Cours Magistral N°3 : Les Théories managériales des organisations PDF

Cours Magistral N°3 : Les Théories managériales des organisations I. ***[Les théories de la contingence structurelle : ]*** - ***[L'exemple de Kodak dans les années 2000 : ]*** - L\'ancien roi de la photo n\'a pas **trouvé le bon modèle** (article paru dans le journal Les Echos l...

Cours Magistral N°3 : Les Théories managériales des organisations I. ***[Les théories de la contingence structurelle : ]*** - ***[L'exemple de Kodak dans les années 2000 : ]*** - L\'ancien roi de la photo n\'a pas **trouvé le bon modèle** (article paru dans le journal Les Echos le 5 octobre 2011) : - Le début de l\'automne est la saison des vide-greniers, du Salon de la photo, des prix littéraires et des grandes innovations. On fait de la place et on regarde l\'avenir. Sur le front de la technologie, cela se traduit par trois actualités bien différentes mais qui traduisent une même réalité. La semaine dernière, Amazon a lancé un grand pavé dans la mare numérique en cassant le prix de ses tablettes. Pour le prix de trois livres neufs et le poids d\'un cahier d\'écolier, on peut désormais glisser dans son sac une liseuse qui contient plus de livres que votre bibliothèque de quartier. Et pour 100 dollars de plus, on emporte la cinémathèque. Aujourd\'hui, Apple réplique à Amazon en présentant son très attendu iPhone 5, dernière version de l\'objet phare de ce début de siècle, qui a définitivement fait basculer la société de l\'information dans la mobilité. Et puis cette semaine a mal commencé pour une autre icône de la technologie, Kodak. A **130 ans**, la vieille dame de Rochester, dans l\'Etat de New York, a un pied dans la tombe. **Ses liquidités fondent à vue d\'œil** et l\'on évoque désormais ouvertement **l\'hypothèse d\'un dépôt de bilan**. Au faîte de sa gloire, il y a moins de vingt ans, l\'entreprise affichait une capitalisation boursière de plus de **30 milliards de dollars. Aujourd\'hui, elle est bradée pour moins de 200 millions.** On serait évidemment tenté de rapprocher ces trois événements sur un air révolutionnaire : les sans-culottes du numérique ont renversé les aristocrates de l\'argentique. Dit plus familièrement, **Kodak a raté le virage du numérique et en paie les conséquences**. Ce n\'est pas exact, et c\'est cela qui fait le sel de cette histoire. - **Un pionnier dépassé :** - Fondée en 1881 par George Eastman, Kodak a déposé son premier brevet de pellicule photo en 1884. L\'avènement de la société des loisirs de l\'après-Deuxième Guerre mondiale sera sa grande affaire. L\'inventeur de l\'Instamatic devient l\'icône de cette conquête populaire qu\'est la photographie. **Près de 80.000 personnes travaillent dans ses usines étant donné le monde, dont trois en France. T**out juste consent-elle au tournant des années 1970 1980 à faire un peu de place sur le marché à son concurrent nippon Fujifilm. Au sommet de sa gloire, en **1995, Kodak atteint les 15 milliards de dollars de chiffre d\'affaires**, avec une marge opérationnelle qui dépasse les 20 % dans son activité grand public. 1995 est justement l\'année où la firme de Rochester prend conscience de l\'avènement du numérique. Son nouveau PDG, George Fisher, est un ancien de Motorola, rompu au marché de la haute technologie. Principal acteur du monde de la photographie, le groupe voit clairement l\'arrivée du numérique. Mieux même, il en est le pionnier. En 1975, il invente le premier appareil numérique et, dix ans plus tard, il est la référence du domaine. Concepteur du premier dos numérique pour les appareils haut de gamme reflex, il reste en pointe dans le domaine et conçoit encore les puces électroniques de nombreux appareils photo et téléphones. **Kodak n\'a donc pas raté le virage du numérique, puisqu\'il a été le premier à le prendre**. Par la suite, il inventera quantité de matériel et de services autour de la photographie : le premier cadre photo numérique, le premier appareil grand public, les kiosques de développement, le premier système simple pour transférer ses photos sur l\'ordinateur ou imprimer instantanément ses clichés. **Dès 2005, la moitié de son chiffre d\'affaires provient de ses activités numériques grand public**, quand le film argentique est descendu à un quart de ses ventes. On pouvait donc penser Kodak sorti d\'affaire. Pourtant, à partir de ce moment, qui correspond à la nomination du PDG actuel, Antonio Perez, le déclin va s\'accentuer. En **cinq ans, le chiffre d\'affaires va fondre de près de la moitié** tandis que la part du numérique va même se réduire. Que s\'est-il passé ? le groupe n\'a pas réussi à passer le cap de la massification du marché, à partir des années 2000, largement