COURS DE PLANIFICATION OPERATIONNELLE ENAREF CYCLE C2 PDF 2024-2025

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z CYCLE : C2 FILIÈRE : FINANCE COURS DE: PLANIFICATION OPERATIONNELLE 30H BURKINA FASO ENSEIGNANT (E): DIRECTION DU CADASTRE KABORE Nebwaoga Casimir ASSISTANT (E): ………………………………………………………………. ----------------------- ANNEE SCOLAIRE: 2024 – 2025 ----------------------- Objet du cours : A l’issue du cours, les apprenants seront capables de comprendre la démarche d’élaboration et d’exécution d’un plan opérationnel et spécifiquement, il s’agit à l’issue du cours, que les apprenants soient en mesure de :  Décrire les différentes étapes de la planification opérationnelle,  Elaborer les outils de planification opérationnelle,  Exécuter un plan opérationnel.  SOMMAIRE.................................................................................................................................................... 4 1.1. Définition de planification..................................................................................................... 5 1.2. Typologie de la planification (Les différents types de planification)........................................... 5 1.3. Définition de la planification stratégique................................................................................ 5 1.4. Définition de la planification opérationnelle............................................................................ 6 1.5. Objectifs de planification...................................................................................................... 6 1.6. Utilité de la planification....................................................................................................... 7 1.7. La planification stratégique versus planification opérationnelle.............................................. 14 1.8. La gestion axée sur les résultats (GAR).............................................................................. 15 1.9. La chaîne de résultats....................................................................................................... 17 1.10. Le cadre de mesure du rendement basé sur les résultats................................................... 17 1.11. Éléments clés du cadre de mesure du rendement.............................................................. 18................... 19 2.1. Processus d’élaboration d‘un plan opérationnel................................................................... 20 2.2. Démarche de la planification opérationnelle......................................................................... 26 2.3. Les responsables (acteurs) de l’élaboration d’un plan opérationnel........................................ 27 2.4. Exemples d’outils de la planification opérationnelle.............................................................. 27 2.5. Eléments constitutifs d’un plan d’action............................................................................... 28................................................ 29 3.1. Quelques rappels utiles..................................................................................................... 30 3.2. La planification des projets par objectifs.............................................................................. 32 3.3. Les étapes de la planification des projets par objectifs.......................................................... 32 3.4. Recommandations pour l’application concrète la méthode PPO............................................ 46 3.5. Limites et avantages de la méthode PPO............................................................................ 47 3.6. Conditions d’utilisation de la méthode PPO......................................................................... 48  1.1. Définition de planification La notion de planification désigne l’action d’organiser à l’avance quelque chose (par exemple, son temps ou ses activités) suivant un plan. A l’origine de cette démarche se trouve un ou plusieurs objectifs que l’on souhaite satisfaire. Ce qui conduit à la prise de dispositions et de mesures nécessaires dans le but de parvenir à ces fins. La planification s’entend comme l’ensemble des actions et des décisions créées pour atteindre un objectif précis, en utilisant les ressources disponibles et dans un laps de temps prédéterminé. C’est la création d’un plan, d’un agenda de travail ou la détermination des actions à mener dans un certain ordre, dans un temps précis et pour atteindre un certain objectif. Autrement dit, la démarche de planification suggère plusieurs étapes. En premier lieu, il convient d’identifier le problème. Ensuite, il doit être identifié plusieurs alternatives de solutions au problème, afin d’opérer le choix de celle qui s’avère la plus convenable. C’est à ce moment-là qu’il est donc possible de commencer à mettre au point ledit plan. De façon générale, la planification a lieu presque à chaque instant de la vie quotidienne. Par exemple, chaque fois qu’une personne décide de prendre un taxi pour se rendre à un endroit donné, c’est qu’elle a planifié une façon lui permettant de voyager rapidement et efficacement. Cependant, la planification peut avoir lieu à long terme et avec des décisions engageant des milliers de personnes, comme ce peut être le cas de la planification menée au sein d’une grande organisation ou un pays tout entier. De cette définition ressortent plusieurs caractéristiques correspondant aux différents types et applications de ce qu’on appelle la planification. 1.2. Typologie de la planification (Les différents types de planification)  Planification suivant le cadre temporel Dans le cadre temporel, la planification peut être à court, moyen ou long terme. Ceci permet de distinguer plusieurs types de planification. Nous retiendrons principalement (i) la planification la planification stratégique, (ii) la planification opérationnelle.  Planification suivant l’attitude prise L’attitude prise dans le processus de planification peut se classer en : (i) réactive lorsque les actions se centrent sur le suivi de l’état actuel de l’organisation, (ii) active lorsque des modifications sont proposées pour préserver l’organisation en vigueur, (iii) interactive lorsqu’elle est orientée pour avoir un certain contrôle par rapport à l’avenir. 1.3. Définition de la planification stratégique La planification stratégique est un processus qui permet à une entreprise ou une organisation de choisir les objectifs qu’elle envisage poursuivre et comment elle le fera au cours des trois à cinq prochaines années, période correspondant donc au long terme. Elle consiste à établir un schéma de développement global dans le but d’atteindre une série d’objectifs préalablement définie. Elle permet d'orienter ou de repositionner les efforts de l'entreprise ou de l’organisation vers une vision commune. Elle se traduit par l’élaboration ou la rédaction d’un plan stratégique. Le processus de planification stratégique devrait prendre les facteurs suivants en compte :  les forces externes, soit les facteurs du marché qui gêneront la réalisation d’un bénéfice,  les forces internes, soit les capacités internes de l’entreprise/organisation découlant de sa structure organisationnelle, de ses processus et de ses ressources,  la culture organisationnelle, soit les croyances, les valeurs et les attitudes d’une entreprise/organisation influencées par les préférences managériales. Adoptant ainsi une perspective à long terme, l’entreprise ne se limite pas à ses capacités actuelles. Elle peut alors prendre des décisions fondées sur un nouveau savoir-faire qu’elle envisage d’acquérir de manière réaliste au cours de la durée du plan stratégique. Les objectifs qui dépendent de ces nouvelles capacités sont appelés «objectifs étendus», car ils reposent sur un état que l’entreprise n’a pas encore atteint. Une planification stratégique réussie exige de la part d’une entreprise ou d’une organisation un effort d’anticipation face aux changements du marché ou de l’environnement et effectuer des changements proactifs à cet égard. Idéalement celle-ci ne doit pas réagir au changement imposé par les forces concurrentielles. 1.4. Définition de la planification opérationnelle La planification opérationnelle est un processus qui lie les objectifs stratégiques avec les objectifs tactiques. Elle consiste à détailler le plan stratégique pour définir avec précision les actions que l'équipe doit réaliser sur une base hebdomadaire, voire quotidienne. La planification opérationnelle décrit les étapes clés, les budgets et les conditions de la réussite, et précise la manière dont les différentes parties d'un plan stratégique seront mises en action au cours d'une période donnée. Plus précisément, le plan opérationnel sert à :  Clarifier ce que va faire votre équipe sur une base hebdomadaire et quotidienne.  Guider les actions quotidiennes que doivent effectuer les membres de votre équipe pour atteindre les objectifs à long terme.  Définir les exigences quotidiennes à respecter pour ne pas dévier des objectifs. 1.5. Objectifs de planification L'objectif de la planification est de déterminer le coût, les ressources mobilisées et la meilleure manière d’ordonnancer toutes les tâches à effectuer. Elle permet de choisir la meilleure option qui permettra d’atteindre l’objectif de la façon la plus efficace. Tout l'enjeu d'une planification est d'optimiser les cinq paramètres primordiaux pour un projet (QCDPR : Qualité, Coût, Délai, Performance, Risques). La planification est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs :  dans un domaine précis ;  avec différents moyens mis en œuvre ;   et sur une durée (et des étapes) précise(s). La planification est un processus qui fixe (pour un individu, une entreprise, une institution, une collectivité territoriale ou un État), après études et réflexion prospective, les objectifs à atteindre, les moyens nécessaires, les étapes de réalisation et les méthodes de suivi de celle-ci. La planification est un processus continu, permanent, résolument tourné vers l’avenir. Il est directement lié à un objectif et se projette dans une série d’actions ou de jalons à respecter, dans un ordre chronologique donné. Il s’agit d’un processus systématique, qui prend donc en compte le système général dans lequel il agit et les sous-systèmes auxquels il accède, en essayant de trouver une résolution ou une application générale à l’entité sur laquelle il exerce son influence (par exemple, une entreprise, une communauté ou une famille). 