Chapitre 2.pptx - Organisation de la production dans les entreprises PDF

S5 Chapitre 2 L’organisation de la production dans les entreprises  Chapitre 2 L’organisation de la production dans les entreprises -A- La fonction de production et son évolution -I- Typologie et objectifs -II- Gestion de production -III- Évolution de l'o...

S5 Chapitre 2 L’organisation de la production dans les entreprises  Chapitre 2 L’organisation de la production dans les entreprises -A- La fonction de production et son évolution -I- Typologie et objectifs -II- Gestion de production -III- Évolution de l'organisation productive -B- Approvisionnement et gestion des flux -I-Achats -II- Logistique -C-Spécificités de la production de services -I- Elaboration de l’offre -II- L’ajustement de l’offre en temps réel Comment s'organise la production dans les entreprises ? En quoi la fonction de production a-t-elle évolué pour s'adapter aux évolutions de l'environnement économique ? Quelles sont les spécificités de la production de services et leurs conséquences organisationnelles et commerciales ? Mots-clés. Nomenclature, gamme de fabrication, lancement, juste à temps, flux poussés/tirés. flux tendus, automatisation, groupe autonome, enrichissement des tâches, autocontrôle, kanban, différenciation retardée, partenariat, logistique, gestion de production assistée par ordinateur, impartition, pilotage en flux poussés/flux tendus, pilotage par l'amont/ par l'aval, méthode SMED, fonction achats, technologie RFID, Échange de Données Informatisé. extranet, gestion de la chaine d'approvisionnement, tarification en temps réel, Yleld management -A-La fonction de production et son évolution -I-Typologie et objectifs 1. Facteurs de différenciation a. Processus technique Une première différenciation peut être faite suivant les caractéristiques techniques du processus mis en œuvre production en continu : les produits sont transformés par des opérations successives sans interruption (industries de process, comme la chimie) production en discontinu : les opérations successives peuvent être interrompues (industrie manufacturière) b. Relation avec le client Une autre distinction peut être faite du point de vue de la relation avec le marché. production à la commande : dès le début du processus de production, le produit appartient à un client identifié. production pour le « stock » : il y a un décalage entre le processus de production et l' affectation du produit à un client identifié ; ce délai plus ou moins long correspond généralement à une phase de stockage. c. Quantité produite Un même produit peut être fabriqué en plus ou moins grande quantité. Ce critère permet de distinguer cinq types de production — unitaire de produits de grande taille (navire de croisière) — unitaire de produits de petite taille (meuble sur mesures) — par lots (avions) — en série (automobiles) — en continu (verrerie). 2. Objectifs de la fonction de production a. Les aspects opérationnels de la fonction de production La production est l'activité qui consiste à transformer des intrants ou inputs (les facteurs de production : matières premières, travail, équipements, énergie, informations...) en extrants ou outputs (produits finis ou services) dans le but de fournir un produit, bien ou service, répondant à des exigences de qualité, de coût et de délai, correspondant aux attentes des clients. b.Les aspects stratégiques de la fonction de production L'activité de production s'inscrit dans des choix stratégiques tels que les choix relatifs aux produits proposés sur le marché et au dilemme « faire ou faire faire ». Le choix des procédés de fabrication peut aussi être une décision de nature stratégique, ainsi que la localisation des unités de production. Celle-ci prend en compte différents critères tels que — la facilité d' accès aux marchés cibles (après avoir longtemps importé en Europe des véhicules produits au Japon, Toyota a mis en service, en janvier 2001, son usine d'Onnaing, près de Valenciennes) — le coût ou la qualité des facteurs de production (produits textiles fabriqués en Asie ou en Afrique du Nord ; centres d'appel implantés en Inde pour les pays de langue anglaise ou dans les pays du Maghreb pour la France). -II-Gestion de production 1. Les activités de gestion de la production a. Activités et services concernés —ensemble des activités relatives à la mise en œuvre et au contrôle des processus de production des biens et services. —coordination des flux physiques et des flux d'information correspondants. Ces activités sont résumées dans le tableau suivant qui indique, en outre, les services de l'entreprise concernés par chacune des activités  Gestion de production, missions et organisation Missions Activités Services Conception du Etablir des plans, des Bureau d'études produit nomenclatures Préparation de la Définir des gammes de Service des fabrication production méthodes (tâches et temps correspondants) Organisation de la Elaborer le plan de production Ordonnancemen fabrication t Planification de la Établir les bons de travail Lancement production pour chaque poste Fabrication du Réaliser les tâches Ateliers produit conformément