pilotée par les groupes asiatiques. Ses innovations précoces sont répliquées par des Japonais et des Coréens qui jouent sur les effets d\'échelle pour faire s\'effondrer les prix. En 2005, le chiffre d\'affaires est au rendez-vous, mais pas les profits. Le groupe perd 375 millions d\'euros sur le numérique. Et cette activité ne sortira du rouge qu\'en 2009, au prix d\'un resserrement de la gamme - **Chaque maillon est faible :** - Au total, le résultat opérationnel de **Kodak est négatif depuis 2005** sans discontinuer, et ce sera encore le cas cette année. D\'où le désespoir des investisseurs devant un groupe qui s\'agite beaucoup, trouve sans cesse de nouveaux terrains (la santé dans les années 2000, les imprimantes aujourd\'hui), sans parvenir à les rentabiliser car il se fait rattraper avant par plus agile que lui. La riche vieille dame de Rochester a donc progressivement vidé ses coffres, pour investir de nouveaux secteurs, acheter des entreprises, financer des lancements coûteux. Elle en est réduite désormais à vendre les bijoux de la famille, comme une partie de son portefeuille de brevets, pour continuer d\'avancer jusqu\'aux bénéfices promis pour l\'an prochain. La triste aventure d\'une firme aussi prestigieuse nous rappelle que **l\'innovation n\'est rien sans la pérennité du modèle économique qui lui est attaché.** **Kodak a eu toutes les bonnes idées et est présent aujourd\'hui sur l\'ensemble de la chaîne de l\'image**, du papier photo au site Internet de partage de clichés en passant par l\'impression et les applications professionnelles. Mais chaque maillon est faible, car sur aucun il ne possède de position suffisamment forte pour tenir à distance ses concurrents et maîtriser les prix, et donc sa marge. Sur l\'électronique grand public, il n\'a pas la puissance de feu industrielle pour s\'affronter à des géants tels que Canon, Samsung ou Sony. Sa spécialisation historique sur le segment populaire, le plus concurrentiel, n\'a pas aidé. De même, son pari lancé en 2007 sur les imprimantes grand public, avec des produits pourtant très innovants, se heurte à l\'hégémonie de HP et de Canon sur un secteur qui de surcroît n\'a plus de croissance. Trois ans après, sa percée est très lente (moins de 5 % du marché), **puisqu\'il doit affronter des concurrents qui n\'hésitent pas à casser les prix**. Tout le contraire d\'un Apple ou d\'un Amazon, pour qui le produit n\'est que la vitrine d\'un modèle économique extrêmement élaboré et qui fait intervenir de nombreux partenaires. Enfin, de telles transitions radicales ne peuvent s\'accomplir qu\'avec un patron suffisamment leader et visionnaire pour entraîner sur longue période l\'ensemble de son entreprise au-delà des frontières connues et convaincre les investisseurs que le chemin est le bon. La capacité à restructurer et à progresser de manière incrémentale est insuffisante. Steve Jobs chez Apple, Larry Page chez Google, Jeff Bezos chez Amazon sont exemplaires de ce type de leaders. C\'est évidemment plus simple quand on est le fondateur de son entreprise que quand on s\'appelle Antonio Perez et que l\'on vient de chez le concurrent d\'en face, HP. C\'est ainsi : les jeunes premiers californiens n\'ont que faire des vieilles gloires de la côte Est. - ***[L'exemple de Volkswagen dans les années 2020 : ]*** - Volkswagen, « das Problem » : - Le géant allemand de l\'automobile **s\'est fait kodakiser**. Après avoir triomphé en Chine, il n\'a pas su négocier le plus grand virage technologique de l\'histoire de son industrie, **la voiture électrique.** - En 2007, Volkswagen s\'était choisi un slogan à la hauteur de ses ambitions : « das Auto ». L\'automobile, c\'est allemand. Et l\'automobile allemande, c\'est Volkswagen. Aujourd\'hui, Volkswagen, **c\'est plutôt « das Problem »**. Le symbole d\'un modèle économique qui fut longtemps extraordinairement efficace, mais qui est **aujourd\'hui ébranlé jusque dans ses fondements**. Le leader européen de la voiture envisage en effet de fermer une ou deux usines dans son pays, une première alors **que des sites automobiles ferment en France ou aux Etats-Unis depuis des décennies**. Il prévoit aussi des licenciements secs, à rebours de son passé, où le dialogue social était toujours parvenu à les éviter, au prix parfois de concessions douloureuses (baisses de salaire en 1994) - ***[« Voiture du peuple »]*** - L\'entreprise était née sous des auspices douteux. Un mois après son arrivée au pouvoir en 1933, Adolf Hitler demande à Ferdinand Porsche de concevoir et fabriquer une « voiture du peuple » (traduction littérale du mot « volkswagen »). Cinq ans plus tard, les deux hommes se retrouvent à Wolfsburg pour poser la première pierre de l\'usine qui