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STRATEGIA D’IMPRESA La strategia d’impresa rappresenta l’attività che consente di indirizzare e coordinare la gestione della stessa, ossia l’insieme di scelte di fondo con cui l’impresa consegue un determinato sistema di obiettivi...

STRATEGIA D’IMPRESA La strategia d’impresa rappresenta l’attività che consente di indirizzare e coordinare la gestione della stessa, ossia l’insieme di scelte di fondo con cui l’impresa consegue un determinato sistema di obiettivi definizione di obiettivi di lungo periodo Per l’economia aziendale consiste in: realizzazione delle linee di condotta allocazione di risorse aziendali È un processo dinamico di continua ricerca dell’armonia fra finalità imprenditoriali, risorse e ambiente L’orientamento strategico di fondo (OSF) rappresenta la visione dell’impresa, la sua identità in termini di valori e di filosofia di comportamento Si configura come lo sfondo all’interno del quale la strategia, fondamento dell’attività [what] definisce: ➔ fini e obiettivi aziendali [why] ➔ campo d’attività [where] ➔ approccio alla gestione [how] * l’OSF si differenzia dalla strategia, che ne è fortemente influenzata, nella sua minore articolazione L’obiettivo principale della strategia d’impresa è far corrispondere le competenze interne dell’impresa alle opportunità offerte dall’ambiente esterno, coerentemente con i valori e la visione fornita dall’0SF Sul piano logico-concettuale la strategia d’impresa è classificabile su tre livelli: strategia d’impresa strategia competitiva strategia di gestione operativa (corporate) (di business) (funzionale) ➔ riguarda l’azienda nel suo complesso ➔ definisce le competenze su cui ➔ coinvolge singoli aspetti della gestione ➔ spetta all’imprenditore / top management focalizzarsi per conquistare (commerciale, operation, finanziaria) ➔ definisce imprese monobusiness o multibusiness il vantaggio competitivo ➔ coordinamento obiettivi operativi e strategici  FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE Il processo di formulazione delle strategie d’impresa affonda le sue radici nell’analisi di: del grado di attrattività del settore (diagnostico esterno) tipologia e qualità di risorse e competenze (diagnostico interno - business audit) un processo implicito o esplicito, di ricerca delle opportunità di mercato che valorizzino i mezzi aziendali successo nuovi contesti di mercato valore portafoglio ambientali patrimonio economico tangibile e intangibile di risorse STRATEGIE CORPORATE È bene analizzare la differenza fra la strategia corporate e la strategia competitiva, ossia fra il successo realizzato per creare valore economico a livello aziendale e il vantaggio competitivo nel singolo business 1. vi sono vantaggi derivanti dalla diversificazione di business o è bene mantenere il focus solo su alcuni? { 2. 3. 4. se non si ritenesse più conveniente operare in determinati business, come si fa ad uscire dal mercato? se si ritenesse più conveniente operare in determinati business, come si fa ad entrare nel mercato? con quali criteri devono essere distribuite le risorse tra i vari business? alcune possono essere condivise? La definizione proposta dalla Strategic Management Society evidenzia un aspetto fondamentale: ➔ il livello corporate della strategia d’impresa esiste quando l’impresa opera in più business (business lines) ➔ per identificare i business di un’impresa bisogna partire dal concetto di combinazione prodotto/mercato scelte relative al portafoglio di business (ingresso/uscita dal mercato) Le scelte di corporate gestione degli stakeholder [stakeholder strategy] strategy riguardano gestione dell’impresa multibusiness (impatto sui risultati aziendali) Le tre motivazioni di fondo che spiegano il perseguimento di una strategia multibusiness sono: ricerca di una gestione finanziaria equilibrata ➔ business che generano cassa finanziano business che assorbono cassa diversificazione del rischio tra business diversi ➔ compensare rischi specifici derivanti da cali di domanda o shock esogeni ricerca di significative sinergie di costi e ricavi ➔ condivisione di attività e risorse tra ASA differenti  ANALISI DELLE STRATEGIE Uno degli strumenti per l’analisi