au plan de production D'autres services concernés par la gestion de production, tels que la qualité, les achats, la logistique sont souvent aujourd'hui considérés comme des fonctions à part entière du fait de leur importance stratégique et de leur caractère transversal. b. La gestion des données techniques En amont de la production, il faut définir les caractéristiques du produit et organiser les différentes phases du processus de production. L’entreprise doit prendre en considération les nomenclatures et les gammes de fabrication Les nomenclatures et les gammes sont réalisées par le bureau d'études en collaboration avec le service des méthodes et de la fabrication. Elles permettent : — d'établir les quantités de composants à commander ou à fabriquer en fonction des quantités à produire , — de déterminer l'ordre dans lequel doivent se dérouler les différentes étapes de la fabrication. L'ensemble des nomenclatures constitue une base de données de production dont la gestion est facilitée par la mise en œuvre d'applications informatiques. Les gammes sont l'outil de l'organisation scientifique du travail. Elles permettent de programmer les plans de production et de contrôler la productivité en comparant le temps effectif de production et le temps théorique déterminé par le bureau des méthodes. 2. L'organisation de la production a. L'ordonnancement et le lancement Il s'agit de traduire les plans d'approvisionnement et de fabrication en termes de réalisation concrète I 'ordonnancement détermine le planning de fabrication, c'est-à- dire les quantités et l'ordre de passage des différentes références sur les moyens de production , o le lancement correspond à l'émission des ordres de fabrication qui déclenche le démarrage effectif des opérations de fabrication proprement dites. Ces opérations sont aujourd'hui informatisées dans la plupart des entreprises qui utilisent des systèmes de Gestion de Production Assistée par Ordinateur (GPAO). b.Le suivi et le contrôle de la production Le suivi de la production, le plus souvent en temps réel et par informatique, permet de recueillir les informations concernant les événements qui se produisent dans les ateliers : retards ou avances par rapport au planning, temps passé pour chaque opération, temps d'arrêt des machines, taux de pannes... Ces informations permettent — de contrôler la réalisation des programmes de fabrication et de les réajuster en permanence — de mesurer les performances pour établir des indicateurs : respect des délais, temps passé, productivité, taux d'utilisation des équipements, taux de rebut et les comparer aux objectifs — d'élaborer des indicateurs et des tableaux de bord qui facilitent l'analyse et peuvent être un outil pour sensibiliser les opérateurs. 3. La gestion des stocks L'importance des stocks pour un volume de production donné dépend de la fréquence des approvisionnements et du délai de livraison. La gestion des stocks consiste à optimiser les approvisionnements de façon à minimiser les coûts de passation de commande et de possession du stock tout en limitant le risque de rupture. -III- Évolution de l'organisation productive 1. La production face aux nouvelles contraintes de l'environnement a. La demande adressée à la production évolue Dans les années 1950, il fallait six mois pour obtenir une 2CV Citroën, véhicule standard réduit aux fonctions de base. Aujourd'hui, le client s'attend à obtenir immédiatement le véhicule qu'il choisit parmi des centaines de variantes. De plus, la demande est irrégulière et soumise à des fluctuations imprévisibles. L'augmentation des exigences du client est liée à l' accélération des changements technologiques et à l'accroissement de la concurrence qui se situe désormais à l'échelle mondiale. Le pouvoir de marché s' est déplacé de I' offre vers la demande. Les entreprises ne peuvent pas ignorer les attentes du client sous peine d' être écartées du marché. Cela implique, pour la production, de fabriquer des gammes de produits de plus en plus étendues, tout en maintenant ou même en réduisant les coûts et en améliorant la qualité. Il faut donc une grande flexibilité pour adapter la production non seulement en volume mais aussi en passant rapidement d'un produit à l'autre — par la mise en place d'ateliers flexibles organisés en lignes de produits — par la réduction de la taille des séries afin de ne lancer en fabrication que ce que l'on est sûr de vendre ; c'est une rupture -b- La gestion de production évolue  Compte tenu des coûts salariaux relativement élevés et de la nécessité d'être plus réactif, la diminution des temps de fabrication est indispensable. La réduction du « délai d'écoulement », c'est-à-dire du temps nécessaire entre la mise en fabrication des matières premières et la sortie du produit fini nécessite de réduire ou supprimer les stockages intermédiaires, les temps de manutention, d'attente entre deux postes de travail et les temps de préparation. La multiplication des tâches différentes, la nécessité de passer rapidement de l'une à l'autre modifie le rôle des salariés dont la participation active au processus est indispensable. Cela rend impossible le maintien d'une division horizontale et verticale du travail trop poussée, qui par ailleurs suscite de plus en plus de réticences du fait de l'évolution des comportements.  