doit fabriquer ce modèle, appelé plus tard « Coccinelle » en français. Abandonné au début de la guerre, le projet est relancé après le conflit par un officier britannique. En 1948, le gouvernement allemand en prend le contrôle. L\'entreprise deviendra le symbole du redressement économique de l\'Allemagne. **Avec ses drôles de formes rondes et son moteur réputé increvable**, la Coccinelle sera la voiture la plus vendue de toute l\'histoire automobile, avec plus de 20 millions d\'exemplaires. Battant à plate couture ses rivales - la 2 CV française de Citroën, la Fiat 500 italienne, la Morris Mini britannique. Elle deviendra même l\'héroïne de films Disney. En se rapprochant de ses compatriotes Auto-Union (qui a donné naissance à Audi) puis NSU, dans les années 1960, la firme apprend à maîtriser des technologies (refroidissement du moteur par eau, roues avant motrices) qui lui seront précieuses pour lancer ses nouveaux modèles à succès - la Golf, la Passat, la Polo. Mais c\'est dans la mondialisation, qui accélère dans les années 1990, que le groupe s\'épanouira. Les nouvelles élites des pays émergents veulent des Mercedes, des Audi, des BMW. Mais les nouvelles classes moyennes, plus fournies et elles aussi friandes de « Deutsche Qualität », se ruent sur les Volkswagen. Le groupe avait déjà commencé à acquérir des rivaux européens (le tchèque Skoda, l\'Espagnol Seat). Il réduit ensuite ses coûts en s\'approvisionnant dans le monde entier, sous la férule du redoutable José Ignacio Lopez. Et il s\'impose comme le numéro un en Chine, qui va devenir le plus gros marché mondial - **Virage raté** - Mais Volkswagen va ensuite se faire « kodakiser ». Comme le champion américain de la pellicule photo Kodak, il ne parvient pas à **prendre le virage technologique le plus important de l\'histoire de son industrie, qu\'il a pourtant vu venir de loin**. Ce virage, c\'est la voiture électrique. Ou pour le dire en termes techniques, le changement du mode de propulsion du véhicule, afin de supprimer ses émissions de CO2, qui contribuent massivement aux changements climatiques. Rien de nouveau pourtant ici. **Les autorités européennes ont imposé les premières limitations d\'émission il y a plus de trente ans, en 1992**. Mais Volkswagen, comme tous ses rivaux européens, a traîné des pieds et tenté de résister à ces contraintes, en exerçant un lobbying intense à Bruxelles. Le géant allemand a investi plus tôt que d\'autres Européens dans la transition énergétique, mais tout de même trop tard face aux normes, et face aux Chinois qui ont pris dix ans d\'avance dans l\'électrique pour compenser un siècle de retard dans la combustion. - **« Dieselgate »** - Le premier craquement a eu lieu en 2015, quand une ONG américaine a repéré des **trucages dans des moteurs diesel Volkswagen afin de réduire les émissions de CO2 lors de tests d\'homologation.** Le « dieselgate » a déjà coûté près de **40 milliards d\'euros à l\'entreprise,** alors que le procès vient à peine de commencer. Il a aussi abîmé son image. Le slogan « das Auto » a été enterré. Et cette histoire de normes n\'est pas finie. L\'an prochain, Volkswagen risque de ne pas être en mesure de respecter un durcissement des plafonds européens d\'émissions, ce qui pourrait lui valoir 6 milliards d\'euros d\'amende. Le retard dans la voiture électrique entraîne une conséquence autrement dramatique. Le constructeur semble perdre pied en Chine, où il vend le tiers de ses autos. L\'an dernier, son rival chinois BYD lui a ravi la première place sur ce marché vital, soutenu par des financements publics généreux et des règles taillées sur mesure. Et la suite s\'annonce rugueuse pour le groupe allemand. Les licenciements de Volkswagen questionnent non seulement le « standort Deutschland » (l\'Allemagne comme site de production industrielle), mais aussi la capacité d\'innover dans la transition énergétique, la cogestion, les niveaux de vie. L\'alerte concerne toute l\'Europe. - ***[Introduction : ]*** - Les organisations **sont influencées par leur environnement socioéconomique.** Au-delà de la contingence qui est structurelle et qui se définit comme une situation spécifique et évolutive **qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standards**, des recherches établissent un parallèle biologique et considèrent **que les organisations, comme les espèces, croissent et disparaissent selon certaines lois**. La volonté de la plupart de ces recherches est de mesurer l'influence de variables d'environnement sur les caractéristiques organisationnelles. - **La théorie de l\'évolution suggère que toutes les espèces vivantes sont en perpétuelle transformation et subissent au fil du temps et des générations des modifications morphologiques comme génétiques**. Ce concept a été présenté par Charles Darwin dans son ouvrage L\'origine des espèces publié le 24 novembre 1859. → Appliqué aux organisations, il est possible de parler de « darwinisme organisationnel ». - En 1970, un groupe de chercheurs britanniques, le groupe Aston, a iden - \*tifié **les cinq dimensions clefs d'une organisation :** - Inspirés par ces recherches britanniques, la plupart des travaux présentés dans ce chapitre **portent sur la relation environnement/structure** d'entreprise et permettent ainsi **d'identifier des configurations organisationnelles.