Chapitre 1 - Communication interne et change management élèves PDF

Partie 1 Chapitre 1 Communication interne et change management COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM Table des matières 1....

Partie 1 Chapitre 1 Communication interne et change management COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM Table des matières 1. Introduction................................................................................................................................... 3 2. La stratégie de communication interne....................................................................................... 3 2.1. Écouter : le préalable à toute stratégie.............................................................................. 5 2.2. Missions et rattachement du service de communication interne..................................... 6 2.3. Les contenus et les mouvements de l'information............................................................ 9 2.4. Bien articuler les communications interne et externe.................................................... 12 3. L'écrit et l'oral : les deux leviers stratégiques......................................................................... 13 3.1. Les différents modes de transmission.............................................................................. 13 3.2. L'écrit, premier vecteur de la communication interne................................................... 16 3.2.1. Le journal d'entreprise, le house organ....................................................................... 16 3.2.2. La newsletter : un média chaud................................................................................... 22 3.2.3. La note et le rapport, auxiliaires de l'information courante..................................... 23 3.2.4. L'affichage, carrefour de l'information....................................................................... 24 3.2.5. La boîte à idées : ferment d'innovation....................................................................... 24 3.3. L'oral ou la communication interpersonnelle................................................................. 25 3.3.1. Une instance : la réunion.............................................................................................. 25 3.3.2. L'orchestration du dialogue......................................................................................... 26 4. De l’intranet au réseau social d’entreprise............................................................................... 27 4.1. L'intranet, un carrefour stratégique pour les communicants........................................ 27 4.2. Le développement des médias sociaux............................................................................. 27 5. Le change mangement................................................................................................................ 28 5.1. Engagement : l'interne, une partie prenante sous-estimée............................................ 28 5.2. Bienvenue à l'ère du changement perpétuel.................................................................... 29 5.3. Case study :Covea : prime à l'humour pour accompagner le changement.................. 30 5.4. Six bonnes pratiques de communication pour accompagner le changement............... 31 6. Conclusion................................................................................................................................... 32 2/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 1. Introduction La communication interne remplit de multiples fonctions pour des audiences internes : exposer (des résultats, un bilan), transmettre (des informations, un savoir, un métier), expliquer (une nouvelle orientation, le projet d'entreprise), impliquer, motiver, préparer et accompagner le changement. Un mot cristallise tous les autres : engager ! Ce chapitre détaille les principes fondamentaux de l'élaboration d'une stratégie de communication interne. Il présente les principaux outils, supports et dispositifs de communication et analyse deux enjeux majeurs de la communication interne : la communication managériale et l'accompagnement du changement. À l'heure où les risques psychosociaux sont aigus dans les entreprises privées ou publiques, la célèbre maxime de Jean Bodin : « Il n'y a richesse, ni force que d'hommes » est plus que jamais essentielle à rappeler en amont d'un chapitre sur la communication interne. Certes, l'enjeu évoqué est avant tout celui des ressources humaines, mais la matière première avec laquelle un communicant interne doit composer est également « humaine ». 2. La stratégie de communication interne La communication interne englobe l'ensemble des actes de communication qui se produisent à l'intérieur d'une organisation. Elle s'inscrit dans une perspective sociale, répondant aux attentes d'information - tout aussi irrésistibles que légitimes - des salariés. Ils ont besoin de comprendre où va l'entreprise, d’être reconnus pour leurs compétences et d'être écoutés. La communication interne permet de créer un esprit d'entreprise, de motiver les collaborateurs. Parmi les grands défis de la communication interne, celui du rétablissement de la confiance semble majeur. Tous les indicateurs, depuis une dizaine d'années, démontrent une distanciation forte entre les salariés et leur entreprise. La communication interne doit donc s'efforcer de recréer du lien et de la confiance. Communément pratiquée, la communication interne est souvent mal maîtrisée. D'une organisation à l'autre, on retrouve les mêmes erreurs : transmission pléthorique d'informations, de directives et autres documents, syndrome de la « réunionite », utilisation anarchique des différents supports de communication, décalage entre les communications interne et externe, piètre remontée de l'information. Les collaborateurs sont trop informés et paradoxalement mal informés. Comment élaborer sa stratégie de communication interne? Quels outils choisir? Il faut penser la communication interne et l'organiser surtout dans les grandes entreprises où les canaux classiques ne suffisent plus pour faire transiter l’information. Il n'existe pas de recette miracle : ce qui marche ici risque d’échouer là ; tout dépend de l’organisation, du secteur auquel elle appartient et de ses collaborateurs. Les résultats d’une politique, aussi performante soit-elle, ne sont pas instantanément perceptibles : il faudra attendre quelques mois, pour que la stratégie de communication interne atteigne ses premiers objectifs. 3/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM Communiquer au cœur des organisations, une fonction clé mais peu connue Sophie Palès, déléguée générale, Afci Comment devient-on communicant un métier qui a du sens (80%). Ils relèvent interne ? Comment celles et ceux qui à 73% leur capacité à entrer en relation avec exercent cette fonction vivent-ils le tous les acteurs de l'entreprise, du salarié au présent ? Comment se projettent-ils dans dirigeant. Les défis d'aujourd'hui... et des l'avenir ? perspectives pour demain 92% considèrent que le digital est un atout. En même temps, «L'Association française de les réseaux sociaux d'entreprise n'ont communication » interne a choisi en 2019 encore qu'une assez médiocre performance de réaliser une analyse complète sur la et 63% jugent important de mettre les communication interne, une fonction au managers au cœur de la communication cœur des organisations, et un métier pas interne. La communication managériale toujours visible et souvent méconnu. reste un champ de développement. Souvent atypiques par leur formation ou Face à des complexités croissantes dans leur parcours, les communicants internes l'entreprise, le métier est à un tournant. n'en sont pas moins au centre des Réunissant une vingtaine de organisations par le rôle qu'ils jouent auprès communicants, de managers et de salariés, des différentes parties prenantes, dirigeants, deux ateliers de codesign ont permis de se managers ou salariés. La majorité d'entre projeter dans l'avenir autour de six eux se sentent « à la bonne place », même challenges : partager le sens, construire une si ce n'est pas la première dans la hiérarchie, alliance avec les managers, utiliser les