L' automatisation permet de supprimer des tâches monotones et d'enrichir les tâches des opérateurs en confiant des responsabilités au groupe de travail constitué de plusieurs opérateurs (groupe autonome) qui s'organisent pour effectuer des opérations variées de fabrication mais aussi de contrôle de la qualité ou de petit entretien. Cela permet de raccourcir les délais en supprimant les pertes de temps liées aux reprises, et aussi de réduire les coûts. En rupture avec les principes traditionnels de recherche d'économies d'échelle par augmentation de la taille des séries, les enjeux fondamentaux de la gestion de production sont désormais la flexibilité, la réactivité, la capacité à intégrer les attentes des marchés et à mettre en place de nouvelles formes d'organisation. 2. Production à flux tirés et production à flux poussés Les modes traditionnels de gestion de production suivent une logique de détermination des quantités produites en fonction d'une anticipation de la demande. Les flux de production sont déterminés en amont à partir de prévisions commerciales, et orientés de l'amont (matières premières) vers l'aval (produits finis). Ce pilotage en flux poussés ou pilotage par l'amont n'est pas adapté aux nouvelles conditions auxquelles la gestion de production est confrontée. Les préoccupations sont centrées sur les quantités à produire plutôt que sur la qualité. Pour remplir les objectifs, il est commode de créer des stocks intermédiaires afin d'éviter les ruptures. Il y a donc inévitablement un décalage entre les différents stades de la production qui accroît les délais par rapport à la mise sur le marché. Il est difficile de ce fait de s'adapter aux attentes du marché, aussi bien au niveau des quantités, celles-ci étant déterminées par anticipation, qu'en termes de caractéristiques du produit. Ces difficultés ont conduit les entreprises à évoluer vers un modèle de production à flux tirés correspondant à un pilotage par l'aval, dans lequel la gestion de production est organisée en fonction de la demande réelle exprimée par le marché. 3. Production en juste-à-temps a. Objectifs Le juste à temps (JAT) a pour objectif de ne produire que ce qui sera vendu. Les produits incorporés aux différents stades de la production ne sont fabriqués ou livrés qu'au dernier moment, ce qui évite les stocks intermédiaires, de façon à obtenir le produit adapté à la demande exprimée par le marché au moment voulu. Un des aspects du juste à temps est la réduction des stocks, mais le zéro stock ne peut être un objectif en lui-même. Il s'inscrit dans une démarche plus générale de qualité car les stocks masquent des dysfonctionnements dans l'entreprise lorsqu'une pièce est défectueuse, il suffit d'en prendre une autre dans le stock, alors qu'en l'absence de stock, le processus est bloqué. C'est pourquoi réduire les stocks va de pair avec d' autres mesures, dans le cadre des fameux « cinq zéros olympiques » : zéro stock / défaut / panne / délai / papier. -b- Amélioration des temps de préparation Un des obstacles principaux à la production par petits lots est le temps de changement de série. Il est en effet difficile d'envisager une production qui nécessiterait 3 heures de préparation pour une durée effective de production d'une heure. Travailler en juste à temps passe donc obligatoirement par une réduction des temps de changement de séries. C'est l'objectif de la méthode SMED (inventée par Shigeo Shingo). SMED signifie Single Minute Exchange of Die que l'on peut traduire par « changement d'outil en moins de 10 minutes ». Un changement de série se décompose en deux types d'opérations. des opérations internes qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est à l'arrêt des opérations externes qui peuvent et doivent être effectuées pendant le fonctionnement de la machine. une synchronisation des tâches pour éviter des déplacements inutiles donc une perte de temps. Les temps de changement de séries se comptent ainsi en minutes au lieu de se compter en heures. c. Diminution du taux de panne Lorsque l'on doit travailler sur une machine qui n'est pas très fiable, il faut prévoir une panne éventuelle. Pour cela, le plus simple est de constituer un stock qui permettra de ne pas arrêter la production en aval en cas d'arrêt de la machine. Pour remédier au manque de fiabilité, il faut en connaître les causes. Il est parfois dû à une mauvaise conception de la machine. Pour éviter de tels problèmes, il convient de prendre un certain nombre de garanties dès l'investissement initial. Cependant, lorsque la machine est achetée, il faudra améliorer ses points  Le manque de fiabilité peut également être dû à la façon dont on utilise la machine. Est-elle adaptée au travail qu'on lui demande ? Est-elle adaptée au milieu dans lequel elle évolue ? On peut citer par exemple les problèmes de fiabilité rencontrés lorsque l'on a commencé à placer des ordinateurs dans les ateliers. Le manque de fiabilité peut également provenir