Cours complet management interculturel révisions (1).pdf

CE PLAN DE COURS EST UN RESUME NON EXHAUSTIF DU TRAVAIL EFFECTUE TOUT AU LONG DE L’ANNEE IL N’EXCLUT EN AUCUN CAS LA REVISION DES COURS ANNEXES Vous avez par ailleurs acquis des connaissances lors des échanges, des exercices et des cours inversés UC D41.1...

CE PLAN DE COURS EST UN RESUME NON EXHAUSTIF DU TRAVAIL EFFECTUE TOUT AU LONG DE L’ANNEE IL N’EXCLUT EN AUCUN CAS LA REVISION DES COURS ANNEXES Vous avez par ailleurs acquis des connaissances lors des échanges, des exercices et des cours inversés UC D41.1 CULTURE ET MANAGEMENT D’ENTREPRISE PLAN DE COURS 1.Le management interculturel 2. Culture et style de management 1. LE MANAGEMENT INTERCULTUREL LA NAT U RE D E LA CU LT U RE ET SES EFFET S SU R LE LIEU D E T RAVAIL 3 CULTURE = PRATIQUES ARTISTIQUES * Au sens philosophique il désigne ce qui est de l’ordre de l’acquis et non de l’inné 4 3 niveaux de définition ARTS BIOLOGIE / AGRICULTURE CONSTITUTION DES GROUPES HUMAINS 5 8 CRITERES POUR EVALUER LA CULTURE HUMAINE ✓ Critère ethnique ✓ Critère linguistique ✓ Critère religieux ✓ Critère économique ✓ Critère technologique ✓ Critère politique ✓ Critère de l’éducation ✓ Critère esthétique (style de vie) 6 La base ethnique de la culture ▪ Homogénéité ethnique stable longtemps ▪ Cultures locales installées ▪ L’impression d’enracinement est donc au fondement de l’identité ethnique 7 Pratiques comportementales répétées au point d’être transformées en réflexes qui constituent les atomes de toute culture. Lorsque le patrimoine génétique se stabilise dans une zone géographique délimitée, la culture commence à se définir comme celle d’un groupe ethnique à part 8 Quand les personnes partagent une identité ethnique, ils s’attendent à des comportements conformes à ce qui est pratiqué dans leur culture, c’est l’identité ethnique PAS D’INCOMPATIBILITE AVEC LA PRISE DE DECISION INDIVIDUELLE 9  ALERTE La notion de race – qui n’a pas de fondement biologique – se réfère aux caractéristiques physiques communes visibles AMALGAME au sein d’une population, qui a évolué dans des conditions stables sur une longue durée dans un endroit particulier. La notion d’ethnicité fait référence au sentiment d’identification avec les modèles de comportement et le système de valeurs d’un groupe, qui peut être distingué par certains traits physiques communs, mais qui n’en dépend pas. 10  La base linguistique de la culture A votre avis, quelles sont les 10 langues les plus parlées ? 1. Anglais (1,132 milliard de locuteurs) 2. Chinois mandarin (1,116 milliard de locuteurs) 3. Hindi (615,4 millions d'orateurs) 4. L'espagnol (534,3 millions de locuteurs) 5. L’arabe (310 millions d’interlocuteurs) 6. Français (279,8 millions de locuteurs) 7. Bengali (265 millions de locuteurs) 8. Russe (258,2 millions de locuteurs) 9. Portugais (234,1 millions de locuteurs) 10.Indonésien (198,7 millions de locuteurs) SELON L’UNESCO 8324 langues parlées dans le monde 11 La base religieuse de la culture La religion a toujours une forte influence sur la formation d’une culture. Quel rôle joue la religion sur la culture ? ▪ Un cadre éthique ▪ Un lien puissant « religio » en latin = lier 12  La base économique de la culture AGRICULTURE INDUSTRIE COMMERCE TECH. DE L’INF. ET DE LA COMMUNICATION Une culture se construit autour des activités réelles. Les activités sociales et économiques ont été profondément transformées par le développement de : 13  Changement culturel Nouvelles attentes Nouvelles ambitions Nouveau vocabulaire Changements démographiques 14 Le cadre technologique de la culture Partout les hommes cultivent la terre, mais ils « cultivent » aussi les technologies pour cultiver la terre. Pour exploiter les produits issus de la terre (agriculture, activité minière), ils sont amenés à produire les technologies destinées à transporter, stocker, manipuler, transformer, et même à consommer les produits de la terre. 15  La technoLogie au service de L’économie: 1 L’économie primaire : reposant en grande partie sur l’agriculture, mais aussi sur une activité de construction utilisant des produits issus de la terre : le bois, la pierre et le métal 2 L’économie secondaire : la transformation organisée de biens (fabrication) Le secteur tertiaire : dominé par les services (les transactions de toutes 3 sortes) Le quaternaire, une phase émergente de l’économie liée à l’utilisation des technologies convergentes (informatique, audiovisuel, 4 télécommunications) et, plus particulièrement, à la démocratisation de la technologie mobile 16 Le fondateur de la science interculturelle, Edward T. Hall, définit 4 phases du développement économique : l’économie primaire avec l’agriculture et produits de la terre, l’économie secondaire et la transformation de biens, le secteur tertiaire dominé par les services et le quaternaire, l’économie liée aux nouvelles technologies 17  Les conséquences de ces évolutions sur le comportement collectif humain sont incroyables 18 La dimension politique de la culture Dans de nombreuses cultures, notamment en Europe, l’histoire est souvent pensée comme une suite ou un enchaînement d’événements politiques, accompagnés par les efforts d’écrivains, artistes et architectes, qui se chargent d’exprimer des idées et des valeurs de leur époque. Il s’agit d’une vision linéaire et événementielle de l’histoire. L’École des Annales, courant historique né au XXe siècle, a proposé une approche différente, mettant l’accent sur des thèmes sociaux plutôt que sur les faits politiques, et donnant de l’importance aux mentalités, à la façon qu’ont des personnes, dans un lieu donné et à une époque particulière, de voir et d’interagir avec le monde. L’École des Annales met l’accent sur l’état de la culture plutôt que sur la culture de l’État, mais ne nie pas l’influence possible des événements historiques spécifiques dans le domaine politique. 19 La base esthétique de la culture (style de vie) Les critères de beauté et de bien-être diffèrent en fonction de chaque culture l’esthétique touche aux sensations et affects avec un impact immédiat sur l’humeur, elle assure une fonction importante de régulation sociale Déco de l’espace de travail Manière de prendre ses pauses 20  Et le style de vie, c’est quoi ? L’interaction avec son environnement Faire la queue pour l’autobus, organiser un repas ou choisir des sujets de conversation avec des amis. C’est aussi la façon dont on accueille quelqu’un et comment sont gérées les relations humaines. 21 Même le choix de sourire ou de prendre un air sérieux relève d’un choix esthétique lié aux pratiques d’une culture. Ces actes reflètent et structurent les modes de perception et les valeurs. Aux États-Unis, sourire quand on rencontre quelqu’un comporte une telle valeur positive que les gens qui ne sourient pas systématiquement sont jugés antisociaux. En Europe occidentale, sourire à des moments précis est un moyen judicieux pour confirmer la validité ou la solidité d’une relation, mais sourire systématiquement risque d’être perçu comme un manque d’intelligence ou un signe d’hypocrisie, voire une moquerie. En Europe du Nord (Pays-Bas, Scandinavie) et dans l’Europe de l’Est, le fait de sourire « sans une bonne raison » peut être ressenti comme une forme de manipulation du comportement, un manque de sincérité, et sera jugé inapproprié pour certaines formes de discours. 22 L’éducation et la culture L’éducation est un outil de transmission de la culture L’accent est mis sur le « comment » plutôt que sur le « quoi ». Il s’agit de fonder des normes de comportement. Parce que l’école inculque un modèle d’apprentissage essentiellement formel, qui reflète et renforce la culture locale, elle crée des attentes sur la façon dont l’apprentissage en dehors de l’école devrait avoir lieu. Comme cela varie d’une culture à une autre, les conflits, dans ce qu’on appelle parfois les « styles d’apprentissage »* existent pour des apprenants provenant de cultures différentes. Cette différence peut être à la source de problèmes dans la gestion des ressources humaines. 23  ETUDE SUR L’IMPACT DE L’EDUCATION ET DU CV CACHE un ami a renversé un piéton lors d’un excès de vitesse. Le mensonge en question consiste à témoigner qu’il n’y avait pas d’excès de vitesse. Les résultats montrent que l’idée de ce qui est « honnête », par exemple, est très variable. Alors que 93 % de Nord-Américains et de Suisses affirment qu’ils ne mentiraient pas pour aider leur ami, seulement 35 % des Chinois et Vénézuéliens refuseraient de mentir. Un Coréen participant à un séminaire interculturel où ce cas a été présenté a même remercié l’animateur d’avoir prouvé que les Américains sont « corrompus ». « On ne peut pas faire confiance aux Américains, ils ne viennent pas en aide à leurs amis. » Il est évident, pour un Américain, que mentir pour aider un ami est, au contraire, un acte de corruption. 