1.6. Utilité de la planification En tant qu’outils, la planification sert à analyser des opportunités et des menaces de l'environnement, ainsi que des forces et des faiblesses d’une organisation. En particulier elle permet, en rapport avec un objectif visé sur le moyen ou le long terme, de :  examiner les options possibles et de déterminer la stratégie appropriée ;  décliner cette stratégie en plans opérationnels et en budgets ;  élaborer des plans détaillés ;  vérifier régulièrement le niveau d'atteinte des objectifs fixés par le plan ;  mettre à jour le plan, en fonction des évènements réels et actions correctives décidées en cas d'écart par rapport au plan initial. Parmi les facteurs qui justifient l’importance et l’utilité de la planification, on peut citer : 1. Elle permet de définir les objectifs et les priorités 2. Elle rassure les parties prenantes 3. Elle optimise l’allocation des ressources 4. Elle améliore la prise de décision 5. Elle améliore la coordination et la coopération 6. Elle facilite les mécanismes de contrôle 7. Elle réduit l’incertitude 8. Elle encourage l’innovation et la créativité 9. Elle améliore l’efficacité globale 10. Elle crée des avantages concurrentiels ENCADRE : UTILITE DE LA PLANIFICATION  Elle permet de définir les objectifs et les priorités Une entreprise sans objectif est comme un voyage sans destination. Aucune organisation ne peut réussir sans être claire sur les objectifs. La planification commence par la détermination des objectifs qui constituent le noyau du processus de planification. L’efficacité de la planification formelle repose principalement sur la clarté des objectifs. «Si vous ne savez pas où vous allez, aucune route ne vous y mènera». Une fois les objectifs fixés, la planification décide des méthodes, des procédures et des étapes à suivre pour atteindre ces objectifs. (Les objectifs doivent être pratiques, acceptables et réalisables.) La planification implique le processus de création d’objectifs réalistes à atteindre. Ces objectifs fournissent une orientation et toutes les décisions de planification visent à atteindre ces objectifs. Les plans renforcent continuellement l’importance de ces objectifs en se concentrant sur eux. Cela garantit une utilité optimale du temps et des efforts de gestion. « Nos objectifs ne peuvent être atteints qu’au moyen d’un plan auquel nous devons croire avec ferveur et sur lequel nous devons agir vigoureusement. Il n’existe pas d’autre voie vers le succès. » Pablo Picasso, peintre Les objectifs fixés dans le processus de planification aident les employés à savoir ce qu’ils sont censés réaliser; à quelle heure; à quel prix et par quel procédé. Si les objectifs sont bien établis, les employés sont informés de ce que l’entreprise doit faire et de ce qu’ils doivent faire eux pour atteindre ces objectifs. L’importance d’être focalisé sur les objectifs fait que chacun sait qu’est-ce qui est attendu de lui et peut y travailler dans la clarté. Ainsi, la clarté des objectifs de la part des employés les incite à contribuer de manière productive à la réalisation des objectifs. En l’absence d’une planification claire, les employés perdraient leur temps et leur énergie à des activités improductives au sein de l’organisation. Chaque employé dans un environnement de travail planifié connaît les tâches à effectuer et le calendrier dans lequel le travail doit être effectué. En outre, la planification facilite la délégation efficace des pouvoirs d’agir, supprime les lacunes de communication et garantit la coopération volontaire des employeurs. Il inculque aux employés un sentiment d’implication, d’engagement et d’esprit d’équipe. Une fonction principale de la planification stratégique formelle est de fournir une orientation aux gestionnaires de niveau inférieur, ce qui permet le développement d’objectifs tactiques. Son but apparent est donc de fournir des directions dans lesquelles les efforts doivent être canalisés pour atteindre les résultats souhaités de la manière la plus efficace possible. La planification stratégique aboutit à la définition d’objectifs stratégiques, qui vont donner naissance à des objectifs tactiques, qui à leur tour vont inspirer des objectifs et une planification opérationnelle. La planification montre les objectifs de chaque service organisationnel et aide les gestionnaires à hiérarchiser les activités en fonction de leur pertinence par rapport à l’objectif. Les objectifs de l’organisation sont définis avec des mots simples et clairs lors de la communication du plan adopté. Dans sa théorie sur le MBO, Drucker suggère que chaque manager doit se voir attribuer des objectifs clairs à atteindre. La planification aide à fixer les objectifs et les priorités des gestionnaires. Lorsqu’un gestionnaire ne sait pas ce qu’il faut faire, il ne peut pas demander à ses subordonnés de faire le travail essentiel pour atteindre le résultat final. Cela conduit à une situation où il y a des ravages certains dans l’entreprise sans que personne ne sache exactement quoi faire, compromettant ainsi la stabilité et la croissance ainsi que le succès de l’entreprise. Par ailleurs, les gestionnaires étant quotidiennement submergés par diverses activités, Il ne leur sera peut-être pas possible de consacrer une attention égale à toutes ces activités qui leur sont imposées. En l’absence de planification, le directeur et les autres membres de l’organisation risquent de se perdre dans le labyrinthe des activités de routine et de perdre de vue les objectifs généraux pour lesquels œuvre l’organisation. Dès lors, La planification va les amener à réfléchir de manière rationnelle et à fixer les priorités de ces activités dans l’ordre d’importance ou de «valeur ajoutée» qui leur est associée dans la réalisation des objectifs qui leur sont fixés. Ainsi certaines activités peuvent être différées à plus tard ou encore être déléguées à des subordonnés si elles sont jugées moins en rapport avec les responsabilités du gestionnaire ou ses objectifs propres.  Elle rassure les parties prenantes Les parties prenantes sont des personnes, groupes ou organisations directement concernées par les activités d’une organisation. Elles peuvent être à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. On peut citer les actionnaires, les bailleurs de fonds, les pouvoirs publics, les employés, les fournisseurs, les clients, etc. Il est important de satisfaire les parties prenantes tout au long du cycle de vie de votre entreprise. Si vous ne répondez pas à leurs attentes, le développement de votre organisation risque d’être compromis voire aboutir à un échec. Par conséquent, comprendre qui sont vos parties prenantes, ce dont elles ont besoin et comment les satisfaire vous aidera grandement à vous assurer que votre équipe répondra à vos attentes. La planification augmente en effet la crédibilité et la confiance avec les parties prenantes d’une organisation. Une planification réussie devient ainsi l’art d’optimiser les avantages à terme pour l’organisation en fonction du rapprochement des désirs et des besoins des parties prenantes parfois divergentes (investisseurs, créanciers employés, clients, fournisseurs, etc.) Tous les gestionnaires comprennent qu’un plan solide est indispensable pour persuader et convaincre notamment les créanciers et les investisseurs de les accompagner. Avoir un plan d’affaires formel, agressif tout en restant vraisemblable aura un grand impact si vous avez besoin de financer vos investissements ou votre développement. La disponibilité d’objectifs clairs et d’un plan formel montre également votre responsabilité sociale et augmente la confiance des employés et des clients. Les parties prenantes doivent souvent être convaincues par les gestionnaires de la justesse des mesures importantes qu’ils ont prises en direction de l’organisation. Les parties prenantes doivent être rassurées.  Elle optimise l’allocation des ressources Les plans contribuent à une meilleure utilisation des ressources. Les ressources d’une entreprise sont limitées et peuvent être consacrées à un certain nombre d’objectifs. Les plans garantissent que les meilleurs résultats sont atteints en affectant les ressources au bon moment au bon endroit. Sans plans appropriés, les ressources peuvent être détournées vers des activités ou taches non prioritaires. Une bonne planification va par exemple décider si des ressources financières doivent être affectées à former le personnel en place ou alors à recruter de nouvelles personnes. En l’absence de planification, la décision sera arbitraire et peut conduire à utiliser de l’argent dans des perspectives peu rentables. La planification garantit une utilisation efficace des ressources (Humaines, matérielles, financières). Elle vise à exécuter les futures actions de la manière la plus efficace possible. Elle rend l’utilisation des ressources humaines et matérielles la plus efficace possible. En démarrant le processus de gestion avec un bon plan qui se concentre sur l’objectif ultime et tient compte des capacités disponibles, vous pouvez voir de nombreuses opportunités de réduire les dépenses. À travers les questions abordées telles que quand, où, comment, quoi et pourquoi, le désordre et les chocs peuvent être pris en charge au préalable. Une planification efficace éviterait toujours tout chevauchement, gaspillage des activités et duplication des efforts et des ressources. Elle va aider à éviter le chaos et la confusion. Étant donné que la planification garantit la précision dans la compréhension et l’action, le travail est effectué facilement et dans les délais, le gaspillage est évité, l’efficacité augmente et les coûts diminuent.  