de la façon dont on entretient la machine. Dans un atelier très propre, les machines sont nettoyées, évitant ainsi les problèmes dus aux copeaux qui se coincent ou à la poussière qui rentre dans certains composants. Les services de maintenance sont alors nécessaires. II existe deux types de maintenance. maintenance curative : hormis les graissages, elle consiste essentiellement à attendre la panne pour réparer (changer l'embrayage lorsqu'il patine, règler le moteur lorsqu'il ne démarre que difficilement...) ; cette méthode a généralement pour conséquence, au mieux, un temps d'immobilisation important, et au pire, une sur-panne maintenance préventive : elle consiste à effectuer des interventions en vue d'éviter les pannes ; elle peut être systématique et consiste à changer des éléments, et remettre à neuf la machine régulièrement ; elle peut aussi être prédictive, reposant sur un suivi régulier afin d'identifier les dégradations ; le suivi s'appuie sur des statistiques et des analyses par « auscultation de la machine » de type : mesure des taux de vibration ; cela permet de déceler les dysfonctionnements mineurs et d'anticiper les interventions. Les deux dimensions de la maintenance préventive, systématique et prédictive, sont complémentaires. Elles sont une alternative à la maintenance curative, coûteuse en réparations et surtout en pertes de temps. Il faut souligner que rien ne peut se faire sans une implication de l'opérateur qui devra effectuer les opérations simples de maintenance, assurer la propreté de son poste de travail et se sentir responsable du bon fonctionnement de « sa » machine. d- Le kanban Le kanban est un outil de gestion des approvisionnements dans les systèmes de production en juste à temps dont la production comporte des éléments répétitifs. Il permet le déclenchement par l'aval de la fabrication des lots de pièces nécessaires. Le nom de cette méthode, mise au point par Taïchi Ohno chez Toyota en 1958 est un mot japonais signifiant « étiquette ». Dans un système en flux tirés, le pilotage de production se fait d'aval en amont chaque fois que le poste d'aval reçoit et utilise un lot de pièces du poste en amont, il lui renvoie l'étiquette associée au lot et déclenche ainsi un ordre de fabrication pour reconstituer le lot ce qui permet de produire le produit demandé et pas un autre. Il faut souligner que ce ne sont pas les étiquettes qui réduisent les stocks. Ceux-ci disparaissent du fait d'une meilleure organisation -B- Approvisionnement et gestion des flux -I- Achats 1-Définitions  La fonction Achats est chargée de procurer les matières et composants nécessaires à la production et, dans les entreprises de distribution, les produits destinés à la vente. Ceux-ci doivent être livrés dans les délais et être conformes en qualité et en quantité. Une triple distinction peut être établie entre les produits achetés selon l'usage, la spécificité et le caractère répétitif ou non de l'achat.  Les produits achetés peuvent être des biens d' équipement (machines, installations, outillage, véhicules...), des biens destinés à être incorporés au produit final à différents stades (matières premières, pièces et composants semi élaborés, s-ensembles confiés à des sous-traitants...), des prestations de service (maintenance, ingénierie, nettoyage...) , des biens (consommables : combustibles, produits d'entretien, fournitures de bureau...). L'achat peut porter sur des produits : -non spécifiques : boulons, outillage à main, papier pour imprimantes... -spécifiques, conçus par l'acheteur et fabriqués par le fournisseur suivant ses instructions : moules pour presses, sous-traitance... -spécifiques, conçus par le fournisseur pour les besoins de l'acheteur : sièges automobiles, circuits intégrés... L'achat peut répondre à un besoin répétitif ou à un besoin ponctuel. Selon l'utilisation du produit et le type d'achat, la relation avec le 2-Les étapes du processus d'achat a-Identification et expression des besoins L'achat concerne différents acteurs de l'entreprise. Parmi ceux-ci, on peut distinguer les services utilisateurs (exemple la production), les services prescripteurs (exemple : le bureau d'études), la fonction achats et la direction générale. Ces différents acteurs participent au processus d'achat : l'achat est un acte collectif. Le besoin est exprimé par un service utilisateur ou prescripteur. La fonction Achats met en Œuvre des modalités de collecte des besoins et de passage des besoins spécifications. L'expression du besoin prend la forme d'un cahier des charges Le cahier des charges technique exprime toutes les caractéristiques du produit service répondant au besoin, ce qui a pour inconvénient de figer une solution. Le cahier des charges fonctionnel décrit le besoin sous forme de fonctions à réaliser (ce qui est attendu du produit ou service) et  La réponse des fournisseurs s'exprime en terme de savoir- faire, cela laisse une marge d'innovation et une flexibilité dans la négociation. b. Recherche et sélection des fournisseurs L'entreprise dispose d'un fichier fournisseurs qui contient des renseignements tels que : - caractéristiques : raison