24 Dans des équipes multiculturelles certains agissent spontanément entrainant des perturbations dans les équipes, voir des incompréhensions et peuvent mettre en péril le bon fonctionnement des équipes. Elles peuvent entrainer dans un groupe des modifications de comportement, résultant du contact direct et continu de cultures différentes. Ce processus est appelé « acculturation » et intervient différemment suivant les générations et l’implication de chacun dans les tâches qui lui sont confiées. Le fondateur de la science interculturelle, Edward T. Hall, définit 4 phases du développement économique : l’économie primaire avec l’agriculture et produits de la terre, l’économie secondaire et la transformation de biens, le secteur tertiaire dominé par les services et le quaternaire, l’économie liée aux nouvelles technologies 25 Notre perception du monde varie en fonction de facteurs culturels* et individuels* C’est ce que nous appelons le filtre culturel avec lequel nous interprétons les évènements qui se produisent dans notre vie. Il est en Le monde perpétuel changement et peut même être différent en fonction des situations. du travail doit donc sans arrêt s’adapter en prenant en compte le multiculturalisme sous toutes ses formes. Associé aux technologies de la communication, un multiculturalisme respecté et développé est le gage de succès pour les entreprises. 26 Chaque individu a plus d’une culture et appartient à plusieurs groupes. La culture ne se réduit pas simplement à l’appartenance linguistique ou religieuse mais s’étend aux appartenances à tout groupe. hommes/femmes jeunes/retraités De ce point de vue, toutes les cultures du monde sont mixtes 27  L’exception culturelle Dans un contexte donné, tout le monde aura tendance à se comporter de la même façon. Les exceptions seront toujours remarquées… 28 LE MANAGEMENT INTERCULTUREL LES ÉQU IPES MU LT ICU LT U RELLES 29 La plupart des entreprises doivent tenir compte des différentes cultures de leurs employés et favoriser par tous les moyens les meilleures relations au sein du personnel. Sans bonne entente et sans le respect des cultures de chacun il sera impossible de faire avancer des projets et pour un manager de faire travailler ses équipes. 30  Pour manager une équipe multiculturelle plusieurs critères sont à prendre en compte : MONDIALISATION HANDICAP AGE SEXE IMMIGRATION RELIGION ORIENTATION SEXUELLE EDUCATION 31 La prise en compte de ces caractéristiques diffère suivant les continents : Continent nord américain : diversité reconnue et juridiquement appliquée Europe : plutôt un souci d’image Déclaration universelle de l’UNESCO sur la diversité culturelle (nov. 2021) l’Assemblée générale des Nations Unies a proclamé le 21 mai, Journée mondiale de la diversité culturelle pour le dialogue et le développement. 32 LA DIVERSITE CULTURELLE EN ENTREPRISE - comparatif ETATS-UNIS / EUROPE 33 34 35  Culture monochronique = une seule tâche à la fois Réagir à d’autres incitations à agir est une distraction inutile et potentiellement dangereuse. Attitude culturelle courante dans le nord de l’Europe et aux États-Unis. EDWARD T. HALL et la Culture polychronique = poursuite en parallèle d’un science culturelle certain nombre d’activités, de différents niveaux d’importance, sans que cette diversification de l’attention soit perçue comme une distraction non désirée (Pays méditerranéens, Amérique Latine). 36 Dans son deuxième ouvrage, La Dimension cachée, Edward T. Hall, a créé un nouveau domaine de la science interculturelle : la proxémique. Il s’agit de l’étude de la manière dont les cultures construisent l’espace social et organisent leur perception et leur système pour gérer la distance. DU TEMPS DE L’ESPACE 37 PENSER AUTREMENT 38 39 les 5 dimensions de Hofstede 40 1. la distance hiérarchique - Organisation centralisée - Hiérarchies fortement structurées - Ecarts importants de rémunération, autorité et formes d’expression de respect - Organisation plate, délégation de responsabilité - Managers et collaborateurs traités de manière égale - Rémunération déterminée selon le mérite 41  la manière dont une La distance par rapport au pouvoir est société accepte le pouvoir à travers les différentes institutions et organisations. Les pays qui ont une faible distance par rapport au pouvoir sont caractérisés par le fait de favoriser les organisations décentralisées, alors que les pays possédant une distance élevée par rapport au pouvoir préfèrent une autorité centralisée. 42 2. Le contrôle de l’incertitude - Conduite formelle des affaires avec règles strictes - Recours systématique à la structure - Pas d’émotion et expression personnelles - Décisions prises sur la base de plans détaillés - Attitude informelle concernant la prise de décision - Accent mis sur la stratégie à long terme - Acceptation du changement et des risques 43 Dimension de contrôle de l’incertitude : degré de malaise face à l’incertitude et l’ambiguïté. Les pays qui tendent à éviter une forte incertitude maintiennent des codes de croyances et des comportements rigides. Ces sociétés ne tolèrent pas les comportements et les idées hétérodoxes (anti conformistes). Au contraire, les sociétés qui tendent faiblement à éviter l’incertitude maintiennent une attitude plus détendue dans laquelle la pratique compte davantage que les principes. 44 3. L’individualisme et le collectivisme Dans cette dimension, l’individualisme peut être définie comme une préférence pour un cadre social non structuré, là où il est attendu que les personnes ne se soucient que d’elles-mêmes et leur famille proche. Le collectivisme quant à lui représente une préférence pour un cadre très uni à la société, dans lequel les individus peuvent attendre que leurs parents ou les membres d’un groupe particulier prennent soin d’eux en échange d’une loyauté inconditionnelle. Ces différences se reflètent selon que l’image de soi des personnes se définisse en termes de “moi” ou de “nous”. 45 4. La dimension masculine / féminine - Distinction claire entre les rôles des sexes - Le modèle masculin est mis en avant pour le leadership - Les femmes qui adoptent l’attitude masculine peuvent réussir - L’égalité de la performance est jugée possible - Des femmes au pouvoir sont admirées et respectées 46 5. L’orientation court terme / long terme - Respect de l’âge et de la sagesse de la tradition - Forte éthique du travail - Valeur importante accordée à l’éducation et à la formation - La continuité est une valeur - Valorisation de la créativité et de l’individualisme - La réalisation de soi-même est demandée - La rupture créative (innovation) est valorisée 47 La gestion d’une équipe multicurelle Votre poste de manager à l'international vous amène à gérer des collaborateurs de cultures différentes ? Sans succomber aux idées reçues et autres postulats stéréotypés, vous allez devoir adapter votre management... interculturel. 48 Le management interculturel à quoi ça sert ? AMELIORER LES INTERACTIONS ENTRE COLLABORATEURS DE NATIONALITES DIFFERENTES S’OFFRIR LES COMPETENCES DE NOUVEAUX BIEN ETRE AU TRAVAIL TALENTS INTERNATIONAUX MONTEE EN PERFORMANCE PERENNISER LES RELATIONS PROFESSIONNELLES 49 La diversité est incontournable : ne commettez pas d’erreurs… A l’ère de la mondialisation et des nouvelles technologies de l’information et de la communication, les personnes circulent aussi facilement que les biens. Dans la sphère professionnelle, un enjeu majeur face à cette ultra-mobilité : faciliter l’intégration du talent dans une entreprise, quelle que soit sa nationalité. Le management interculturel s’impose comme une évidence dans différents contextes : Un nouveau collaborateur de nationalité étrangère entre en poste dans l’entreprise française L’entreprise française travaille à distance avec des collaborateurs internationaux L’employeur expatrie ses ressources, auquel cas un collaborateur français se trouve plongé dans une nouvelle culture d’entreprise 50  Or le choc des cultures peut être violent. D’un pays à l’autre, les codes diffèrent dans des proportions considérables et les malentendus peuvent s’avérer désastreux 51 Les codes de politesse en France ont tendance à donner une image du Français froid et distant. Alors que le Français usera de « Madame » et de « Monsieur », ou de « Maître » ou « Docteur » pour s’adresser à son interlocuteur, certaines cultures d’entreprise imposent l’usage immédiat du prénom, tous niveaux de hiérarchie confondus. En Allemagne et au Japon, les valeurs de déférence et de respect de la hiérarchie sont centrales et parfaitement ancrées dans la culture. Un collaborateur d’un pays d’origine latine aura plus facilement tendance à s’opposer à l’autorité, et à communiquer de manière plus directe 52 Face à la différence culturelle, inéluctable, le manager doit faire en sorte de minimiser les conséquences des malentendus, à la manière d’un médiateur. Pour favoriser le bien-être au travail, mais également pour éviter de faire fuir les nouveaux talents. 53 La diversité est une force : tirez-en parti ! 54 Vos futurs talents viennent peut-être de loin, ne ratez pas une occasion de vous entourer des meilleurs ! La diversité des compétences trouve souvent sa source dans la multiculturalité. En mettant ensemble des collaborateurs venus d’horizons différents, vous décuplez le potentiel de l’entreprise. ❑ C’est l’émulation d’un groupe hétéroclite qui permet souvent d’obtenir des résultats surprenants ❑ Au-delà de cet aspect émulation de groupe, on ne trouve pas les mêmes compétences en fonction des pays. Parce que la culture diffère, mais aussi parce que la place de l’enseignement de telle ou telle compétence n’est pas la même d’un pays à l’autre En diversifiant l’origine de vos ressources humaines, vous vous offrez un précieux avantage concurrentiel, pour faire monter l’entreprise en performance et en compétitivité. Encore faut-il savoir gérer une équipe multiculturelle… 55  Le bon manager a donc une La culture d’entreprise est étroitement liée à la culture connaissance nationale. avancée des L’individu est au travail comme il est dans sa vie privée – toutes proportions gardées. C’est la culture qui lui a codes été inculquée dans son pays qui influe directement sur sociétaux en son comportement professionnel, sa manière de vigueur dans travailler et de communiquer avec ses collaborateurs et sa hiérarchie. les pays de provenance de ses nouveaux talents. 