** - ***[Les recherches et les apports de Burns et Stalker : ]*** - A partir de 1963, T. Burns et G. Stalker étudient *l'impact de l'environnement sur le fonctionnement de vingt firmes en Grande-Bretagne*. Les résultats de leurs travaux seront publiés en 1966 dans un ouvrage précurseur du courant de la contingence : The Management of Innovation. Leurs recherches montrent **que la structure d'une organisation dépend de facteurs externes, en particulier de l'incertitude et de la complexité de l'environnement, dont la mesure se fait à partir des taux de changement de la technologie et du marché**. Burns et Stalker suggèrent de distinguer **deux types de structures d'entreprise :** - **Les organisations mécanistes adaptées à des environnements stables** - **Les organisations organiques liées à des environnements plus instables** - ***[Les structures mécanistes :]*** - Selon Burns et Stalker, les structures mécanistes sont **complexes, formalisées et centralisées.** Elles réalisent des **tâches de routine et d'exécution**, **recourent massivement à la programmation des comportements et ont un potentiel limité pour répondre aux situations qui ne leur sont pas familières.** Le travail est **rationalisé, spécialisé, standardisé, et la résolution des conflits s'effectue par la voie hiérarchique**. Les décisions se prennent au sommet de la structure et la communication se fait sous forme de directives. **Le prestige et la valorisation des individus** sont essentiellement **liés au statut social de chaque personne et au système de qualification** (ingénieur, informaticien, etc.). Finalement, la **structure mécaniste est une organisation de type bureaucratique comparable à celle déjà décrite par Max Weber.** Nous avons l'exemple d'un hôpital, une usine - ***[Les structures organiques : ]*** - Celles-ci sont plus **flexibles et adaptatives que les précédentes**. Les **communications latérales sont essentielles, l'influence et le Une start-up système d'autorité sont davantage basés sur l'expertise et les connaissances plutôt que sur l'autorité de la position hiérarchique.** Les responsabilités sont définies de manière **assez large et la communication est basée sur l'échange d'informations** plutôt que sur des directives. Au sein de ce type d'organisation, on observe **une faible spécialisation et standardisation du travail et un système de résolution des conflits davantage basé sur des échanges**. Le système de prise de décision et d'autorité est plus décentralisé, puisque les décisions doivent être prises sur le lieu où se trouvent les compétences et l'action collective. **Le mode de communication est orienté sur la recherche de coopération** et vise à **apporter des informations et des conseils aux personnes concernées.** Enfin, la valorisation et le prestige sont liés à **la contribution personnelle et à la loyauté de tout** un chacun à un groupe et à un projet. Exemple **d'une start-up** - A travers ces recherches, Burns et Stalker ne considèrent pas pour autant **qu'un type d'organisation est supérieur à l'autre** mais que la **structure mécaniste est mieux adaptée aux environnements stables** et que la **structure organique l'est concernant les environnements instables.** Ces travaux indiquent aussi qu'il **existe bien une dynamique des structures organisationnelles** liées aux évolutions et aux mutations de l'environnement socio-économique. - Une image contenant capture d'écran, texte Description générée automatiquement - ***[Les travaux de Lawrence et Lorsch et la théorie de la contingence : ]*** - Dans leur ouvrage de 1967, traduit en français en 1973, Adapter les structures de l'entreprise, Lawrence et Lorsch cherchent à démontrer que **le degré d'instabilité de l'environnement scientifique, technologique, économique et commercial joue un rôle important sur la structuration des organisations.** Lawrence et Lorsch s'efforcent **d'analyser l'incertitude de l'environnement** **d'une organisation et sa structure interne** : plus fort est le degré de certitude d'un sous-environnement (technologique, concurrentiel, etc.), plus formalisée devra être la structure. La démarche de Lawrence et Lorsch est fondée sur **deux concepts clefs pour analyser les organisations : la différenciation et l'intégration.