sociale, coordonnées, identification du (des) contact(s), produits fournis, chiffre d'affaires... - un suivi des relations avec le fournisseur (devis, commandes...) avec des éléments d'évaluation (qualité, fiabilité...). Pour un même produit (bien ou service) , l'entreprise peut opter pour un fourniss unique ou choisir de diversifier ses sources d' approvisionnement. Le tableau ci-après établit une comparaison  Approvisionnement mono ou multi-sources Avantages Inconvénients Fournisseur Relations privilégiées Dépendance vis-à-vis unique permettant de négocier du fournisseur et (mono- des conditions plus risque en cas de source) intéressantes en termes défaillance de celui-ci de qualité, délais, tarifs, conditions de paiement... Plusieurs Possibilité de faire jouer la Conditions moins fournisseurs concurrence et moindre favorables auprès de (multi- risque en cas de chaque fournisseur et source) défaillance d'un gestion plus lourde fournisseur (suivi, paiements...)  c. Négociation et passation de la commande  Le pouvoir de négociation des partenaires dépend de l'importance relative du contrat pour chacun d'eux. L'entreprise détiendra un pouvoir de négociation important elle représente le principal client du fournisseur avec un montant d'achats importants (cas des centrales d'achat de la grande distribution) et si elle dispose d'un large éventail de fournisseurs. Un fournisseur détient un pouvoir de négociation d'autant plus important qu’il peut faire valoir certains avantages tels que : la fiabilité des délais de livraison, une irréprochable, une technologie ou une marque uniques, des conditions de paiement avantageuses pour le client...  La passation de la commande détermine les termes du contrat passé entre le client et son fournisseur : quantités, délais, modalités de mise à disposition, conditionnement, prix, conditions de remise, modalités et dates de paiement, clauses de révisions de prix, risques de change, critères de conformité et de performances, modalités d'après-vente...  Le contrat peut prévoir des pénalités en cas de retard de livraison ou de produits défectueux, ainsi qu'en cas de retard de paiement. Il peut prendre différentes formes : -un bon de commande qui porte sur une chose (bien ou service) déterminée avec un engagement ferme et définitif de prix, de quantité et de délai -un marché (commande à livraisons multiples) avec engagement ferme et définitif sur la chose, le prix et une quantité globale ; les délais sont échelonnés, avec possibilité d'ajustement , -une commande ouverte avec engagement ferme et définitif sur la chose et le prix déterminé pour une quantité envisagée sur une période de référence, les livraisons se faisant au fur et à mesure des besoins de l'acheteur dans le cadre d'une procédure simplifiée mise au point entre les parties. d- Évaluation des fournisseurs L'évaluation des fournisseurs a pour but d'apprécier dans la durée leur aptitude à satisfaire aux exigences de l'entreprise acheteuse. Pour cela, l'entreprise détermine des critères de performances sur lesquels tous les fournisseurs et les prestataires sont évalués. Ces critères peuvent être : - la qualité des produits fournis (taux de non-conformité...) - le respect des délais de livraison et la réactivité en cas de problème ; - le professionnalisme et la compétence technique - la démarche Qualité (propositions d'amélioration...) - l'efficacité administrative... -3-De nouvelles relations avec les fournisseurs a- Importance de la fonction achat  Pour mieux maîtriser leurs coûts, les entreprises recherchent des sources d'économies jusque chez les fournisseurs. L'accentuation de la concurrence et son élargissement avec la mondialisation ont amplifié cette tendance, obligeant les entreprises à revoir l'ensemble de leur chaîne de valeur pour être compétitives. La complexité croissante des produits et des technologies à maîtriser conduit au recentrage  L'impartition augmente la part des achats dans le compte de résultat des entreprises. Les achats représentent 50 à 75 % du chiffre d'affaires dans l'industrie, un pourcentage plus faible dans les services, plus important dans la distribution (plus de 80 % dans la grande distribution).  Le rôle des acheteurs n'est plus seulement de faire baisser les prix, il est de trouver un juste équilibre dans la relation de b. Convergence d'intérêts et confiance Désormais, les entreprises recherchent avant tout la garantie d'approvisionnements en temps voulu et à un niveau de qualité irréprochable. Le développement du Juste à Temps nécessite la fiabilité des partenaires. Pour fonctionner en flux tendus il faut être assuré de la qualité des livraisons. Exemple Dans une automobile d'aujourd'hui, l'électronique occupe une place croissante ; un véhicule comporte plusieurs boîtiers contenant chacun environ 20 000 transistors soumis à des conditions de fonctionnement extrêmement rigoureuses. Un fournisseur ne peut se soumettre à ces exigences que s'il a la garantie d'avoir à fabriquer des pièces pendant une durée suffisamment longue. L'entreprise va donc créer des relations Ce modèle, mis en place à l'origine chez Toyota, est basé sur une relation