Elle améliore la prise de décision La prise de décision est le processus consistant à choisir une ligne de conduite parmi deux ou plusieurs alternatives. La planification joue donc un rôle essentiel dans la prise de décisions importantes. Les objectifs planifiés facilitent les critères d’évaluation des différents plans d’action et sélectionnent la meilleure alternative. La planification implique la prévision des conditions futures, ce qui est utile pour empêcher des décisions hâtives et des actions aléatoires. La planification facilite la prise de décision en sélectionnant le plan d’action et les ressources les plus réalisables qui pourraient amener une entreprise à atteindre ses objectifs finaux. Dans l’exécution de diverses activités, les gestionnaires doivent souvent prendre des décisions. De telles décisions sont beaucoup plus faciles à prendre et sont moins sujettes à des erreurs si elles sont appuyées par une bonne planification effectuée préalablement. « Vous ne pouvez pas prendre de décisions basées sur la peur et la possibilité de ce qui pourrait arriver. » Michelle Obama La planification améliore les processus de prise de décision et la gestion du temps de deux manières. Premièrement, elle aide les gestionnaires à rester concentrés sur un objectif et à se demander ainsi comment des plans d’action alternatifs pourraient faciliter ou retarder l’atteinte de cet objectif. Deuxièmement, le plan permet aux gestionnaires d’être plus clairvoyants. Ayant une feuille de route claire, ils peuvent réfléchir à l’effet qu’une décision adoptée aura sur certaines tâches et activités à long terme. Elle encourage le gestionnaire à regarder vers l’avenir et à prendre une décision parmi plusieurs plans d’action alternatifs. Le gestionnaire doit évaluer chaque option et choisir le plan le plus viable. Sans planification, les décisions peuvent conduire à des résultats indésirables et orienteront les activités vers des objectifs incertains. En effet, chaque fois qu’un manager doit prendre une décision, il doit réfléchir à l’impact d’une décision donnée sur le plan global et les objectifs de l’entreprise. Ainsi, la planification sert de guide pour prendre des décisions efficaces et précises  Elle améliore la coordination et la coopération La planification facilite une bonne coordination. Elle aide à coordonner les différentes activités, départements et groupes. Des plans sont établis à l’avance sur ce qui doit être fait, par qui et à quel moment. Le programme d’activités prévu sert de base à l’harmonisation des efforts des différentes divisions, départements et personnes. Souvent, les plans de tous les départements d’une organisation sont bien coordonnés les uns aux autres. De même que les plans à court, moyen et long terme. Une telle coordination appropriée n’est possible que grâce à une planification efficace. Diverses activités sont réalisées par différents départements. Différents services travaillent conformément aux plans d’ensemble de l’organisation. Ainsi, il y a harmonie dans l’organisation et la duplication des efforts et les conflits de compétences sont évités. La planification aide la direction à motiver l’individu à atteindre des objectifs ou des buts communs. La planification fournit des objectifs bien définis, une unité de direction, des politiques, des procédures et des programmes bien élaborés. Tous ces éléments contribuent à obtenir une coopération et une coordination complètes, ce qui évite par conséquent les doubles emplois et les conflits interservices. Par ailleurs, la planification facilite la construction d’équipes et coopération entre elles. La planification favorise l’esprit d’équipe et l’esprit de coopération. Lorsque le plan est terminé et communiqué aux membres de l’organisation, chacun sait quelles sont ses responsabilités et comment d’autres secteurs de l’organisation ont besoin de leur aide et de leur expertise pour mener à bien les tâches assignées. Ils se rendent compte comment leur travail contribue au succès de l’organisation dans son ensemble et peuvent être fiers de leurs contributions. Les conflits potentiels peuvent être réduits lorsque la direction générale sollicite la contribution des collaborateurs (Directeurs centraux, chefs de départements ou Directeurs d’unités) pendant le processus de définition des objectifs. Les individus sont moins susceptibles de rejeter les objectifs lorsqu’ils ont leur mot à dire dans leur création.  Elle facilite les mécanismes de contrôle La planification et le contrôle sont comme les jumeaux siamois. L’un ne va pas sans l’autre. Planifier ne signifie pas uniquement penser à l’avenir, mais aussi agir en conséquence. La planification établit des normes de contrôle. Un gestionnaire ne peut pas surveiller et contrôler ce qui n’est pas prévu. Ainsi, la planification aide le gestionnaire à évaluer la performance des subordonnés en lui fournissant le critère par lequel il peut la mesurer et prendre des mesures opportunes et correctes. Le contrôle implique l’analyse continue et la mesure des opérations réelles par rapport aux normes établies. Ces normes sont fixées en fonction des objectifs à atteindre. Elle joue un rôle important en facilitant les fonctions de contrôle et de coordination. Le contrôle est souvent considéré comme une extension du processus de planification en raison de l’interdépendance du contrôle sur la planification Avec le contrôle, la performance réelle d’un employé est comparée aux plans, et les écarts (le cas échéant) sont déterminés, appréciés et corrigés. Il est impossible de réaliser un tel contrôle sans une bonne planification. Par conséquent, la planification devient nécessaire pour garder un bon contrôle. La planification définit également les normes d’évaluation des performances. Sans de telles normes, les gestionnaires ne pourraient pas intervenir et prendre des mesures correctives pour rester sur la bonne voie, ce qui menacerait également la satisfaction de l’objectif. Des examens périodiques des opérations peuvent déterminer si les plans sont correctement mis en œuvre. Des plans bien élaborés peuvent faciliter le processus de contrôle de deux manières : Premièrement, le processus de planification met en place un système d’avertissement préalable des écarts possibles par rapport aux résultats ou performances attendus. Deuxièmement, la planification fournit des données quantitatives qui faciliteraient la comparaison des performances réelles en termes quantitatifs, non seulement avec les attentes de l’organisation mais aussi avec les normes du secteur ou les prévisions du marché.   Elle réduit l’incertitude Toute entreprise moderne est sujette à de nombreux changements et risques imposés par l’environnement. Même les plus grandes entreprises ne peuvent pas contrôler l’environnement économique et concurrentiel qui les entoure. Des événements imprévus se produisent et doivent être traités rapidement, avant que les conséquences financières négatives de ces événements ne deviennent graves. L’incertitude et le changement sont inévitables et la planification ne peut pas les éliminer, mais la gestion des risques est essentielle au succès d’une organisation. La planification est justement une activité qui permet à un gestionnaire d’anticiper et de prévoir ces changements et ces risques, comme elle permet également de prendre les précautions nécessaires pour surmonter et aplanir ces risques. Un plan est assimilable à une carte. Lorsque vous suivez un plan, vous pouvez toujours vous situer par rapport à l’objectif que vous vous êtes assigné, à quelle distance vous vous trouvez de votre destination. Savoir où vous êtes est essentiel pour prendre de bonnes décisions sur où aller ou quoi faire ensuite. La planification permet à une organisation de faire face à l’incertitude et au changement. À l’aide de la planification, une entreprise peut prévoir les événements futurs et en prendre les dispositions nécessaires. En déterminant au préalable les tâches à accomplir, la planification note la manière de gérer les changements et les effets imprévisibles. Ainsi, la planification minimise les possibilités de risque et les incertitudes incontrôlables pour l’avenir. Il s’agit de prévoir tous les risques et incertitudes possibles qu’une entreprise peut rencontrer, réduisant ainsi les coûts des dommages à la vie (ou à la santé) et aux biens. Par exemple, des risques comme un incendie dans une usine, des accidents sur le lieu de travail ou des cambriolages peuvent être prévus et évités en planifiant et en prenant des mesures de sécurité et de précaution. « Vivre sans but, c’est naviguer sans boussole ». La planification va aider l’entreprise à apporter un certain degré de certitude à un avenir incertain. Lorsque l’entreprise anticipe un risque ou une chance de perte à l’avenir, elle peut éviter ce risque et trouver une meilleure voie pour atteindre ses objectifs. C’est ainsi que les entreprises qui réussissent sont celles qui ont posé des jalons tout le long de leur parcours vers l’atteinte de leurs objectifs. La planification doit tenir compte de tous les événements futurs prévus et les reconnaître en conséquence en attribuant une activité appropriée à tous ces événements. Elle réduit (et n’élimine pas) le risque global d’incertitudes futures. Aucune organisation ne peut contrôler l’environnement économique et concurrentiel et la capacité d’anticiper les défis et de mettre en place des plans d’urgence devient la meilleure alternative. Peter Drucker a souligné que la planification n’est pas à même d’éliminer complètement le risque et les incertitudes des décisions dans la planification à long terme mais qu’elle peut grandement contribuer aider à identifier les opportunités et les menaces potentielles et au moins minimiser ce risque ou ces incertitudes.  Elle encourage l’innovation et la créativité Le monde et les marchés d’aujourd’hui sont de plus en plus dynamiques chaque jour. Afin de dépasser la concurrence, des idées sont nécessaires pour gérer les fonctions de l’entreprise. L’innovation et la créativité deviennent indispensables pour une croissance continue et une prospérité constante des entreprises. Une surveillance continue de l’environnement pour les nouvelles idées et le développement est nécessaire dans la planification. En se concentrant sur la nécessité d’atteindre l’objectif, les employés ou la direction peuvent repérer de nouvelles opportunités de développement commercial, suggérer de nouveaux produits ou services ou découvrir de nouveaux marchés cibles. La planification favorise de nouvelles idées, de nouveaux produits et de nouvelles relations et favorise donc l’innovation et la créativité. La planification encourage ces idées novatrices. Elle aide les gestionnaires à exprimer leur créativité et leur innovation. Au cours du processus de planification, les gestionnaires ont la possibilité de suggérer des voies et moyens d’améliorer leur performance et d’atteindre des objectifs plus élevés. Comme il s’agit de la fonction première de la direction, les nouvelles approches peuvent prendre la forme de plans réels. C’est le projet le plus stimulant pour la direction car il conduit toutes les actions planifiées orientées vers la croissance et de l’entreprise. De cette façon, la planification devient un processus continu qui encourage la réflexion stratégique créative et l’innovation. La direction doit relever un défi non seulement pour résoudre les problèmes futurs, mais aussi pour profiter au maximum de conditions favorables.  