** - **La différenciation de l'organisation :** Elle désigne le **degré de différence de comportement et de fonctionnement** qu'elle va adopter en son sein pour **répondre aux demandes de l'environnement**. Cette analyse montre que ***[plus l'environnement est instable, plus l'entreprise se différencie]*** -  - **L'intégration dans l'organisation :** Il s'agit d'un **processus destiné à instaurer une unité d'efforts entre les différentes attitudes** au sein de l'entreprise et entre les unités de travail distinctes. L'intégration s'intéresse à tout le cycle complet de transformation des matières premières en produits, incluant la création, la production et la distribution de biens et de services. Lawrence et Lorsch observent que **plus les unités de travail sont différenciées pour satisfaire leur environnement, plus il y aura besoin d'intégration**. L'entreprise devra ainsi trouver les solutions adaptées à son degré de différenciation par l'intermédiaire *par exemple d'une fonction de liaison et de coordination*. - Une image contenant texte, capture d'écran, graphisme Description générée automatiquement - En définitive, Lawrence et Lorsch ont élaboré une **théorie relativiste qui explique la contingence des structures d'entreprises au degré de variation de l'environnement scientifique, concurrentiel et technico-économique.** - ***[J. Woodward et l'impact de la technologie sur la structure des organisations : ]*** - Dans Industrial Organization. Theory and Practice, publié en 1965, Woodward observe que ce *sont les **différences de technologie** développées qui expliquent les différences organisationnelles et non pas la taille des entreprises, leur histoire ou même leur branche industrielle*. En d'autres termes, les entreprises ayant des systèmes de production semblables ont globalement des modes d'organisation semblables. A travers ses recherches, elle distingue **trois modes d'organisation de la production à travers la technologie :** 1. **La production unitaire ou de petites séries** : Il s'agit d'une production **d'unité spécifique à chaque client, de prototypes, de petites séries spécifiques, etc**. Elle s'exerce dans **des entreprises flexibles au sein desquelles la communication est informelle et le poids de la hiérarchie relatif.** 2. ***[La production en grande série :]*** Pour l'essentiel, cela **désigne le mode de production de masse fordiste.** La structure organisationnelle **est plus hiérarchisée et le taux d'encadrement plus élevé.** 3. **Le processus continu de production :** Il s'agit **d'une production continue** de gaz, de liquides, de produits chimiques, généralement dans des usines polyvalentes. L'organisation **repose sur des relations de travail horizontales, fondées sur la compétence et l'expertise, et un fonctionnement par projet.** - En définitive, les travaux de Joan Woodward, une des rares théoriciennes des organisations, **s'inscrivent dans la lignée de la théorie de la contingence structurelle**. Elle développe bien **l'idée que l'on ne peut pas dire qu'il existe une structure qui soit la plus performante pour toutes les organisations.** - ***[A. Chandler et l'histoire des entreprises : ]*** - La thèse que développe **Chandler est que la stratégie de l'organisation détermine sa structure,** puisqu'il montre que les **entreprises qui offrent une gamme et une quantité limitée de produits étaient à l'origine des structures centralisées**. Les stratégies de croissance et de diversification ont donné naissance aux structures divisionnalisées. - Dans son ouvrage fondamental, Stratégie et structure de l'entreprise (1962), il considère **qu'il est important que les entreprises mettent en œuvre une logique de planification stratégique avant la construction de la structure organisationnelle** - **L'approche de Chandler s'inscrit dans le courant de la contingence,** car il part du principe que **les évolutions de l'environnement des firmes conduisent les entreprises à se transformer en grandes organisations hiérarchisées et divisionnalisées**. La stratégie est envisagée **comme la détermination des buts et des objectifs à moyen et long terme à atteindre, les moyens d'action et les ressources allouées.** La structure correspond à la façon dont l'organisation est assemblée pour appliquer la stratégie adoptée. Au total, son apport est de dire **que la stratégie doit déterminer les choix structurels des dirigeants pour une plus grande efficacité et l'amélioration des performances à long terme**. -  II. ***[Les fondements de l'école sociotechnique : ]*** - Les recherches de **Emery et Trist démontrent que l'entreprise est un système sociotechnique.