une place « centrale », en charge de la opportunités du digital, remettre du temps circulation de l'information, de la relation et long là où l'urgence domine, développer la de la compréhension. On devient créativité et l'intelligence collective. communicant interne par un cheminement Lucides sur le besoin de faire évoluer leur autant personnel que professionnel... Les dispositif, les communicants font à 83% le trajectoires montrent des hésitations, des pari d'un renforcement de la bifurcations... Certains évoquent ce métier communication interne pour demain. comme une révélation. Les communicants internes sont satisfaits de disposer d'autonomie (88%) et d'exercer 4/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 2.1. Écouter : le préalable à toute stratégie Avant d'élaborer une stratégie de communication interne, il convient d’écouter et de regarder. Pour ce faire, le nombre d'outils d'investigation a littéralement explosé depuis le milieu des années 1980. On parle ici d'enquête de satisfaction, de baromètre de motivation, de satisfaction interne, d'engagement ou de QVT (qualité de vie au travail), parfois même on se risque à qualifier la démarche de mesure du « bonheur au travail ». Savoir ce que les salariés pensent, ressentent et espèrent est devenu un besoin impérieux. Comme le déclare Jean-Pierre Beaudoin, ex- président de l'agence I&E, devenue Burson- Marsteller I&E, puis BCW France : « La communication top-down est définitivement morte. » Cette curiosité n'est pas nouvelle. Ce n'est ni la nature, ni l'importance de la préoccupation qui a changé, mais plutôt les techniques d'investigation. Les informateurs « classiques » qu'étaient les cadres, d'une part, et les syndicats, d'autre part, ont été relayés par des procédures plus systématiques. Pour des motifs divers : les premiers car ils éprouvent traditionnellement des difficultés à faire remonter l'information (faute de temps disent les uns, manque de volonté répondent les autres); les seconds en raison de leur perte globale de pouvoir au sein de l'entreprise. Les objectifs de la communication interne ont évolué. Auparavant fortement marqués par le thème de la culture d'entreprise, de la mobilisation autour du projet d'entreprise, voire de simples informations vers les salariés, les objectifs actuels apparaissent davantage tournés vers le souci de recréer du lien, de faire des managers de proximité de réels leviers pour la communication interne, de réguler des tensions. La motivation, qui est la base de l'engagement des collaborateurs, est aussi très importante à l'heure où près de quatre salariés sur dix ressentent une dégradation de l'ambiance dans leur entreprise. Exemple La division « Transport » du groupe Alstom a déployé un baromètre d'opinion interne pour accompagner ses changements et suivre l'adhésion des salariés à la stratégie de l'entreprise. À partir de 2010, et tous les deux ans depuis, l'ensemble des salariés est invité à répondre à un questionnaire anonyme. Bien qu'ils n'aient pas tous accès à un poste informatique, il leur a été possible d'exprimer leur avis. Inviter l'ensemble des collaborateurs d'une entreprise à participer à une telle démarche est en soi un acte symbolique fort, répondant à une vocation référendaire. Tout en cherchant à identifier des plans d'actions correctifs permettant d'améliorer les points faibles remontés par les équipes, Alstom Transport a pris en compte les résultats des études très consciencieusement. Enfin, avec près de 15.000 répondants pour un taux de participation de plus de 60%, la crédibilité et la fiabilité de l'enquête donnent à la parole des collaborateurs un véritable poids stratégique et opérationnel. 5/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 2.2. Missions et rattachement du service de communication interne La communication interne est un investissement et non une dépense. Elle demande du temps, des compétences et des moyens. Elle s'adresse à un public de plus en plus averti : son niveau d'exigence et ses aspirations ont évolué. Il a besoin d'être séduit et convaincu. Une mise en forme avenante permet de faire passer des messages austères mais ne suffit pas : le contenu importe autant que l'acte de communiquer. La communication gadget n'abuse et n'amuse plus personne. En outre, la stratégie de communication interne doit être proportionnelle aux ressources dont dispose l'organisation : une fois passé l'enthousiasme du début, l'intendance doit suivre. Une PME qui met en place un programme quotidien d'information n'est-elle pas présomptueuse ? En a-t-elle les moyens financiers, humains? a. Le service de communication interne Ce service comprend le responsable en titre et son équipe. La répartition des tâches peut obéir à la structure hiérarchique classique (le chef de service délègue à ses assistants) ou à une logique plus opérationnelle (un tel se charge de la conception des supports écrits, tel autre de l'organisation des manifestations, un troisième des relations avec les instances dirigeantes, etc.). Dans le cadre d'organisations « étendues », c'est-à-dire géographiquement ou professionnellement dispersées, le responsable de la communication interne doit s'appuyer sur un réseau de correspondants issus des différents établissements ou des différentes activités concernées. 6/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM Climat et image internes : les bonnes questions à se poser Quelles sont les attentes des collaborateurs ? Comment s'expriment-elles et quels en sont les objets ? Quels sont les points d'adhésion et de conflit ? Quelle opinion les collaborateurs ont- ils de l'organisation ? Si les baromètres de climat et d'image internes sont les outils les plus fiables pour répondre à ces questions, la grille d'analyse suivante permet, elle aussi, de faire un premier état des lieux. Quels sont les objectifs? Fournir régulièrement un bilan « moral » des forces vives de l'entreprise. Mesurer le degré d'implication des salariés dans leur travail. Détecter les malaises, connaître les désirs des salariés. Identifier les changements de comportement. Quelles sont les sources d'information ? La direction ? L'encadrement? Certaines catégories de personnel ? Certains outils ou canaux en particulier? Dans quel cadre ? Information officielle et contrôlée, information officieuse (bruits de couloir, rumeurs, etc.), information ascendante ou descendante ? Typologie des moyens d'information utilisés : sont- ils légers (prompts à suivre l'événement, faciles à manier), ou lourds (diffusion plus espacée, contenu plus dense) ? Quand ? Les flux d'information sont-ils réguliers (à quelle fréquence ?), ou occasionnels, imposés en certaines circonstances (crise, changement, urgence) ? A quel stade du processus de décision interviennent-ils (en phase préparatoire, ou quand tout est arrêté) ? L'information interne précède-t-elle l'information externe ? Quelles sont les attentes des salariés en matière d'information ? Quels thèmes aborder : l'économie, le social, le culturel ? Dans quels buts : la stricte information, la participation aux décisions, la formation, la culture générale, etc.? Le salariés sont-ils satisfaits du système actuel d'information ? Les salariés connaissent-ils leur organisation ? Qu'en savent-ils? Disposent-ils de suffisamment d'éléments ? Retiennent-ils l’information diffusée ? Comment voient-ils les perspectives de leur organisation (développement, indépendance, croissance) ? Quelle image de l'organisation les salariés propagent-ils à l'extérieur? Parlent-ils de leur organisation à l'extérieur ? Dans l'affirmative : de comment en parlent-ils? Quels sont, à leur avis, les atouts de l’organisation ? Quelles questions leur pose-t-on le plus souvent ? Quelles sont leurs réponses ? 