e la definizione della strategia è il modello della concorrenza allargata ➔ si rifà allo schema delle 5 forze di Porter, evidenziando la caratterizzazione del sistema competitivo Il sistema competitivo si differenzia dai tradizionali modelli di economia industriale per via dell’assunto di base da cui parte secondo cui il concetto di concorrenza inerisce con cinque classi di soggetti (forze): rivalità fra concorrenti potere contrattuale dei fornitori potere contrattuale dei clienti minacce di ingresso di nuovi entranti minacce provenienti da prodotti sostitutivi La configurazione delle 5 forze determina la redditività media conseguibile in un settore (grado di attrattività) L’intensità della concorrenza nel sistema competitivo dipende da: tasso di concentrazione del settore tasso di crescita condizioni di costo barriere all’entrata differenziazione di prodotto (distribuzione quote di mercato) della domanda (struttura di costi ed o all’uscita (concorrenza al prezzo) economie di scala) PIANIFICAZIONE STRATEGICA La pianificazione strategica costituisce lo strumento di lavoro volto a razionalizzare il processo decisionale che definisce la strategia aziendale; è basato sul monitoraggio costante di obiettivi d’impresa, capacità e ambiente e deve essere in grado di riorientare le azioni in base all’evoluzione dei fattori monitorati aspetto procedurale e processo decisionale pianificazione ≠ strategia decisioni essenziali e scelte di fondo { *la strategia non sempre necessita pianificazione ➔ natura esplicita o implicita della strategia d’impresa A partire da un orientamento strategico predefinito ha luogo il ciclo di pianificazione: formulazione esplicita e creazione del piano strategico (scelte di base, linee 1. pianificazione strategica ➔ guida, fasi, azioni e assegnazione risorse) di prospettiva pluriennale 2. programmazione ➔ programmi d’azione e definizione di parametri di performance attività operative ➔ fondi operativi 3. budgeting ➔ allocazione delle risorse alle unità aziendali in un orizzonte temporale annuale attività strategiche ➔ fondi strategici controllo direzionale processo con cui il management assicura Accanto al ciclo di pianificazione si colloca l’attuazione delle strategie in modo efficace un ciclo di controllo dei risultati ottenuti (meccanismo di feedback e allineamento) processo diretto a garantire l’attuazione di controllo operativo specifici compiti e azioni in modo efficiente  STRATEGIE COMPETITIVE Dopo aver definito la strategia corporate e averne identificato il ruolo ai diversi livelli dell’organizzazione, è essenziale focalizzarsi sul management strategico per definire le strategie a livello dei singoli business La strategia competitiva ha il compito di valutare la propria dotazione di risorse e decidere le modalità attraverso cui competere, a livello di area strategica di affari, per conquistare il vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare una posizione favorevole nel contesto in cui opera (mercato o ambiente) ➾ ➾ È la condizione che consente alle imprese la superiorità dei propri risultati economici { Esprime una posizione relativamente maggiore in termini di valore creato per il mercato e i diversi stakeholder, che si traduce in una redditività maggiore rispetto alla media dei concorrenti } L’elemento fondante della visione di Porter nell’ambito del vantaggio competitivo, risiede nel concetto di catena di valore (value chain), ossia l’insieme delle attività condotte dall’impresa per raggiungerlo primarie ➔ operative (acquisto, trasformazione, vendita) ➔ le attività dell’impresa si dividono in secondarie ➔ integrative (struttura, risorse umane e sviluppo) Il vantaggio competitivo di un’impresa in un determinato ambito di mercato si costruisce attraverso lo svolgimento di attività in modo unico (activity-based view), ossia differente dai concorrenti Esistono, secondo Porter, tre alternative strategiche per la realizzazione del vantaggio competitivo: leadership di costo ➔ l’impresa produce a costi inferiori rispetto ai concorrenti differenziazione ➔ l’impresa produce beni diversi per cui il consumatore è disposto a pagare un prezzo diverso focalizzazione ➔ realizzazione di leadership di costo o