorse produttive; relazione area-volume; legge dei grandi numeri. o Gestionali → gestione del personale ▪ Esterne → l’impatto dell’economia di scala si vede nel lavoro tra l’impresa e i suoi rapporti con l’ambiente esterno (BRAND LOYALTY e STORE LOYALTY) DISECONOMIE DI SCALA = ad un certo punto della crescita dell’impresa, i costi in termini unitari cominciano ad aumentare; per reagire l’impresa deve cambiare metodo, fornitore o struttura per evitare delle diseconomie di scala. 1. DEM (dimensione efficiente minima) → quantità minima per avere il miglior sfruttamento delle economie di scala 2. DOM (dimensione ottima massima) → la massima quantità da produrre per avere quell’ottimo risultato. La dimensione ideale dell’impresa sta fra la DEM e la DOM, perché in questo intervallo di produzione ci sono quelle quantità per cui ho il costo medio unitario più basso in assoluto. Processi di innovazione → capire dove devo agire per ottenere un vantaggio competitivo - Radicale = impatto iniziale molto elevato, ma ad un certo punto viene meno il senso di novità + rischio elevato - Incrementale = effetti diluiti nel tempo, anticipa le tendenze , vantaggio duraturo + rischio contenuto MATRICE BCG (Boston consulting group): modello di gestione del portafoglio prodotti più utilizzato in assoluto. Tasso di crescita → quanto aumenta la vendita di un prodotto in % Quota di mercato → parte di mercato che la mia azienda copre rispetto alle altre (dato parziale, dipende dal numero di imprese nel settore). Il ciclo di vita dei prodotti segue questo ordine: 1. Question Mark → prodotti di un’impresa piccola in un mercato in crescita, con grande potenziale = genera poche entrate e molte uscite  2. Star → prodotti che spiccano, una delle imprese migliori sul mercato = pareggio entrate-uscite 3. Cash cow → impresa importante nella fase di maturità, non cresce molto = prodotti che generano cassa 4. Dog → impresa piccola in un mercato che non cresce più = pareggio o perdita (bisogna disinvestire il prima possibile) L’analisi ideale di un’impresa prevede almeno un prodotto in ciascun quadrante. 3 STRATEGIE COMPETITIVE (o DI BUSINESS) Consentono di decidere come competere con le altre imprese che hanno intrapreso la stessa strada. L’oggetto primario è la ricerca del vantaggio competitivo, ovvero il rafforzare/incrementare le risorse e le competenze distintive. Si vuole ottenere una ricchezza duratura nel tempo, che permetta di lavorare meglio anche in futuro. 1. LEADERSHIP DI COSTO → sfruttando le economie di scala, un’impresa propone sul mercato un prodotto ad un prezzo di vendita inferiore rispetto ai concorrenti; questo si traduce in un’offerta standardizzata e non personalizzata. 2. DIFFERENZIAZIONE → l’impresa offre un prodotto che viene visto dal mercato in maniera differente, viene considerato migliore da qualche punto di vista rispetto ai concorrenti; quindi, il cliente è disposto a pagare di più Esempi: wellness hotel, design hotel, alberghi a tema, eco-hotel ecc.. CATENA DEL VALORE = descrizione delle fasi e delle attività condotte dall’impresa, ciascuna delle quali può supportare un vantaggio competitivo di costo o di differenziazione. Approccio Resourced-Based View (RBV) → il vantaggio competitivo di un’impresa non dipende dall’intensità delle forse settoriali e dalle strategie di base, ma dalle caratteristiche specifiche dell’impresa stessa, ossia dalle sue risorse. o Di valore: fanno distinguere l’impresa dalle altre o Scarse: risorsa rara, ambita, che non tutti hanno o Inimitabili: difficili da copiare o Organizzate: inserite in un contesto lavorativo dotato di meccanismi che ne consentono lo sviluppo ottimale Altre fonti di vantaggio competitivo sono le competenze dinamiche (sviluppare le proprie capacità distintive) e il capitale intangibile (capitale umano, organizzativo e relazionale). 3. FOCALIZZAZIONE → è una delle due strategie precedenti però applicata da un segmento di mercato specifico, pensata e lavorata per una nicchia di mercato, ovvero un gruppo di potenziali acquirenti. 4. STRATEGIE DI COLLABORAZIONE → riguarda l’ambiente esterno, la collaborazione che l’impresa intrattiene per guadagnare una migliore posizione sul mercato e sfruttare maggiormente le economie di scala. In genere l’obbiettivo di queste strategie NON è lo sviluppo dimensionale. Forme di collaborazione DEBOLI = accordi fra due imprese per far pronte ad un terzo competitore; no investimento, rischio limitato ma accordo poco incisivo sull’attività aziendale (contratti di management, associazioni di categoria, alleanze) Forme di collaborazione FORTI = comportano un investimento per l’impresa; forme più focalizzate e importanti, ma difficile gestione della relazione (consorzi, franchising, joint ventures). MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE (Porter) → permette di studiare l’ambiente competitivo, cioè ha come obbiettivo quello di capire le dinamiche competitive all’interno dello stesso settore. 