d'interdépendance à long terme qui garantit un volume de travail stable et des paiements réguliers. En échange, le sous- traitant s'engage à baisser le prix tout au long de la vie de la pièce fournie. Ces relations privilégiées, de partenariat, supposent une meilleure intégration des activités entre le client et ses fournisseurs. Le partenariat ne peut exister sans la confiance vis-à-vis des fournisseurs ; c. Internet et les achats  Internet facilite les échanges et permet d'établir de nouveaux contacts. Des places de marché de commerce inter-entreprises par Internet (en anglais, B to B ou B2B pour business to business) facilitent les contacts et les échanges entre fournisseurs et acheteurs d'une même catégorie de produits. De grandes entreprises, en particulier des secteurs automobile et de la distribution, réorganisent leur fonction Achats en mettant en place des réseaux de type extranet avec leurs principaux fournisseurs.  Il existe aussi des communautés d'entreprises destinées à partager des informations et proposer des services et qui sont organisées sur une base : - géographique : pour des PME locales, qui peuvent ainsi partager des ressources - sectorielle : pour des entreprises ayant une activité de même -II- Logistique 1. Définition et place de la logistique a. Rôle de la logistique  La logistique a pour mission de mettre à disposition, au moindre coût, une quantité déterminée d'un produit à l'endroit et au moment où le besoin existe. Le champ de la logistique couvre l'ensemble des flux de l'entreprise, internes ou externes, matériels et informationnels. La logistique est l'art de combiner tous les moyens pour assurer une bonne circulation de tous les flux engendrés par l'activité : - en amont, la gestion des flux en provenance des fournisseurs (réception des livraisons...) - la gestion des flux au sein de l’ entreprise : stockages, transferts, manutentions liés à la circulation des matières et produits semi- ouvrés entre les postes, d'un atelier à l'autre... - les opérations de l'entreprise vers ses clients, c'est-à-dire toutes les étapes nécessaires à la mise à disposition du produit : stockages, manutentions, transports... b. Place de la logistique La logistique prend une importance croissante du fait : - des échanges liés au développement des différentes formes d'impartition - de la complexité croissante des processus de production - de la diversification des produits qui entraîne la multiplication des références - des contraintes de l'organisation en juste à temps, avec pilotage par l'aval en flux tirés - de l'élargissement des sources d'approvisionnement et des marchés lié à la mondialisation. c. Une dimension stratégique  La logistique est une fonction transversale par nature. Elle travaille en liaison permanente avec toutes les fonctions de l'entreprise. L'objectif est d'assurer, à travers la maîtrise des flux, l'adéquation entre les contraintes de marché et les logiques parfois divergentes des producteurs, des commerciaux, des responsables achat, des financiers. L'intégration de la maîtrise des flux dans la stratégie de l'entreprise est une condition de son succès alors que les délais de mise sur le marché et de livraison doivent être les plus courts possibles.  Optimiser la gestion de la chaîne logistique, qui va des fournisseurs aux clients en passant à l'intérieur de l'entreprise, nécessite la prise en compte de cette intégration dès la conception des produits et des processus de fabrication l'échange d'informations en temps réel par la mise en œuvre des -EDI (échange de données informatisé) mise en réseau, codes à barres... - le choix des moyens nécessaires pour assurer les flux de matières dans et hors de l'entreprise - l' amélioration du fonctionnement interne de l'organisation, car la logistique met en évidence des processus transversaux 2. Enjeux de la logistique - a- Les performances Les coûts logistiques représentent en moyenne 15 % du chiffre d'affaires des entreprises. Ils varient selon les secteurs de plus de 10 % du chiffre d'affaires de l'industrie à 25 % de celui des entreprises commerciales. Une bonne performance de la logistique se traduit par une rentabilité accrue de l'entreprise par la réduction des charges ainsi que du besoin en fonds de roulement. Les critères d'évaluation de la performance d'un service logistique sont le niveau et la fiabilité du service compte tenu de son coût et du b. Externaliser la logistique ? Certaines entreprises considèrent que les activités logistiques ne relèvent pas de leur métier et les externalisent. Cela peut se faire à plusieurs niveaux : — le plus courant est de confier les transports à un transporteur — de façon plus large, ce dernier peut prendre en charge la relation avec les clients, en intervenant dès la sortie des produits finis pour gérer tous les flux physiques et d'information ; le transporteur est mieux à même d'optimiser la gestion des moyens nécessaires. Dans le même temps, les transporteurs développent leur offre pour y incorporer plus de valeur ajoutée, s'efforçant de passer de la fonction de transfert physique de biens à la prise en charge de l'ensemble de la chaîne logistique. Cette forme d'impartition permet à l'entreprise de réduire ses frais fixes (véhicules, personnel, entrepôts) et de ne subir les coûts qu'en proportion des quantités réellement traitées. Elle peut pénétrer de nouveaux c. Suivi des flux en temps réel  La Logistique ne gère pas seulement des flux physiques, mais aussi des flux d'informations. L'enjeu est la coordination entre les différentes opérations. Le nombre de livraisons étant considérablement augmenté par le Juste à temps, il faut automatiser les flux d'information pour atteindre la réactivité recherchée.  