56  Exemples : les cultures occidentales favorisent la communication directe et explicite quand les cultures d’Asie communiquent de manière plus indirecte et implicite. La culture nordique impose une distance physique entre les interlocuteurs, tandis que les cultures latines sont éduquées à un lien de proximité fort Sachant cela, le manager est en mesure d’adapter son comportement eu égard aux codes propres à chaque collaborateur étranger, et d’excuser des maladresses perçues comme telles en France mais qui relèvent de la culture du collaborateur expatrié 57 Les outils essentiels du management interculturel ▪ Diversifier les moyens de communication. Pour lever les barrières de la langue, chaque collaborateur doit pouvoir s’exprimer librement via le moyen de communication qui lui semble le plus aisé – verbal ou non verbal. Le manager, bien entendu, mettra tous les moyens en œuvre pour diffuser en entreprise l’enjeu de maîtrise de plusieurs langues étrangères 58 Les outils essentiels du management interculturel ▪ Reconnaître les compétences de l’individu et l’individu lui-même. Plutôt que d’essayer d’effacer la différence culturelle, exploitez-la. Le collaborateur étranger a besoin de reconnaissance, et cela passe par la reconnaissance de sa culture native. 59 Les outils essentiels du management interculturel ▪ Adopter un management « au cas par cas ». Sans entrer dans un process trop laborieux, le manager peut veiller à adapter son discours et son comportement eu égard à la culture de son interlocuteur 60 Les outils essentiels du management interculturel ▪ Favoriser le lien social au sein de l’équipe. L’organisation événements de type team buildings , ou de soirées d’entreprise, permet de favoriser les relations entre collaborateurs, pour mieux intégrer les nouveaux venus 61 Les outils essentiels du management interculturel ▪ Toujours garder le contact et poser les bonnes questions. En interne ou à distance, le manager préserve le lien avec les collaborateurs. Pour aider un expatrié, le manager pourra s’appuyer sur un prestataire externe pour favoriser l’intégration dans le nouveau pays et l’adaptation aux codes d’entreprise applicables. Le manager peut interroger régulièrement, et de manière informelle, ses talents venus d’ailleurs. « Qu’est-ce qui vous surprend dans le mode de fonctionnement de notre entreprise ? », « Sur une échelle de 1 à 10, à combien évaluez-vous votre intégration ? », « Que suggéreriez-vous pour améliorer la collaboration ? » … 62 Moralité de l’histoire… Gérer l’interculturalité en entreprise implique de se poser en sociologue et en anthropologue. Et d’accepter, avant toute chose, de s’étonner des pratiques auxquelles vous êtes confronté et qui diffèrent des vôtres. En échange, attendez-vous à ce que votre nouveau collaborateur s’étonne des vôtres… Le management interculturel, en fin de compte, est assimilable au management d’une équipe intergénérationnelle, problématique centrale au moment de l’arrivée sur le marché des Milléniaux et des travailleurs de la génération Z 63 64 65 LE MANAGEMENT INTERCULTUREL CU LT U RE GENERAT IONNELLE 66 GENERATION SILENCIEUSE AVANT 1945 BABY-BOOMERS 1945 / 1964 GENERATION X 1965 / 1980 GENERATION Y 1981 / 1995 GENERATION Z 1996 / 2010 GENERATION ALPHA 2011 / 2025 67  GENERATION SILENCIEUSE Avant 1945. Ou les traditionnalistes Marquées par la seconde guerre mondiale On ne s’exprime pas ouvertement Valeurs morales traditionnelles (famille, patrie, travail) Génération qui sait tirer partie d’une situation difficile Actuellement à la retraite 68  BABY-BOOMERS Les baby-boomers sont nés entre 1945 et 1964. Baby boom dû à la reprise économique, contexte pacifiste et environnemental Disciplinés, orientés vers la carrière et la performance Le travail est une priorité Aucune affinité pour la technologie, réfractaire au net Approchent de la retraite 69  GENERATION X Les personnes nées entre 1965 et 1980 font partie de ce que l’on appelle la «génération X». Dans leur vie active Génération marquée par les premiers progrès technologiques Prise de conscience environnementale (Tchernobyl, couche d’ozone…) Axée sur la performance individuelle Equilibre vie pro/vie perso Importance des loisirs 70  GENERATION Y Ils sont nés entre 1981 et 1995. On parle aussi des «milléniaux» Premiers «natifs numériques» On désigne par «natifs numériques» les personnes qui ont été confrontées aux technologies de l’information dès leur enfance et qui ont grandi avec Internet: un monde sans médias numériques leur est totalement inconnu. La génération Y est donc considérée comme particulièrement technophile. La génération Y a grandi à une époque où des questions comme le changement climatique, la mondialisation et le terrorisme ont commencé à occuper le devant de la scène. Plusieurs classifications indiquent que cette génération recherche un bon «équilibre entre vie professionnelle et vie privée» et qu’elle aspire, pour sa vie professionnelle, à quelque chose qui ait «de la valeur et un sens». On dit de cette génération qu’elle apprécie l’individualité, tout en accordant une grande importance à la communauté. 71  GENERATION Z Les personnes nées entre 1996 et 2010 font partie de la génération Z. Ce sont les adolescents d’aujourd’hui et les jeunes adultes encore en formation ou récemment entrés dans la vie professionnelle. Ils ont grandi avec les technologies numériques, comme les smartphones et Internet. Les réseaux sociaux font partie de la vie quotidienne de la génération Z. En tant que natifs numériques, ils évoluent entre réalité et virtualité. Cette génération est considérée comme ayant l’esprit ouvert et comme étant la première à faire partie d’une «culture mondiale», puisque les caractéristiques de ces personnes convergent en raison de la numérisation et de la mise en réseau à l’échelle mondiale. Selon les clichés, la génération Z est particulièrement exigeante et impatiente, mais également soucieuse des problèmes liés à la santé et à l’environnement. Le besoin de s’épanouir librement semble être l’une de ses priorités. 72  GENERATION ALPHA La génération Alpha est née en 2011 et au-delà. Nouvelles technologie du 21ème siècle Instabilité politique On ne lui a donc pas encore attribué de caractéristiques déterminées. Une étude controversée menée en 2021 en a dressé un tableau sombre: ces enfants seraient surprotégés et mal socialisés; présentant des déficits linguistiques, ils seraient également facilement dépassés par bien des choses. D’autres experts estiment toutefois que ces résultats sont trop généraux et remettent en question la représentativité de l’étude, tout en précisant qu’elle décrit, malgré tout, des aspects importants sur lesquels il faudrait agir. Pour conclure: Des généralisations sur toute une génération – dont les plus jeunes représentants ne sont pas encore nés – donnent inévitablement une image faussée de l’ensemble de cette cohorte. 73 Au sein des entreprises d’aujourd’hui, quatre générations distinctes vivent et travaillent ensemble: Les baby-boomers (64 ans) La génération X (44 à 63 ans) La génération Y (24 à 43 ans) La génération Z (23 ans) 74  Les valeurs de travail des différentes générations La génération silencieuse : dirigeants ou cadres supérieurs nés avant la fin de la seconde guerre mondiale et encore en activité* Les « Baby-boomers » : valeur travail très forte, très ancrée. La « Génération X » : ayant vu leurs parents se sacrifier fortement au travail, ils auraient acquis davantage d’indépendance et d’adaptabilité, et préféreraient la devise “travailler pour vivre” au “vivre pour travailler” des Baby-boomers La « Génération Y » : née entre le début des années 80 et le milieu des années 90, génération élevée avec la technologie et la pro-mondialisation et préférant la flexibilité, la responsabilisation et la valeur du travail 75  Les caractéristiques des différentes générations La génération silencieuse : marqués par la culture de l’héroïsme véhiculée par la seconde guerre mondiale Les « Baby-boomers » : génération de la prospérité des trente glorieuses La « Génération X » : marquée par une série de crises : guerre froide, ferveur révolutionnaire dans les années 1960, crise pétrolière des années 1970 La « Génération Y » marquée par la croissance fulgurante des nouvelles technologies et leur convergence : le traitement des données, l’audiovisuel et les télécommunications qu’on trouve aujourd’hui non seulement sur nos ordinateurs mais aussi sur nos téléphones mobiles 76  L’impact sur ces différentes générations La génération silencieuse : SENS DU SACRIFICE Les « Baby-boomers » : DROIT A L’EPANOUISSEMENT La « Génération X » : EQUILIBRE VIE PRO / VIE PERSO La « Génération Y » : SENTIMENT D’INDEPENDANCE ET D’AUTOSUFFISANCE 77 - La « Génération Z » arrive sur le marché de l’emploi, et avec elle, encore beaucoup de changements pour le management ! À leur façon ces générations ont été successivement impactées par la vie économique : la montée du chômage, la place de l’informatique ont beaucoup influencés les salariés quels qu’ils soient. À cela s’ajoute une tendance très forte chez les jeunes à ne pas tout sacrifier pour la valeur « travail » et à optimiser leurs revenus. - Les Y et Z savent, que dans le monde économique qui les entoure ils changeront plusieurs fois de métier et que leur adaptabilité sera indispensable et recherchée par les managers. - Suivant les générations, la disponibilité au travail sera diverse et obligera le manager à trouver un équilibre dès lors qu’il aura dans ses équipes, des collaborateurs ou employés représentants plusieurs générations et de culture différente. Si la tranche d’âge est significative elle n’est pas déterminante. Dans le monde du travail la maîtrise des nouvelles technologies est devenue bien souvent primordiale et chacun n’a pas été formé pour les maîtriser de façon semblable. 