** L'organisation est envisagée comme **un système ouvert, composée d'un système technique et d'un système social**. Son efficacité dépend de leur optimisation conjointe. - **L'approche sociotechnique dépasse les visions du travail industriel de Taylor et Mayo car elle soutient l'idée qu'il peut exister plusieurs manières de s'organiser**, parmi lesquelles certaines s'appuient sur des combinaisons socio-productives plus efficientes que d'autres. Elle conduit à un bouleversement des pratiques de management courantes et elle constitue une **véritable approche globale de l'entreprise.** - ***[Les expériences de Emery et Trist du Tavistock Institute de Londres : ]*** - **L'équipe de recherche réalise une expérience sur le fonctionnement des mines de charbon britanniques** - Dans ce contexte, de nouvelles machines sont introduites dans le travail, ce qui doit multiplier par deux la production de charbon en théorie. Or, la production a sensiblement baissé, en particulier au sein d'une équipe de travail. Les chercheurs observent le fonctionnement de deux équipes de travail structurées et organisées différemment. Au sein de la première équipe, le fonctionnement est organisé à partir des principes de management édictés par Taylor. Les salariés expriment beaucoup d'insatisfaction et de nombreux conflits avec les agents de maîtrise se posent. L'absentéisme est également important dans cette équipe. Au sein de la deuxième équipe, qui dispose des mêmes moyens que la première, l'organisation du travail est différente puisqu'elle repose sur un élargissement et un enrichissement du travail. L'activité des salariés leur donne une vision plus globale de la production et l'équipe de travail est encouragée collectivement par des objectifs de production à atteindre. - **Finalement, il semble que les paramètres de fonctionnement du groupe de travail exercent une influence positive sur les salariés, en particulier la notion d'équipe et l'entraide** - Les travaux du Tavistock Institute de Londres sont à l'origine des nombreuses **expériences industrielles d'organisation du travail** en groupes semi-autonomes à partir des années 1970, qualifiées souvent comme de **nouvelles formes d'organisation du travail (NFOT).** L'exemple le plus significatif est celui de **l'entreprise Volvo,** qui donna naissance à ce que l'on a appelé **le modèle suédois d'organisation du travail, par opposition au modèle américain fordiste**. Le modèle suédois est un **modèle de coordination horizontale (ou décentralisée) puisque la hiérarchie n\'intervient pas dans la prise de décision opérationnelle**. Chaque salarié doit pouvoir traiter l\'information et prendre les décisions nécessaires à un cycle de travail d\'une durée de deux heures - ***[De nouvelles formes d'organisation du travail : ]*** - Une image contenant texte, capture d'écran, Police, algèbre Description générée automatiquement - **Plusieurs types d'organisation du travail sont récemment apparues :**  - ***[Quatre types d'organisation du travail à l'horizon 2030 : ]*** - Les travaux de prospective dessinent un monde qui nécessitera **des organisations du travail plus souples et plus évolutives, capables de faire face aux changements, même rapides, voire de les anticiper.** Plusieurs scénarios, non exclusifs les uns des autres, se dessinent en fonction des évolutions économiques, technologiques et sociétales La diffusion massive des organisations apprenantes La plateforme collaborative virtuelle et apprenante --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Des métiers autrefois à faible valeur ajoutée se trouveraient revalorisés ; des perspectives de formation continue et de mobilité ascendante s'ouvriraient ; l'emploi serait plus stable. Certains métiers des services à la personne, de la prise en charge sanitaire et du médicosocial, qui sont composés de structures simples aujourd'hui, seraient valorisés en intégrant des organisations apprenantes. Le programme Intermountain Heathcare aux États-Unis, qui propose une prise en charge pluridisciplinaire de personnes âgées à leur domicile, est un bon exemple. La prise de décision se fonde sur un processus d'apprentissage continu et les soins à domicile impliquent de valoriser l'ensemble de l'équipe, du neurochirurgien à l'assistante à domicile Elle permet d'éclater les différents services tout en les reliant par des espaces de travail virtuel qui proposent les outils nécessaires au travail en commun. Elle implique une communauté de travail beaucoup plus autonome et élargie : la société civile peut travailler aux côtés des employés. Les conditions de travail sont modifiées : ce n'est plus