Chapitre II. Environnement, Objectifs et Dimensions de l'Entreprise PDF

Principes généraux de la gestion Cours L1 Année Universitaire 2023-2024 Dr. Boutheina ZOUABI-OUADRANI [email protected] 1 Chapitre II – Environnement et dimensions de l’entreprise Objectif du chapitre Comprendre les objectifs de l’organisation Comprendre l’environnement de l’or...

Principes généraux de la gestion Cours L1 Année Universitaire 2023-2024 Dr. Boutheina ZOUABI-OUADRANI [email protected] 1 Chapitre II – Environnement et dimensions de l’entreprise Objectif du chapitre Comprendre les objectifs de l’organisation Comprendre l’environnement de l’organisation Les dimensions de base d’une organisation Plan I. L’Environnement de l’entreprise II. Outils et diagnostic de l’entreprise Introduction • La MISSION d’une organisation (…) • Les OBJECTIFS (…) • les MOYENS (…) • Le cadre d’étude d’une organisation (…) 5 L’Environnement de l’entreprise L’environnement de l’entreprise est l’ensemble des facteurs extérieurs qui ont une influence direct ou indirect sur elle I. L’Environnement de l’entreprise L’Environnement de l’entreprise On distingue trois types d’environnement : - Le macro environnement -Le micro-environnement -Le méso-environnement L’Environnement de l’entreprise Le macro environnement : environnement général de l’entreprise qui intègre les aspects sociologiques, économiques, juridiques, politiques, …. à l’échelle national et international L’Environnement de l’entreprise Le micro-environnement : environnement spécifique de l’entreprise constitué des clients, fournisseurs, sous traitants …. L’Environnement de l’entreprise Le méso-environnement : représente les caractéristiques du jeu concurrentiel dans un secteur Le secteur d’activité ne se trouve pas dans le même état. Chaque pays a des spécificités qui montre des différences au niveau des spécificités de la demande L’environnement de l’entreprise L’environnement immédiat et général de l’entreprise • 2 sous-ensembles distincts : ▶ L’environnement immédiat de la firme. ▶ L’environnement général de la firme • Cette distinction repose sur le degré d'influence que l’entreprise est susceptible d’avoir sur les différentes variables de son environnement. L’environnement de l’entreprise L’environnement immédiat et général de l’entreprise • 2 sous-ensembles distincts : ▶ L’environnement immédiat de la firme : clients, fournisseurs, concurrents, distributeurs, groupes de pression, consommateurs. ▶ L’environnement général de la firme: le politique, le juridique, l’économique (conjoncturel), le social, le culturel, la technologie, l’environnement (naturel). • Cette distinction repose sur le degré d'influence que l’entreprise est susceptible d’avoir sur les différentes variables de son environnement. Parties prenantes externes Hôpitaux ……. Ecole Université Collectivité ORGANISATIONS Firme Administration Association Entreprise Parties prenantes internes L’administration Les actionnaires ORGANISATIONS Les salariés Les Partenaires Sociaux II. Outils et diagnostic de l’entreprise L’Environnement de l’entreprise L’Environnement de l’entreprise • le pouvoir de marché (…) • Dire que l'entreprise doit s'adapter à son environnement est une simplification excessive de la réalité. => L’exemple de l'équipementier automobile => Le contre-exemple de Microsoft • Microsoft construit son environnement • Autre stratégie pour influencer le marché : Les mouvements de fusions acquisitions • Un environnement de moins prévisible • Petit rappel de la période précédente 18 L’Environnement de l’entreprise Les relations complexes de l’entreprise et de son environnement. L’analyse de l’environnement : une démarche essentielle pour l’entreprise Elle porte sur la description du macro environnement et ses effets potentiels sur l’entreprise et ses choix. 