78  LES ENTREPRISES DOIVENT ADAPTER LEUR MODE DE MANAGEMENT Les motivations ne sont plus les mêmes. Les leviers de motivation sont multiples. La mise en place d’une politique générale pour l’entreprise destinée à gérer les générations simultanément et inculquer les valeurs de l’entreprise que chacun est censé reconnaître est devenue un sérieux défi que certains jugent impossible. Les nouvelles techniques de management cherchent ainsi à intégrer des politiques RH qui s’appliquent aux différentes générations, avec des moyens plus souples visant à stimuler la motivation. 79 LA GESTION D’UNE EQUIPE PLURIGENERATIONNELLE L’âge de la personne n’est pas un indice suffisant pour supposer qu’il s’identifie avec le profil stéréotypé d’une génération donnée. La prise en compte du background culturel de chacun est fondamental. On dit que les baby boomers seraient réfractaires au changement…Qu’en penserait Bill Gates, né en 1955 ? 80 Comme le souligne Claude Onesta, entraîneur de l’équipe de France de hand-ball : « Je n’établis pas la liste des 16 meilleurs joueurs français mais la liste des 16 joueurs capables d’obtenir ensemble les meilleurs résultats » 81  LA GESTION D’UNE EQUIPE PLURIGENERATIONNELLE CONSTITUER DES GROUPES D’ANALYSES INTERGENERATIONNEL ENCOURAGER LA FORMATION FAVORISER LA TRANSMISSION ADAPTER SA COMMUNICATION CHOISIR SES ARGUMENTS FORCER LE LIEN SOCIAL … 82 LE MANAGEMENT INTERCULTUREL LA CU LT U RE EU RO PEENNE 83  CITEZ LES 27 PAYS DE L’UNION EUROPEENNE Allemagne, Autriche, Belgique, Bulgarie, Chypre, Croatie, Danemark, Espagne, Estonie, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Irlande, Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg, Malte, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République Tchèque, Roumanie, Slovaquie, Slovénie, Suède. CITEZ LES 6 PAYS FONDATEURS DE L’UNION EUROPEENNE (CEE) Allemagne, Belgique, France, Italie, Luxembourg et Pays-Bas La Norvège, la Suisse, la Bosnie, l'Ukraine, la Biélorussie, la Turquie ou l'Islande ne sont pas des pays membres de l'UE. Par référendum, le Royaume-Uni a décidé de sortir de l'UE (Brexit). Le nombre de pays de l'UE est donc passé de 28 à 27. 84  QUELLE EST LA DIFFERENCE ENTRE LA GRANDE BRETAGNE LE ROYAUME-UNI L’ANGLETERRE Le Royaume-Uni est un état qui se compose de quatre pays, l'Écosse, l'Irlande du Nord, Pays-de- Galles et l'Angleterre Le Royaume-Uni est un terme politique, tandis que la Grande-Bretagne est un terme utilisé pour désigner une région géographique. 85 Dans les pays continentaux, il est courant de penser que la Grande-Bretagne constitue une culture à part, peut-être plus étroitement liée à l’Amérique du Nord qu’à l’Europe. Sa religion nationale (anglicane), son refus de rejoindre la zone euro, ainsi que quelques-unes des positions politiques prises ces dernières années par les gouvernements britanniques à l’égard de l’Europe ; tous ces phénomènes ont contribué à la perception de la Grande-Bretagne comme un visiteur qui demeure à l’extérieur tout en insistant pour avoir un droit de regard à l’intérieur. Cependant, son rôle historique en Europe au cours du dernier millénaire en tant que leader dans le développement du commerce et son interaction permanente avec le reste de l’Europe situent sans hésitation la Grande-Bretagne comme européenne. Et la république d’Irlande, si fortement influencée par la culture anglaise, l’État britannique l’ayant colonisée et gardée sous tutelle pendant des siècles, s’est révélée être un membre pleinement intégré de l’Union. 86  La perspective toujours reportée de l’entrée de la Turquie dans l’Union européenne pose un problème pour l’identité culturelle de l’ensemble de LA TURQUIE l’Europe, en raison de sa religion et de son influence sur toute la zone autour de la Méditerranée orientale. 87  L’Europe offre distinction une culturelle importante entre l’Est et l’Ouest. La dichotomie a été aggravée par le règlement politique de l’après-guerre qui a L’IDENTITE CULTURELLE EN EUROPE donné à l’Union soviétique le contrôle de nombreux pays d’Europe de l’Est, auparavant sous l’influence ou le contrôle de l’Allemagne. 45 ans de régime communiste ont laissé des traces sur la culture de ces pays. 88  Les éléments qui déstabilisent l’identité européenne ✓ La diversité des langues (par comparaison avec les États-Unis) ✓ Le passif des guerres de religion (chrétiens contre chrétiens) ✓ La question toujours actuelle de l’immigration Le fait que les peuples des régions voisines ou d’anciennes colonies cherchent à émigrer vers l’Europe est le signe d’une économie dynamique et d’une culture solidement structurée. Mais le besoin massif de travailleurs, dû en partie à la situation démographique de la population européenne, est perçu par beaucoup comme la source d’un nouvel affaiblissement de l’identité locale et européenne. Cela explique sans doute en partie l’opposition politique parfois extrême contre l’immigration dans de nombreux pays européens, en particulier lorsque les populations migrantes sont d’origine ethnique différente et pratiquent une religion différente (dont les manifestations paraissent en décalage avec la sécularisation de la culture européenne). 89 En résumé, les Européens fluctuent aujourd’hui entre plusieurs tendances 90 ✓ Un sentiment d’appartenance à une population géographiquement identifiée avec une ethnicité quelque peu diversifiée et déterminée par l’histoire et la langue (Latins, Slaves, Celtes, Germains, Scandinaves, Basques, etc.), une population d’Européens de souche caucasienne, enrichie par la présence marginale mais historique des Maures (Arabes) et des groupes assimilés par les ex-colonies (essentiellement d’Afrique, du Maghreb et de Turquie) ✓ Un sentiment d’insécurité concernant la pérennité de l’identité européenne, couplé avec la nostalgie d’une identité liée aux origines purement ethniques et/ou à l’histoire de l’État-nation, moins comme une entité politique réaliste que comme un symbole de l’identité locale ✓ Un sentiment d’appartenir à un cartel puissant de nations et d’entités politiques fixant les règles de l’économie mondiale, essentiellement composé de l’Europe et de l’Amérique du Nord 91 ✓ Un sens atténué, mais réel, d’une mission historique qui consiste à fournir un autre modèle d’organisation sociale à un monde troublé par les idéologies du XXe siècle (capitalisme, communisme, fascisme, etc.), avec l’idéal implicite d’un équilibre entre la concurrence et la coopération (« la troisième voie ») ✓ Un sentiment d’être l’intermédiaire des relations entre l’Occident et l’Orient ; ce sentiment est continuellement déçu par celui de la faiblesse des institutions européennes et la crainte d’être dépassé, voire marginalisé par la montée des superpuissances asiatiques, la Chine et l’Inde et, dans une certaine mesure, par la Russie et le Brésil. 92 Ces tendances décrivent des sentiments diffus plutôt que des croyances ou des comportements particuliers. La culture agit toujours directement sur nos sentiments, voire nos sensations. La situation ambiguë de la culture européenne d’aujourd’hui est bâtie sur les contradictions et conflits du passé ainsi que sur l’incertitude croissante concernant la façon dont les centres de pouvoir dans le monde de demain seront définis et le pouvoir exercé. 93 Bien que les États-nations, souvent en guerre les uns contre les autres, aient dominé l’histoire politique de l’Europe au cours des 500 dernières années, il reste, partout en Europe, un sens de … L’IDENTITE LOCALE ou micro identité 94 Dans la conscience européenne, la fierté associée aux traditions authentiques demeure un facteur important d’identité. 95 L’identité locale est liée à la géographie, aux rituels, aux traditions, aux industries et styles de vie, y compris les traditions culinaires (nourriture, boisson, arts de la table). Ces traditions sont souvent la source d’un fort sentiment de fierté La vivacité des traditions locales a tendance à s’atténuer. Néanmoins, par contraste avec des nations « jeunes » aux économies développées, comme les États-Unis et l’Australie, l’Europe garde la mémoire des traditions liées à l’activité et à la culture locales. Paysages, architecture, produits de la terre, traditions vestimentaires, cuisine et boissons telles que le vin, la bière et les alcools, sont les facettes d’une grande diversité permettant de définir des identités locales. Certaines d’entre elles ont été conservées et ont même été exploitées de façon semi-industrielle pour des raisons touristiques. 