la présence mais la réalisation d'un objectif qui détermine la rétribution. Les travailleurs ne sont plus seulement évalués par un manager mais par leurs pairs en réseau voire par les utilisateurs finaux. Ils peuvent travailler pour plusieurs employeurs. Ce modèle présente aussi certains risques : une flexibilité accrue des formes d'emploi, une dépersonnalisation du travail, un éclatement du collectif et une augmentation des risques psychosociaux Un super-intérim ultra-flexible **Un « taylorisme new âge »** Des plateformes de mise en relation pourraient voir le jour et s'étendre à tous les secteurs requérant une main-d'œuvre peu ou moyennement qualifiée, voire à des métiers plus intellectuels (professeurs, avocats, etc.). Les entreprises ajusteraient leur force de travail en temps réel et pourraient recruter pour des périodes courtes des candidats déjà évalués par d'autres. Ces plateformes remettraient en cause le fonctionnement actuel du travail : les travailleurs seraient liés à plusieurs employeurs, pourraient changer d'activité dans la journée et choisir de se rendre disponibles ou pas. Ils seraient en compétition entre eux et les perspectives de formation et d'évolution seraient limitées. On risquerait d'assister à l'émergence d'une économie de « petits boulots » faiblement rémunérés et donc à une recrudescence de la précarité. Avec le développement de plateformes de « production ». Des personnes ne possédant aucune compétence particulière effectueraient des tâches simples à partir d'un terminal numérique. Elles en tireraient un revenu d'appoint ou leur revenu principal. Le marché du travail serait alors complétement polarisé avec d'un côté des personnes exerçant un « vrai » travail, à forte valeur ajoutée, de l'autre des personnes exécutant à distance des tâches à faible valeur ajoutée, sans droits sociaux ni perspectives de carrière. - En définitive, la théorie sociotechnique montre que, **pour une technologie donnée, il peut exister plusieurs organisations possibles de la production, et non pas une seule comme le préconisaient Taylor et Ford**. Cette école de pensée s'appuie également sur une **plus grande expression et participation des salariés dans l'entreprise que celle envisagée par Mayo et le mouvement des relations humaines.** III. ***[La théorie de la décision : ]*** - ***[Introduction : ]*** - **La décision stratégique** peut être définie comme **un processus par lequel une entreprise passe d'une position stratégique à une autre**. La décision constitue bien un **choix en termes de stratégie, de structure ou de management d'entreprise.** On peut distinguer **trois conceptions fondamentales de la prise de décision dans les organisations :** - Une image contenant texte, Police, capture d'écran, carte de visite Description générée automatiquement - ***[Le modèle décisionnel classique : ]*** - Il s'agit de **l'approche de la prise de décision développée par l'économie classique au sein de laquelle l'homme effectue des choix rationnels**. La décision est assimilée **au raisonnement d'un acteur unique qui cherche à maximiser ses fins avec les moyens dont il dispose**. Cette logique de rationalité conduit l'acteur à examiner toutes les possibilités d'actions susceptibles de lui permettre d'atteindre ses objectifs. Dans cette perspective, **les objectifs sont clairement et précisément définis, les préférences sont stables et exhaustives.** Le **décideur effectue le choix de la solution qui va maximiser son résultat**. Il est bien à la **recherche de l'optimum, c'est-à-dire de la solution optimale.** Les entreprises américaines ont longtemps utilisé implicitement ce modèle - L'approche consiste en une **double analyse de l'environnement** de la firme et de ses ressources internes pour dégager, dans un premier temps, des facteurs clefs de succès et des compétences distinctives. Dans cette optique, l'analyse des opportunités et des contraintes de l'environnement et des forces et faiblesses internes à l'organisation permet de **déterminer un ensemble de possibilités d'actions stratégiques.