1. Intensità della concorrenza nel settore = permette di capire l’intensità della concorrenza nel settore, attraverso l’analisi del grado di concentrazione → un settore è più concentrato quando la maggior parte delle quote di mercato è nelle mani di una o poche imprese. Questo si studia attraverso la Curva di Lorenz. Un altro aspetto da tenere in considerazione per capire l’intensità sono le barriere all’uscita = difficoltà che le imprese hanno per uscire dal settore di cui fanno parte. L’uscita dal settore può essere difficile per vari: 1 Idiosincraticità degli impianti: difficile dismettere investimenti importanti fatti in passato. 2 Interrelazioni con altri business dell’impresa stessa: dopo aver fatto una scelta di diversificazione, il rapporto con uno degli altri business le impedisce di uscire dal settore. 3 Intervento di attori istituzionali: uno stabilimento non è più efficiente e lo stato interviene con un contributo 4 Riconversione del soggetto economico (ragioni personali): es. mancano pochi anni alla pensione 2. Minaccia nuovi entranti nel settore = concorrenza all’interno di un settore va valutata anche in quello che è il potenziale nuovo concorrente che potrebbe entrare. Barriere all’entrata → vincoli che riscontrano le imprese che vogliono entrare in un settore. 1 Istituzionali: non è l’impresa che crea, ma uno stakeholder esterno 2 Strutturali: le imprese presenti nel settore gestiscono l’impresa con condizioni di vantaggio, rendendo più difficile per gli altri entrare 3 Strategiche: es. un’impresa diversificata può far leva sul business che va meglio per far fronte alla minaccia di un’impresa entrante in un secondo business che sta soffrendo in quel momento. 3. Competizione indiretta da prodotti e servizi sostitutivi = concorrenza da parte di imprese che fanno parte di altri settori ma offrono qualcosa che potrebbe essere sostituito agli occhi del consumatore. La competizione indiretta viene studiata attraverso l’elasticità incrociata della domanda e il modello di Abell (mappatura dei raggruppamenti strategici, attraverso l’individuazione di fattori di omogeneità). 4. Potere contrattuale dei fornitori + 5. Potere contrattuale degli acquirenti = chi sta a monte o a valle della filiera produttiva può influenzare i rapporti competitivi. Oltre al modello delle cinque forze di Porter si possono aggiungere: ▪ Intensità dell’azione degli stakeholder esterni ▪ Integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda (rapporto tra es. albergo, museo, ristorazione)  4 STRATEGIE FUNZIONALI / OPERATIVE Gestione strategica dell’internazionalizzazione → l’espansione internazionale è la strategia diretta ad assicurare in modo sistematico nuovi sbocchi all’estero per le produzioni realizzate nel paese d’origine. ▪ Imprese internazionali → provano a replicare in un altro paese l’attività che avviene nel paese d’origine ▪ Imprese multinazionali → azione di adattamento dell’impresa rispetto al paese in cui vado ad operare ▪ Imprese globali → impresa grande che mantiene la sua identità ma vede come mercato di riferimento il mondo intero Fattori di attrattività di un territorio = mi aiutano a scegliere verso quale paese espandermi 1. Mercato 5. Istituzioni e politiche pubbliche 2. Risorse umane 6. Sistema normativo 3. Infrastrutture 7. Qualità sociale e ambientale 4. Tessuto economico 8. Immagine e reputazione Gestione commerciale = MARKETING + VENDITA Insieme delle attività mediante le quali le imprese acquisiscono, soddisfano e fidelizzano i clienti. Il portafoglio clienti è la vera ricchezza di un’impresa. Marketing → precede i processi decisionali e operativi Vendita → far fruttare le ricerche di mercato I diversi comportamenti dell’impresa possono essere ricondotti a quattro principali tipi: 1. Orientamento al prodotto = offerta omogenea, tipico dei settori a poca concorrenza e prevalente nelle prime fasi dello sviluppo industriale 2. Orientamento alle vendite = eccesso di capacità produttiva, obbiettivo economie di scala 3. Orientamento al mercato = settori con elevati livelli di concorrenza, attenzione al marketing 4. Orientamento al cliente = approccio più evoluto, l’impresa punta a soddisfare i bisogni e le esigenze espresse dalla clientela in modo da guadagnare la fiducia DISTRIBUZIONE COMMERCIALE Intermediari all’ingrosso - Grossisti tradizionali → soggetto che acquista dall’impresa industriale e vende a domicilio al dettagliante - Grossisti cash carry → stesso servizio di intermediazione ma è il dettagliante che va a comprare Intermediari al dettaglio - Dettaglio indipendente → ha una sua identità, un suo locale e vende al cliente finale - GDO: GRANDE DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA ▪ Distribuzione organizzata DO: gruppo di dettaglianti che si organizzano per avere dei vantaggi ▪ Grande distribuzione GD: impresa di medie dimensioni che decide di aprire tante filiali ▪ Distribuzione cooperativa: punti vendita al dettaglio che si mettono in rete per volontà dei consumatori.