7/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM D'autres indicateurs peuvent être également suivis Les indicateurs traditionnels : taux d'absentéisme, turn-over, accidents du travail, tracts syndicaux, taux de participation aux grèves, etc. Par ailleurs, l'encadrement est une source d'information logique. Des capteurs « officieux» peuvent faire remonter l'information, autant qu'on leur en donne les moyens. Il est indispensable de mesurer régulièrement l'adhésion des collaborateurs aux valeurs prônées par l'organisation. Depuis cinq ans environ, deux nouvelles thématiques font souvent l'objet des études de climat interne : L'engagement des collaborateurs : quels sont les marqueurs de l'engagement des salariés? Le bien-être au travail : l'accroissement des risques psychosociaux pousse les entreprises à intégrer des questions visant à évaluer la nature et l'intensité des risques dans leur baromètre de climat interne. b. Les missions et compétences du responsable de la communication interne Le responsable de la communication interne est, en bonne logique, chargé de la conception et de la mise en œuvre de la stratégie de communication interne. Il est attendu de lui qu'il la définisse et en assure la mise en œuvre; qu'il conçoive les différents supports d'information; et qu'il assiste la direction générale et les autres départements dans la communication interne de leurs projets. Selon Édouard Rencker, P-DG. du Groupe Makheia, la communication interne ne se réduit plus à la transmission d'informations. Elle repose sur trois missions hétérogènes et complexes : animer une dynamique collective : il s'agit de recréer du lien et de faire partager les expériences; être un régulateur des tensions et des passions, une sorte de garant du bien-être; affronter les nouveaux défis de l'entreprise en réseaux et de l'explosion des communautés. Le responsable de la communication interne est à la fois un stratège, devant définir une stratégie, et un acteur de terrain, capable de la mettre en œuvre, et de l'animer au jour le jour. Il s'agit presque d'un « mouton à cinq pattes » : pour concevoir la stratégie de communication et assumer sa mission de conseil auprès de la direction générale, le responsable de la communication interne doit être capable de mener un travail de réflexion et une action prospective. Pour mettre en œuvre les différentes actions de communication, il doit être bon organisateur et maîtriser les différentes techniques de communication : de la rédaction du journal interne, à la réalisation d'un audio-visuel en passant par la préparation d’une convention etc. 8/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM c. Le rattachement du service de communication interne La communication interne connaît trois grands types de rattachement. Elle peut être rattachée à la direction des ressources humaines, à la direction générale, ou à la direction de la communication qui gère ainsi la communication globale de l'entreprise. C'était le cas de 39% des services de communication interne en 2019, tout comme en 2012, contre 30% en 2009. Quel que soit son rattachement, la communication interne est l’affaire de tous. L’ensemble du corps social doit être impliqué, à commencer par l’encadrement. Il doit être formé, il doit connaître les techniques rudimentaires : comment parler en public, rédiger une note interne, préparer une réunion de service, s’assurer de la transmission rapide d’une information, etc. 2.3. Les contenus et les mouvements de l'information D'après la grande étude Afci 2019, en permettant une meilleure diffusion de l information, la communication interne soutient la stratégie de l'entreprise et le processus de changement de transformation, car elle permet aux employés d'être inclus dans ces démarches. Communiquer, c'est libérer l'information, mais c'est aussi la sélectionner. Les destinataires de l'information disposent de peu de temps. Ils n'écouteront que ce qui les intéresse. Une bonne information est: rapide : servie « chaude ». L'intérêt pour un événement se révèle toujours éphémère. En outre, mieux vaut maîtriser le processus d'information que prendre le risque que les rumeurs ne le précèdent; simple : facile d'accès (éviter les vocabulaires spécialisés); intéressante : apportant de nouveaux éléments (expliquer une décision, motiver une orientation, donner les clés d'une nouvelle technique, etc.); sélective : les faits, mais pas tous les faits (on ne peut pas tout dire à tout le monde : la surinformation conduit tout droit à la mal-information). Les messages diffusés dans l'entreprise peuvent être répartis en deux catégories : l'information opérationnelle et l'information motivante. a. L'information opérationnelle Il s'agit ici de communiquer pour transmettre des ordres, et des instructions concernant l'exécution du travail : elles transitent essentiellement par voie hiérarchique; elles abordent des thèmes tels que l'organisation du travail, le processus de production, les normes de qualité et différents aspects techniques. L'information opérationnelle - traditionnellement et largement pratiquée - n'appelle ici aucun développement particulier. 9/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM b. L'information mobilisatrice Il s'agit là de messages visant à « mobiliser les troupes ». Ils abordent traditionnellement trois domaines comme l'indique le tableau ci-dessous : - l'organisation, son environnement et ses objectifs; - le système de production; - l'organisation interne. Tableau : L'information mobilisatrice Le contexte général Le système de production L'organisation interne Donner aux salariés les Présenter l'organisation moyens de comprendre la Mettre en valeur la Objectifs comme un système manière dont l'organisation politique managériale. ouvert et compétitif. fonctionne. Insertion Organisation La RH sous toutes géographique : technique : chaîne de ses facettes. place dans la ville, production, travail, Conditions de travail. la région, le pays. machine. Avantages sociaux : Position dans son Organisation aide au logement, secteur par rapport fonctionnelle : facilités diverses à la concurrence. définition des postes, (notamment pour les Pôle de organigramme, mères de famille), Thèmes développement, se système d'organisation, conseils fiscaux, manifestant par mode de organisation de une stratégie fonctionnement. voyages. globale (parts de Perspectives : marché, chiffre évolution de carrière, d'affaires, résultats formation. financiers). 10/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM Ces deux types d'informations - opérationnelle et mobilisatrice – empruntent différents chemins : communication descendante, ascendante ou horizontale. Mouvement Supports Fonction C'est l'information la Outil classique de plus naturellement management, la pratiquée. Les Journal interne, communication Communication messages sont issus affichage, réunion, note descendante est descendante d'un certain niveau de service, information utilisée pour former, hiérarchique et sont téléphonée, vidéo, etc. informer et diriger destinés aux échelons les équipes. inférieurs. Difficilement maîtrisée, elle est encore redoutée par les chefs d'entreprise, Boîte à idées, sondage, voire négligée : est- affichage, tribune libre elle bien nécessaire? dans le journal Ne vient-elle pas La communication d'entreprise, etc. troubler l'ordre ascendante prend le général? Or, elle se Communication chemin inverse, c'est- Moins institutionnalisée, révèle fondamentale, ascendante cette information à-dire part du « bas » permettant de emprunte surtout des et remonte la connaître les voies informelles hiérarchie. aspirations des directes (échange verbal, salariés et de tract, lettre ouverte) ou désamorcer les indirectes (bruits, éventuels conflits ou rumeurs). tensions. Elle est aussi un moyen d'améliorer les performances. L'information horizontale se fait naturellement dans les petites structures : tout le L'information monde se connaît, les horizontale permet de occasions de dialogue rassembler les C'est un échange sont fréquentes. Elle doit collaborateurs, de d'égal à égal, entre Communication différents secteurs, s'appuyer sur une fonder « l'esprit horizontale organisation plus lourde maison », et, services ou dans les moyennes et indirectement, de départements. grandes structures : mieux coordonner le rencontres inter-services, processus de tribunes libres ouvertes production. dans différents supports d'information (magazine, tableau d'affichage, etc.). 