Les codes-barres jouent un rôle important en facilitant le transfert des données dans le système d'information. Ils sont aujourd'hui omniprésents mais certains fabricants et distributeurs testent une solution plus élaborée basée sur des puces électroniques capables de contenir un plus grand nombre de données et de les diffuser par émission radio. La technologie RFID (Radio Frequency Identification, identification par radiofréquence) s’est développée dans la chaîne logistique avant d'être généralisée jusqu'en magasin. Ces étiquettes électroniques émettent des ondes radio et transmettent ainsi des informations à distance. Elles permettent donc d'identifier des produits avec plus de facilité qu'un code-barres, qui doit obligatoirement passer face à un  De plus en plus utilisée dans l’industrie du textile, il est possible de suivre un produit portant une étiquette RFID de sa fabrication jusqu’à sa vente en caisse. Le résultat : gain de temps lors des inventaires, réduction de la démarque inconnue, et amélioration de la disponibilité des produits en magasin. -d- Système d'information Le développement de la Logistique est fortement lié aux développements des systèmes d'information et de leur interconnexion : Echange de Données Informatisé, Extranet... L'expression Supply Chain Management (SCM) que l'on peut traduire par gestion de la chaîne d'approvisionnements est fréquemment employée pour évoquer la dimension stratégique et transversale de la fonction Logistique. Le SCM est généralement associé à l'utilisation de moyens informatiques — matériels et logiciels — adaptés.  L'intégration des systèmes d'information des entreprises de production de produits de grande consommation et de ceux des distributeurs a permis le développement du concept de réponse optimale au consommateur (en anglais : Efficient Consumer Response (ECR)). L'objectif principal est de réaliser une synthèse entre les objectifs de qualité, de flexibilité, de réduction des coûts et des délais. C'est une démarche dans laquelle se rencontrent la mercatique (gestion des assortiments sur les linéaires) et la logistique (gestion des réapprovisionnements). e. Le commerce électronique  Le développement du commerce électronique entre entreprises (en anglais, B to B) est facilité par la mise en place de l'EDl, des places de marché électroniques et de l'intégration des systèmes d'information des entreprises concernées. Ces évolutions s'inscrivent dans la logique des développements de la fonction Logistique.  En revanche, l'essor du commerce en ligne s'adressant directement au consommateur (en anglais, B to C) pose des problèmes nouveaux aux entreprises concernées lorsqu'il s'agit de produits matériels. Les acteurs sont des entreprises traditionnelles qui cherchent à développer un nouveau marché via Internet, ou des entreprises créées spécifiquement pour ce marché. Dans le domaine de la vente en ligne de produits culturels (livres, disques...), par exemple, on trouve des entreprises n'existant que sur Internet (Amazon...) et des acteurs liés à des entreprises qui disposent de Ces entreprises doivent mettre en place des solutions logistiques qui permettent de répondre de façon efficace à des demandes portant sur un grand nombre de références et sur de faibles quantités. La fonction Logistique est ainsi au cœur du développement du commerce électronique. -C- Spécificités de la production de services -I- Élaboration de l'offre 1. Industrie et services  La place prise par les services dans l' économie et leur diversité obligent à s’interroger sur ce qui les différencie des biens. Du fait de ces spécificités, le mot de servuction (contraction des mots « service » et « production ») est parfois employé pour identifier la production de services.  Une prestation de services correspond à la mise à disposition de produits (repas au restaurant) ou d'activités (nettoyage de vêtements, hébergement en chambre d'hôtel...) dans les meilleures conditions de délais, de coûts, de facilités d'accès. 2. L'intangibilité du service  La principale caractéristique d'un service est son intangibilité (que l'on ne peut toucher), ce qui induit des modes de production particuliers et Influe sur la commercialisation, la gestion de la qualité et le rôle du personnel. Lorsqu'il s'agit de produits tangibles, la production, la distribution et la consommation du produit sont séparées dans l'espace et dans le temps. Pour les services, ces trois activités sont souvent simultanées.  