Elle améliore l'efficacité globale Une bonne utilisation des ressources, des efforts conjoints et dirigés des ressources humaines, une plus grande capacité à faire face aux changements émergeant d’un environnement dynamique, la coopération des employés, la sélection de la meilleure alternative, etc., qui sont les résultats bénéfiques de la planification, permettent à l’organisation d’être efficace dans tous ses aspects fonctionnels. Une planification efficace clarifie les responsabilités et les attentes de chaque service, équipe et membre de l’équipe. Cela permet de s’assurer que les activités ne se chevauchent pas et améliore la coordination. En même temps, elle aide à déterminer quelle activité est gaspilleuse et ne contribue pas à atteindre l’objectif. L’élimination de ces activités réduira non seulement le gaspillage et économisera du temps et des ressources précieux, mais améliorera également la productivité et la motivation. « La bonne fortune est ce qui se passe lorsque l’opportunité rencontre la planification. » Thomas Edison La planification améliore la gestion du temps. Elle aide les gestionnaires à gérer efficacement leur temps. Le temps est peut-être la ressource la plus importante pour les managers. Une utilisation appropriée du temps par les gestionnaires dans des activités à valeur ajoutée serait bien entendu la plus souhaitée. Cela n’est possible que lorsque les gestionnaires planifient les activités de leur journée en séquençant les tâches avec des priorités plus élevées tout en poussant les tâches à faible priorité vers des subordonnés ou des temps ultérieures. La planification établit une norme pour contrôler l’objectif. Ainsi, les activités inutiles et sans but sont évitées. Elle décide ce qu’il faut produire et comment produire. Des lors, il est possible d’utiliser les ressources de manière efficace. Un bon plan encourage les employés d’une organisation et leur donne un sentiment de participation efficace. La planification indique clairement à l’employé ce que l’organisation veut réaliser et motive les employés à aider l’organisation à y parvenir. La planification affecte les performances. Un certain nombre d’études empiriques démontrent que le succès organisationnel est fonction de la planification formelle, le succès étant mesuré par des facteurs tels que le retour sur investissement, l’accroissement de la part de marché, le volume des ventes, l’évolution du bénéfice par action, etc. Ces études révèlent que les entreprises qui se livrent à une planification formelle obtiennent systématiquement de meilleurs résultats que celles qui n’avaient pas de planification formelle  Elle crée des avantages concurrentiels La planification implique d’avoir une vue réaliste des forces et des faiblesses de l’organisation. Elle aide les organisations à avoir une vue réaliste de leurs forces et faiblesses actuelles par rapport à leurs principaux concurrents, de révéler les lacunes et les vulnérabilités de ces derniers.  La prévision intelligente de la tendance du marché, la tarification stratégique, la distribution et la promotion, la planification efficace des produits, etc. aident l’entreprise à rencontrer et à battre les concurrents. Elle permet aussi d’identifier les menaces et opportunités de l’environnement. L’équipe de direction peut ainsi identifier les domaines dans lesquels les concurrents peuvent être vulnérables, puis élabore des stratégies de marketing pour tirer parti de ces faiblesses. La planification peut impliquer une augmentation des capacités, des changements dans les méthodes de travail, des changements de qualité, l’anticipation des goûts et des modes des personnes et des changements technologiques, etc. Agir sur ces données plutôt que d’effectuer les mêmes actions de manière inerte donne un grand avantage concurrentiel. De plus, la planification aide à révéler les marchés en croissance et à les pénétrer avec de nouveaux produits ou services plus tôt que tout autre concurrent, en bénéficiant de l’avantage du premier arrivé. 1.7. La planification stratégique versus planification opérationnelle Un plan stratégique est la stratégie à long terme de l’entreprise ou de l’organisation élaborée pour les trois à cinq prochaines années (Cf. Définition plus haut), tandis qu’un plan opérationnel a une portée plus restreinte en termes d’envergure et une échéance plus courte. La planification opérationnelle a pour objectif de définir les actions quotidiennes à réaliser pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise ou de l’organisation. Contrairement au plan stratégique, le plan opérationnel doit être axé sur la mise en œuvre concrète d’activités quotidiennes au sein de l’entreprise ou de l’organisation. Le plan opérationnel doit répondre aux préoccupations suivantes :  Quelles actions les équipes doivent-elle exécuter sur une base quotidienne et hebdomadaire pour atteindre les objectifs de long terme du plan stratégique ?  Quels indicateurs clés de performance (ICP ou KPI) devront suivre les équipes pour mesurer la progression ou résultats obtenus par rapport aux objectifs ?  Etc. En somme, il s’agit de dire dans un premier temps que vous avez élaboré un plan stratégique. Sauf qu’à ce stade, vous êtes dans des généralités qui attendent d’être affinées. En effet, le plan stratégique expose clairement votre stratégie à long terme, en tant qu’organisation, pour les trois à cinq prochaines années, mais pour atteindre vos objectifs, il convient de pousser plus loin la démarche de planification. Une partie de cette planification aura lieu tous les ans et les éléments tels que les résultats clés et objectifs annuels, par exemple, évolueront naturellement au fil du temps. Toutefois, pour garder le cap en rapport avec vos objectifs de long terme, il s’avère nécessaire de concevoir un plan opérationnel de réalisation des actions dont les résultats se réuniront pour permettre l’atteinte des objectifs de long terme. Ce qu’il convient de retenir :   La planification stratégique est un processus à long terme qui vise à définir la direction générale de l'entreprise et à fixer ses objectifs à long terme. Elle s'appuie sur une analyse de l'environnement interne et externe de l'entreprise et prend en compte les ressources disponibles et les opportunités du marché.  La planification opérationnelle est un processus à court terme qui vise à définir les actions concrètes à mener pour atteindre les objectifs stratégiques. Elle se décline en plans d'action détaillés qui précisent les tâches à réaliser, les responsables, les délais et les ressources nécessaires.  La planification stratégique est menée par la direction générale de l'entreprise, tandis que la planification opérationnelle est menée par les managers opérationnels.  Le principal indicateur de succès d'un plan stratégique est la pérennité de l'entreprise à long terme, tandis que le principal indicateur de succès d'un plan opérationnel est la contribution à l'atteinte des objectifs stratégiques.  La planification stratégique est moins flexible que la planification opérationnelle car elle est ancrée sur des objectifs à long terme qui ne peuvent pas être modifiés facilement. La planification opérationnelle doit être flexible et adaptable aux changements afin de pouvoir répondre aux imprévus et aux nouvelles opportunités. En résumé, la planification stratégique et la planification opérationnelle sont deux processus complémentaires qui permettent à l'entreprise de définir sa direction et d'atteindre ses objectifs 1.8. La gestion axée sur les résultats (GAR) Selon l'Agence Canadienne pour le Développement International (ACDI), la Gestion axée sur les résultats (GAR) est "un moyen d'améliorer l'efficacité et la responsabilité de la gestion en faisant participer les principaux intervenants à la définition de résultats escomptés, en évaluant les risques, en suivant les progrès vers l'atteinte de ces résultats, en intégrant les leçons apprises dans les décisions de gestion et les rapports sur le rendement". Au sens de la gestion axée sur les résultats, il faut entendre par "résultat" est un changement descriptible ou mesurable qui découle d'une relation de cause à effet. Ce résultat est mesuré grâce à des indicateurs. Ce résultat doit se traduire concrètement par un changement impliquant une transformation visible dans le groupe, la société, ou au niveau local la région ou la commune. La gestion axée sur les résultats est un mode ou une manière de conduire la gestion à partir de laquelle une organisation veille à ce que ses processus, ses produits et ses services contribuent à la réalisation d'une série de résultats escomptés. Elle repose sur une comptabilité clairement définie des résultats, et prévoit un suivi systématique, une autoévaluation et l'établissement de rapports sur les progrès accomplis. La gestion axée sur les résultats est aussi un système de gestion dont l’objectif visé est d’atteindre des résultats souhaités, en fonction des priorités du moment et des ressources disponibles. Elle s’organise autour du cycle de vie d’un programme ou d’un projet et intègre les stratégies, les personnes, les processus et les outils de mesure. Elle permet d’améliorer la prise de décisions, la transparence et la reddition de comptes. Elle répartit les rôles des différents intervenants et met en place un cadre institutionnel qui incite à l’atteinte des cibles. Concept Définitions Points d’appui  S’appuie sur une réelle participation des principaux intervenants à la définition de résultats escomptés  un moyen d'améliorer l'efficacité  S’appuie sur une évaluation des risques et la responsabilité de la gestion  S’appuie sur un suivi rigoureux et systématique des progrès  un mode ou une manière de réalisés dans le sens de l'atteinte des résultats conduire la gestion à partir de LA GAR laquelle une organisation veille à  Intégrer les leçons apprises dans les décisions de gestion ce que ses processus, ses produits et ses services  S’appuie sur la production des rapports concernant le contribuent à la réalisation d'une rendement et les progrès accomplis série de résultats escomptés  S’appuie sur une comptabilité clairement définie des résultats,  S’appuie sur une autoévaluation ENCARDRE : LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS  Les objectifs de la gestion axée sur les résultats La gestion axée sur les résultats a pour objectif de :  Ajuster les projets en fonction des priorités, et allouer les ressources nécessaires.  Donner une approche de management qui répartit les rôles des différents intervenants dans l’organisation du travail pour atteindre les résultats souhaités.  Mettre en place un cadre institutionnel qui incite à atteinte des cibles en termes de résultats dans le respect de budget alloué.  Guider l'amélioration d’un système d’information en relation avec une gestion basée sur la performance.  Assurer un suivi régulier de la mise en œuvre des projets (intrants, activités, extrants)  Pratiquer l’évaluation des programmes pour améliorer son efficience (l’adoption des résultats du suivi-évaluation pour prendre des décisions efficace).  