11/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 2.4. Bien articuler les communications interne et externe Pour construire une image cohérente, les messages diffusés à l'extérieur et à l’intérieur de l'organisation doivent être en phase. On se souvient encore en 2012 de ces salariés d'un grand fabricant automobile qui apprirent en direct, lors du JT de 20 heures, la fermeture de leur usine et leur licenciement ! Plus encore, toute politique d'image commence par l'interne : les équipes ne sont-elles pas le premier ambassadeur de l'entreprise? Toute opération de communication externe (conférence de presse, réunion d'actionnaires, opération de parrainage, campagne publicitaire, etc.) doit être précédée puis suivie d'une campagne d'information interne. C'est plus prudent : dès que le message est délivré à l'extérieur, il revient par ricochet dans l'entreprise. Pourquoi attendre ? Mieux vaut faire preuve de pragmatisme et anticiper. C'est aussi plus efficace : adapter le message aux attentes particulières des salariés (tant pour la présentation que pour l'éclairage des informations), c'est se donner toutes les chances d'être compris. Offrir en interne la primeur d'un message, c'est témoigner aux salariés de la confiance (ils sont « mis dans la confidence »), du respect (on les considère comme digne de cette confiance) ; c'est nouer des rapports de complicité. Cette marque de considération permet de renforcer l'esprit de groupe (nous — les salariés - savons; eux — à l'extérieur — ignorent encore) et de cimenter la motivation interne. Informer ses salariés en priorité L'anticipation interne doit être menée avec précaution. Donnez l'information aux équipes peu de temps (maximum 24 heures) avant sa diffusion à l'extérieur : aucun secret ne reste longtemps confidentiel. À l'intérieur même de l'entreprise, marquez des différences de traitement. Pensez à donner l'information en avant-première et si possible personnellement aux cadres. Il leur serait désagréable d'être traités comme tout un chacun (au cours d'une réunion générale) et injurieux de l'apprendre de l'un de leurs collaborateurs. L'un des paramètres du pouvoir n'est-il pas la maîtrise de l'information ? Si, malgré tout, l'information externe précède l'information interne, alors celle-ci devra être recentrée, développée, commentée dans les plus brefs délais. A titre d'exemple, il n'est pas rare aujourd'hui de constater que les collaborateurs d'une entreprise s'abonnent massivement au fil Twitter « institutionnel >> de leur organisation afin de disposer d'une information la plus réactive possible, parfois bien supérieure aux canaux dédiés à la communication interne. En faisant ainsi, ils abolissent les concepts de communication interne/externe : une seule et même source d’information pour l’interne et l’externe. 12/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 3. L'écrit et l'oral : les deux leviers stratégiques 3.1. Les différents modes de transmission L'organisation qui veut diffuser un message a le choix entre quatre modes de transmission que le tableau ci-dessous synthétise : - écrit; - oral (communication interpersonnelle et événementielle); - audiovisuel (vidéo, podcast); - intranet. Lequel sera le plus approprié ? Le choix dépend de trois éléments : la nature du message (quoi?), la personnalité de l'émetteur (qui ?) et la qualité du récepteur (à qui ?). Son adoption se fait au terme d'un processus logique d'investigation. 13/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM Ecrit Oral, interpersonnel Audiovisuel Intranet et RSE Immédiat : n'importe qui Direct : contact immédiat, Affectif : un média « chaud », Complet : l'ensemble des informations peut écrire. dialogue possible. agréable pour le récepteur (cela utiles au salarié sont censées y figurer. Traditionnel : dans les pays Économique : quand ne nécessite pas une écoute très Accessible : en tout lieu où il se situe, le latins, la diffusion des idées l'audience est limitée soutenue de sa part). salarié peut y accéder a priori selon la Avantages passe traditionnellement par (n'excédant pas une Maniable : les processus de politique IT de l'entreprise. l'écrit. centaine de personnes). conservation et de Multiple : archives, documents récents, Riche : la démultiplication démultiplication font partie du notes de direction, annuaires, vidéos, le est aisée pour un nombre dispositif initial. mode de traitement de l'information est important de destinataires; Efficace : bonne mémorisation. varié Interactions : like, note, partage et dans le temps, dans l'espace. commentaires. Traître : ce n'est pas parce Imprécis : risque de Long : la préparation est Onéreux : du moins au lancement et en que l'on peut écrire, que l'on déformation de lourde. Elle peut être rapide fonction de la complexité du dispositif. sait faire passer un message. l'information aux deux (vidéo sur l'intranet) mais la Les RSE nécessitent souvent une longue Pour rédiger un « bon » stades de transmission du qualité peut s'en ressentir. phase d'accompagnement pour générer message, il faut y passer du message (émission, Complexe : la conception les pratiques souhaitées. temps. réception). technique est du ressort de Inégalitaire : certains salariés n'y ont Dangereux : les entreprises Volatile : ne laissant pas de spécialistes. pas d'accès direct (hôtes et hôtesses de Inconvénients françaises ont tendance à trace, l'analyse « à tête Exigeant : concevoir, puis caisses, personnel de conduite, etc.). faire crouler leurs salariés reposée » est impossible (à diffuser les messages demande Complexe : du moins parfois. À force sous trop de documents moins d'avoir pris soin un matériel important. de vouloir créer des entrées multiples, écrits. d'enregistrer le message). Onéreux : coût de la certains intranets ressemblent à des conception, de la fabrication et usines à gaz où il n'est pas toujours facile de la duplication. d'atteindre l'information recherchée. Peu interactif : les RSE ne semblent pas aujourd'hui pleinement atteindre leurs objectifs en matière de d'engagement des collaborateurs. 14/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM Fondamental : moyen le Indispensable : média Moderne : technologie d'avenir Incontournable : la richesse en fait plus classique, le moins convivial, économe, mais appelée à jouer un rôle l'outil central de la communication coûteux. peu fiable. croissant, notamment en interne. Commode : diffusion À encadrer : tout message numérique. En revanche, un doute important illimitée, conservation oral devrait être Imposant : convient aux subsiste aujourd'hui sur la valeur ajoutée parfaite, consultation souple accompagné d'une grandes structures. des RSE. Bilan (possible à tout moment), information écrite À suivre : aucune entreprise ne Modulable : utilisé par les (complémentaire ou peut aujourd'hui l'ignorer. organisations de toutes préparatoire). Pourquoi ne tailles. pas distribuer en cours de réunion les dossiers de À limiter : gare aux excès! presse, destinés à la communication externe? 15/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 3.2. L'écrit, premier vecteur de la communication interne L'écrit est le premier vecteur de la communication interne : beaucoup de messages internes passent encore par des supports de communication écrits, même s'ils sont désormais transmis sous forme électronique. Bien utilisé, l'écrit permet de transformer des obligations de communication (diffusion d'informations, transmission d'ordres, publication de résultats, etc.) en occasions de contact. Les supports sont extrêmement divers : tract, note de service, affichage, lettre, journal interne, etc. À l'organisation de les utiliser à bon escient, et de gérer strictement l'ensemble. n faut toujours avoir à l'esprit que surinformer c'est mal informer. 3.2.1. Le journal d'entreprise, le house organ Le journal d'entreprise est l'un des supports privilégiés de communication interne. Il est aujourd'hui présent dans la majorité des grandes entreprises. La concurrence du web n'a pas entamé la place majeure tenue par ce média parmi les supports de communication de l'entreprise. Un journal d'entreprise est avant tout un journal. Cela ne s'improvise pas, ni ne peut se faire du jour au lendemain. Sa conception doit se faire progressivement, rationnellement. C'est souvent une affaire d'équilibre, le magazine interne étant investi de diverses missions. Le journal d'entreprise doit : être un support d'information, mais laisser place à la distraction; intéresser tout le monde et chacun en particulier, malgré la diversité habituelle de son lectorat; favoriser la solidarité au sein de l'entreprise, tout en s'ouvrant sur l'extérieur; diffuser une bonne image de l'entreprise, sans pour autant être la « voix du parti » etc. Un bon journal interne repose sur la conjonction du projet de la direction de l'entreprise et des responsables de la communication et des attentes légitimes des lecteurs. L'équilibre n'est pas facile à trouver. Pour y parvenir et réaliser un journal, il faut procéder par étapes. 