Chapitre 1 cours MGT - MGSI 4- ENSAO PDF

MGSI 4- ENSAO Cours présenté par: Pr Khadija Ichrak ADDOU.  Plan du cours I. Fondements du management contemporain 1. Le management des organisations 2. Évolution historique des théories du management 3. Types de management adaptés au 21e sièc...

MGSI 4- ENSAO Cours présenté par: Pr Khadija Ichrak ADDOU.  Plan du cours I. Fondements du management contemporain 1. Le management des organisations 2. Évolution historique des théories du management 3. Types de management adaptés au 21e siècle 4. Enjeux actuels du management (digitalisation, globalisation, durabilité) II. Stratégie et planification 1. Concepts clés de la planification stratégique 2. Analyse de l'environnement (PESTEL, 5 forces de Porter) 3. Analyse SWOT 4. Élaboration et implémentation de stratégies agiles III. Leadership et gestion des talents 1. Théories modernes du leadership 2. Gestion des ressources humaines dans l'ère digitale 1. Recrutement et onboarding virtuels 2. Développement des compétences et apprentissage continu 3. Gestion de la performance et feedback en temps réel 3. Diversité, équité et inclusion 4. Bien-être au travail et équilibre vie professionnelle-vie personnelle  Plan du cours IV. Gestion de projet et agilité 1. Méthodologies agiles (Scrum, Kanban) 2. Outils de gestion de projet collaboratifs 3. Gestion des risques et de l'incertitude 4. Management des équipes virtuelles et distribuées V. Communication et collaboration 1. Communication multicanale et interculturelle 2. Techniques de présentation et storytelling 3. Gestion des conflits et négociation 4. Outils de collaboration et travail à distance VI. Innovation et prise de décision 1. Processus d'innovation et design thinking 2. Prise de décision basée sur les données 3. Intelligence artificielle et aide à la décision 4. Éthique dans la prise de décision  Plan du cours VII. Gestion du changement et transformation digitale 1. Modèles de gestion du changement 2. Transformation digitale des organisations 3. Conduite du changement et gestion de la résistance 4. Culture d'entreprise et changement organisationnel VIII. Management de la qualité et performance 1. Lean Management et Six Sigma 2. Management de la qualité totale (TQM) 3. Tableaux de bord et KPIs 4. Amélioration continue et benchmarking IX. Finance et contrôle de gestion 1. Analyse financière pour managers 2. Contrôle de gestion et pilotage de la performance 3. Finance responsable et critères ESG  Objectifs du cours 1. Développer des compétences spécifiques et une compréhension approfondie des différents domaines du management. 2. Acquérir une base solide en théorie et en pratique du management. 3. Exposer les étudiants aux tendances et défis actuels du monde des affaires. 4. Mettre l'accent sur l'importance de l'adaptabilité, de l'innovation, de la durabilité et de l'éthique dans le management moderne. 5. Permettre aux étudiants de construire leur compréhension de manière progressive, en partant des fondements vers des concepts plus avancés.  Chapitre I. Fondements du management contemporain 1.Le management des organisations 2.Évolution historique des théories du management 3.Types de management adaptés au 21e siècle 4.Enjeux actuels du management (digitalisation, globalisation, durabilité)  Définition du management Le management est l'art et la science de diriger, organiser, planifier et contrôler les ressources (humaines, financières, matérielles et informationnelles) d'une organisation pour atteindre des objectifs définis de manière efficace et efficiente. C'est un processus dynamique qui implique la prise de décision, la résolution de problèmes, la motivation des équipes, la communication et l'adaptation constante à un environnement en évolution. Le management vise à optimiser la performance de l'organisation tout en veillant au bien-être et au développement des individus qui la composent. Il englobe des aspects stratégiques, opérationnels, et relationnels, et nécessite une combinaison de compétences techniques, interpersonnelles et conceptuelles.  Section 1:Le management des organisations 1.1 Pourquoi le management ? Qu’est-ce que le management ?  La nécessité du management Une organisation est construite avec des moyens qu’il faut structurer pour réaliser les activités en vue d’atteindre les objectifs assignés à l’organisation. Cette vision statique ne suffit pas pour assurer le fonctionnement de l’organisation. Une fois définies les ressources, il faut orienter les actions par des décisions, et par des modifications de trajectoires en fonction des aléas rencontrés. Ainsi, les entreprises doivent en permanence faire des choix pour réguler le fonctionnement des activités, pour atteindre leurs objectifs, et survivre. C’est la fonction du management. Si une organisation se « laisse vivre » sans régulation, sans but, sans règle, cela déclenchera de l’entropie, c’est-à-dire, une perte d’énergie considérable (gaspillage des ressources), qui pourra conduire à l’éclatement, à la disparition de l’organisation non régulée. Il faut donc « réguler », c’est-à-dire « piloter » une organisation pour qu’elle vive, en tenant compte de ses forces, de ses faiblesses, des acteurs externes et des modifications de son environnement. 