** Dans un second temps, ces possibilités, elles-mêmes confrontées **aux valeurs personnelles des dirigeants et à leur conception de leurs responsabilités sociales, permettront d'élaborer une stratégie d'entreprise à partir de laquelle sera élaboré un programme d'actions à entreprendre** - Cette approche de la prise de décision en management suppose que celle-ci soit **l'adaptation logique et simultanée d'un acteur unique doté de préférences cohérentes et stables à des événements extérieurs**. Le modèle **n'envisage pas l'existence de conflits d'intérêts et de pouvoir dans les organisations ainsi que les stratégies des individus et des groupes par rapport aux événements**. En réalité, l'analyse de décisions stratégiques prises par de grands groupes industriels montre que les principes sous-jacents à cette approche rationnelle sont souvent infirmés par les faits. - ***[H. A. Simon et la théorie de la rationalité limitée : ]*** - A propos de la théorie de la décision, **Simon va s'opposer au postulat de rationalité parfaite** développé par les chercheurs de Harvard et propose le **concept de rationalité limitée ou rationalité procédurale pour analyser le comportement organisationnel et la prise de décision**. Cette approche se situe bien à **l'opposé de la démarche rationnelle, puisque l'organisation est envisagée comme un système composé de multiples acteurs qui évoluent en situation de rationalité limitée**. Plus réaliste que le précédent, ce modèle part de l'observation des comportements humains et correspond à **une analyse cognitive du décideur**. Suivant la pensée de Simon, le décideur présente **trois grandes caractéristiques :** -  - Dans ce modèle de prise de décision, **le concept de rationalité limitée est central.** Herbert A. Simon remet fortement **en cause l'idée d'optimum dans la prise de décision** et montre, à travers des recherches empiriques, que ce qui déclenche **fréquemment la décision sont des problèmes organisationnels**. Dans ce sens, si un problème connu se pose, le décideur va appliquer à celui-ci le processus qu'il connaît pour tenter de le résoudre. Si *le problème n'est pas connu, l'acteur va alors chercher à voir s'il ne peut pas le rapprocher d'un autre problème de manière à lui appliquer une solution routinière par proximité*. C'est seulement s'il n'y parvient pas que le décideur cherchera une solution nouvelle, ce qui est relativement peu fréquent en pratique - Une image contenant motif, Rectangle, conception Description générée automatiquement - Finalement, Simon démontre que les **processus de résolution de problèmes obéissent à des solutions satisfaisantes** et, en **aucun cas, à des solutions optimales**. En outre, les travaux de Simon indiquent que **le décideur est fortement influencé par son environnement organisationnel,** par des règles de gestion propres à l'entreprise et par des jeux d'influence au sein de la hiérarchie organisationnelle. - ***[C. Lindblom et le modèle politique : ]*** - **L'approche de Lindblom est construite autour des intérêts propres aux différents acteurs d'une organisation**. Ces derniers **sont tous dotés d'intérêts et d'objectifs propres et contrôlent différentes ressources telles que l'autorité, le statut, les idées, les informations, le temps, etc**. La conception de Lindblom suppose **que les décisions sont prises par des acteurs relativement indépendants pouvant avoir des intérêts divergents**. Les acteurs négocient donc entre eux **des solutions pour lesquelles ils analysent les avantages et les inconvénients**. Cela revient à dire qu'ils se mettent d'accord sur de petites décisions négociées sans nécessairement être en phase sur de grands objectifs. - On peut penser que cette approche **de la décision est relativement pessimiste, voire médiocre, mais face à des problèmes complexes, on ne peut procéder que par tâtonnements.** Les décisions mises en œuvre correspondent ainsi à de **petites décisions très opérationnelles et ne sont que très rarement des décisions de rupture**. Ce modèle politique de la prise de décision **est qualifié d'incrémentaliste par les théoriciens de l'organisation**, car le choix des actions se fait suivant une stratégie de petits pas, où l'on évite avant tout les bouleversements et les changements radicaux. **Les décideurs tiennent compte des objectifs contradictoires des acteurs de l'organisation et des jeux de pouvoir et d'influence** - Cependant, si ce modèle politique semble réaliste, il présente un certain **nombre de limites**. En effet, si l'apport de cette conception *de la décision est d'attirer l'attention sur les relations de pouvoir, elle tend à masquer le fait que les règles et les structures, dans le cadre desquelles s'exercent les jeux d'acteurs, sont aussi des instruments de pouvoir*. Le **modèle politique néglige également l'existence d'éléments qui dépassent les jeux et les stratégies d'acteurs** : la culture de l'organisation, les valeurs communes, le projet et l'identité organisationnelle - Conclusion : En définitive, l'intérêt des différentes approches de la prise de décision **réside dans l'idée que l'évolution des modèles indique que l'on est passé progressivement d'une conception purement rationnelle** à des **modèles plus sociaux incluant le poids des acteurs et les rapports de pouvoir ainsi que le rôle souvent capital des structures organisationnelles**.