3.2.1.1. Partir de la cible : les lecteurs Un journal existe pour et par son lectorat : c'est lui qui suscite telle ou telle formule rédactionnelle. La première démarche du concepteur d'un titre d'entreprise est de s'intéresser à ses salariés-lecteurs : qui sont-ils, quelles sont leurs habitudes en matière de lecture et de consommation média, quels sont leurs sujets de préoccupation dans et hors de l'entreprise? Selon la réponse à ces questions, le journal d'entreprise s'adaptera au cas par cas. 16/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 3.2.1.2. Traiter de sujets d'intérêt général La vocation d'un journal interne est de parler de l'entreprise, mais de quoi va-t-on parler concrètement ? De l'entreprise, de ses activités, de son résultat mais aussi des conflits, des incidents, des tabous (politique salariale, concurrence), des rumeurs. Il faut pouvoir, dans les colonnes de son « house organ », parler d'une crise, d'une restructuration, des difficultés conjoncturelles que traverse l'entreprise. Cet esprit d'ouverture est le reflet de sa capacité à gérer ses problèmes. 3.2.1.3. Réaliser un produit de qualité Pour être lu, un journal doit être de qualité. Fini le temps des bulletin ficelés et mal écrits, composés de manière artisanale, avec les moyens du bord : les lecteurs d'aujourd'hui, ceux qui consomment quotidiennement de la «grande presse », ne daigneront pas les lire. Un soin tout particulier doit être accordé aux illustrations et photos, rarement considérées pour ce qu'elles sont, c'est-à-dire un élément crucial du traitement de l'information. À bannir donc les photos en format timbre-poste, les photos d'identité sinistres des dirigeants, ou tout simplement les images « bouche-trou » n'ayant qu'un vague rapport avec le texte courant. La tendance est à la « renaissance du papier ». Lorsque la majorité de vos collaborateurs est « déconnectée », il est difficile de toucher vos collaborateurs sans passer par l'impression et le plus souvent l'envoi au domicile du magazine : un investissement mais aussi un très bon ROI (en moyenne plus de 80 % de taux de lecture). Il est donc rare de trouver des magazines internes mensuels mais de beaux supports trimestriels ou biannuels. C'est le cas de Together de Norauto ou We Mag de Generali, dont la qualité éditoriale et graphique est digne des grands titres de la presse magazine. Vous rencontrerez aussi le fameux yearbook. Un format éprouvé et approuvé chez Ubisoft, avec MAD(E) IN FRANCE, un bel ouvrage annuel qui « raconte l'entreprise de l'intérieur ». 3.2.1.4. Imaginer « le journal des salariés, pas de la direction » C'est une revendication courante : un bon journal d'entreprise est autant celui de la direction qui le conçoit, que celui du salarié qui le reçoit. Traiter des thèmes qui intéressent les salariés, sans oublier de les informer sur leur vie sociale (carnet sur les naissances, mariages, retraites, décès; rubrique carrière; petites annonces ; rubrique « Dialogue », etc.), est une manière de parvenir à cet équilibre. 3.2.1.5. Évaluer le budget Le coût d'un journal interne varie avec la périodicité, la pagination, le grammage du papier, le tirage et la qualité de la maquette, le type de prestataire. Il faut savoir que la quadrichromie revient trois à quatre fois plus cher que le noir et blanc mais qu'elle est indispensable. Un nombre croissant de journaux internes est désormais réalisé par des agences spécialisées qui se sont professionnalisées en même temps que leurs interlocuteurs en entreprises. Il arrive de plus en plus fréquemment que le journal d'entreprise soit dématérialisé sans toujours anticiper les conséquences : l'exclusion de nombreux salariés des systèmes d'information. En effet, dans les entreprises industrielles 30 à 50 % des salariés' n'ont pas d'accès ou un accès très 17/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM limité et compliqué aux outils digitaux de l'entreprise. L'économie budgétaire n'est donc pas toujours synonyme d'une plus grande efficacité. Exemple : Les coûts d’un huit pages quadi réalisé par une agence, format A4, tiré à 3.000 exemplaires se décomposent de la manière suivante : - 4.000€ : honoraires de travail de suivi clientèle, conception, création ; - 2.000 € : droits photos ; - 1.200 € : cromalin de contrôle, gravure, film ; - 2.000 € : mise en page, exécution ; - 2.000 € : rédaction. - Soit un total de 11.200 € HT ou 3,75 € le numéro. Un journal grand format très haut de gamme sur papier Job de 20 pages, tiré à 1.000 exemplaires, revient entre 40.000 et 50.000 € par numéro, soit 40 à 50€ par pièce. 18/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM CASE STUDY Mad in France, le magazine décalé, collaboratif et 100 % interne d'Ubisoft La problématique Ubisoft en France désirait concevoir un support de communication qui soit une référence de la culture d'Ubisoft et de ses métiers, autant qu'une source de motivation pour l'interne. Ubisoft et l'agence Heidi ont pris le parti de réaliser un magazine très qualitatif, exclusivement porté par la parole et les photos des collaborateurs. La stratégie : créer du lien en imaginant un magazine collaboratif 100 % interne L'objectif a été de créer du lien avec les collaborateurs sur les quatre sites de l'entreprise en France via un road show d'interviews et de prises de vues avec les équipes communication d'Ubisoft en France, l'agence Heidi et un portraitiste reconnu : Aldo Soares. Un événement qui mobilise l'interne sur six mois, sans compter les contributions photo que les collaborateurs sont invités à faire. Le magazine est annuel et pensé dans un esprit de collection, à l'image d'un Year book. Fondé sur la personnalité des collaborateurs de l'entreprise et la vision qu'ils ont de leur métier et de la stratégie, le « Book » Mad(e) in France propose des contenus exigeants tout en préservant un ton et des visuels décalés, qui sont le cœur de la communication d'Ubisoft. Des rubriques mêlant histoires personnelles et socle commun de connaissances : « On/Off » pour découvrir les passions et talents cachés des collaborateurs ; « Le jeu c'est un métier », pour comprendre certains métiers stratégiques en profondeur; « Anonymous », pour faire connaître et (re) connaître des métiers dits « support » habituellement peu valorisés; « Mix & Match » pour faire découvrir des duos collaboratifs étonnants et détonants; « Mes Collègues Forever », pour les contributions libres. Ce profil inattendu de magazine interne collaboratif a permis une véritable reconnaissance des collaborateurs, non pas comme instruments de l'entrepris mais comme force vive et détenteurs de sa réussite présente et de ses défis à venir. Le dispositif mis en œuvre Un « Book » de 88 Pages où la parole est exclu-portraits, des interviews, des contributions photo, des histoires partagées, des métiers racontés, des moments forts vécus ensemble pendant l'année. Un magazine où tout le monde est présent : visite de tous les sites d'Ubisoft en France (Montpellier, Annecy, Montreuil) afin de rencontrer les équipes, les interviewers et les photographier. Possibilité pour les collaborateurs de contribuer « hors cadre » en envoyant leurs photos sur le réseau social d'entreprise Mana ou en utilisant les photomatons mis à disposition sur les sites. 