19 L’Environnement de l’entreprise Les outils du diagnostic de l’environnement : PESTEL SWOT PORTER … L’Environnement de l’entreprise Le modèle POLITIQUE ESTEL • Cette composante porte sur les aspects politiques du pays du marché visé. • - stabilité politique (régime démocratique on non, risque de guerre,…) • - politique fiscale (taux de l’impôt sur les sociétés, taxes, conventions contre la double imposition, …) • - Commerce extérieur (ouverture au niveau des échanges, UE, OMC, …) Le modèle P / ECONOMIQU/ ESTEL • • • • • Il s’agit de repérer les facteurs économiques d’influence : - revenu des ménages, → pouvoir d’achat - niveau d’inflation, → prix - niveau de chômage, → coûts salariaux - politique monétaire, → système de la variation des taux d’intérêt • taux d’intérêt → coût de l’argent (emprunt, escompte…) • - évolution des grands indicateurs économiques (PIB, PNB, balance commerciale,…) • - dépendance énergétique Le modèle PE/ SOCIOCULTUREL/ ELTEL • Plusieurs éléments significatifs sont à retenir : - la démographie du pays (naissances, décès,vieillissement, immigration, • émigration…) - le niveau d’éducation (âge limite de scolarisation, gratuité, mixité… • classement du système éducatif, attrait pour les étudiants étrangers…) - l’attitude par rapport au travail et au loisir • -l’existence d’un système de distribution de revenus (en plus de salaires : • prestations sociales diverses, accès aux soins de santé pour tous…) - mobilité sociale (changement de lieu d’habitation, de travail …) • - changements de modes de vie (société fermée ou ouverte, • traditionnelle ou moderne, influence de la mode…) - existence ou non de mouvements de protection des consommateurs • Le modèle PES /TECHNOLOGIQU/ EEL • On trouve ici les influences technologiques telles que : • - les dépenses en Rech. et Dév. aussi bien privées que publiques, • - l’existence de nouvelles découvertes exploitables (brevets, licences) • - l’intégration des nouvelles technologies dans la production de biens et services (robots, internet…) • - le taux d’obsolescence de biens technologiques Le modèle PEST / ECOLOGIQU/ EL • Préoccupation incontournable du 21ème siècle • - obligations spécifiques imposées aux entreprises pour protéger l’environnement lors de l’exercice de leur activité (outil de production) • - même type d’obligations mais qui portent sur les produits de l’entreprise • - existence d’énergies renouvelables • - recyclage • - retraitement des déchets …. Le modèle PESTELEGAL • Il s’agit de la législation en général (lois, règlements, décrets,…) mais qui influencent la vie de l’entreprise : • - droit du travail (salaire minimum, procédures de licenciement, formation…) • - existence de normes de sécurité sur les produits • - législation sur la concurrence et les monopôles L’analyse macro environnement: A l’issue de l’analyse, il est possible de dégager de nouveaux segments d'activités et une politique engageant des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années. Application Une analyse PESTEL de l’industrie du transport aérien : Grâce au modèle PESTEL, on vous demande d’identifier les influences environnementales qui pèsent sur les organisations du transport aérien Pour l’industrie du transport aérien, les influences sont les suivantes : LA MATRICE SWOT La matrice SWOT est l’un des outils d’analyse stratégique . Le diagnostic marketing SWOT s’articule en 3 grandes étapes : 1 – Mener l’analyse interne 2 – Réaliser l’analyse externe 3 – Formuler la problématique Repère et de met en évidence : Les forces (Strenghts) Les faiblesses (Weaknesses) Les opportunités (Opportunities) Les menaces (Threats) Exemple SWOT I n t e r n e E x t e r n e Forces Prix Expertise Client Notoriété …. Opportunités Segment technologie Canaux Promotion .. Faiblesse Capacité Condition du travail Image de marque …. Menace Concurrent Condition du marché ….. APPLICATION : L’analyse SWOT de la compagnie aérienne Ryanair Ryanair a été créée en 1985 en Irlande. Pendant très longtemps, Ryanair s'est battue afin de trouver la première place face à ses concurrents low cost. Les premiers temps sont durs ; en 1989 Ryanair n'était pas encore parvenu à trouver un vrai succès qui lui donne un équilibre sur le marché et c'est pour cela que la compagnie décide, à ce moment-là, d'opérer quelques réajustements : suppression de la classe affaires et des programmes de fidélisation pour les passagers. Ces deux changements ont permis à la compagnie de trouver un bon positionnement en tant que compagnie à bas coût. Depuis, la compagnie connaît une évolution constante et soutenue. Ryanair a racheté des compagnies en faillite et a ouvert de nouvelles lignes en Europe et elle a également acquis de nouveaux avions et terminaux. Ryanair est une compagnie aérienne fondée en 1985 en Irlande et qui est aujourd'hui le leader dans le marché des vols lowcost. Au fil des ans, l'entreprise ouvre de nouvelles correspondances dans toute l'Europe et transporte jusqu'à 150 millions de passagers avant la crise du COVID-19 en 2020. La pandémie affecte fortement le secteur et la compagnie affiche des pertes records à hauteur de 800 millions d'euros. Malgré cette crise, Ryanair réaffirme son ambition de vouloir transporter plus de 225 millions de passagers par an d'ici 2026. Le nom Ryanair vient de son cofondateur Thomas Anthony « Tony » Ryan (1936 – 2007) et son logo représente une harpe celtique, un des symboles de l’Irlande. Ryanair a réalisé un chiffre d'affaires de 4,8 milliards d'euros pour son exercice 2021-2022 et emploie plus de 17 000 personnes dans le monde. APPLICATION : L’analyse SWOT de la compagnie aérienne Ryanair 1. Quelles sont ses forces et ses faiblesses de Ryanair ? 