96  Un Anglais est fier de l’émergence, à la fin de XXe siècle, du « real ale movement », dans lequel la bière traditionnelle s’est imposée dans une guerre culturelle et commerciale contre les bières industrielles sans caractère, qui avaient pourtant dominé la production pendant des décennies. Les Parisiens n’ont aucun lien direct avec les régions où le fromage de Roquefort ou le foie gras sont produits, mais ressentent un lien d’identité avec les régions et les personnes qui produisent ces denrées si distinctives, emblèmes de la qualité culinaire française. Dans la conscience européenne, la fierté associée aux traditions Les Hongrois s’identifient avec le goulasch et la palinka, exactement comme les Alsaciens avec la choucroute et le gewurztraminer. authentiques est un facteur important d’identité Presque tous les Européens sont conscients du prestige de leurs alcools traditionnels, du Scotch whisky au cognac français, le schnaps suédois et la vodka polonaise. Les traditions architecturales locales – toits de chaume, maisons à colombages ou en granit – qui ont modelé les paysages des régions, évoquent aussi une impression de confort, d’intimité et de continuité avec le passé. L’identification ne s’établit pas uniquement avec des produits ou artefacts reconnus pour leur qualité ou leur goût, mais aussi avec les artisans et maîtres ouvriers à l’origine de ces traditions et les générations qui les ont perpétuées. 97 LE MANAGEMENT INTERCULTUREL LANGU E ET CU LT U RE 98 « J’ai appris l’italien pour parler au pape, l’espagnol pour parler à ma mère, l’anglais pour parler à ma tante, l’allemand pour parler à mes amis, et le français pour me parler à moi-même. » Charles Quint 99  ETATS-UNIS / EUROPE Aux États-Unis, une multitude de langues sont parlées par une population très diverse. Il n’existe pas de langue officielle au niveau fédéral. Mais un visiteur qui arrive pour la première fois aux États-Unis, quels que soient l’État ou la ville, sait que l’anglais est la langue du pays. En revanche, un étranger arrivant en Europe, avant d’entamer la moindre conversation, doit toujours se poser cette question: « Quelle est la langue parlée dans cette partie de l’Europe ? ». Pire, il doit penser : « Vais-je réussir à me faire comprendre ? » 100  Deux principales : ✓ Mandarin ✓ Cantonais En chine : deux langues qui ne sont pas mutuellement intelligibles, la pluralité de langues structure et la prononciation étant très différentes. Le système d’écriture à base d’idéogrammes est partagé par les deux dialectes qui utilisent les mêmes caractères pour exprimer le même sens. Cette intercompréhension par l’écrit aide ainsi à établir un sentiment d’unité à une culture. 101 Tout serait simple si chaque pays d’Europe représentait uniquement une langue ou si chaque langue européenne permettait d’identifier un pays. les Européens ont le sentiment de partager Pourtant, une identité, même s’ils n’ont pas une langue commune de communication. Quel est donc le rapport entre la diversité linguistique et l’identité culturelle des Européens ? 102  24 langues officielles dans l’Union Européenne. Le Journal officiel de l’Union européenne est publié dans ces 24 langues. Quelle est la langue maternelle la plus L’allemand parlée ? Quelle est la langue utilisée comme la 1ère ou la 2ème par Le Français 51% de la population européenne ?* 103  La diversité linguistique de l’Europe a joué un rôle majeur pour définir sa diversité culturelle. La langue et la culture sont toujours étroitement liées. Avec le développement de l’activité économique transfrontalière, stimulée par la création de l’Union, puis la mise en place de l’euro en 1999, la nécessité de s’accorder sur une langue commune a poussé de nombreuses L’anglais entreprises à adopter l’anglais pour la communication interne. Le français a joué le rôle de langue universelle diplomatique en Europe et au-delà pendant plusieurs siècles, mais il a été éclipsé au profit de l’anglais pour les affaires. En conséquence, les hommes d’affaires et politiciens des pays européens se trouvent aujourd’hui obligés de parler Le français anglais à un niveau ne répondant pas à la perfection stylistique souhaitée par les universités anglo-saxonnes, mais qui permet des transactions et négociations efficaces. La langue utilisée lors des réunions au sein de la Commission européenne à Bruxelles, Luxembourg ou Strasbourg est donc l’anglais et, seulement de temps en temps, le français, qui est aussi reconnu comme langue officielle de la Commission. 104  Bien que l’allemand soit une langue parlée par beaucoup d’Européens et officiellement reconnu comme la troisième « langue de procédure » pour les réunions internes de la Commission, il est rarement parlé par tous les membres d’un groupe. ET L’ALLEMAND ? La règle tacite semble être que, si un groupe de personnes d’origines nationales différentes est réuni pour une séance de travail, toutes seront tenues de travailler en anglais, quelle que soit la qualité de leur expression. En revanche, au Parlement européen, toutes les langues officielles peuvent être utilisées, ce qui nécessite une infrastructure de traduction et d’interprétation. 105 Le Parlement européen se distingue des autres institutions de l’UE par son obligation de garantir le degré le plus élevé possible de multilinguisme Tous les citoyens de l’UE doivent être en mesure de se référer à la législation qui les concerne directement, dans la langue de leur pays. En outre, étant donné que chaque citoyen européen peut se présenter aux élections au Parlement européen, il est déraisonnable de demander aux parlementaires d’avoir une parfaite maîtrise de l’une des langues les plus courantes. Le droit de chaque membre de lire les documents parlementaires, de suivre les débats et de parler dans sa propre langue est expressément reconnu dans les règles de procédure du Parlement. Dans son rôle de législateur, le Parlement européen est tenu de garantir que la qualité linguistique de toutes les lois qu’il adopte est irréprochable dans toutes les langues officielles. 106 ❖Français ❖Anglais ❖Espagnol ❖Allemand ❖Portugais ❖Italien Toutes les autres langues sont regroupées sous les noms de « langues minoritaires ». LES LANGUES MAJEURES 107 LE SAVIEZ-VOUS ? Depuis au moins deux décennies, la volonté de l’Europe est que tous les Européens puissent parler au moins trois langues. Cet objectif est loin d’être atteint. Un sondage européen datant de 2005 a montré que 50 % des citoyens en Europe prétendent parler une seconde langue. En réalité, le nombre de personnes capables de parler une seconde langue est estimé à moins d’un tiers de la population. Le score le plus élevé se trouve au Luxembourg, où 99 % des personnes prétendent « maîtriser une conversation dans une seconde langue ». Avec 29 %, la Hongrie a le score le plus faible. 108 Pour ceux qui voyagent en Europe, il paraît évident que dans les pays scandinaves, les Pays-Bas et la Belgique, chacun parle anglais avec aisance. La majeure partie de la population est donc soit bilingue, soit trilingue (les Belges, surtout flamands, qui parlent l’anglais, parlent aussi souvent le français). L’Allemagne a un pourcentage élevé de professionnels qui parlent l’anglais à un niveau opérationnel et sont habitués à l’utiliser quotidiennement. La France, l’Espagne et l’Italie sont loin derrière. Le Royaume-Uni a très peu de bilingues, en partie parce que les anglophones s’attendent à ce que les autres nationalités parlent couramment l’anglais 109  Une question se pose donc de façon inéluctable : « Sera-t-il possible à l’avenir d’être pleinement européen sans savoir parler l’anglais ? » GLOBISH Pour les professionnels du management à l’international, parler une seconde langue et interagir avec une autre culture sont des compétences essentielles et des sources d’expérience précieuses. Ils se nourrissent d’idées, de méthodes d’analyse et même d’objets qui ne sont pas entièrement ou correctement représentés ou conceptualisés dans leur propre culture et leur propre langue. Ils seront en mesure de comprendre et traiter les problèmes qui peuvent se poser lorsque, dans leur équipe, certains membres ajustent difficilement leur communication et leurs méthodes de travail 110 La langue reflète la culture et la culture reflète la langue 111 https://youtu.be/y60TV40p8tM?si=Vg7TUrBt67LIaksW 112  « Il n’existe pas deux langues qui sont assez semblables pour être considérées comme représentant la même réalité sociale. Les mondes dans lesquels vivent les différentes sociétés sont des mondes distincts, pas simplement le même monde avec des étiquettes différentes ». Edward Sapir, “The status of linguistics as a science”, Language 5, 1929 113  Lorsque nous travaillons dans un contexte interculturel, nous devrions avoir à l’esprit que notre perception du monde et des événements de notre vie professionnelle ne peut être identique à celle d’individus venant de cultures différentes. 