19/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM Une fréquence de parution annuelle mais une réalisation impliquante qui mobilise les collaborateurs et crée l'événement pendant six mois. Une initiative très appréciée par les équipes Imprimé une première fois en 3.000 exemplaires pour tous les collaborateurs en France, le « book » de la communication a vite été en rupture de stock. Quelques mois après la première diffusion, 2.000 exemplaires ont été réimprimés pour satisfaire la demande. Des événements de lancement sont organisés sur tous les sites à la sortie du magazine. L'intérêt du magazine dépasse également tes frontières de l'interne. S'il n'est pas directement diffusé, il « fait le buzz » chez certains journalistes, DRH, candidats... La seconde édition, parue en avril 2015, a confirmé que Mad(e) in France était en passe de devenir une institution pour les collaborateurs qui s'y sont fortement impliqués. En 2016, le magazine a reçu le premier prix dans la catégorie communication interne aux Grand Prix Communication & Entreprise. C'est pour cela qu'il fait figure de référentiel en matière de print en communication interne. Le magazine a été arrêté en 2017. Travail à faire : « Pour parvenir à réaliser un journal d’entreprise réussi, il faut procéder par étapes ». Citez et expliquez brièvement les 5 étapes. Associez un passage du texte « Ubisoft » que vous trouvez (pour certaines étapes il n’y a pas de passage de texte correspondant). 20/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM Etapes Exemple du texte 1 2 3 4 5 21/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 3.2.2. La newsletter : un média chaud La newsletter est une variété particulière de journal d'entreprise. C'est un support remarquable par sa souplesse : paraissant au gré de l'actualité, il n'est soumis à aucune obligation de périodicité; par sa légèreté : il se présente en un e-mail parfois encore une pièce jointe en PDF; par son impact : il véhicule des messages urgents et importants (on ne traite en général que d'un sujet par numéro). La newsletter est le plus souvent adressée à l’équipe via la messagerie interne ou l’intranet. L’avantage de la diffuser par la messagerie électronique est d’accroitre sa lecture puisque chacun la recevra directement sur sa messagerie. Ces newsletters sont particulièrement utiles en période sensible. Elles permettent d'informer les salariés, mais aussi de leur fournir un argumentaire leur permettant de relayer auprès de leurs contacts les messages de l'entreprise. Il peut s'agir également d'informations aux parties prenantes externes que l'entreprise souhaite communiquer auprès de ses salariés dans un objectif de cohérence. Le tableau ci-dessous synthétise les principales différences entre une newsletter et un magazine interne. Newsletter ou magazine interne? Newsletter Magazine interne - Approfondir - Aller au plus vite Vocation - Diffuser des informations générales qui - Coller à l'événement méritent d'être conservées Qualité de - Informations brutes - Informations motivées l'information - Messages brefs, ponctuels - Commentaires et analyses - Quasi instantané Délai de - Long - Rédigée, éditée, diffusée parution - Plusieurs semaines au minimum en temps record - Plus sophistiquée - Légère Présentation - Une maquette étudiée : Reliée ou - Une page écran brochée Durée de vie Courte Longue : de numéro en numéro Lecture Rapide Attentive Un message périssable: Bilan Un message conçu pour durer consommable et jetable 22/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 3.2.3. La note et le rapport, auxiliaires de l'information courante Qu'il s'agisse d'une note de service (qui formalise des directives ou des explications) ou d'un rapport (qui fait le point sur un sujet ou résume une réunion), les documents écrits sont l'un des principaux supports de l'information courante. Il nous paraît utile de rappeler trois règles pour réussir ces écrits : la précision, l'efficacité et la conservation. En effet, l'accélération de l'information et la fragmentation de l'attention ont replacé l'information courte, digeste et rapide sur le devant de la scène des out ils de communication. 1. Précision Une identification immédiate : - placer en évidence l'objet de la note; - mentionner la date, le numéro (s'il fait partie d'une série) et le nom de l'auteur; - indiquer éventuellement la liste des destinataires. Une distribution rapide : - réduire le délai entre la rédaction et la diffusion du texte : cela ne dépend pas toujours du communicant interne mais de la lourdeur des processus de validation, aussi il faut veiller à être toujours dans l'actualité; Une diffusion ciblée : - sélectionner vos lecteurs; - offrir à ceux qui ne font pas partie des destinataires directs la possibilité de consulter librement les textes diffusés (sauf message confidentiel). 2. Efficacité La lecture du document peut se faire dans un environnement « tourmenté » à toute vitesse, sur des messageries encombrées, perdue au milieu de multiples autres informations. Il faut donc guider votre lecteur par : Une rédaction efficace : - préférer le style télégraphique aux digressions littéraires; - privilégier un déroulement logique : présentation des faits, analyse, conclusion; - à l'information brute, préférer une version raisonnée. Une présentation soignée : - adopter un style clair et concis : pas de bavardage; - faire la chasse à toutes les fautes d'orthographe et les erreurs de frappe (elles distraient le lecteur et discréditent leur auteur); - aménager une présentation agréable pour le lecteur. 3. Conservation Penser à conserver l'information. Pour ce faire, il est préférable de rassembler les messages dans des collections (sous forme d'archivage sur votre messagerie, de classeurs de notes de service, de recueils de documents, etc.). Ce seront non seulement des outils de travail mais aussi la mémoire de l'entreprise. 23/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 3.2.4. L'affichage, carrefour de l'information Le tableau d'affichage est un support obligatoire peu coûteux, facile à mettre en œuvre et à gérer. Réducteur par nature, il convient aux informations ponctuelles simples, ne demandant ni argumentation lourde, ni mise en perspective. C'est un instrument modulable qui véhicule tous les types de messages. Il semble être tombé en désaffection depuis la généralisation des intranets. Pourtant, bien situé, il offre une lecture directe sans que les salariés n'aient à effectuer une quelconque recherche. Rappelons-nous que, dans de très nombreuses entreprises, entre un tiers et plus de la moitié des collaborateurs ne disposent pas d'un accès facile à l'intranet. La digitalisation totale des dispositifs d'information interne conduit souvent à couper volontairement une grande partie des salariés de l'information. La gestion d'un tableau d'affichage paraît si simple qu'on ne lui accorde pas toujours un soin suffisant. Voici quatre erreurs fréquentes: des textes arides, peu aérés; des caractères typographiques exagérément réduits (qui forcent le lecteur à décrypter le texte); des placards épinglés les uns à côté des autres ou les uns sur les autres, une mise à jour peu fréquente qui décourage les salariés. Le tableau d'affichage comprend deux types d'information : l'information obligatoire et l'information facultative. 1. L'information obligatoire L'employeur est tenu d'afficher, dans les lieux facilement accessibles, les informations importantes. 2. L'information facultative L'encadrement peut utiliser le tableau d'affichage pour diffuser des informations professionnelles, structurelles (création de poste, restructuration), économiques (résultats annuels, articles de presse), sociales (conditions de travail, avantages salariaux, système d'assurance et de mutuelle), pratiques (calendrier d'occupation des salles de réunion, allocation du matériel audiovisuel, dates des vacances) et extraprofessionnelles (aide au logement, régime de fiscalité, offres en matière de loisirs, etc.). 3.2.5. La boîte à idées : ferment d'innovation La boîte à idées (BAI) est une idée ancienne. L'objectif était de recueillir les idées de tous les salariés mais aussi de les récompenser si l'idée était retenue. Le principe est simple : les collaborateurs déposent par écrit - anonymement ou non - leur suggestions. L'intérêt d'une boîte à idées est double : améliorer le processus de production et l'innovation (le post-it et le code-barres ont été créés de cette manière) et favoriser un bon climat interne, en permettant aux salariés de s'exprimer, en leur assurant d'être entendus. 