2. Les opportunités et menaces de Ryanair ? Forces - La qualité du service client et les relations avec le consommateur. - Les bons résultats boursiers et financiers (les derniers chiffres montrent une hausse de 11 % de bénéfice pour le premier semestre 2017). - L'application d'une politique de prix flexible grâce à leur yield management. - Ryanair a conclu un accord d'achat de 100 Boeing 737MAX (en 2014) qui lui permet de prévoir une accélération de la croissance de son trafic entre 2019 et 2024. - L'innovation est une des forces majeures de la compagnie. C'est Ryanair qui a fait changer les caractéristiques des vols court-courriers. C'est la compagnie qui a révolutionné le bas coût en Europe. Faiblesses -Le prix flexible -L’image de la compagnie low cost -Les terminaux et aéroports proposés (loin de la ville) pour diminuer les coûts -Le nombre de personnel limité Opportunités -Au niveau européen, le marché est toujours en croissance. - Ryanair a su profiter de l'émergence des nouveaux pays membres de l'UE avec la création de nouvelles bases et de nouvelles lignes. - Le lancement d'un produit destiné aux voyageurs d'affaires qui propose une gamme de différentes fonctionnalités pour un tarif unique. - L'augmentation de certaines liaisons. Menaces - Indiscutablement, une des menaces les plus présentes est la forte concurrence qui existe en termes de compagnies aériennes à bas coût : easyJet, Transavia, Vueling... - La réponse compétitive que Ryanair peut donner face à ses concurrents. Autrement dit, certes, le prix joue un rôle important, mais ce n'est pas le seul facteur que les consommateurs prennent en considération, les horaires ou encore la satisfaction globale par exemple compte également. - La législation lourde et pesante qui existe dans tous les pays où Ryanair est présent, mais aussi au niveau de l'Union européenne. Une législation incontournable et qui peut parfois, devenir oppressante. L’analyse concurrentielle par le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (1982) : La menace de nouveaux entrants : Entrants potentiels : entreprises susceptibles de pénétrer le marché. La protection d’un secteur, face à des entrants potentiels, dépend de la solidité des barrières à l’entrée : • Barrières financières – Economies d’échelle – Intensité capitalistique – Coûts de transfert: Coûts de changements réels ou psychologiques que l’acheteur doit supporter pour passer du produit d’un fournisseur établi à celui du nouvel entrant. • Barrières commerciales – Accès aux réseaux de distribution – Protection marketing du capital marque et de la réputation • Barrières de ressources et compétences – Technologie – Ressources rares • Barrières légales – Obtention d’une licence pour l’exercice de l’activité (taxis,téléphonie mobile). – Protectionnisme Dans les secteurs d’activité qui ne disposent pas de telles barrières à l’entrée, le marché est dit contestable. L’analyse concurrentielle par le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (1982) : Menace de produits de substitution • Produits de substitution : produits qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon une approche différente. • Questions essentielles : – Le substitut menace-t-il le produit d’obsolescence, en améliorant très significativement le rapport qualité-prix ? – Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ? – Lorsque la substitution est inévitable, les entreprises établies peuvent-elles faire le saut technologique leur permettant de proposer, elles aussi, le nouveau produit ? L’analyse concurrentielle par le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (1982) : Le pouvoir de négociation des clients Objectif des clients : obtenir, par l’exercice de leur pouvoir de négociation, une bonne part du profit de la chaine de production-distribution. L’importance de ce pouvoir de