differenziazione in un segmento specifico del mercato  FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO: RISORSE A partire dagli anni ‘80 il paradigma dominante nell’analisi della competitività è stato l’approccio di { Porter, che poneva l’attenzione sul “come” ottenere la superiorità dei risultati aziendali ➔ STRATEGIE Più recentemente tale concezione è stata affiancata da un’ottica prevalentemente interna rivolta all’identificazione del “cosa” supportasse l’esistenza di un vantaggio competitivo ➔ RISORSE Negli studi di strategic management è stato formulato un diverso approccio allo studio del vantaggio competitivo, noto come resource-based view (RBV), secondo cui tale vantaggio non deriva solo dall’intensità delle forze settoriali, ma anche dalle caratteristiche specifiche dell’impresa materiali umane (impianti, materie prime) risorse: (personale) fattori che l’impresa può controllare e utilizzare immateriali finanziarie (brevetti, fiducia, esperienza) ➾ (fondi finanziari) competenze: differenti capacità di combinazione e aggregazione delle risorse solo risorse con date caratteristiche sono in grado di supportare un vantaggio competitivo durevole nel tempo valore, scarsità, innovazione isolamento e sfruttamento [creazione di risorse] [protezione di risorse] valore ➔ capacità di cogliere opportunità di mercato scarsità ➔ rendita “ricardiana” domanda non esaurita, offerta limitata innovazione ➔ rendita “schumpeteriana” soppiantamento delle condizioni precedenti meccanismi di isolamento ➔ contesti di mercato diseconomie di compressione temporale dimensione ottima minima interdipendenza delle risorse ambiguità causale non mobilità delle risorse meccanismi di sfruttamento ➔ contesti organizzativi abilità organizzative per sfruttare il potenziale delle risorse  FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO: COMPETENZE DINAMICHE Nei contesti in cui le imprese modificano frequentemente il proprio orientamento strategico, la maggiore transitorietà dei vantaggi competitivi rende cruciale lo sviluppo di competenze dinamiche. Le capacità dinamiche (dynamic capabilities) si qualificano come i processi attraverso i quali le imprese integrano, sviluppano e riconfigurano le proprie competenze e gli assetti strategici al fine di creare valore ➔ risultato di un percorso di apprendimento che affonda le sue radici nel percorso evolutivo dell’impresa recettività ai segnali di cambiamento esterni, abilità di decodificarli prontamente *capacità di adattamento: e rispondere proponendo una soluzione creativa, controintuitiva e realizzabile FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO: CAPITALE INTANGIBILE La crescente complessità delle dinamiche competitive ha condotto progressivamente al riconoscimento della centralità di mezzi intangibili come fonti primarie della capacità d’impresa di distinguersi sul mercato ➔ risorse di valore, rare, difficilmente imitabili, anche se meno flessibili e difficili da accumulare La sostenibilità aziendale è l’ambito d’analisi di base per lo studio dei processi di gestione di asset intangibili insieme di fattori non materiali che consentono a un’impresa di differenziarsi dalla capitale intangibile { concorrenza, contribuendo a definire il modus operandi aziendale ai diversi livelli, dalla produzione di beni al governo dell’azienda e delle relazioni con gli stakeholder CAPITALE UMANO la creazione di valore a mezzo di capitale umano è il risultato dell’esistenza di diverse condizioni organizzative, pena la vanificazione di investimenti in formazione e sviluppo sicurezza del posto di lavoro possibilità di apprendimento equità organizzativa investimento in formazione mirata equità nel trattamento economico accuratezza dei processi di selezione del personale decentramento del potere decisionale trasparenza nella diffusione di informazioni (trattamento del lavoro) ➾ disponibilità a contribuire al successo aziendale con azioni, conoscenze, capacità fisiche e decisionali CAPITALE ORGANIZZATIVO insieme delle risorse di conoscenza, delle capacità di apprendimento e dei valori condivisi dai membri di una collettività sociale istituzionalizzata (cultura, investimenti intellettuali, stock conoscenze-competenze) tecnologiche ➔ produzione di beni e servizi conoscenze organizzative ➔ combinazione efficiente di lavoro e asset fisici strategiche ➔ anticipazione / reazione a opportunità e minacce competitive tecnologiche ➔ ricerca e sviluppo + produzione competenze di mercato ➔ dinamica dei mercati + processi di distribuzione, vendita e consumo integrative ➔ coordinamento di competenze tecnologiche e di mercato CAPITALE RELAZIONALE insieme di relazioni instaurate dall’impresa con le categorie di stakeholder, che contribuiscono a creare valore riducendo i costi (transazione, agenzia, monitoraggio) e stimolando impegno, affetto e fedeltà ➔ comprende asset quali la fiducia (interna/esterna), norme di reciprocità e relative sanzioni  GESTIONE STRATEGICA IN CONTESTI DINAMICI Le problematiche di gestione strategica assumono un profilo totalmente diverso a seconda dell’andamento del settore e della fase del ciclo di vita dell’impresa. la gestione strategica in tali contesti è affrontabile attraverso il “modello del ciclo di vita” il ciclo di vita del prodotto rappresenta un modello semplice e molto utile per analizzare la dinamica strategica di un’impresa in diversi contesti ambientali e momenti della sua storia ➔ ruota intorno al concetto di prodotto e descrive ➔ insieme alle modificazioni legate al tasso di crescita le fasi tipiche di evoluzione della domanda di un della domanda anche le caratteristiche delle imprese bene in un determinato mercato concorrenziale e la struttura del settore variano significativamente 1. fase di introduzione 2. fase di sviluppo costruzione del mercato per il prodotto attuazione di piani di espansione verso creazione di un’organizzazione intorno un mercato più ampio (più concorrenti) all’idea imprenditoriale conseguimento di una posizione di leadership l’impresa si dota di risorse finanziarie, personale, canali l’enfasi innovativa passa gradualmente dal prodotto al distributivi, tecnologie di produzione ecc. necessarie per processo produttivo e l’impresa adotta politiche di l’affermazione iniziale e la successiva crescita vendita aggressive (internazionalizzazione) 3. fase di maturità 4. fase di declino arresto dello sviluppo del settore calo strutturale della domanda accentuazione della tensione competitiva accesa competizione (meno concorrenti) l’impresa realizza investimenti pubblicitari per sostenere l’impresa deve cominciare a programmare la liquidazione l’immagine del marchio e persegue tutte le opportunità per dell’attività o attrezzarsi per la penetrazione in altri la minimizzazione dei costi (integrazione verticale) business, a prescindere dalla velocità del declino [aumento della concentrazione settoriale, [sia con margini di profitti stabili seppur a un livello minore espulsione dei concorrenti marginali] sia con ampie opportunità di reddito per le aziende più forti] LE FASI DI INTRODUZIONE E SVILUPPO DEL PRODOTTO SONO PIÙ DISPENDIOSE FINANZIARIAMENTE PER VIA DEGLI INVESTIMENTI INIZIALI; FLUSSI POSITIVI TENDONO A MANIFESTARSI CON LA STABILIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ E LA RIDUZIONE DI COSTI E TASSI DI INNOVAZIONE il modello descrive efficacemente la dinamicità dell’evoluzione degli scenari economici di base ➾ il processo di definizione delle strategie deve essere altrettanto veloce e flessibile per creare valore  NASCITA La creazione di nuove iniziative d’impresa è un processo essenziale per la crescita economica, il continuo ammodernamento dei sistemi industriali e l’ingresso nel sistema di imprenditorialità e idee innovative L’impresa nasce dalla spinta creativa dell’imprenditore, che genera un’organizzazione intorno a un’idea e alla propria azione, al fine di portare innovazione e soddisfare in modo più efficiente i bisogni della domanda progressi e scoperte tecnologiche mutamenti dei gusti e stili di vita nello sviluppo della società e dell’economia si generano sempre nuove opportunità per effetto di nuove regole e disposizioni legislative cambiamenti demografici Per realizzare l’av vio effettivo dell’attività è necessario superare determinate problematiche operative: 1. opportunità ➔ cogliere l’opportunità imprenditoriale opportunità imprenditoriali: fenomeni di mercato in cui si manifesta una discrasia