Deux types de gestion axée sur les résultats La notion de causalité illustrative du lien de cause à effet entre une action et les résultats qui en découlent, cela permet de distinguer globalement deux (2) types de résultats :  Des résultats de type opérationnel Les résultats ici sont le produit de l'administration et de la gestion d'un projet/programme. Ces résultats prennent la dénomination "extrants".  Les résultats de type développemental  Les résultats ici témoignent de changements obtenus au cours des différentes étapes de réalisation d'un projet/programme. Ils sont alors dénommées "extrants" lorsqu’ils sont observés ou obtenus dans le court terme, dénommés "effets" lorsqu’ils sont observés dans le moyen terme et enfin dénommés "impact" lorsque les résultats sont obtenus sur le long terme à la suite des interventions. 1.9. La chaîne de résultats La chaîne de résultats est constituée par l'enchaînement de trois niveaux de résultats ci-dessus énumérés. C'est un ensemble de résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autres dans une relation de cause à effet. La chaîne des résultats comprend :  Des résultats immédiats, appelés Extrants, qui sont le produit des activités réalisées ;  Des résultats de fin de projet, aussi appelés Effets, qui sont des signes de changements obtenus à moyen terme suite à la mise en œuvre du projet, programme ou plan.  Un résultat à long terme, appelé Impact, qui découle des effets obtenus. Par exemple les résultats d'un projet en éducation de base pourraient se formuler ainsi : CHAINE DE RESULTATS RESULTATS IMPACT Amélioration de la qualité de l'éducation primaire dans son ensemble Accroissement du nombre des filles et des garçons inscrits dans les écoles primaires de EFFET la localité qui finissent avec succès le niveau primaire  Amélioration des curricula d'enseignement du niveau primaire.  Des parents sensibilisés à l'importance d'envoyer leurs enfants à l'école, et EXTRANT notamment les filles.  Accroissement du nombre de classes disponibles 1.10. Le cadre de mesure du rendement basé sur les résultats Le cadre de mesure du rendement est un outil qui sert à planifier de façon systématique la collecte de données sur le niveau d'atteinte des résultats. Il est construit en général dans un tableau à plusieurs lignes et colonnes qui permettent de consigner les valeurs des indicateurs pour en faire les analyses jugées nécessaires. La constitution d'une base de données qui alimentera le système de suivi du rendement en vue d'informer les décideurs :  Pour déterminer l'état d'avancement des résultats au niveau des extrants, des effets et de l'impact.  Pour garantir une collecte de données sur le rendement à intervalles réguliers et en temps voulu.  1.11. Éléments clés du cadre de mesure du rendement Les éléments caractérisant le cadre de mesure du rendement sont les suivants :  Les indicateurs de rendement pour chaque énoncé de résultats  Les sources de données  Les méthodes de collecte de données  Le calendrier pour la collecte de données  Les rôles et responsabilités pour effectuer la collecte de données Tableau : Illustration du cadre de mesure du rendement Méthode de Résultats Données de Sources de Indicateurs Cibles collecte de Fréquence Responsabilité escomptés base données données Résultats ultime (à long terme) Résultats intermédiaires (à moyen terme) Résultats immédiats (à court terme) Extrant Conclusion partielle Une entreprise commerciale vit dans le monde des ressources, des opportunités et des limites. La complexité croissante de l’entreprise moderne avec des changements technologiques rapides, des changements dynamiques dans les préférences des consommateurs et une concurrence rude croissante nécessite des opérations ordonnées, non seulement dans l’environnement actuel mais aussi dans l’environnement futur. Le besoin de planification est né de changements constants, dans les domaines économique, social, politique, technologique et culturel. Par conséquent, ces changements doivent être notés et leur influence prise en compte dans les plans, stratégies et politiques. Une entreprise commerciale et ses environnements environnants sont mutuellement interdépendants et interagissent les uns avec les autres, en permanence. Une organisation ne peut survivre et se développer que si elle s’adapte continuellement et réagit à temps aux changements environnementaux. Le changement est l’essence de la vie. S’il y a quelque chose de constant, c’est bien le changement. Peter F. Drucker savait de quoi il parlait lorsqu’il avait estimé qu’ «Aujourd’hui, on peut difficilement nier les avantages que l’organisation tire en se fixant des objectifs clairs. Et c’est à travers la fonction de planification que le manager concentre son attention sur la formulation des objectifs ».  2.1. Processus d’élaboration d‘un plan opérationnel Contrairement à la planification stratégique, un plan opérationnel a pour objectif d’examiner comment mettre en œuvre sur le terrain votre stratégie, mois après mois, semaine après semaine. Ce qui suggère nécessairement une certaine coordination des hommes, de leurs plannings respectifs ainsi que des budgets entre les équipes ou entre les services. Une fois le plan d'actions rédigé, il convient de s’assurer de l’adhésion des différents acteurs de la chaine d’exécution des tâches ainsi que celles des parties prenantes identifiées formellement. Cette démarche est déterminante pour la suite du processus, à savoir la mise en œuvre effective des actions définies dans le plan d’actions. Les étapes de planification opérationnelle La planification opérationnelle des actions consiste à découper les actions en tâches unitaires, pouvant dépendre les unes des autres, et à les ordonnancer de façon à obtenir un planning de réalisation. La réalisation et le pilotage du plan d’action en lui-même nécessite alors la prise en compte de paramètres supplémentaires comme les charges, les coûts, les compétences et les ressources nécessaires. La planification opérationnelle va par ailleurs prendre en compte tout ce qui sera nécessaire pour la réalisation effective du planning établi. Il s’agit donc de traduire plus concrètement la façon dont le planning va être suivi et les différentes tâches réalisées. Quant aux étapes de la planification opérationnelle, elles consistent à faire en sorte qu’un plan d’action ou projet soit pilotable. Les éléments mis en place vont permettre de déterminer les ressources et les moyens à mettre en œuvre afin de respecter les délais définis lors de la planification stratégique pour la réalisation des tâches. Les indicateurs mis en place à partir de cette organisation permettront d’assurer le suivi du projet. Enfin, un plan opérationnel peut prendre la forme que l’on désire, tant qu’il reste clair, concis et facile à comprendre au premier regard. En ce sens, plusieurs organisations publiques ou privées choisissent de le présenter sous forme de tableaux à colonnes distinguant les responsables, les tâches, les échéances, les équipes, le suivi, etc. Etape 1) Identifier les parties prenantes internes et externes de l’organisation L'identification des parties prenantes est une étape cruciale pour toute organisation qui souhaite mener à bien ses projets et ses activités de manière efficace et durable, tenant compte des objectifs stratégiques qu’il s’est définis. En effet, les parties prenantes sont des individus ou des groupes d’individus qui peuvent influencer ou être influencés par les décisions et les actions de l'organisation. Il est donc important de les identifier et de comprendre leurs intérêts, afin de pouvoir les impliquer de manière appropriée et de répondre à leurs attentes. Voici une procédure générale pour identifier les parties prenantes d'une organisation :  a) Définir le périmètre de l'analyse Avant de commencer à identifier les parties prenantes, il est important de définir le périmètre de l'analyse. Cela signifie qu'il faut déterminer à quel niveau l'analyse doit être menée (par exemple, pour l'ensemble de l'organisation, pour un projet spécifique, ou pour une activité particulière). b) Réaliser un brainstorming Commencez par dresser une liste exhaustive de toutes les personnes et de tous les groupes qui, selon vous, pourraient être des parties prenantes. Cette liste peut inclure des parties prenantes internes (par exemple, les employés, les dirigeants, les actionnaires) et externes (par exemple, les clients, les fournisseurs, les communautés locales, les autorités publiques). c) Utiliser différentes techniques d'identification En plus du brainstorming, vous pouvez utiliser différentes techniques pour identifier les parties prenantes, telles que :  Analyse documentaire : Examinez les documents internes et externes de l'organisation, tels que les rapports annuels, les plans stratégiques, les articles de presse, etc., pour identifier les parties prenantes mentionnées.  Entretiens : Réalisez des entretiens avec les membres de l'organisation et d'autres parties prenantes potentielles pour obtenir leur point de vue sur qui sont les parties prenantes les plus importantes.  Observation : Observez les activités de l'organisation et les interactions avec son environnement pour identifier les parties prenantes qui sont impliquées ou qui pourraient être impactées. d) Cartographier les parties prenantes Une fois que vous avez identifié toutes les parties prenantes, il est important de les cartographier. Cela signifie que vous devez créer une représentation visuelle qui montre les différentes parties prenantes, leurs relations entre elles et leur importance relative. e) Analyser les parties prenantes Pour chaque partie prenante, il est important d'analyser son pouvoir d'influence, son intérêt pour l'organisation et son niveau d'urgence (c'est-à-dire à quel point elle est susceptible de prendre des mesures si ses attentes ne sont pas satisfaites). Cette analyse vous permettra de déterminer comment gérer chaque partie prenante. Outils pour l'identification des parties prenantes Il existe un certain nombre d'outils pour l’identification des parties prenantes, tels que :  Les matrices d'identification des parties prenantes ;  Les logiciels et applications numériques de gestion des parties prenantes ;  Les questionnaires en ligne. Exemple de matrice d’analyse des parties prenantes Etape 2) Transformer vos objectifs en étapes Après avoir réalisé un plan stratégique, arrive le moment de prendre chacun des objectifs définis pour l’organisation et de les découper en étapes permettant à terme de réaliser ces objectifs. Il convient dès lors de constituer un répertoire complet et détaillé de chacune des actions à poser pour y parvenir. Il s’agit concrètement d’identifier les tâches à exécuter