2.2 Les multiples dimensions du management a) Le management concerne toutes les étapes du processus des activités En amont des activités : déterminer les objectifs, choisir les moyens, anticiper les actions, préparer le fonctionnement avec des procédures, sont des actions de management. Pendant le déroulement des activités : suivre les actions pour des éventuels recentrages, piloter en temps réel toutes les ressources, aussi bien techniques qu’humaines, sont aussi des actions de management. Après les activités : mesurer les résultats des actions, contrôler l’adéquation aux objectifs, modifier, faire évoluer le cas échéant les choix pour le futur de l’activité, relèvent également du management. b) Le management opère sur toutes les variables d’action quantitatives et qualitatives Le management doit permettre d’intégrer, en cohérence et en convergence, toutes les variables techniques, quantitatives de l’activité mais aussi toutes les variables qualitatives, notamment humaines, beaucoup plus subjectives et instables.(Ex: Calculer un coût de production ou réaliser une enquête de satisfaction auprès des employés)  c) Le management se situe aux plans organisationnel, stratégique et opérationnel Le management stratégique : concerne la gestion du marché par la stratégie, c’est une vision extravertie (tournée vers l’extérieur) de la gestion de l’organisation ; c’est aussi une vision plus globale tournée vers la fixation des objectifs, vers la finalisation des activités. Le management organisationnel : concerne la gestion des processus propres à l’entreprise, c’est une vision plus interne centrée sur la structuration de l’organisation. Le management opérationnel : concerne la régulation des activités au quotidien ; c’est une vision très pragmatique centrée sur les activités concrètes à réaliser. Ces 3 dimensions du management se combinent concrètement dans la finalisation, le fonctionnement, la régulation, la coordination, de 4 pôles opérationnels interdépendants : la production, le marketing, la finance, les ressources humaines. Ainsi, le management consiste en un pilotage d’une organisation tenant compte de ses paramètres internes et des variables environnementales (aux différents niveaux d’analyse : du macro au micro) : Pour comprendre les problèmes de gestion des entreprises, il est nécessaire d’intégrer des domaines aussi divers mais complémentaires et interdépendants que l’économie, le droit, la comptabilité, le traitement de l’information, le management des SI,…..etc. 2.3 Le management : un art contingent - Le management s’appuie sur des disciplines aux démarches rigoureuses, formalisées (les sciences de gestion), mais les outils, les techniques et les démarches doivent se différencier et s’adapter selon les circonstances. C’est en cela que certains auteurs ont pu dire que le management était un art. A- Le management n’est pas un modèle unique : - L’organisation est un groupe d’individus qui doivent coopérer ensemble avec des objectifs, des moyens et des contraintes en constante évolution. Le management doit s’adapter aux caractéristiques propres de chaque organisation pour développer au mieux ses potentialités, notamment en termes de RH, et conduire l’ensemble des activités vers les objectifs assignés. - Il s’agit d’organiser des décisions et des actions en fonction de nombreuses variables et contraintes, parfois antagonistes. Le management a donc besoin d’outils de gestion pour connaître, calculer, comparer, simuler, tout en sachant que ce ne sont que des outils d’aide à la décision, et non pas des solutions certaines et universelles. B- L’influence de l’environnement est forte : Le management est un processus de pilotage permanent qui se réalise dans un environnement instable, incertain et complexe. Le manager ne dispose pas de toutes les données nécessaires à une décision optimale, et celles qu’il a, ne sont pas toujours fiables. Les problèmes de gestion sont complexes car les variables à prendre en compte sont interdépendantes, sans que ces interrelations soient complètement maîtrisées. Des modèles de gestion simplifiés et standardisés ne peuvent pas s’appliquer à toutes les entreprises. Historiquement, les premiers modèles de gestion simplifiaient la réalité à l’excès, mais les caractéristiques propres à chaque entreprise ont perturbé la fiabilité de