24/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 3.3. L'oral ou la communication interpersonnelle Parler est le moyen d'échange le plus naturel, le plus immédiat. Dans les entreprises, comme dans n'importe quel groupe, la communication orale se fait, bien sûr, de manière informelle : deux personnes se rencontrent dans un couloir, elles échangent quelques mots. Mais elle se fait aussi autour de procédures plus formalisées (réunions, rencontres, conventions, opérations spéciales), d'outils dédiés (téléphone, vidéotransmission) et sur les médias spécifiques que sont la radio et la télévision. 3.3.1. Une instance : la réunion Qu'elles se déroulent dans la même pièce ou à distance, les réunions apportent le meilleur comme le pire. On pourrait dire aujourd'hui, que la bonne réunion est le premier et meilleur des réseaux sociaux internes. Le meilleur, si elles sont limitées en fréquence et préparées dans leur contenu. Le pire, si elles sont nombreuses et anarchiques. La « réunionite » est en effet un mal qui guette toutes les entreprises. Ses inconvénients sont multiples : perte sèche pour l'entreprise (réunir plusieurs personnes est un investissement qui ne se justifie que s'il génère des retombées); irritation des participants qui ont le sentiment d'avoir perdu leur temps; piètre image externe (les salariés sont injoignables, perpétuellement en réunion). Comment réussir une réunion interne Avant Choisir la date, s'assurer au préalable que les intervenants et les participants importants sont disponibles. Fixer une durée déterminée (par exemple « réunion de 11 heures à 13 heures ») Cela donne aux auditeurs une indication et leur permet de s'organiser en conséquence. En outre, cela accélère in situ les échanges : quand la fin approche, les langues se délient. Pénaliser tes retardataires et faire respecter les temps de parole. Sélectionner les participants, afin de former un groupe homogène, composé d'individus complémentaires. Préférer les petits effectifs à cinq ou dix, on travaille généralement mieux et plus vite qu'à vingt ou trente. Concevoir un ordre du jour précis, et le communiquer à l'avance aux personnes concernées. Éventuellement, répartir les rôles et les missions entre les différents participants. Désigner un animateur de la réunion. Assurer une logistique parfaite : disposition de la salle, accueil des participants, mise à disposition du matériel nécessaire et vérification du bon fonctionnement, pause- café, etc. Pendant la présentation Diriger la réunion; respecter l'ordre du jour préétabli, sans pour autant museler l'auditoire. Lister, classer, puis traiter les problèmes les uns après les autres. Il n'est pas question d'éviter à tout prix les digressions, ce sont des pauses utiles et instructives, permettant de connaître les préoccupations des invités. Elles doivent être encadrées, c'est-à-dire limitées dans le temps, et pondérées : un débat exagérément polémique risque d'être difficile à recentrer. 25/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM Après Rédiger un compte-rendu de la réunion dans les plus brefs délais. Le distribuer aux participants par mail. Surveiller l'application des décisions et des idées qui ont été proposées lors de la réunion. Rien n'est plus décevant pour les participants que de constater qu'aucune suite concrète n'est donnée à leurs propos. Prendre, le cas échéant, un prochain rendez-vous avec date, lieu et ordre du jour. Cela prouve aux participants que la réunion qui vient de se tenir n'est pas « un coup d'épée dans l'eau », mais qu'elle s'inscrit dans une impulsion globale. 3.3.2. L'orchestration du dialogue Pourquoi ne pas favoriser le dialogue interne en organisant des rencontres entre services, filiales, branches d'une même entreprise ? La tonalite des rencontres peut varier sérieuse : présentation fonctionnelle d'un service au tours d'une réunion générale, d'une visite dudit service ou de stages de formation; amicale : cocktail pendant lequel les échanges se font naturellement; ludique : les opérations de parrainage (sportif, humanitaire, culturel) favorisent incidemment les rencontres en associant plusieurs services, habituellement sans contact les uns avec les autres; globale : opérations « portes ouvertes », visites d'entreprises, d'usines, road shows, etc. Il peut être intéressant pour un chef d'entreprise de pratiquer à intervalles réguliers des déjeuners ou diners avec des salariés de son entreprise. Ces salariés, sans lien hiérarchique entre eux, peuvent être tirés au sort. L'idée est de permettre au dirigeant d'avoir une relation directe avec ses salaries dans une ambiance plus décontractée. Exemple : Intermarché La Radio est un cas exemplaire de radio d'entreprise. Le Morning collaborateurs est diffusé chaque matin de 6h00 à 8h30 dans 2.800 magasins. Le Morning collaborateurs dynamise la mise en rayon et la rend plus joyeuse et efficace. Une équipe de trois journalistes et animateurs traite tous les thèmes d'actualité commerciale, les consignes merchandising, la sécurité, les messages corporate, les jeux, les dédicaces... Diffusé par satellite et Web, le Morning collaborateurs est sans aucun doute le média interne le plus puissant de l'enseigne. 26/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 4. De l’intranet au réseau social d’entreprise Travailler à distance, échanger, collaborer, fédérer les salariés, informer, apprendre, favoriser l'innovation... L'intranet et les réseaux sociaux d'entreprises (RSE) s'imposent comme des outils cruciaux pour les communicants internes. Qu'ils fédèrent les outils et les supports, diffusent l'information, favorisent la collaboration, encouragent la créativité ou créent des communautés, ils sont des carrefours stratégiques où beaucoup peut se jouer en matière de performance individuelle et collective, et donc, de compétitivité de l'organisation. 4.1. L'intranet, un carrefour stratégique pour les communicants Réseau d'entreprise (privé) qui utilise les technologies propres à Internet (public), l'intranet est l'un des meilleurs exemples du caractère vivant de la communication : il se situe au premier rang des outils de communication interne alors qu'il n'existait pas avant 1995. Il est le premier outil de communication interne pour 74% des répondants de la grande étude Afci 2019. Lieu de convergence des outils et des supports, l'intranet constitue un carrefour de l'information pour les collaborateurs connectés. Informer est la première fonction de ce réseau. L'information sur l'actualité de l'entreprise (88%) et les ressources humaines (84%) vient en tête, suivie de l'information sur les procédures administratives (76%) et l'information institutionnelle (72%). La documentation technique et opérationnelle (64%), sur les projets (62%), les produits et les services (56%) et les métiers (54%) trouve aussi sa place sur le réseau interne, aux côtés (dans une moindre proportion) d'informations pratiques, juridiques contractuelles et financières. 4.2. Le développement des médias sociaux Blogs et enquêtes en ligne... Boutons de partage, de tagging et de notation... Alertes e-mail et flux RSS... Les médias sociaux se développent dans les organisations. Mais, avant d'aborder ces fonctionnalités sociales et collaboratives, il convient de bien distinguer les médias sociaux des réseaux sociaux. Alors qu’un réseau social désigne un site dont la vocation première est la mise en relation des utilisateurs, les médias sociaux constituent une nébuleuse d'applications et de fonctionnalités qui permettent des interactivités avec d'autres utilisateurs. Les médias sociaux permettent, par exemple, de noter un article, se rendre sur un forum de discussion, tenir un blog, collaborer à un wiki. Il n'empêche qu'« avec l'arrivée des réseaux sociaux dans la sphère privée, 1’évolution des technologies, les nouvelles attentes des collaborateurs, l'intranet social devient un must have pour l'entreprise moderne désireuse de s'affranchir d’un partage top-down de l'information et de s'appuyer sur un espace de travail agréable, simple, convivial et facteur de productivité », explique Alexandre Mermod, CEC) de Calinda Software (Lecomte, 2012). En 2019, une grande majorité d'entreprises (78%) proposent des médias sociaux sur leurs intranets contre seulement 55% en 2015. Avec les médias sociaux, certaines entreprises déploient des espaces de collaboration d’un nouveau genre qui pourraient s'imposer comme les environnements de travail de demain. 