domanda-offerta (es: vuoto d’offerta, ossia l’incapacità del mercato di soddisfare un’esplicita esigenza della domanda) 2. idea ➔ definire l’idea in modo concreto è necessario studiare la configurazione e i prototipi più adatti in rapporto a parametri di qualità e costo nonché definire, sul piano commerciale, una strategia d’ingresso sul mercato 3. tutela ➔ proteggersi dall’imitazione dei concorrenti la difesa contro l’imitazione si realizza attraverso due modalità: tutela della riservatezza e dell’esclusività delle tecnologie -campo della proprietà industriale e della protezione del patrimonio informativo aziendale strategie di introduzione sul mercato -ombrello dei prezzi: l’innovatore crea un deterrente all’entrata fissando per il prodotto un prezzo inferiore al costo unitario, azzerando l’attrattività per la concorrenza, ma affrontando una perdita iniziale da recuperare con la curva d’esperienza * brevetto: titolo di forza che conferisce al titolare un monopolio temporaneo di sfruttamento di un prodotto, consistente nel diritto esclusivo di realizzarlo, disporne e farne uso commerciale, vietando tali attività ad altri soggetti non autorizzati, efficace nell’ambito dello stato che lo ha emesso (principio di territorialità) oggetto di brevetto solo innovazioni tecnologiche con applicazione invenzioni industriali industriale, rappresentanti soluzioni concrete di un problema tecnico modelli di utilità nuove varietà vegetali  4. teaming ➔ costruire una squadra prima di attivare un’organizzazione stabile, l’imprenditore deve aggregare un gruppo di persone destinate a formare il nerbo della dirigenza nelle sue varie aree (spesso il processo è spontaneo: famiglia o amici) 5. start-up ➔ porre in essere l’organizzazione si tratta di dare vita a una nuova entità giuridica d’impresa e costituisce un punto di non ritorno oltre il quale una rinuncia a proseguire o un insuccesso comporta ingenti perdite finanziarie è importante non sottostimare le difficoltà operative, le risorse e l’impegno legate allo start-up e alla predisposizione delle strutture necessarie alla gestione dell’impresa (creazione del business plan) *business plan / piano strategico finanziario: documento che evidenzia la mission/ vision dell’impresa (obiettivi), le risorse di cui necessita, il patrimonio (monetario e non) di cui dispone e le prospettive di crescita, in un orizzonte temporale di 3-7 anni (spesso 5) utile e necessario per: - decidere le strategie industriali e il fabbisogno finanziario dell’impresa - presentarsi nei confronti di investitori istituzionali prima e di mercato poi 6. finanziamento ➔ raccogliere risorse finanziarie i fabbisogni di finanziamento di nuove attività si producono secondo entità e andamenti temporali differenti (in linea di massima sono assicurati da capitali dell’imprenditore stesso, successivamente, nella fase di av vio effettiva, è possibile fare ricorso a fonti finanziarie esterne, a titolo di capitale proprio o di debito) fonti di finanziamento: finanziamenti di capitale di rischio (equity) e di capitale di debito -business angel: investitore informale che apporta capitale proprio a start-up con alto potenziale di crescita diventandone azionista (business angels industriali o finanziari a seconda che siano coinvolti nell’attività di gestione o meno) capitale di rischio -equity crowdfunding: processo con cui più persone conferiscono somme di denaro, per finanziare un progetto imprenditoriale o iniziative di vario genere usando siti internet (piattaforme e portali) e ricevendo talvolta una ricompensa -fondi di venture capital: azionisti industriali o finanziari capitale di debito -investitori istituzionali (banche) e non (obbligazioni) 7. lancio ➔ introdurre sul mercato il nuovo prodotto nelle fasi iniziali lo sforzo di penetrazione av verrà, più che per mezzi pubblicitari, attraverso un’opera di promozione attuata direttamente dall’imprenditore presso i clienti e i canali di distribuzione [l’imprenditore deve sviluppare una strategia che si adegui all’instabilità del contesto] *spin-off: fuoriuscita da un’organizzazione di manager, tecnici e altri dipendenti che si mettono in proprio (in caso di spin-off, il lancio risulta facilitato dalle