114 Il n’y a pas de hiérarchie des cultures ! Egale dignité des cultures et de ses pratiques qui nécessitent leur reconnaissance et leur mise en valeur pour qu’elles soient vivantes et accessibles à tous Ceci implique un corpus de droits et d’obligations et l’ouverture d’esprit pour vivre effectivement sa propre culture, respecter celle des autres, son origine, son histoire, sa religion et sa langue. 115  La diversité culturelle est : A RETENIR ▪ à préserver ▪ à encourager ▪ à développer Pour s’opposer : ▪ Aux enfermements culturels ▪ A l’uniformisation ▪ Aux risques d’homogénéisation et de standardisation culturelle et linguistique 116  LA CONNAISSANCE DES LANGUES L’Europe est une mosaïque de peuples, de cultures et de langues. Cette diversité, qui est une richesse irremplaçable, doit être encouragée et préservée ; une langue est le produit de l’histoire, d’une culture ; elle apporte une vision du monde. 117  L’Union européenne et le Conseil de l’Europe la diversité culturelle et linguistique est promue de manière active par l’Union Européenne et le Conseil de l’Europe car elle constitue l’identité européenne L’utilisation de sa propre langue et de celles des C’est un ATOUT autres fait partie intégrante de la citoyenneté et des valeurs humanistes de notre époque 118  LA LANGUE EST UN DROIT qui fait partie intégrante DES DROITS DE L’HOMME « Tous les citoyens européens ont le droit d’acquérir un niveau de compétence communicative dans plusieurs langues et ce tout au long de leur vie, en fonction de leurs besoins. » « Les Conventions du Conseil de l’Europe garantissent le droit d’utiliser et d’apprendre plusieurs langues. » La langue ne peut pas être : ✓ Un élément de discrimination ✓ Un élément d’exclusion ✓ Un motif de repli identitaire Le plurilinguisme permet : Le pluralisme des idées La transmission d’une culture, d’une histoire La mobilité professionnelle 119 5 000 à 6 000 langues parlées sur notre planète : la plupart en Asie du Sud-Est, en Inde, en Afrique et en Amérique du Sud. La moitié au moins aura probablement disparu avant la fin de ce siècle. Des craintes réelles s’expriment pour l’avenir et la pérennité de certaines langues, comme le danois ou le néerlandais en Europe et le taïwanais en Asie. 120 Certaines langues régionales bénéficient d’un statut officiel, telles que le catalan, le galicien ou le basque en Espagne, le gallois au Royaume-Uni 121 5. L’orientation court terme / long terme - Respect de l’âge et de la sagesse de la tradition - Forte éthique du travail - Valeur importante accordée à l’éducation et à la formation - La continuité est une valeur - Valorisation de la créativité et de l’individualisme - La réalisation de soi-même est demandée - La rupture créative (innovation) est valorisée 122 UC D41.1 CULTURE ET MANAGEMENT D’ENTREPRISE PLAN DE COURS 1. Le management interculturel 2.Culture et style de management CULTURE ET STYLES DE MANAGEMENT LES TYPES D’AUTORITÉ MAX WEBER Les fondements de l’autorité : L’analyse du pouvoir selon Max Weber Pouvoir traditionnel : Le pouvoir s’exerce selon la coutume de l’organisation, selon les traditions Pas de remise en cause du pouvoir traditionnel dans la mesure où il fonctionnait jusque là et qu’il n’y a pas de crise (du système notamment). Même en situation de crise, le système de remise en cause ne se met pas en route car le personnel (ou même les managers) n’ont pas les compétences de trouver une meilleure alternative, d’où la légitimité de la coutume. Le changement est difficile dans ce cas car il rencontre des oppositions. La coutume et/ou la tradition elles-mêmes définissent les limites du pouvoir traditionnel. Les fondements de l’autorité : L’analyse du pouvoir selon Max Weber Pouvoir charismatique : Le pouvoir s’appuie sur les qualités personnelles du leader Le pouvoir charismatique tient sa légitimité dans la capacité à convaincre du leader. Le leader exerce son pouvoir de manière quasi-divine (il a généralement des qualités supérieures à la normale). Il peut s’en servir pour ultérieurement acquérir la légitimité légale (comme le firent Napoléon, Charles de Gaulle, etc). L’étendue du pouvoir charismatique dépend de l’influence exercée par le leader. Les fondements de l’autorité : L’analyse du pouvoir selon Max Weber Pouvoir rationnel légal (ou bureaucratique) : des règles strictes, écrites qui fixent et encadrent l’exercice du pouvoir Comme ce sont des experts qui se sont consacrés à la réflexion du pouvoir, les individus se soumettent à leur réflexion et l’acceptent. La légitimité de ce type de pouvoir s’appuie sur des lois et des règles qui sont impersonnelles (et donc indépendant de la personnalité du leader). Cette forme de pouvoir permet alors la domination de l’organisation bureaucratique. Le dirigeant a un pouvoir découlant de sa fonction de représentant de l’autorité légale et non pas de sa personnalité (légitimité charismatique). BLAKE ET MOUTON (enseignants chercheurs Université du Texas - 1964) TYPES DE LEADERSHIPS Blake et Mouton ont défini 5 styles de management : autocratique, paternaliste, laisser faire, compromis et démocratique. Ils recommandent le dernier, mais chacun a sa pertinence selon les situations et les caractéristiques personnelles du manager. La grille de Blake et Mouton reste une référence. 2 FACTEURS DE COMPORTEMENT MANAGERIAL : la préoccupation pour le travail à accomplir, la préoccupation pour les gens qui réalisent ce travail La grille de Blake et Mouton distingue 81 styles dont 5 seulement seront mis en avant et décrits en détail : Style 9.1 autocratique : intérêt exclusif pour les objectifs et résultats chiffrés. Style 1.9 paternaliste : intérêt prioritaire pour les relations humaines. Style 1.1 laisser faire : intérêt marqué ni pour l’un, ni pour l’autre. Style 5. 5 compromis : intérêt de compromis pour les uns et pour les autres. Style 9. 9 démocratique : intérêt simultané et pour les uns et pour les autres. Proposer des challenges, apporter des solutions à des problèmes. Chacun de ces 5 styles de management sera défini plus en détail, avec ses intérêts et ses limites. La grille de Blake et Mouton représente une avancée significative dans les théories du management mais sous-estime encore d’autres facteurs comme la flexibilité du manager, la contingence et les éléments plus fins de la relation au travail. Elle est par nature datée face aux évolutions des modèles d’entreprise, de la société et de la relation au travail. Questionnaire de Blake & Mouton Ce questionnaire permet de discerner si le style de management est axé sur les hommes ou plutôt sur les tâches. Choisissez pour chaque question parmi les 5 niveaux de réponse (jamais, rarement, parfois, souvent, très souvent, toujours). 1. J’encourage mon équipe à participer aux décisions et j’essaye de mettre en pratique leurs idées et suggestions. 2. Rien n’est plus important que d’accomplir une tâche ou d’atteindre un objectif. 3. Je surveille le planning pour assurer que la réalisation des projets se fait dans les limites du calendrier. 4. J’aime bien encadrer les gens et leur enseigner de nouvelles procédures et de nouvelles tâches. 5. Plus la tâche est compliquée et plus elle me passionne. 6. J’encourage mes employés à être créatifs dans leur travail 7. Lorsque je supervise l’accomplissement d’une tâche complexe, j’en vérifie chaque détail. 8. Il m’est aisé de mener de front plusieurs tâches complexes. 9. J’aime lire articles, livres et revues spécialisées sur la formation, le leadership et la psychologie, et ensuite appliquer mes connaissances nouvellement acquises. 10. Lorsque je rectifie une erreur, je me soucie peu de l’avenir de mes relations avec mes collègues. 11. Je sais gérer mon temps de manière très efficace. 12. Je prends plaisir à expliquer à mes employés une tâche ou un projet dans ses moindres détails. 13. Il m’est très facile de diviser un projet important en plusieurs tâches aisément gérables. 14. Rien n’est plus important que de s’entourer d’une bonne équipe. 15. J’aime analyser les problèmes. 16. Je respecte l’expertise et la responsabilité des autres. 17. Conseiller mes employés sur la meilleure façon d’améliorer leur résultat et leur attitude n’a jamais été un problème pour moi. 18. J’aime lire des articles, des livres et des revues spécialisées qui me permettent d’apprendre de nouvelles procédures que je peux ensuite mettre en pratique. La grille managériale de Blake et Mouton Cette grille cartographie les comportements managériaux selon 2 axes : Importance pour le manager de la Productivité (résultats et rentabilité) Intérêt du manager pour le facteur Humain(bien-être et relationnel) Chacun des axes est divisé en 9 degrés qui nuancent l'intérêt de 1 à 9. Le chiffre 1 représente le niveau minimal d'intérêt, le chiffre 5 le niveau moyen et le chiffre 9 l'intérêt maximal. Blake et Mouton associent l'intérêt pour la production et l'intérêt pour l'élément humain de 5 manières différentes, ils définissent ainsi 5 grands styles de management. La grille managériale de Blake et Mouton Testez votre style d'encadrement Le test se compose de 5 catégories. Chaque catégorie comprend 5 affirmations (A, B, C, D, E). Pour chaque catégorie, sélectionnez l’affirmation correspondant à votre position personnelle immédiate et spontanée.  