quotidiennement pour en arriver à ce que l’on désire accomplir globalement. OBJECTIFS Objectif principal : Sous-objectif 1 : Sous-objectif 2 : Sous-objectif 3 : Etape 3) Restreindre la portée du plan opérationnel Pour qu’un plan opérationnel soit assez détaillé, et facilement applicable, il convient de restreindre sa portée à l’échelle d’une équipe, d’un service ou d’un domaine d’intervention de l’organisation concernée. La portée du plan opérationnel dépend de la taille de l’organisation, qu’elle soit publique ou privée. Il s’agira alors de divisez le plan stratégique en plusieurs plans d’actions pour les différents services de l’organisation. Les membres d’équipe dans une organisation donnée peut occuper des postes divers et variés : conception, marketing produit, gestion des réseaux sociaux, création de contenu et promotion Web, par exemple. Pour cette raison, il conviendrait de concevoir un plan d’action opérationnel propre à chacune de ces équipes, si le but est de pouvoir définir leurs actions quotidiennes. OBJECTIFS PLAN D’ACTIONS Objectif principal : Sous-objectif 1 : Plan d’actions pour équipe 1 Sous-objectif 2 : Plan d’actions pour équipe 2 Sous-objectif 3 : Plan d’actions pour équipe 3 4) Désigner des responsables Si votre plan stratégique a une large couverture des domaines d’activités de l’organisation pour laquelle le plan opérationnel est construit, il peut être pertinent de séparer les étapes listées selon les départements ou les équipes. Autrement, il sera nécessaire de trouver un responsable pour chacune de ces tâches qui ne s’effectueront pas seules. Il faudrait dès cet instant désigner une personne compétente ou plusieurs pour chacune des nombreuses étapes identifiées. OBJECTIFS PLAN D’ACTIONS RESPONSABLES Objectif principal : Sous-objectif 1 : Plan d’actions pour équipe 1 Directeur de service 1 Sous-objectif 2 : Plan d’actions pour équipe 2 Directeur de service 1 Sous-objectif 3 : Plan d’actions pour équipe 3 Directeur de service 1 Etape 5) Définir les ressources nécessaires Parmi les premières étapes de la planification opérationnelle, il convient de déterminer d’une part les ressources humaines et d’autre part les ressources financières qui seront nécessaires pour la mise en œuvre du plan opérationnel ou du projet. Dans les deux cas, il conviendra de s’assurer de leurs disponibilités à une date définie, de façon à anticiper tout dérapage possible. En effet, rien ne sert de réserver dix ouvriers si la moitié d’entre eux n’est disponible qu’après le démarrage du projet ou d’obtenir le financement pour l’achat de machines s’il arrive deux mois après le début effectif des travaux. La synchronisation des actions et des tâches ainsi que des hommes est primordiale. Par ailleurs, il convient de se poser un certain nombre de questions essentielles, à savoir : (i) les responsables ci-dessus désignés auront-ils besoin d’une équipe extérieure ? (ii) D’argent ? (iii) De temps ? (iv) Des matériaux ? (v) Des technologies ou des logiciels ? (vi) etc. Ces questionnements permettront de fournir plus de détails concernant les ressources à allouer à chacun des responsables au sein des différentes étapes précédemment identifiées. RESSOURCES OBJECTIFS PLAN D’ACTIONS RESPONSABLES NECESSAIRES Objectif principal : Sous-objectif 1 : Plan d’actions pour équipe 1 Directeur de service 1 Evaluation fin. 1 Sous-objectif 2 : Plan d’actions pour équipe 2 Directeur de service 2 Evaluation fin. 2 Sous-objectif 3 : Plan d’actions pour équipe 3 Directeur de service 3 Evaluation fin. 3 Etape 6) Identifier les compétences nécessaires L’identification des compétences en ressources humaines disponibles est tout naturellement un élément déterminant. Il est courant en effet de constater que les ouvriers ou profils pressentis correspondent globalement aux profils souhaités, mais qu’il subsiste certaines lacunes, soit parce que les compétences demandées sont rares, soit tout simplement parce qu’elles sont très demandées et donc peu disponibles. Dans ce cas, si une période de formation ou de prise de connaissance est jugée nécessaire, il faut l’intégrer au planning opérationnel, et éventuellement repousser plus loin les dates de réalisation, si nécessaire. De même, une compétence manquante peut nécessiter le recrutement d’une ou de plusieurs personnes. C’est très important d’anticiper ce besoin, car le processus de recrutement peut être long et s’étaler sur plusieurs mois, surtout lorsque cela concerne une compétence relativement rare. RESSOURCES COMPETENSES OBJECTIFS PLAN D’ACTIONS RESPONSABLES NECESSAIRES REQUISES Objectif principal : Plan d’actions pour Sous-objectif 1 : Directeur de service 1 Evaluation fin. 1 équipe 1 Plan d’actions pour Sous-objectif 2 : Directeur de service 2 Evaluation fin. 2 équipe 2 Plan d’actions pour Sous-objectif 3 : Directeur de service 3 Evaluation fin. 3 équipe 3 Etape 6) Définir l’organisation du travail Une fois l’équipe constituée, il faut répartir les rôles et le travail pour la réalisation des tâches initialement planifiées. Les groupes ou les équipes doivent être constitués et le travail partagé. Chaque membre de l’équipe doit parfaitement savoir quel est son rôle dans le projet, et quelles sont ses responsabilités. De la même façon, chacun verra ses objectifs clairement établis. Etape 7) Établir des échéances réalistes « Le temps, c’est de l’argent », dit-on ! Dans le processus de réalisation d’un plan opérationnel il est essentiel d’estimer le temps nécessaire à l’exécution de chaque tâche, notamment en fixant un délai pour chacune des étapes. Cette estimation de l’échéancier des tâches doit être opérée de manière claire mais surtout réaliste. Etape 8) Définir les résultats souhaités Cette étape sert à anticiper et créer un standard de qualité à respecter, concernant les réalisations concrètes sur le terrain au moment de l’exécution du plan opérationnel, de sorte à garantir une amélioration continue des différentes équipes mobilisées. Etape 9) Communiquer le plan opérationnel Une fois le plan opérationnel bien fourni, il faut le communiquer aux personnes désignées afin que tous puissent s’y référer aisément et prendre connaissance de son rôle, ses responsabilités et ses tâches. Une fois le plan opérationnel présenté aux collaborateurs, sa mise en commun gagnerait à être partagée sur un outil de gestion d’équipe, permettant à tous de consulter délais et avancement en temps et lieu, pour l’ensemble des équipes. Etape 10) Mettre en place les outils de suivi A la suite des précédentes étapes, les différents outils de communication et de coordination doivent être mis en place. Chacun doit pouvoir obtenir rapidement une vision claire de sa propre progression et de l’avancement du projet en général. Les outils de coordination (tableaux de bord, par exemple), les outils de communication (messagerie, par exemple) et outils de suivi (tableau de suivi des indicateurs, par exemple) doivent être mis à disposition de l’équipe et des instances dirigeantes. Une bonne communication est nécessaire auprès de chaque collaborateur de façon à former une communauté soudée et efficace. Les informations recueillies et partagées permettront ainsi, avec l’aide d’indicateurs générés (automatiquement ou non) d’anticiper les effets potentiels des différentes actions menées et d’opérer des ajustements si nécessaire. Etape 11) Effectuer le suivi selon des indicateurs pertinents Finalement, la dernière étape d’un plan opérationnel consiste à effectuer le suivi selon des indicateurs pertinents et le rectifier au besoin, dès le processus de réalisation des activités enclenché. Les différentes équipes doivent être en mesure d’analyser et réévaluer le plan opérationnel, afin de s’assurer de son efficacité d’une manière fondée. En effet, il arrive parfois que les idées soient jugées bonnes et présentaient une certaine pertinence sur papier (c’est-à-dire au moment de la planification), mais qui se révèlent non efficaces à l’épreuve du terrain et il ne sert alors à rien de développer ces idées si la réalité est toute autre. Comme le disent les militaires : c’est souvent le terrain qui dicte la manœuvre (sous- entendu, c’est le terrain qui dicte l’action la meilleure à réaliser). Aussi est-il nécessaire de mettre à jour quotidiennement les activités et tâches, de cocher ce qui a été réalisé ou de modifier l’échéance de ce qui, finalement, prendra plus de temps à être exécuté pour une raison ou pour une autre. 2.2. Dispositions nécessaires dans une planification opérationnelle La planification opérationnelle consiste à détailler un plan stratégique, à partir d’une identification et formulation des actions avec beaucoup plus de précision de manière à permettre aux équipes ou acteurs de la mise en œuvre de s’exécuter sur des échéances hebdomadaires, voire quotidiennes. Le plan opérationnel inclut les actions à accomplir et les jalons que chaque acteur doit atteindre pour mener à bien le plan stratégique. Pendant le processus de planification opérationnelle, les responsabilités de chaque acteur moral (institutionnel) ou physique devraient être exposées, suivant des échéances mensuelles, trimestrielles, semestrielles ou annuelles. Le niveau de détail et la chronologie du plan opérationnel est fonction des capacités en ressources humaines et financières mobilisables pour la circonstance. L’élaboration du plan opérationnel doit précéder celle du budget. En pratique, beaucoup d’organisations publiques ou privées procèdent à cet exercice lors du second trimestre de chaque année afin de dérouler leur processus de planification opérationnelle. Ainsi chaque année elles déplacent l’horizon du plan antérieur en le rallongeant d’une année : ce qui aboutit à une planification glissante. Pour ainsi dire, la procédure de planification en général peut être décomposée en deux phases permettant de définir : d’une part (i) le plan stratégique et d’autre part (ii) le plan opérationnel qui est traduit en budget. Par conséquent, les objectifs du plan stratégique devraient être SMART ; c'est-à-dire Simples, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis. Le plan stratégique dans une optique de performance continue de l’organisation doit être évalué périodiquement, par exemple annuellement, c'est-à-dire à mi-parcours (trimestriellement ou annuellement) ou à terme.  