relazioni e dalle posizioni precedentemente costituite)  CRESCITA La crescita è sempre più spesso una condizione necessaria alla soprav vivenza dell’impresa superamento di barriere geografiche adeguamento tecnologico adattamento a più alti livelli produttivi sviluppo delle reti di vendita Nella fase di crescita, il management sposta il proprio focus dal prodotto verso l’innovazione di processo la crescita dell’impresa è legata proporzionalmente a quella del segmento di mercato in cui opera e viceversa il mercato cresce: le imprese crescono: l’impresa può ottenere un’alta performance il settore si modifica e i player meno capaci consolidando la propria posizione di mercato vengono assorbiti da quelli dominanti (non è necessario sottrarre clienti alla concorrenza) (capacità di sfruttare le economie di scala e apprendimento) ➾ il ruolo della strategia si riconferma come elemento guida per il management nel prendere decisioni, in funzione tanto degli asset interni all’impresa quanto della comprensione dell’ambiente esterno MATURITÀ La fase di maturità si identifica principalmente Per l’impresa ciò si traduce in maggiore stabilità, con il rallentamento della crescita della domanda (tassi di sviluppo settoriali prossimi allo zero) ➾ ma anche in condizioni meno favorevoli per l’ottenimento di elevati livelli di redditività ➔ i leader di mercato hanno posizioni consolidate (diffusione delle tecnologie per processi produttivi fra concorrenti) ➔ i consumatori conoscono i prodotti/servizi (sensibilità alla comunicazione pubblicitaria↓, ai prezzi↑) ➔ calo della domanda = eccedenze di capacità produttiva = (crisi nei settori capital intensive) ➔ concentrazione a livello di apparato distributivo = maggiore potere contrattuale del sistema di intermediazione commerciale = ulteriore restrizione dei margini economici dei produttori In tali condizioni la strategia d’impresa si orienta su una maggiore attenzione per la tensione competitiva Questo spinge le imprese a massimizzare il profitto incrementando le vendite rispetto ai concorrenti e a minimizzare i costi, in particolare quelli relativi al lavoro (prezzi e tecnologia non sono fattori critici) ➔ investimenti pubblicitari + riduzione dei costi: economie di scala e di apprendimento (maggiore dimensione / grado di esperienza, minore sforzo di produzione) ottenimento di input a basso costo (spostamento dei processi produttivi in paesi in via di sviluppo) livelli elevati di efficienza operativa (eliminazione di sprechi e contenimento spese amministrative) + 4 leve opportunità date dalle forti oscillazioni in singoli dinamica di nicchia ➔ segmenti di mercato (ad alta o bassa crescita) reazione alla dinamicità del mercato: dinamica qualitativa ➔ modulazione della qualità dell’offerta reazione alla dinamicità del mercato: potenzialità innovativa ➔ focus su innovazione e nuove regole competitive opportunità date dai vuoti lasciati dalle vuoti di offerta ➔ imprese che abbandonano il mercato capital intensive: ampio ricorso al fattore produttivo capitale *impresa labour intensive: ampio ricorso al fattore produttivo lavoro  DECLINO E CRISI Oggi le discontinuità ambientali mettono continuamente in discussione impostazioni strategiche e soluzioni operative, costringendo le imprese a un difficile lavoro di costante ripensamento della loro struttura riduzione dei livelli di redditività unita a un declino ➔ Il concetto di crisi aziendale ha subito una graduale trasformazione e si distingue in: { crisi ➔ indebolimento della situazione finanziaria condizione di perdite economiche forti e strutturali, unite a manifestazioni non occasionali di insolvenza Lo spegnersi della vitalità economica d’impresa è riconducibile a un’ampia varietà di fattori causali, però è bene distinguere situazioni in cui la crisi dipende dall’andamento negativo generalizzato del settore da quelle in cui le cause dipendono da errori manageriali, nonostante le condizioni ambientali favorevoli STRATEGIE NEI SETTORI IN DECLINO Gli stessi fattori che danno origine a nuove imprese (cambiamenti tecnologici, mutamenti nei gusti dei consumatori, dinamiche demografiche) portano a contrazioni della domanda, e quindi al declino del settore eccedenza di capacità