ces modèles. => Des modèles plus complexes ont alors été élaborés sans proposer de solution optimale unique, mais seulement des solutions possibles « satisfaisantes » et largement contingentes. C- La seule certitude pour le management, c’est le changement : L’environnement évolue en permanence, et l’organisation doit évoluer pour assurer sa pérennité. Cela oblige les gestionnaires à maîtriser le changement, tant stratégique qu’organisationnel. => Le management s’inscrit dans une démarche dynamique en perpétuelle remise en cause, nécessitant adaptation et renouvellement. Récapitulatif Récapitulatif  Section 2: Évolution historique des théories du management École classique- Le scientific MGT (1900-1930) : Une première tendance, appelée classique , qui est caractérisée par une vision mécaniste du fonctionnement de l’organisation ; Frederick Taylor : Henri Fayol : Henri FORD : Management 14 principes de Max Weber: Travail à la chaine et la scientifique, étude des management, fonctions de Théorie de la standardisation du temps et mouvements l'entreprise bureaucratie, autorité travail rationnelle-légale  2. Frederick Taylor : Management scientifique, étude des temps et mouvements Frédéric Taylor (1856-1915) était un ingénieur américain et un pionnier de l'Organisation Scientifique du Travail (OST), également connue sous le nom de taylorisme. Les principaux éléments de sa conception mécaniste de l'organisation du travail : 1.Objectif de productivité : Taylor était préoccupé par l'efficacité et la productivité au travail. Son objectif était d'élaborer des méthodes pour éliminer les gaspillages et améliorer les méthodes de travail, en maximisant la productivité de la main-d'œuvre. 2.Division verticale du travail : Il a introduit une distinction entre les concepteurs (les ingénieurs et les experts) et les exécutants (les travailleurs de l'usine). Les concepteurs étaient responsables de l'élaboration de méthodes de travail efficaces. 3.Division horizontale du travail : Taylor a préconisé la spécialisation des tâches et la division du travail en tâches élémentaires, afin de parvenir à une méthode de travail optimale, ce qu'il appelait le "one best way" (la meilleure méthode unique). 4.Contrôle du travail : Il a recommandé un contrôle étroit du travail par le biais de contremaîtres et de surveillants, de manière à garantir que les travailleurs suivent les méthodes prédéfinies.  5.Salaire au rendement : Taylor a introduit le salaire au rendement, où les travailleurs étaient rémunérés en fonction de leur productivité. Cela visait à motiver les employés à travailler de manière plus efficace. 6.Hiérarchie fonctionnelle : Taylor préconisait une hiérarchie fonctionnelle où chaque employé avait des superviseurs spécialisés pour différentes fonctions liées à son travail, tels que la gestion du rythme de production, des outils et des affectations. ensemble des capacites et droits qu'ont les syndicats pour reporesenter defenre les interets des travailleurs, cadre de neogciations avec les employeurs ou le gov Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive. La parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation, "tristesse", d’où une augmentation de l'absentéisme, du nombre d'accidents, et une forte rotation des salariés "turn over" Il provoque également la naissance d'un pouvoir syndical important et des conflits sociaux de plus en plus durs contre les cadences infernales ou le salaire au rendement. Le taylorisme devient également le symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme. Il est vivement combattu par les partis de "gauche".  La psychologie de l'homme au travail n'est pas prise en compte.  2. Henri FORD (1863 1947): Travail à la chaine et la standardisation du travail L’idée générale de Ford consiste dans le fait que la meilleure manière de faire une automobile c’est de les faire toutes pareilles alors que jusque là les voitures sont fabriquées en petites séries réservées aux riches. Les principes du fordisme :  le principe du travail à la chaîne : le produit circule sur la ligne de montage devant une série d’ouvriers fixés à leur poste Cette approche va développer encore davantage la dimension mécaniste des méthodes de travail pour lesquelles le salarié apparaît comme n’étant que le simple prolongement de la machine  le principe de la standardisation du travail : la standardisation des pièces détachées et conception de l’automobile de masse uniforme. Le produit fini est alors produit en une seule version de manière à simplifier au maximum le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles importantes.  