Un service n'a pas de matérialité, ou bien celle-ci est accessoire. En conséquence, est impossible de constituer des stocks, ce qui expose les entreprises de services aux fluctuations de l'offre dans le temps. Pour pallier ces fluctuations, l'entreprise de services est amenée à « stocker » ses clients dans des files d'attente, ce qui pose le problème de l'organisation de la relation avec le client. Le client Le rythme de fabrication de entreprise de services dépend donc du rythme de fréquentation du client. Or, la clientèle fréquente les prestataires de services de manière très irrégulière selon les heures, les jours ou les mois. 3. La participation du client En matière de service, le client n'a pas seulement un rôle de consommateur : son comportement influe sur la qualité de la prestation. La fabrication de services requiert la participation et la présence du client Le client fournit les informations nécessaires à la production. Il devient donc en partie responsable de la qualité du service qui lui sera proposé. S'il n'explique pas précisément ses symptômes à un médecin, le patient a peu de chances d'obtenir un diagnostic pertinent. De même, une entreprise faisant appel à un consultant en organisation et qui ne fournirait pas toute l'information nécessaire à son diagnostic aurait les mêmes déboires. B. L'ajustement de l'offre en temps réel 1. Définition  L'expression « yield management » (littéralement « management du rendement », le terme français recommandé est « tarification en temps réel ») est apparue à la fin des années 1970 aux Etats Unis avec la déréglementation du transport aérien. En effet, l'accroissement de la concurrence et l'impossibilité de réaliser des gains de productivité supplémentaires, ont conduit ces entreprises à optimiser leurs recettes  Le yield management est une méthode pour maximiser le revenu de l'entreprise de services sous contrainte d'une capacité disponible qu'il faut allouer en fonction de la demande exprimée.  Il s'applique au transport aérien ou ferroviaire, à l'hôtellerie, aux croisières, aux télécommunications, aux locations de voitures, et plus généralement à toutes les entreprises de services ayant des capacités fixes pour répondre à une demande fluctuante. Il est Exemple La mise en œuvre du yield management explique que dans un même TGV, par exemple de Paris à Nantes, trois passagers peuvent avoir payé 20 €, 30 € ou 72 € Ils bénéficient exactement du même service à des prix très différents en fonction du moment où ils ont effectué leur réservation et des conditions de cette réservation, Le yield management consiste à vendre la juste part de la capacité disponible au bon client, au bon moment et à un prix optimal. Le but est d'adapter l'offre à la demande par le système de tarification. 2. Conditions nécessaires Certaines conditions sont nécessaires à la mise en œuvre du yield management qui ne s'applique donc pas à toutes les entreprises de services. — Un stock périssable et (ou) une demande saisonnière qui rendent important le moment de la vente : un trajet d'avion un certain jour à une certaine heure constitue, par le nombre de sièges non occupés, un stock jusqu'au moment du départ ; mais ce stock est périmé dès le décollage de l'avion : les sièges restés libres sur ce vol ne pourront pas venir s'ajouter au vol suivant. — Des coûts fixes élevés et des coûts marginaux relativement faibles : dans un avion le coût marginal du passager supplémentaire comporte par exemple le plateau repas, l'enregistrement de la personne et des bagages : il est très faible ; en revanche les coûts fixes nécessaires pour que le transport ait lieu sont très élevés : coût de l'avion, coût de son entretien, carburant, location de l'espace aéroport... 3. La pratique du yield management  La pratique du yield management repose sur une segmentation très fine de la clientèle et une connaissance précise de ses comportements et de ses attentes. Sa mise en œuvre comporte plusieurs étapes. Une segmentation du marché par la mise en place de dispositifs qui conditionnent l'accès et l'utilisation des services dans le temps. Exemple : jeunes de moins de 26 ans, seniors, voyageurs d'affaires, touristes... La différenciation des prix en fonction des segments pour répondre aux fluctuations de la demande. Par exemple la carte de réduction SNCF 18-27 permet de voyager avec une réduction de 50 % à certaines périodes et 25 % seulement à d'autres La prévision de la demande, le plus souvent par extrapolation des ventes passées pour ajuster le prix aux caractéristiques et à la taille des différents segments de marché. Exemple : le TGV Paris-  La gestion des capacités, par restriction ou déplacement des unités disponibles en fonction de la demande. Exemple : la SNCF ne distribue que quelques places au tarif « Prem's », trois mois à l'avance, quitte à en offrir encore la veille du départ si le train n'est pas plein La négociation des réservations afin de diriger la clientèle vers le produit ou le service le plus rentable pour l'entreprise. Exemple : lors de l'achat d'un billet de train par Internet, il arrive que le billet en première classe soit moins cher qu'en seconde. La SNCF espère ainsi séduire et fidéliser des voyageurs qui n 'auraient pas choisi cette classe.