produttiva riduzione del numero di concorrenti caratteristiche tipiche di un settore in declino intensa lotta concorrenziale assenza di innovazione Risulta decisiva la capacità di prevedere in anticipo il verificarsi del declino, in vista del quale bisogna: ➔ orientare l’organizzazione alla flessibilità ➔ intraprendere iniziative di diversificazione ➔ ridurre al massimo gli investimenti in capacità produttiva in generale si possono individuare quattro strategie nei confronti di business in declino 1. strategia di quota l’impresa punta a conseguire una posizione di leadership nel settore, per compensare la caduta complessiva delle vendite con l’aumento della quota di mercato guerra di prezzi (rischi per l’impresa attaccante) la vera concorrenza è con i produttori di beni sostituti abbassamento delle barriere in uscita capacità di trattenere i consumatori dalla incremento degli oneri per la permanenza nel mercato migrazione verso nuovi tipi di prodotto (importanza degli switching cost) 2. strategia di nicchia l’impresa punta ad occupare un segmento della domanda, protetto dal declino *stesse azioni della strategie di quota 3. strategia di mietitura l’impresa punta a ottenere il massimo ritorno finanziario dal business in declino, evitando di effettuare per quanto possibile ulteriori investimenti ridurre le quantità focus sui margini unitari di contribuzione E aumentare i prezzi ridurre i costi A accelerazione del declino 4. strategia di disinvestimento l’impresa punta alla dismissione delle attività, per destinare le risorse ottenute a nuovi business, secondo una logica di gestione del portafoglio Harrigan e Porter (1989) propongono un modello per stabilire la strategia più opportuna in base a: [tasso di caduta delle vendite, struttura del settore livello barriere all’uscita, reazioni prevedibili dei concorrenti] [presenza o meno di punti di forza posizione competitiva rispetto alla domanda residuale]  CRISI D’IMPRESA Nei settori in declino, non va trascurata la possibilità di innovare e rilanciare significativamente l’offerta Nel caso della crisi d’impresa, potenziale conseguenza del declino, per superare il periodo di difficoltà diventa necessaria una ridefinizione delle strutture aziendali e dell’impostazione strategica Il recupero dalla crisi è incerto e condizionato da pesanti costi per gli stakeholder e numerosi fattori causali (spesso la riduzione della capacità reddituale è data dalla rigidità al cambiamento soprattutto nelle grandi imprese) CAUSE PRIMARIE fattori di tipo ambientale o interno, che determinano l’incapacità strutturale dell’azienda a mantenersi in stabili condizioni di economicità fattori aziendali: strategici ➔ relativi al venire meno della coerenza fra ambiente e strategie finanziario-societari ➔ relativi a assetto delle fonti, degli impieghi e dei collegamenti societari organizzativi ➔ relativi al decadere dell’efficienza, della capacità innovativa e della qualità delle prestazioni straordinari ➔ relativi a eventi eccezionali di natura accidentale o dolosa fattori che intervengono dopo le cause primarie moltiplicando gli CAUSE SECONDARIE effetti dello stato patologico e ostacolando la risoluzione della crisi in linea di principio ogni crisi aziendale è imputabile a forme di management inadeguato si fanno risalire a: erosione del sostegno degli stakeholder ➔ modificano il loro comportamento a tutela della propria posizione crescita delle inefficienze ➔ riduzione delle vendite e elevati costi fissi, con conseguenti cadute della competitività deterioramento di clima interno e processi decisionali ➔ mette in discussione posizioni, prospettive, potere e innesca meccanismi difensivi che ostacolano il cambiamento Spesso si riduce la crisi alle sue manifestazioni, concentrandosi sulla risoluzione delle difficoltà finanziarie, tralasciando lo studio delle cause specifiche della patologia e l’analisi dell’effettiva possibilità di rimozione La bassa cultura della crisi delle imprese porta generalmente a: - sottovalutazione dei segnali deboli tipici degli stadi iniziali del declino - resistenza ad ammettere lo stato di crisi stesso - tendenza ad attribuire la patologia a fattori esterni (e non interni) o a condizioni occasionali (e non