Ford a doublé les salaires de ses ouvriers, passant à 5 dollars par jour en 1914. Cette décision visait à réduire le turnover, augmenter la productivité, et créer un marché pour ses propres produits. Ford a reconnu que ses employés étaient aussi des consommateurs potentiels, alignant ainsi son modèle de production avec l'émergence de la consommation de masse. Cette stratégie a eu un impact significatif sur l'économie américaine, contribuant à l'essor de la classe moyenne. Elle a également influencé les pratiques de gestion et les politiques économiques bien au-delà de l'industrie automobile.  3. Henri Fayol : 14 principes de management, fonctions de l'entreprise Fayol (1841 1925) Ingénieur français, et directeur d’une société minière, est l’un des premiers à théoriser des modes d’administration d’une entreprise en analysant en particulier la nature et la fonction de direction. Il reconnaît six fonctions à l’entreprise: 1. Technique : fabrication transformation 2. Commerciale : achats et ventes 3. Financière : financement, recherche des capitaux 4. Sécurité : protection des personnes et des biens 5. Comptable : établissement des comptes 6. Administrative : direction de l’entreprise Il présente les cinq principes universels sur lesquels doivent reposer l’administration et le fonctionnement d’une organisation. Pour lui, "administrer" pouvait se résumer en 5 infinitifs : 1) Prévoir scruter l’avenir et dresser le programme d ’actions 2) Organiser constituer le double organisme, matériel et social de l’entreprise 3) Commander faire fonctionner le personnel 4) Coordonner relier, harmoniser tous les efforts 5) Contrôler veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie (que Fayol comme Taylor voit d'une façon pyramidale) et qu'elles concernent principalement l'administration des hommes. Les 14 principes de management administratif selon Henri Fayol 1.Division du travail : Répartition des tâches pour favoriser la spécialisation 2.Autorité et responsabilité : Droit de commander et pouvoir de se faire obéir 3.Discipline : Respect des règles établies dans l'organisation 4.Unité de commandement : Un employé ne reçoit des ordres que d'un seul supérieur 5.Unité de direction :Toutes les activités visent un même objectif organisationnel 6.Centralisation :Concentration du pouvoir décisionnel aux niveaux hiérarchiques supérieurs 7.Hiérarchie : Chaîne de commandement claire, du sommet à la base 8.Rémunération équitable :Système de rémunération satisfaisant pour les employés et l'entreprise 9.Subordination des intérêts personnels à l'intérêt général :Priorité aux objectifs de l'organisation sur les intérêts individuels 10.Ordre matériel et social : Chaque ressource (humaine ou matérielle) à la bonne place au bon moment 11.Équité: Traitement juste et bienveillant des subordonnés par les managers 12.Stabilité du personnel : Minimisation du turnover pour assurer l'efficacité 13.Initiative :Encouragement des employés à proposer et implémenter de nouvelles idées 14.Union du personnel :Promotion du travail d'équipe et de l'harmonie au sein de l'entreprise  4. Max weber: La bureaucratie Max WEBER (1864 1920) sociologue allemand, professeur d’économie politique, va mettre à jour les caractéristiques de la bureaucratie : l’ordre régit par la règle. o WEBER cherche à comprendre la réalité sociale de l’entreprise. o Il légitime le pouvoir par la force de la réglementation rationnellement établie par une hiérarchie, la gestion d’une entreprise et la sélection de son personnel se font sur le critère des qualifications techniques (diplôme détenu). Il n’ y a pas de lien personnel entre le chef et les autres membres. Les caractéristiques d’une bureaucratie idéale sont:  Travail de spécialisation : résultant de la division des tâches.  Règles et procédures formelles écrites très détaillées : définissant l’autorité, les responsabilités et les tâches afin de faciliter la coordination et l’uniformité.  L’impersonnalité des procédures et sanctions : les employés sont soumis à une discipline stricte qui s’applique uniformément à tout le monde.  Hiérarchie bien définie : les postes ou fonctions sont organisés selon une pyramide où les responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis à chaque niveau. Les relations hiérarchiques ne laissent aucune place aux liens de personne à personne.  La promotion de la carrière basée sur le mérite. WEBER distingue trois grands types d’autorité légitime: 1) L’autorité charismatique :fondée sur les qualités personnelles du leader 2) L’autorité traditionnelle: résulte du statut social dont a hérité le leader. 3) L’autorité rationnelle légale: Cette forme d'autorité est impersonnelle et repose sur des règles, des procédures et des normes établies. Elle est souvent associée à des structures bureaucratiques où les positions de leadership sont déterminées par les compétences, l'expertise et les rôles formels au sein de l'organisation. => Ce dernier type d’autorité lui permet de définir ce qui est pour lui le modèle d’une organisation rationnelle et efficace : la bureaucratie (existence de règles impersonnelles, standardisation des procédures et des normes…) Les limites du modèle de la bureaucratie de Weber :  Rigidité du système par rapport à l’environnement.  