négociation dépend de : • La concentration relative des clients. • Différenciation du produit • Coût de transfert (changement de fournisseur). • Capacité d’intégration en amont • Part du produit dans la structure de coût du client L’analyse concurrentielle par le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (1982) : Le pouvoir de négociation des fournisseurs Symétriquement, le pouvoir de négociation des fournisseurs est important lorsque : • Ils sont concentrés. • Les coûts de transfert sont élevés • Le produit vendu est spécifique et indispensable au client. • Il existe des menaces crédibles d’intégration vers l’aval L’analyse concurrentielle par le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (1982) : La rivalité entre concurrents directs Concurrents directs : entreprises qui proposent les mêmes biens et services aux clients. L’intensité concurrentielle dépend d’une série de facteurs : • La concentration dans l’industrie – Le nombre des concurrents – La taille des concurrents • La croissance de l’activité • La part des coûts fixes Dans les industries où les coûts fixes dominent dans la structure de coût, les entreprises sont tentées de casser les prix pour essayer de dégager une contribution, aussi faible soit-elle, à la couverture des coûts fixes. • La différenciation des produits • Les barrières à la sortie : éléments qui empêchent à un concurrent de se retirer de l’industrie. L’analyse concurrentielle par le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (1982) Une sixième force a été ajoutée par la suite : les pouvoirs publics. • Pouvoir de régulation • Aides publiques • Rôle purement politique L’analyse concurrentielle par le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (1982) En résumé : • L’intensité de la concurrence entre les entreprises d’un secteur est le résultat des pressions exercées par les cinq forces précédentes. Si les pressions sont fortes, la lutte entre les concurrents du secteur est intense, et la rentabilité potentielle du secteur s’en trouve diminuée. • Mesure et la hiérarchisation de ces cinq forces. • Hiérarchisation des forces : illustrée par l’hexagone sectoriel. Exemple: marchés des consoles de jeux vidéos Présentation de l’industrie de l’aérien L’industrie du transport aérien englobe une multitude d’entreprises, appelées compagnies aériennes, qui fournissent des services de transport aérien à des clients payants ou à des partenaires commerciaux, que ce soit pour les voyageurs humains ou le fret. Ces services sont principalement assurés par des avions à réaction, bien que certaines compagnies aériennes utilisent également des hélicoptères. Les compagnies aériennes peuvent offrir des services réguliers ou affrétés, et constituent un élément essentiel de l’industrie du transport et du voyage dans son ensemble. En effet, le transport aérien est l’un des segments les plus importants du secteur des transports. Il est largement utilisé pour le transport de passagers et de marchandises en raison de sa commodité, de sa rapidité et de son efficacité. Les compagnies aériennes sont les principaux fournisseurs de services de transport aérien. Elles assurent des vols réguliers vers diverses destinations à travers le monde. Le marché du transport aérien est très concurrentiel et se caractérise par la présence d’un grand nombre d’acteurs. Le marché est principalement alimenté par la demande croissante de voyages en avion, les projets d’expansion des aéroports et l’augmentation de la demande de services de fret aérien. Le marché mondial du transport aérien a été évalué à 125,9 milliards USD en 2020 et devrait atteindre 334,5 milliards USD d’ici 2028, avec un taux de croissance annuel moyen de 2,80 % entre 2021 et 2028. APPLICATION : L’analyse porter de l’industrie de l’aérien • À partir des données précédentes établissez les 5 forces de Porter • • • • • L'intensité de la concurrence La menace de nouveaux entrants Le pouvoir de négociation des clients Le pouvoir de négociation des fournisseurs La menace de produits de substitution Environnement de l’entreprise d’hier à aujourd’hui Un environnement de plus en plus ouvert et hostile. • l'essoufflement du modèle de production et de consommation de masse dès le milieu des années 70 • Les évènements géopolitiques • L’ouverture des frontières aux biens, aux personnes et aux capitaux Nécessité de raisonner à l’échelle globale • la mondialisation peut susciter quelques mécontentements 49