strutturali) STRATEGIE DI FRONTEGGIAMENTO DELLA CRISI Uno degli strumenti operativi maggiormente diffusi è il turnaround: ➔ cambiamento rapido, talvolta traumatico, sollecitato da contesti divenuti difficili ➔ processo di negoziazione e di composizione di interessi contrapposti offrendo garanzie agli stakeholder La rimozione delle cause della crisi viene realizzata prov vedendo al contenimento delle inefficienze sostituendo il management piano di risanamento 1. fase di av vio 2. fase di ristrutturazione 3. fase di sviluppo -ridefinizione del vertice -monitoraggio della situazione liquida ➾ -cambiamento organizzativo e gestionale -modifica delle combinazioni produttive -riprende l’attività di sviluppo (asset intangibili) ➾ - ripresa degli ordinari processi di investimento -ricostituzione del clima aziendale -ristrutturazione del sistema informativo il fine generale del processo di risanamento risiede nel riportare l’impresa in condizioni gestionali ordinarie  DINAMICA DEGLI STAKEHOLDER NEL CICLO DI VITA La dinamica degli stakeholder si può rappresentare lungo tre dimensioni: 1. personale 2. di categoria 3. strategica all’interno della stessa categoria, un soggetto passa da la relazione stakeholder/impresa un soggetto modifica i propri cambia nel tempo, a causa di una categoria a un’altra comportamenti verso l’azienda mutamenti nel ruolo della categoria l’atteggiamento verso i portatori di interesse cambia a seconda della fase del ciclo di vita dell’impresa NASCITA ➔ focus principale: ottenere i finanziamenti iniziali ed entrare nel mercato azionisti processi finanziatori clienti } risorse ➾ dipendenti fornitori } di sviluppo ➾ secondari concorrenti } ambiente esterno CRESCITA ➔ focus principale: sviluppare l’attività in tempi rapidi ed espandere la struttura dell’azienda dipendenti azionisti fornitori } processi di sviluppo ➾ clienti } risorse ➾ concorrenti } ambiente esterno finanziatori secondari MATURITÀ ➔ focus principale: stabilizzare la crescita e aumentare la quota di mercato e profitti fornitori processi dipendenti azionisti secondari clienti } di sviluppo ➾ finanziatori } risorse ➾ concorrenti } ambiente esterno DECLINO ➔ focus principale: ottenere supporto finanziario e copertura di mercato per risollevarsi azionisti processi finanziatori clienti } risorse ➾ dipendenti fornitori } di sviluppo ➾ secondari concorrenti } ambiente esterno  STRATEGIE DI CRESCITA Le strategie di crescita sono attuabili tramite diverse modalità di crescita interna, esterna o per accordi ➔ le opzioni strategiche e i percorsi di sviluppo hanno natura trasversale rispetto al ciclo di vita (sono applicabili dal primo sviluppo dell’impresa fino alla fase di maturità e declino) sono tre le strategie che individuano le traiettorie di crescita: acquisendo imprese dirette concorrenti sviluppo orizzontale 1. espansione nei allargaramento dello spettro ampliando la gamma di beni esistenti business esistenti operativo mono-settoriale internalizzazione di attività integrazione verticale effettuate da clienti o fornitori prodotti esistenti valorizzazione positiva delle in nuovi mercati diversificazione correlata interrelazioni tra vecchie e nuove aree diversificazione d’affari (sviluppo monosettoriale) nuovi prodotti in 2. in nuovi business mercati esistenti acquisizione di nuove attività non collegate a diversificazione conglomerata quelle esistenti (sviluppo plurisettoriale) 3. espansione ingresso nell’economia capitalistica di nuove realtà nazionali ad alto potenziale di sviluppo internazionale [imprese non più in fase di sviluppo che applicano + strategie di focalizzazione sul core-business ➔ strategie di rafforzamento o assestamento al fine di mantenere le proprie posizioni di mercato] 4. corporate restructuring & development 5. outsourcing / esternalizzazione } ridefinizione dell’organizzazione complessiva d’impresa e predisposizione al suo rilancio verso un nuovo sviluppo § imprese ambidestre : organizzazioni focalizzate sia sulla specializzazione nelle aree di business esistenti (exploitation) sia sulla ricerca di nuove posizioni di mercato (exploration) ➔ ad oggi sono imprese in grado di operare efficacemente tanto sul mercato tradizionale quanto su quello digitale