Pauvreté des relations interpersonnelles.  Rejet de la nouveauté et de l’innovation.  Son formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidité, lenteur quand la taille augmente). Partant de ces limites, il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.  Section 2: Évolution historique des théories du management École des relations humaines (1930-1960) : Le courant humaniste souligne la nature sociale des employés, leur sensibilité à la considération qui leur est accordée. Cette école de pensée s’est développée sur la base des relations entre les individus, aspect complètement ignoré par les classiques. Elton Mayo : Abraham Maslow : Douglas McGregor : Expériences de Hawthorne, Hiérarchie des besoins Théories X et Y, styles de importance des facteurs leadership sociaux  regle, principe Les préceptes de cette école s’articulent comme suit :  La personne recherche, certes, un maximum de rétribution par rapport à son travail, mais aussi, un cadre de vie satisfaisant.  L’instinct prime : l’homme a besoin de faire partie d’un groupe, d’un clan où il a sa place et où il est reconnu.  La communication, l’échange, les stimulations positives, la reconnaissance de ses efforts, la valorisation de ses capacités sont autant de besoins fondamentaux que toute personne doit trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera d’elle même sa contribution aux résultats de l’unité et de l’entreprise auxquelles elle appartient.  A- Les expériences menées au sein de Western Electric: Les travaux d’Elton MAYO Elton MAYO (1880 1949), professeur de psychologie industrielle, chercheur dans le domaine des comportements, a travaillé essentiellement sur des thèmes tels que les relations entre la productivité et le moral des employés, les rapports humains à l'intérieur des groupes, et entre les groupes eux mêmes. Son étude la plus célèbre a été menée durant 5 ans au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric à Chicago. Dans cette expérience, MAYO voulait mesurer l’impact des conditions matérielles de travail sur la productivité des salariés. Il changea plusieurs fois les conditions de travail de 6 ouvriers (avec leur accord unanime) dans un atelier (Éclairage, temps de repos, rémunération, horaires....), à chaque changement, la productivité du travail augmenta, y compris quand l'on revint aux conditions initiales. Il en conclut que ces changements ne peuvent donc expliquer ces augmentations de productivités. Ce sont plutôt l'attention et la considération dont ces ouvriers ont bénéficié qui ont conduit ces derniers à mieux travailler. L’apport essentiel de Mayo fut de formaliser une rupture avec l’approche mécaniste et scientifique du travail en intégrant en particulier la dimension des relations interpersonnelles. 1.Importance des relations interpersonnelles : Mayo a mis en évidence l'importance des relations interpersonnelles au sein d'un groupe de travail. Il a constaté que le moral des employés et leur productivité étaient fortement influencés par la qualité des relations entre les membres de l'équipe. Des relations positives et une communication ouverte contribuent à créer un environnement de travail plus satisfaisant et à améliorer la performance globale de l'organisation. 2. L'intérêt porté aux salariés : L'une des principales idées de Mayo était que les employeurs devaient montrer de l'intérêt pour leurs salariés en tant qu'individus. Il a suggéré que les travailleurs sont motivés par des facteurs autres que le salaire, tels que la reconnaissance, le sentiment d'appartenance et le bien-être au travail. Les employeurs devraient donc s'efforcer de comprendre les besoins de leurs employés pour les motiver et les fidéliser.  B- Les styles de commandement Kurt LEWIN (1890-1947) docteur en philosophie, mena des recherches en psychologie. Ses travaux sont essentiellement consacrés à l’analyse des phénomènes sociaux au sein de groupes humains restreints. Il distingue trois types de « leadership » : 1) Le leader autoritaire , qui se tient à distance des individus et use des ordres pour diriger. 2) Le leader « laisser faire» qui ne participe qu’au strict minimum aux activités et qui ne lie aucune relation affective avec le groupe. 3) Le leader démocratique qui émet des suggestions, s’appuie sur les propositions du groupe et cherche à faire partager le point de vue retenu. => C’est ce dernier type de leader qui a la préférence de Kurt LEWIN. LEWIN est aussi l’inventeur, en 1943, du terme «dynamique des groupes», reposant sur le dialogue, la confiance et la responsabilisation.  