2.3. Les responsables (acteurs) de l’élaboration d’un plan opérationnel Avant de créer un plan opérationnel, choisissez qui participera au processus de planification. Les personnes responsables de la création du plan doivent relativement bien connaître les actions qui y sont décrites. Concrètement, le plan opérationnel de l’équipe de conception doit être créé par le responsable de cette équipe et par les chefs d’équipe (en fonction de la taille de l’équipe). Une fois ce plan créé, l’équipe doit le faire valider par le responsable du service marketing. Pour se donner les moyens d’identifier ou de définir avec précision les responsables et l’échéance de chaque tâche, une description détaillée des tâches ou des actions est nécessaire dans le cadre de l’élaboration du plan opérationnel. Pour cette raison, il convient d’établir des délais et une portée plus restreints que ceux du plan stratégique. Plutôt que de créer un plan opérationnel pour toute l’organisation ou l’entreprise, créez-en un au niveau de chaque équipe ou service. Si l’organisation ou l’entreprise est de grande envergure, il est recommandé de créer un plan opérationnel pour une initiative donnée, sur le modèle d’un programme de travail détaillé. Par exemple, créez un plan opérationnel pour expliquer les tâches quotidiennes que doit effectuer par exemple le service informatique pour soutenir l’organisation. Ce plan opérationnel peut par exemple inclure les informations budgétaires du programme, les spécificités liées à l’accueil et l’équipement des nouveaux employés, la fréquence des réunions, la fréquence à laquelle les membres de l’équipe informatique doivent vérifier la boîte de réception des demandes informatiques, etc. 2.4. Exemples d’outils de la planification opérationnelle En matière de planification, qu’elle soit stratégique ou opérationnelle utilise de nombreux outils qui ont fait leurs preuves dans le temps et dans l’espace. L’objectif dans ce différents cas est d’atteindre des niveaux de performance élevés dans la mise en œuvre dudit plan. En effet, Pour viser la performance, un plan opérationnel (Ex. un projet) s’insère dans le fameux triptyque coût-qualité-délais. Quoiqu’un planning projet se concentre principalement sur l’aspect délais, il est évident que des délais allongés ou raccourcis auront un impact sur les deux autres dimensions, outre la satisfaction du client. Pour que la planification s’insère dans ces contraintes, plusieurs outils sont à la disposition du chef de projet.  Le réseau PERT, outils d’identification du chemin critique Le chemin critique pour un plan opérationnel est une séquence de tâches dont il est impossible de faire varier la durée sans impacter la durée totale du plan. Cet exercice est central pour définir les priorités dans l’affectation des ressources (budgétaires, humaines, techniques, administratives…) et la réalisation des tâches. Sans chemin critique, il est difficile d’avoir un aperçu réaliste de la viabilité d’un plan. Pour ce faire, le réseau PERT est un outil précieux. En se focalisant sur les enchaînements et non sur le calendrier, elle permet d’identifier les marges de manœuvre et les arbitrages à réaliser pour optimiser la planification d’un projet.  Le diagramme de GANTT, outil servant à établir le référentiel planning Le planning de GANTT dont l’intérêt est de faire apparaître les tâches du plan opérationnel sous forme de barres horizontales dans un graphique temporel. Cette méthode de planification fait apparaître, entre autres, les interdépendances entre tâches et macro-tâches, les échéances et le chemin critique. Il permet notamment (i) d’identifier les étapes clés dans la planification des activités, (ii) d’affecter les ressources et de poser des jalons de validation et suivre la production des livrables, en particulier si des instances existent (comités de direction, de pilotage etc.). Autant que possible, le planning doit être co-construit et concerté, via des interviews avec les parties-prenantes et des réunions avec les membres de l’équipe projet pour en partager les hypothèses. On notera en conclusion qu’il existe, en pratique une multitude d’outils de planification opérationnelle, tenant compte de la nature des projets exécutés, les uns étant plus pertinents que d’autres. 2.5. Eléments constitutifs d’un plan d’action La création d’un plan opérationnel repose sur trois éléments :  Portée : le plan opérationnel définit la nature de chaque activité, le responsable et les délais. Il doit être dédié à une équipe ou à une initiative donnée.  Délais : en fonction de la vitesse de progression de votre organisation, votre plan organisationnel peut s’étendre sur un trimestre, un semestre ou l’ensemble de l’exercice comptable (une année généralement).  Parties prenantes : Les personnes impliquées dans la planification opérationnelle doivent connaitre très bien le projet, afin qu’elles puissent prévoir avec précision le travail à inclure dans le plan. Introduction Globalement, les étapes de la planification pour un projet donné, peuvent être résumées comme suit :  Recherche environnementale: analyser le contexte et les besoins du projet ;  Fixer des objectifs: déterminer les résultats attendus et les indicateurs de performance ;  Définir des stratégies: choisir les moyens et les méthodes pour atteindre les objectifs ;  Elaborer des politiques institutionnelles: définir les règles et les procédures à suivre ;  Définir un horaire: établir la durée et la séquence des activités. Les étapes décrites ci-dessous empruntent celles d’écrites à travers la méthode de la planification des projets par objectifs. 3.1. Quelques rappels utiles Définition d’un projet  Un projet est un ensemble d’activités organisées en phases ou étapes permettant la réalisation d'un objectif défini et précis.  Projet = opération ponctuelle ayant un début et une fin, nécessitant la mise en œuvre de ressources humaines et matérielles pour sa réalisation. OBJECTI F DELAI COÛT  Un projet est une chose ou un ensemble de choses que l'on se propose de faire en un temps donné, mettant en œuvre des ressources humaines et matérielles faisant l'objet d'une budgétisation, et aboutissant à un ensemble de livrables.  Un projet est un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques.  Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif  conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources. Dans un projet, on peut distinguer plusieurs étapes. Au départ, survient une idée, qui établit le besoin ou l’opportunité à partir de laquelle le projet est conçu. Ensuite, au cours de l’étape de la conception proprement dite, il y a lieu de faire une estimation des options, des stratégies et des démarches à suivre, ayant un but à accomplir pour s’orienter. Enfin, c’est le tour de la mise en œuvre et, une fois terminée, il y a lieu de faire l’évaluation (lorsque le projet est revu et que ses résultats font l’objet d’une mise en rapport avec les objectifs visés). Une autre définition plus opérationnelle du projet est le suivant : « Un projet est un ensemble d'actions ou de travaux qui concourent tous à la réalisation d'un objectif unique et mesurable ». Expression d’un besoin Résult Processus de réalisation du at projet Cycle de vie d’un projet De manière basique et résumée, la vie d’un projet peut être décrite en trois grandes étapes ou phases : 1) La phase de formulation et de planification : Une fois l’identification d’un projet faite et son rapport approuvé, le projet sera élaboré plus tard durant la phase de formulation sur base des informations recueillies durant la phase précédente, celle de l’identification. A la fin de la phase de formulation, les décideurs ont besoin de toutes les informations nécessaires pour décider sur la pertinence, la faisabilité et la durabilité du projet. Ils doivent également se faire une idée de l’efficience du projet. A la fin de la phase de formulation, le cadre logique se présente comme illustré ci-après : Si la proposition de projet est acceptée, sa mise en exécution peut commencer. Sur base des activités formulées dans le Cadre Logique, un plan opérationnel est élaboré. 2) La phase d’exécution : Durant la phase d’exécution, l’évolution du projet doit être continuellement contrôlée. Ce contrôle ou suivi se focalise sur l’exécution effective des activités. Les résultats du suivi peuvent amener à des changements au niveau du Cadre Logique. 3) La phase d’évaluation : Durant la phase d’évaluation, l’accent est mis sur l’analyse de l’efficience et de l’efficacité de l’intervention et spécialement sur le niveau des résultats atteints, sur l’objectif spécifique et les objectifs globaux. Ceci s’explique spécialement dans le cas de l’évaluation à mi-parcours. Si l’évaluation ex-post est réalisée, celle-ci se focalisera également sur l'impact.  3.2. La planification des projets par objectifs La méthode de Planification des Projets par Objectif (PPO) est un instrument de planification participative qui débute avec l'identification de toutes les parties prenantes. Viennent ensuite une analyse détaillée du problème que le projet est censé résoudre et une analyse des objectifs liés à la situation problématique. Si cette analyse et la conception du projet qui en découle reçoivent un large soutien des parties prenantes, les chances de réussir la mise en œuvre en seront accrues. Ce processus participatif aboutira à la formulation d'un plan de projet sous la forme d'un Cadre Logique. Le Cadre Logique, il est un outil largement utilisé, dans la planification des projets, car il permet de le décrire de manière concise et standardisée. Il peut également être utilisé comme outil de suivi dans la phase de mise en œuvre des projets. Sa fonction d'outil de gestion est cependant moins bien connue et l'utilisation du Cadre logique dans la phase de mise en œuvre dépend largement de la manière dont il a été conçu au cours des phases d'identification et de formulation. D’autres dénominations sont souvent utilisées pour la même méthode ou des méthodes similaires : − PIPO: Planification des Interventions Par Objectifs ; − PPOO: Planification des Projets Orientés Objectifs ; − PPPO: Planification Participative de Projet par Objectifs ; − ZOPP : Ziel Orientierte Project Planung ; − ACL : Approche ou (analyse cadre logique). Tout au long de cette présentation, il sera fait référence à l’approche de planification par objectifs qui est commune à l’ensemble de ces méthodes. Cette présentation tente de reprendre l’essentiel de ces méthodes. La méthode de la planification des projets par objectif est déroulée en plusieurs étapes telles que décrites plus bas. Mais d’entrée de jeu, il s’agit de définir la problématique (analyse du contexte, des acteurs) sur laquelle la réflexion va être menée. 