C) Il s'agit de prendre le moins de risques et de responsabilités, et de ne faire que le strict nécessaire. Le manager ne fait pas acte d'autorité et agit en transmetteur de messages du haut vers le bas ; Critère 1 : direction et contrôle il ne cherche pas à obtenir l'amitié de ses équipes et ne se sent pas responsable des erreurs qu'ils peuvent commettre. A) L'Homme n'aime pas le travail et fera tout pour l'éviter, on doit l'y contraindre, contrôler et diriger son activité dans le détail, le D) Le manager assure la planification, la direction et le contrôle, mais menacer de sanctions si l'on veut qu'il fournisse les efforts avec beaucoup plus de souplesse qu'en A. Il cherche à animer, nécessaires à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Les communiquer, motiver. Les ordres sont accompagnés d'explications, individus sont a fortiori incapables d'organiser leur travail et cette et leur exécution est contrôlée à l'aide de la technique "de la carotte tâche incombe donc aux échelons supérieurs. Les relations entre et du bâton" ce qui nécessite de la diplomatie et une politique chef et subordonné sont faites d'autorité et d'obéissance. d'équilibre. Si une faute est commise, le collaborateur a le bénéfice du doute (carotte), mais s'il y a récidive, on prend des mesures B) Le manager ne donne pas d'ordres impératifs, il utilisera plutôt (bâton). Dans ce style, les règles et les traditions ont un très grand la persuasion et, lorsque ses compétences sont supérieures à celles poids, et servent de guide à l'action. d'un de ses collaborateurs, il n'hésitera pas à accomplir le travail à sa place. On ne demande pas au personnel de rendre des comptes E) L'idée-force est l'implication personnelle de tous, ce qui se et les entretiens d'encouragement sont fréquents, ce qui permet manifeste par une définition en commun des objectifs, des d'assurer adhésion et compréhension, et de déléguer largement. délégations de pouvoir, une révision éventuelle des objectifs, un Les aspects positifs du travail sont soulignés et le manager sera examen des résultats, dont on tire des enseignements pour l'avenir. toujours à la disposition de ses collaborateurs pour discuter avec Le manager dirige et oriente le travail et s'assure que de bonnes eux de leur travail. décisions sont prises; il clarifie les buts à atteindre ; il a une tâche de formateur et d'informateur, et n'hésite pas à apporter son concours lorsque des obstacles surgissent. Critère 2 : la notion d’objectif A) Cette notion est absente en ce qui concerne la production et le personnel, mais existe au niveau individuel ; en effet, le manager D) Le manager s'intéresse beaucoup aux objectifs de l'organisation, alors poursuit des objectifs personnels qui sont de toucher son salaire, de que les objectifs du personnel, qui pourraient contribuer à la réalisation rester dans l'organisation pour en tirer des avantages personnels, ce qui de ceux de l'organisation, ne sont pas ou sont peu pris en considération. nécessite un minimum de travail pour l'organisation. Dans ce style, la notion d'objectif apparaît sous la forme de quotas fixés autoritairement. B) Il s'agit de maintenir un équilibre entre les objectifs de l'entreprise et ceux des individus. L'objectif n'est pas un quota autoritairement fixé, E) Il ne saurait être question de quotas mais d'objectifs précisés en mais une zone vers laquelle il faut tendre. Ce qui a pour effet commun, objectifs suffisamment généraux pour que tout le monde puisse d'encourager le conformisme, et de nuire à la créativité et à l'innovation. y adhérer ; en général, ces objectifs ne concernent pas directement le travail et relèvent plutôt du domaine de la formation ou de l'organisation générale de l'entreprise. C) Le manager considère que : objectifs organisationnels et individuels sont compatibles et même interdépendants. Des objectifs clairs et réalistes, difficiles mais accessibles sont définis en commun. L'espoir de ce que leur réalisation apporte aux objectifs généraux de l'organisation est une puissante source des pulsions qui orientent l'individu vers l'objectif qu'il s'est fixé. Critère 3 : la notion communication Critère 4 : la notion d’attitude dans les conflits Critère 5 : la notion des réunions Résultats Pour chaque critère, reportez votre résultat sur la grille ci- dessous en entourant la lettre correspondante à votre affirmation. Votre style est donné par la colonne verticale ayant le plus grand nombre de cercles. Style laxiste (ou laisser-faire) Ce profil est peu concerné par le bien-être de son équipe et les résultats obtenus. Il fait un effort minimum pour maintenir la cohésion du groupe et ne s’identifie pas à l’entreprise. Ce type de manager évite les situations difficiles (tels que les conflits et les confrontations) et ne prend pas position sur les sujets dont il est responsable. Il fait le minimum pour conserver son poste. > Impacts du management laxiste : les collaborateurs se plaignent fréquemment et l’organisation présente un dysfonctionnement permanent. Style participatif (ou country club) Ce manager social s’attache principalement aux problèmes de son personnel. Les collaborateurs sont au centre de ses préoccupations. Il développe des relations de qualité avec son équipe mais sans se soucier des impératifs de production. Ce manager peut parfois avoir un coté paternaliste. > Impacts du management social : une bonne ambiance de travail règne dans l’équipe mais la production est en retrait. Le manager donne peu de feedback constructif. Style intermédiaire Ce manager cherche le compromis entre l’humain et les résultats. Il recherche la productivité mais pas au détriment de l’épanouissement de ses collaborateurs. > Impacts du management intermédiaire : à force de vouloir tout concilier ce responsable ne va généralement pas au bout de ses engagements, les résultats restent moyens et l’équipe n’est pas 100% performante. Style autoritaire Ce manager est centré sur la tâche et la production. Il se soucie peu des besoins et des attentes de son équipe. Il utilise ses collaborateurs astucieusement pour atteindre les objectifs fixés. Les collaborateurs doivent donc obéir sans questionner. > Impacts du management autoritaire : sur le court terme les objectifs sont atteints mais les membres du personnel sont démotivés car ils ne font qu’obéir aux ordres. Style démocratique (ou travail en équipe) Ce profil cherche à concilier les impératifs économiques et les impératifs sociaux. Il fait appel à la participation et à la créativité du groupe. Ce manager démocratique est souvent charismatique, ouvert d’esprit et inspirant. > Impacts du management démocratique : les collaborateurs sont impliqués et les performances élevées. Cela induit également une meilleure gestion des conflits et une meilleure prise de décision. DOUGLAS MAC GREGOR Douglas Mac Gregor (1906-1964) devient docteur en psychologie de l’Université de Harvard en 1935, après avoir travaillé dans des entreprises en tant que Directeur puis Consultant. Gregor va plus loin que Maslow et élabore une véritable théorie de management, c’est-à-dire une manière de conduire les hommes. Celle-ci est publiée dans un ouvrage de référence paru en 1960 : La Dimension humaine de l’entreprise. Il part du constat qu’il n’existe pas de théorie satisfaisante de la fonction de management du fait qu’aucune ne rend compte du potentiel que représentent les ressources humaines dans l’entreprise. En comparant les programmes de formation des dirigeants de grandes entreprises américaines, il en conclut que les résultats de la formation ont peu d’effets sur les pratiques. Selon lui, les dirigeants changent leur mentalité, leur comportement et leur style de management non pas en fonction du contenu de la formation, mais de la conception qu’ils se font de leur rôle de dirigeant. Il formule l’idée qu’ils font des hypothèses implicites sur la nature humaine au travail qui guident leur conception du management. D. Mc Gregor oppose deux conceptions de l’homme au travail qu’ils appellent la théorie X et la théorie Y.  THEORIE X THEORIE Y Intégration par besoin des Direction par contrôle et individus = DPO (direction sanction participative par objectifs) La faiblesse de la théorie Y repose sur l’idée implicite et en réalité contestable que, si on lui en donne l’occasion, l’individu cherchera spontanément à se développer, aspirera à participer et être associé aux décisions dans l’organisation. On pourra reprocher également à McGregor d’énoncer une causalité trop linéaire entre le comportement des salariés et les pratiques de direction ; en réalité, les pratiques directoriales et le comportement des subalternes peuvent se modifier et s’influencer mutuellement. De plus les individus peuvent réagir différemment selon les contextes auxquels ils sont confrontés : peu motivés dans une situation donnée, ils peuvent l’être dans une autre, ce qui limite la portée des arguments relatifs à la « nature » humaine ou à la structure de la personnalité.  CONCLUSION En comprenant les différences entre la Théorie X et la Théorie Y, les gestionnaires peuvent adapter leur approche de gestion pour répondre aux besoins et aux motivations de leurs équipes. La création d’un environnement de travail équilibré qui intègre les forces des deux perspectives peut mener à une gestion plus efficace et à une équipe plus engagée. Utilisées judicieusement, ces théories permettent d’établir une culture d’entreprise où les employés se sentent valorisés, motivés et responsables de leur propre succès. Tannenbaum & Schmidt Le continuum de Tannenbaum et Schmidt démontre la relation entre le niveau de liberté qu’un manager choisit de donner à une équipe et le niveau d’autorité utilisé par le manager. Au fur et à mesure que la liberté de l’équipe augmente, l’autorité du manager doit diminuer. Que suggèrent Tannenbaum et Schmidt à propos des styles de leadership ? Les théoriciens de la contingence, Robert Tannenbaum et Warren Schmidt (1958, 1973), ont proposé que le comportement du leadership varie le long d’un continuum et que, à mesure que les dirigeants s’éloignent de l’extrême autocratique, le degré de participation et d’implication des suiveurs dans la prise de décision augmente.  