C- La théorie des besoins et des motivations Abraham MASLOW (1908- 1970) psychologue, il centre son analyse sur la question de la motivation au travail, il propose en particulier sa fameuse pyramide des besoins primaires et des besoins secondaires Principes clés Les besoins sont hiérarchisés : on cherche à satisfaire les besoins de niveau supérieur une fois les besoins inférieurs satisfaits. La motivation découle des besoins non satisfaits. Les besoins satisfaits ne sont plus source de motivation. Les besoins humains peuvent être hiérarchisés en cinq niveaux que l’on peut représenter par une pyramide : 1) les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger...) 2) les besoins de sécurité et de protection (se mettre à l'abri de toutes les agressions extérieures) 3) les besoins sociaux (se sentir accepté, reconnu et compris des autres) 4) les besoins d’estime ( respecter soi même), 5) les besoins d'accomplissement (créativité, développement personnel…).  D- La théorie X et Y de Mc GREGOR Douglas Mc GREGOR (1906-1964) professeur de psychologie industrielle, propose un nouveau style de management des hommes en opposant en particulier deux conceptions de l’homme au travail (théorie X et Y). Il privilégie les modes de gestion participatifs, fondés sur la motivation de l’homme au travail, qui conduisent à un meilleur fonctionnement de l’entreprise  Théorie X repose sur une vision négative de l'homme au travail. Elle suppose que la plupart des gens ont une aversion naturelle pour le travail et préfèrent être dirigés, contrôlés et éviter les responsabilités. Les gestionnaires qui adhèrent à cette théorie ont tendance à utiliser une approche autoritaire et directive, en mettant l'accent sur la surveillance, la discipline et les incitations financières pour motiver les employés.  Théorie Y part du principe que les individus ont une attitude positive envers le travail. Selon cette conception, les employés sont naturellement motivés, créatifs, et cherchent à s'épanouir dans leur travail. Les gestionnaires qui adoptent la Théorie Y ont tendance à promouvoir la participation des employés, l'autonomie, le développement personnel et la responsabilisation. Ils considèrent que les employés sont capables de s'auto- diriger et de contribuer de manière significative à l'entreprise. Mc Gregor considère que seule cette dernière théorie présente au mieux la véritable nature de l’ouvrier et doit par conséquent guider l’exercice du management.  Section 2: Évolution historique des théories du management Approches modernes (1960-présent) : Peter Drucker : Management par objectifs, l'importance de l'innovation W. Edwards Deming : Management de la qualité totale Peter Senge : Organisation apprenante Henry Mintzberg : Rôles managériaux, structures organisationnelles => Ces approches modernes ont grandement influencé la manière dont les entreprises et les gestionnaires pensent à la gestion et à la performance organisationnelle, notamment en introduisant des pratiques plus souples et participatives. 1- Peter Drucker : Management par objectifs (MBO), importance de l'innovation Management par objectifs : Drucker a introduit cette approche, qui consiste à définir des objectifs clairs pour chaque niveau de l'organisation. Les employés et la direction se mettent d'accord sur les objectifs à atteindre, et les performances sont évaluées en fonction de ces résultats. Cela favorise la responsabilité individuelle et l'alignement des efforts vers des buts communs.  Importance de l'innovation : l'innovation est essentielle à la croissance et à la compétitivité des entreprises. Drucker encourage les entreprises à s'adapter en permanence et à explorer de nouvelles idées pour rester pertinentes dans un environnement en constante évolution. 2. W. Edwards Deming : Management de la qualité totale (TQM) Total Quality Management (TQM) : Deming est célèbre pour avoir popularisé cette méthode, qui met l'accent sur l'amélioration continue de la qualité à tous les niveaux d'une organisation. Son approche repose sur l'idée que l'amélioration de la qualité des processus augmente l'efficacité, réduit les coûts et améliore la satisfaction des clients. Deming a également introduit des principes comme le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act), qui favorise l'amélioration continue.  3. Peter Senge : Organisation apprenante Senge a développé le concept selon lequel les entreprises doivent se transformer en organisations apprenantes, c'est- à-dire des entités capables de s'adapter en permanence en apprenant de leur environnement. Selon lui, les entreprises qui favorisent l'apprentissage collectif, l'échange de connaissances et le développement personnel des employés sont plus capables de s'adapter et d'innover. 