3.3. Les étapes de la planification des projets par objectifs Étape 1 : l’analyse des parties prenantes Les individus, groupes et institutions qui ont un rapport avec la problématique sont identifiés et caractérisés afin de déterminer leurs intérêts et points de vue sur la question. Les relations et le positionnement de ces acteurs avec un éventuel projet sont également soumis à l’analyse. Table d’identification des parties prenantes ORGANISATIO AUTORITE SERVICES INSTITUTIO ONG/ASSOCIATIO N AUTORITE PROJETS ADMINISTRATIV TECHNIQUE N DE MEDIA N PROFFESSION COUTUMIRE E S ETAT CREDIT NELLE Direction Notabilité PDR/Boulgo Technique Groupement Caisse villageois la ADRB Mairie Radio u en charge féminin Populaire royauté de l’eau central  ORGANISATIO AUTORITE SERVICES INSTITUTIO ONG/ASSOCIATIO N AUTORITE PROJETS ADMINISTRATIV TECHNIQUE N DE MEDIA N PROFFESSION COUTUMIRE E S ETAT CREDIT NELLE Les livreurs Préfectures Direction Télévisio Coopérative Banque clergé d’eau gouverneur de la santé n Communaut Institut de Presse é formation écrite musulmane Artisans réparateurs de pompe Les parties prenantes concernées par la problématique sont alors réunies pour une réflexion commune au cours d’un atelier de planification. Une pré-analyse peut être menée afin de mieux cibler les problèmes posés et faciliter la réflexion. Une analyse commune en atelier des parties prenantes peut également être utile pour préciser l’éventail des acteurs. Table d’analyse des parties prenantes Commen Quelles Quelles Potentialité t le contribution sont les Intérêts/ s/ atout du Faiblisses Projet s le groupe actions à Dépositaire Caractéristique motivation/ groupe et doit-il se peut-il entreprendr s d’enjeux s et statuts besoins/aspiratio (Ressource insuffisance comporte apporter ou e (en ce qui ns s, droit, s du groupe r vis-à- refuser au concerne le monopoles) vis du projet ? groupe) ? groupe Groupemen t des femmes Groupemen t des hommes Les livreurs privés d’eau La Mairie Étape 2 : l’analyse des problèmes (Construction de l’arbre des problèmes) L’analyse des problèmes est un procédé permettant : - d'analyser une situation donnée, dans laquelle se situe un ensemble de problèmes ; - d'identifier les problèmes importants ; - de définir le problème central qui se pose dans cette situation ; - de visualiser dans un diagramme les relations de cause à effet caractérisant ces problèmes (hiérarchie des problèmes). Une analyse des principaux problèmes est réalisée en commun à l’aide de petites fiches (brainstorming). Les participants annotent un problème par fiche selon des règles préétablies. Celles-ci sont visualisées sur un tableau et débattues entre tous. Une hiérarchisation des problèmes au travers de relations de causalité (causes effets) permet de constituer un arbre à problèmes dont les racines sont constituées des causes du problème central et les branches comme les conséquences négatives. Certaines méthodes proposent de retenir dès cette étape un problème principal. Cette démarche doit être rétroactive : chaque étape de la démarche doit pouvoir alimenter les étapes antérieures (de nouveaux acteurs, de nouveaux problèmes, etc.). Les liens de causalités sont vérifiés.  Etablir la hiérarchie des problèmes 1ère étape : Identifier les problèmes majeurs liés à la situation/à la problématique en question (brainstorming). 2ème étape : Enoncer le problème central ou fédérateur. 3ème étape : Identifier les causes du problème central. 4ème étape : Identifier les effets produits par le problème central. 5ème étape : Etablir un diagramme résumant les relations de cause à effet (hiérarchie des problèmes). 6ème étape : Revoir l'ensemble du diagramme et en vérifier la validité et l'exhaustivité. Étape 3 : l’analyse des objectifs (construction de l’arbre des objectifs) L’analyse des objectifs procède d’une démarche méthodologique permettant de décrire la situation future atteinte après solution des problèmes, d'identifier les solutions envisageables pour le Projet. La situation future résultant de la résolution de chaque problème identifié est décrite sur une fiche. Les états négatifs sont traduits en états positifs souhaitables. Les fiches sont visualisées sur un tableau. Seules les solutions de résolutions de problèmes envisageables par le projet sont retenues. Cet exercice permet de traduire les problèmes en objectifs et les liens de causalités en liens fin - moyens. Un arbre à objectifs est donc constitué, débattu et validé. Certains objectifs non souhaitables peuvent être éliminés. La validité des liens fins- moyens sont vérifiés.  Etablir la hiérarchie des objectifs 1ère étape : Reformuler tous les états négatifs de la hiérarchie des problèmes en états positifs désirables et réalisables. 2ème étape : Vérifier les ''relations fins-moyens" pour bien s'assurer que le diagramme est complet et valable. 3ème étape : Si nécessaire modifier certaines formulations, ajouter de nouveaux objectifs si ceux-ci apparaissent pertinents et nécessaires pour atteindre l'objectif énoncé à l'échelon suivant, éliminer les objectifs qui n'apparaissent pas souhaitables ou nécessaires. Étape 4 : définition des stratégies L’arbre des objectifs permet de faire apparaître différents groupes d’objectifs ou « clusters », qui constituent des alternatives ou stratégies pour résoudre le problème sélectionné. Une ou plusieurs alternatives potentielles sont retenues pour constituer les stratégies du projet, en fonction de critères tels que les compétences, les priorités des bénéficiaires, les ressources disponibles (ressources humaines, technologie, budget,…), la probabilité de succès, la faisabilité politique, économique, politique, sociale, la pérennité etc. Il s’agit en l’occurrence à cette étape : - d'identifier les différentes solutions qui pourraient constituer une stratégie de projet. - de déterminer une ou plusieurs stratégies potentielles pour le projet. - d'arrêter la stratégie à adopter par le projet.  Procéder à l'analyse des alternatives Dans le cadre de la réalisation d’un projet en vue d’apporter une solution à une problématique donnée, il est très rare de pouvoir changer tout ce que l’on souhaite. Pour cette raison, vous devez : choisir ce que vous voulez changer ; choisir l’objectif et le cadre du projet. (Exemple : Priorité la plus haute: 1 ; Priorité la plus faible : 6) Matrice de décision CRITERES Satisfait la Engagement de Expertise Effets Total Regroupements politique du la communauté disponible secondaires donateur positifs Formation 2 3 1 2 8 Application de la loi 6 1 2 5 14 Conservation 1 5 3 3 12 xxx 3 4 6 2 15 yyy 4 6 3 6 19 zzz 6 2 6 5 19 Dans notre exemple, la formation ou la conservation sera probablement le noyau du projet, alors que yyy et zzz sont susceptibles d’être exclus du projet. Vous pouvez travailler davantage le filtre de pertinence afin de vous assurer que vous avez choisi la meilleure stratégie de projet. La méthode suivante indiquera au groupe le niveau de soutien qu’il accorde aux différents regroupements/objectifs. Faites, pour cela, une nouvelle matrice avec les regroupements positionnés dans la première colonne du tableau ci-dessous : Regroupements Contributions des membres Formation Application de la loi Conservation xxx yyy zzz Maintenant, donnez à chaque membre du groupe des petites fiches, de préférence 2-3 fiches en moins que le nombre de regroupements. Demandez-leur d’écrire à quoi ils contribueront dans les regroupements, par exemple à la main d’œuvre, au financement ou à l’équipement. Demandez aux participants de placer leurs fiches dans la même rangée que le regroupement concerné. Vous devriez maintenant avoir une idée du réalisme de votre stratégie de projet en fonction des ressources locales disponibles. Le filtre de pertinence se positionne au début de la deuxième partie de la séance de planification. Il permet de se focaliser sur le choix d’un but pour le projet (l’objectif du projet) en rendant explicites les priorités pour la mise en œuvre du projet.  Etape 5 : l’élaboration de la matrice du cadre logique La chaîne d’objectifs retenue constitue la base de la logique d’intervention. Cette logique et les débats entre participants autour de la justification de cette logique sont transposés et résumés dans une matrice : c’est la Matrice du Cadre Logique (MCL). Le Cadre Logique est une matrice de planification qui permet de structurer le contenu d’une intervention de manière complète et compréhensible pour tous. C’est un outil utilisé lors de la conception de projets, en vue d’assurer une certaine efficacité, en particulier si certaines questions fondamentales sont posées aux intervenants clés, c'est-à-dire les partenaires, les bénéficiaires et les donateurs impliqués dans le projet. L'efficacité de cette méthode dépend cependant de toute la gamme des points de vue des intervenants ainsi que des effets escomptés du projet, au moment de répondre aux questions telles que : L’utilisation de la MCL requière une forte participation des intervenants (parties prenantes). C’est une condition essentielle dans le cadre de la conception et de la planification des projets. En effet, l’outil permet de relever le niveau de compréhension de la logique d’intervention du projet par les acteurs, notamment les bénéficiaires et, dans la mesure du possible, permet aussi de réaliser un large consensus autour des objectifs du projet et des actions qui doivent être réalisées dans le cadre du projet. Comme plusieurs autres aspects du développement, la qualité du processus est parfois aussi importante que ne l'est celle du cadre logique. Le développement d'un sentiment d'appartenance chez les intervenants et un engagement envers l'auto-évaluation continue du rendement apportera plus tard, dans le cycle du projet, des résultats valables. La MCL peut aider à établir une base commune d'échanges et de compréhension, créant ainsi la base d'un partenariat et d'une responsabilité partagée des résultats atteints. Pour les intervenants, la meilleure utilisation de la MCL consiste à : - établir des objectifs (stratégiques) ; - définir une chaîne de résultats escomptés ; - identifier les hypothèses et les risques sous-jacents ; - choisir les indicateurs de rendement pour mesurer le progrès vers les résultats escomptés. La matrice ressemble à ceci : Objectif d’ensemble Descripteurs Objectif du projet Descripteurs Sources de vérification Hypothèses de travail Résultats du projet Descripteurs Sources de vérification Hypothèses de travail Activités Apports extérieurs Sources de vérification Hypothèses de travail Conditions préalables La Matrice du Cadre Logique décrit le rapport logique qui existe entre les composantes stratégiques d'un projet, les résultats prévus, les indicateurs de rendement, les hypothèses et les risques au niveau conceptuel. Différentes écoles s’affrontent cependant sur la forme et le contenu de cette matrice : un projet peut-il prétendre à plusieurs objectifs spécifiques ? À plusieurs objectifs globaux ? Les indicateurs doivent-ils exclusivement être quantifiables et objectifs ?   Contenu