POUR BIEN COMPRENDRE Qu’est-ce que le modèle Tannenbaum ? Le modèle Tannenbaum-Schmidt Leadership Continuum est un modèle de leadership qui montre la relation entre l’autorité d’un manager et la liberté de son équipe. Quelles sont les trois forces identifiées par Tannenbaum et Schmidt ? ✓Pressions situationnelles ✓Pressions psychologiques intérieures ✓Pressions venant des subordonnés Tannenbaum & Schmidt décrivent 7 stades I. Le manager décide et annonce la décision II. Le manager décide et “vend” la décision au groupe III. Le manager présente la décision avec des idées générales et invite à la réflexion IV. Le manager suggère une décision et invite à la réflexion V. Le manager présente la situation, écoute les suggestions et décide VI. Le manager présente la situation, définit les contraintes et demande à l’équipe de décider VII. Le manager permet à l’équipe d’identifier le problème, développer les options, décider de la solution. Le manager est informé des contraintes par l’équipe.  LES 7 STYLES DE LEADERSHIP ❑AUTOCRATIQUE ❑AUTORITAIRE ❑RYTHME ❑DEMOCRATIQUE ❑ENCADREMENT ❑AFFILIATIF ❑LAISSER-FAIRE https://youtu.be/3WcYyr7eRek?si=JxJH_bUOdrzD7xyH CULTURE D’ENTREPRISE 155 Associée aux traits de caractères ou réflexes de chaque la culture d’entreprise génère des employé, pratiques ou comportements. Ce sont tous ces éléments qui détermineront le plus souvent le mode d’organisation. Dans toute entreprise, on constatera un groupe majoritaire qui adhère à la culture d’entreprise et d’autres qui adopteront un comportement plus atypique, exemple : style vestimentaire, affichage de symboles, cadre professionnel, lieux fréquentés (clubs, restaurants, salle de sport…), vie associative. Ces critères influent sur le groupe auquel chaque employé sera rattaché 156 Les « prémisses » ont une influence déterminante dans l’entreprise. À la fin du XXème siècle, la culture d’entreprise était déterminante, aujourd’hui les entreprises font désormais face à une nouvelle génération qui prend du recul par rapport à l’entreprise. Ceux qui en dépendent sont conscients qu’ils changeront d’entreprise plusieurs fois. Ils souhaitent privilégier leur vie privée tout en recherchant au sein de l’entreprise des moments de bien être. Cette incitation confirme la nécessité de créer une nouvelle dynamique d’esprit d’entreprise avec davantage de convivialité entre les employés d’une même entreprise (team building par exemple). 157 Edgar Schein observe la question de la culture sous un autre angle, apportant un point de vue original. Il est l’« inventeur » du terme désormais courant de « culture d’entreprise ». Schein analyse les facteurs qui contribuent à la culture d’un milieu professionnel particulier et le style des organisations. En analysant la culture d’entreprise, Edgar Schein distingue trois notions : 158 la réalité concrète de la vie quotidienne sur le lieu de travail (aspect physique du bureau, code vestimentaire, histoire de l’entreprise, style d’humour, etc.) les artefacts les valeurs contractées ou officiellement promues par l’entreprise, la vision idéalisée de l’organisation : les valeurs les valeurs réelles vécues et ressenties ou les normes de comportement observables dans l’organisation : les hypothèses ARTEFACTS Télétravail, horaires variables… VALEURS Liberté individuelle, autonomie, confiance… Par nature, l’homme a le désir de faire bien, il faut veiller à ce que HYPOTHESE les salariés aient le moins d’entraves possibles 159 la réalité concrète de la vie quotidienne sur le lieu de travail (aspect physique du bureau, code vestimentaire, histoire de l’entreprise, style d’humour, etc.) les artefacts les valeurs contractées ou officiellement promues par l’entreprise, la vision idéalisée de l’organisation : les valeurs les valeurs réelles vécues et ressenties ou les normes de comportement observables dans l’organisation : les hypothèses 160 Edgar Schein a insisté sur le fait que les entreprises créent leur propre culture en utilisant une variété de sources. Parmi celles-ci : 1. la personnalité du ou des fondateurs 2. l’histoire de l’entreprise et sa relation avec l’histoire économique ou sectorielle (innovatrice, créatrice de normes, pilier de la communauté, etc.) 3. la politique marketing et ses objectifs dans la création et le maintien de son image 4. les règles internes, directives, énoncés de mission (mission statements), déclarations de valeurs, etc 5. les codes vestimentaires et autres formes de modélisation comportementale spécifique. Les quatre premiers points ont tendance à être très explicites pour contribuer à la définition de l’image de l’entreprise. 161 La modélisation du comportement peut s’étendre à diverses pratiques. ▪ l’utilisation de la flexibilité pour les horaires ▪ les procédures et les styles de communication lors de la réception de prospects et de clients ▪ le partage des ressources (salles de réunion et autres installations) ▪ la décoration de bureau et d’autres actions qui ont un impact sur l’environnement de travail ▪ les interactions du personnel avec les visiteurs. 162 LE MANAGEMENT INTERCULTUREL LA CO MMU NICAT ION NO N VERB ALE L’ÉCO U T E ACT IVE 163 Travaillez votre image LES MOTS 7% LE LANGAGE LA MANIÈRE DE CORPOREL LE DIRE 55 % 38 % 164 La communication non verbale KINESIQUE : Gestes, postures, visage, regard PROXEMIQUE : Territoire ou bulle ICONOLOGIQUE : Image, vêtements NON COMMUNICATION : Comportement, retard 165 Les postures Il y a quatre postures physiques qui génèrent des attitudes différentes et qui peuvent marquer l'auditoire. Elles se décomposent en deux familles : Rapport à la verticalité : L'extension : attitude de domination. La contraction : attitude de soumission Rapport au mouvement : Vers l'avant : attitude de partage et d'ouverture aux autres. Vers l'arrière : attitude de fuite et de crainte. 166 LES BASES Les mains : attention… Le visage est mobile et doit le rester, il traduit vos émotions et chacun sait que l'émotion est le sel de la parole. Le sourire est un signe d'ouverture et de disponibilité envers votre assistance. Il est un bon moyen de gagner la bienveillance du public. Le regard est essentiel. Il permet de maintenir l'attention de l'autre et de vous appuyer sur lui. 167 Les gestes ▪ Les gestes parasites ▪ Les gestes fermés Le geste peut être … ▪ Les gestes ouverts Rond : signe de prise en charge et de souplesse Sec ou saccadé : signe de fermeté ou d'assurance Le geste doit être haut, c'est-à-dire au-dessus du coude En dessous du coude : manque d’assurance 168 Parlons Ecoute active… Ecouter Comment ? ✓ Prise de notes ✓ Reformulation Ecouter Pourquoi ? ✓ Echanger ✓ Assimiler les informations ✓ Découvrir les besoins ✓ Trouver les solutions 169  DEFINITIONS… ECOUTER : Tenir compte de ce qui est dit ENTENDRE : Percevoir par l’ouïe 170  Ecouter, pas entendre ! Démarche active Posture d’empathie Reformulation Poser des questions Demander des précisions Prendre des notes Se sentir écouté, c’est se sentir respecté ! 171 IL EXISTE PLUSIEURS NIVEAU D’ECOUTE : D’abord écouter avec une intention : - Se demander : « quel est le but de mon écoute ? » Ecouter pour comprendre plutôt que pour évaluer - Comprendre le point de vue - Accepter d’écouter un point de vue différent - Accepter que vous deviez d’abord comprendre avant d’être compris 172  Être conscient des comportements, mots, phrases qui me dérangent Ecoutez pleinement - Qu’est-ce que vous voyez, entendez ou sentez (non verbal) : ex : les émotions que vous remarquez ; les demandes non dites - Que désire cette personne : engagement, actions, garanties, sécurité 173  CONSEILS POUR BIEN ECOUTER 1. Regardez la personne dans les yeux 2. Ne parlez pas trop 3. Mettez-vous dans la peau de votre interlocuteur 4. Posez des questions pour clarifier et précisez ce que vous avez compris 5. N’interrompez pas et n’anticipez pas la pensée de l’autre 6. Ecoutez les idées et non pas seulement les mots 7. Mentionnez votre intérêt : faites des interjections 8. Réagissez aux idées et non à la personne 174 Écouter, c'est se rendre disponible physiquement, intellectuellement et affectivement pour percevoir par tous ses sens les informations dites et non dites par l'interlocuteur dans un esprit de bienveillance véhiculé par sa propre attitude. Le regard prouve l’écoute et aide à écouter. 175  Dialoguer n’est pas combattre. Ecoutez activement. Acceptez les propos justes, ouvrir le débat sur les autres. Considérez que vous ne détenez pas la vérité absolue. Oubliez les préjugés. Dialoguer est le contraire de monologuer. Restez factuel. N’essayez pas de convaincre, ouvrez la réflexion 176 « Nous devons apprendre à vivre ensemble comme des frères, sinon nous allons mourir ensemble comme des idiots » Martin Luther King 177