4. Henry Mintzberg : Rôles managériaux, structures organisationnelles Rôles managériaux : Mintzberg a identifié dix rôles que les gestionnaires jouent dans leur travail quotidien, divisés en trois catégories (voir la diapo suivante)  A- Rôles interpersonnels Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d'autorité formelle et impliquent, fondamentalement, des relations Interpersonnelles : 1. Le manager représente l’entreprise, il satisfait à des « obligations de nature cérémoniales » (rôle de figure de proue/ symbole) ; 2. Il recrute, dirige, motive et encourage ses équipiers (rôle de leader) ; 3. Il cultive de nombreux contacts aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation et construit son propre réseau extérieur d’informations « informel, privé et verbal » mais qui s’avère efficace (rôles d’agent de liaison).  B- Rôles informationnels Trois rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du manager : 1. Le manager est en quête d’informations provenant de l’intérieur comme de l’extérieur de l’organisation (rôle d’observateur actif) ; 2. Les informations qu’il perçoit comme importantes sont réparties et diffusées aux acteurs organisationnels (rôle de diffuseur d’information) ; 3. Le manager transmet des informations concernant son organisation vers l’extérieur (rôle de porte-parole).  C- Rôles décisionnels Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise de décisions. 1. Le manager cherche à améliorer l’organisation, à l’adapter aux modifications de son environnement. Il initie continuellement de nouveaux projets et lance de nouvelles idées (rôle d’entrepreneur) ; 2. Il intervient lorsque la situation se brouille et n’hésite pas à apporter des corrections le cas échéant (rôle de régulateur) ; 3. Le manager répartit les ressources organisationnelles : financières, humaines, technologiques… pour atteindre les objectifs fixés (rôle de répartiteur de ressources) ; 4. Le manager est amené à négocier, que ce soit à l’intérieur de l’organisation (salariés) ou à l’extérieur (parties prenantes externes) ( Rôle de Négociateur)  Types de management adaptés au 21e siècle 1) Management participatif : Approche qui implique les employés dans la prise de décision et la résolution de problèmes, favorisant leur engagement et l'amélioration continue. 2) Leadership transformationnel : Style de leadership qui inspire et motive les équipes à atteindre des objectifs ambitieux, en favorisant l'innovation et le développement personnel. 3) Management interculturel : Gestion des équipes et des relations d'affaires dans un contexte de diversité culturelle, en tenant compte des différences de valeurs et de pratiques. 4) Management de l'innovation : Ensemble de stratégies et d'outils visant à stimuler et à gérer l'innovation au sein d'une organisation, en encourageant la créativité et les nouvelles idées. 5) Management durable : Approche de gestion qui vise à équilibrer les performances économiques, sociales et environnementales de l'entreprise, en vue d'une croissance responsable à long terme.  1. Management participatif Méthodologies 1. Les cercles de qualité regroupent des employés volontaires, souvent issus d'une même unité, pour résoudre des problèmes liés à la qualité des produits ou processus. Ils favorisent l'amélioration continue et stimulent l'engagement du personnel. 2. Les groupes de résolution de problèmes réunissent des collaborateurs aux compétences variées pour trouver des solutions novatrices à des défis spécifiques. Bénéfices o Engagement accru : En impliquant les employés dans les décisions, cela renforce leur sentiment d'appartenance et leur motivation. o Optimisation de la prise de décision : En intégrant diverses perspectives, les décisions sont mieux informées et plus robustes.  2. Leadership transformationnel  Le leadership transformationnel se distingue par une vision inspirante, qui motive l'équipe à travailler vers un objectif commun ambitieux.  Il favorise également la stimulation intellectuelle, encourageant l'innovation et la remise en question des méthodes traditionnelles.  Ce type de leadership améliore la motivation des collaborateurs, en donnant du sens à leur travail et en les incitant à dépasser leurs attentes.  Il crée un climat de confiance, renforçant l'engagement, la performance et l'adaptabilité face aux changements.  3. Management interculturel Compétences –clés: 1. L'intelligence culturelle est la capacité à comprendre et à réagir efficacement aux comportements issus de cultures diverses, essentielle pour éviter les conflits dans des environnements multiculturels. 2. La communication interculturelle permet d'échanger de manière claire au-delà des frontières culturelles, en tenant compte des différences linguistiques et des attentes culturelles. Défis: Les principaux défis incluent la gestion des différences de valeurs et de normes, qui influencent le comportement et la prise de décision, ainsi que les pratiques de travail divergentes, telles que les attentes en matière de hiérarchie ou de gestion des conflits.  4. Management de l'innovation Les stratégies d'innovation incluent : - Design thinking : une approche axée sur l'utilisateur, basée sur l'empathie, la génération d'idées créatives et le prototypage pour résoudre des problèmes complexes. - Innovation ouverte : une méthode où les entreprises collaborent avec des partenaires externes pour stimuler l'innovation en combinant des idées internes et externes. - Intrapreneuriat: encourage l'initiative et l'innovation au sein de l'entreprise, permettant aux collaborateurs d'adopter une posture entrepreneuriale. Les outils utilisés sont : - Hackathons : événements où des équipes pluridisciplinaires développent des solutions ou prototypes en un temps limité. - Incubateurs d'entreprise: structures qui soutiennent les projets innovants en offrant financement, ressources et mentorat.  5. Management durable Les principes du développement durable incluent le « Triple Bottom Line » : un cadre qui équilibre trois aspects de la performance d’une entreprise : - Économie : rentabilité et viabilité financière. - Social : bien-être des collaborateurs et des communautés. - Environnement : durabilité et réduction de l’empreinte écologique. Pratiques clés : - Reporting intégré : un rapport combinant les performances financières, sociales et environnementales pour offrir une vue globale de l'impact de l'entreprise. - Éco-conception : conception de produits visant à minimiser l'impact environnemental tout au long du cycle de vie. - Économie circulaire : un modèle où les ressources sont réutilisées et recyclées pour réduire les déchets et préserver les ressources naturelles.  challenges Enjeux actuels du management 1-Digitalisation : - Transformation Digitale : Il s'agit de la réingénierie des processus métiers pour les adapter à un environnement technologique en constante évolution. Cela inclut l'adoption de technologies avancées telles que l'intelligence artificielle (IA), le big data et les systèmes d'information (IT), qui améliorent l'efficacité opérationnelle et la prise de décision. - Gestion du Travail à Distance : Avec l'essor du télétravail, les entreprises doivent mettre en place des outils de collaboration virtuelle efficaces. Cela pose également des enjeux liés à la cybersécurité et à la protection des données, nécessitant des mesures robustes pour garantir la confidentialité des informations. - Compétences Digitales : La formation continue et le développement des compétences (upskilling) des employés sont essentiels pour s'assurer qu'ils maîtrisent les nouvelles technologies. Parallèlement, le recrutement de profils spécialisés en technologie et en data devient crucial pour accompagner la transformation numérique.  Enjeux actuels du management 2-Globalisation : - Stratégies d'Internationalisation : Les entreprises doivent naviguer entre l'adaptation locale de leurs produits et services et la standardisation globale pour répondre aux besoins divers des marchés internationaux. Cela implique également la gestion des risques géopolitiques qui peuvent affecter leur activité. - Management des Équipes Multiculturelles : La gestion d'équipes composées de membres de différentes cultures nécessite des styles de leadership adaptés à chaque contexte culturel. Il est également important d'aborder et de résoudre les conflits interculturels de manière constructive pour maintenir l'harmonie au sein des équipes.  Enjeux actuels du management 3-Durabilité : - Intégration des ODD (Objectifs de Développement Durable) : Les entreprises doivent aligner leur stratégie sur les ODD pour contribuer positivement à la société et à l'environnement. Cela inclut la mesure de leur impact et la mise en place d'un reporting extra-financier pour assurer la transparence de leurs actions. - Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) : L'engagement des parties prenantes, qu'il s'agisse des employés, des clients ou des communautés, est essentiel. Les entreprises doivent agir de manière éthique et transparente dans leurs opérations pour renforcer la confiance et la loyauté. - Économie Circulaire : Cela implique de concevoir des produits durables et réparables, en prenant en compte leur cycle de vie complet, afin de réduire les déchets et d'optimiser l'utilisation des ressources. - Management Environnemental : Les entreprises doivent mettre en œuvre des pratiques visant à réduire leur empreinte carbone et à gérer de manière durable les ressources naturelles pour contribuer à la protection de l'environnement.