27/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 5. Le change mangement « Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes dans l’entreprise ». 5.1. Engagement : l'interne, une partie prenante sous-estimée L'engagement a mauvaise réputation. Il est l'engagement prend pourtant un sens fréquemment suspecté, par son particulier : « L'ensemble des actions d'un apparentement au militantisme et à l'armée, de salarié qui vont au-delà de la contribution mettre l'emphase sur la soumission. Alors que demandée par le contrat de travail, qui les partis sont en crise et que l'armée est renforce le sentiment de contribuer à un projet devenue un métier, comment y faire encore commun, dans le respect des valeurs de référence? Alors que l'entreprise valorise la l'entreprise. » créativité et l'autonomie, ne tangente-t-il pas En d'autres termes, le salarié engagé fait l'anachronisme? davantage que son strict travail (Figure 5.3), Et pourtant, bien défini, associé davantage à il le fait pour l'entreprise, en mobilisant un la libre disposition qu'à la soumission et sentiment. Ce dernier point est essentiel. La largement flexible (entre l'attentif, le plupart des auteurs insistent sur le fait que défenseur et le contributeur, il y a de l'engagement est le seul état où le nombreux types d'engagés), le concept est collaborateur implique toutes les dimensions fertile, notamment pour la communication de son individualité : spirituelle, interne. émotionnelle, intellectuelle et physique. Et de surcroît, toutes les dimensions de ses Commençons par la définition. La littérature préférences : emploi, consommation et sur les RH et la communication interne citoyenneté. C'est en cela qu'il diffère de la égalisent parfois les significations et satisfaction et de la motivation. confondent bien-être, bonheur, satisfaction, motivation, implication et engagement. Si l'on Et cet engagement résulte nécessairement du s'en tient à la définition de l'ANDRH, libre arbitre des salariés. Éric Carnet, P-DG. du Groupe Angie 28/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM Cette liberté accrue et la dimension holistique de la relation à l'entreprise (c'est-à-dire la prise en compte de tous les aspects de la personnalité et des préférences) sont désormais partagées par de nombreux auteurs. Deux exemple : On accorde aujourd'hui plus de poids à la motivation intrinsèque (l’action est conduite uniquement par l'intérêt et le plaisir que l'individu donne à l’action, sans attente de récompense externe) qu'à la motivation extrinsèque (l’action est provoquée par une circonstance extérieure à l'individu (récompense, pression sociale, obtention de l'approbation d'une personne tierce…). Des trois formes classiques de l'engagement : - affectif (identification et attachement émotionnel à l'entreprise); - de continuité (appartenance venant de la peur ou des coûts excessifs d'un retrait); - normatif (la loyauté dérivant d'un sentiment d'obligation morale) ; c'est la première qui s'installe de loin comme la plus importante. En conclusion, l'engagement est un rapport volontaire à l'entreprise et à son environnement. 5.2. Bienvenue à l'ère du changement perpétuel Aujourd'hui, un leadership peut être contesté, ébranlé et perdu en quelques mois. Entreprise- leader du téléphone portable au début des années 2000, Nokia a été rachetée en 2013 par Microsoft. Début 2015, c'est le géant de la photographie Kodak qui dévoile son premier smartphone, après avoir frôlé la faillite en 2012. Ce monde mouvant, globalisé, incertain et accéléré demande aux organisations une agilité accrue. Dans ce contexte, le changement est de moins en moins vu par les dirigeants comme « le passage d'une situation à une autre » (selon la définition du dictionnaire) mais de plus en plus vécu comme un état permanente, une nécessité perpétuelle. « Nos clients sont confrontés à une évolution constante des marchés et de leurs activités, ce qui leur impose d'adapter leur organisation en conséquence. De ce fait, ils doivent souvent engager des transformations complexes, nécessitant de gérer plusieurs programmes majeurs simultanément » observe l'institut Bearing Point. Pour ce groupe spécialisé dans le management des projets de changement, il ne fait aucun doute que « dans l’ère de l'information instantanée, où un événement n'importe où sur la planète peut en quelques instants remettre en cause une position établie, il n'y a plus de place pour l'immobilisme, l'inertie et les rentes de situation ». 29/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 5.3. Case study :Covea : prime à l'humour pour accompagner le changement Communication de changement rime plus Expérience client, excellence opérationnelle, souvent avec grincement de dents qu'avec engagement RH, développement sur les humour. Pourtant, c'est bel et bien en misant segments de marché à valeur : il n'était pas sur l'humour que le groupe d 'assurance Covea forcément aisé d'embarquer les équipes sur (MAAF, M MA, G M F) a remporté le Com- ces sujets, d'autant que le sentiment Ent d'or 2019, dans la catégorie « d'appartenance au groupe est encore fragile. Communication de transformation ». Les collaborateurs restent en effet plus attachés à leur marque historique qu’à l'entité Le brief de départ n'était pourtant pas simple. Covéa nouvellement créée. Il s'agissait de faire en sorte que les 21 000 collaborateurs s'approprient le nouveau plan […] stratégique, baptisé Cové@venir21. 30/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 5.4. Six bonnes pratiques de communication pour accompagner le changement 1. Donner du sens Clarifier les messages avec la direction (lien avec la stratégie, points délicats du changement, etc.). Rendre lisible le projet, l'organisation, les étapes et le pilotage. Adapter les messages aux publics. Légitimer, démocratiser le message en choisissant son champ sémantique et en le faisant adopter par tous. Apporter des explications et illustrer avec des exemples concrets. 2. Travailler le discours Formaliser le ou les message(s)-clés en allant à l'essentiel. Communiquer sur ce qui ne change pas en faisant appel à l'ADN de l'entreprise. Rafraîchir la mémoire avec « nous avons déjà vécu des changements ». Créer une identité propre au projet du changement. Créer des supports dédiés (guide du discours, FAQ...). Organiser des sessions d'appropriation du discours avec les porte-paroles. 3. Informer rapidement Informer les salariés avant les clients ou les médias. Être le premier à parler pour ne pas laisser place à la rumeur. Anticiper la préparation de l'annonce publique. 4. Favoriser l'implication Impliquer la direction, rencontrer le top management, relayer la voix de la direction générale sur ces projets. Privilégier le face-à-face et la rencontre, les réunions d'expression et forums de discussion. Faire vivre le projet et fédérer en célébrant tes victoires, les étapes et en remerciant les collaborateurs du chemin parcouru. Donner un côté ludique et marquer les esprits avec une expérience forte. Valoriser les gens, les services et leurs projets. 5. Instaurer une régularité dans la communication Accompagner phase par phase en respectant des temps de sensibilisation, d'expérimentation, de mobilisation. Planifier des rendez-vous de communication réguliers pour informer des avancées du projet (ex. : ce qu'il faut retenir, les cinq messages clés, les délais). Créer l'attente de ces rendez-vous. Inciter au partage et à la transparence. Ne pas tomber dans l'écueil « tout le monde le sait, c'est dans l'intranet ». 31/32 COMEP Chapitre 1 – De la communication interne au change mangement 1GMM 6. Partager les expériences et les bonnes pratiques Faire témoigner des gens qui ont déjà vécu un projet similaire afin qu'ils partagent leurs bonnes pratiques et aident à anticiper les « erreurs à éviter ». Détecter et valoriser les émetteurs de bonnes idées dans l'entreprise. Apporter des témoignages, des éléments pour montrer que c'est possible. Mettre en place une plateforme accessible à taus pour partager les bonnes pratiques et les idées. Utiliser des outils de partage collaboratif d'informations. 6. Conclusion La stratégie de communication interne La communication interne ne se contente plus de faire passer les messages de ta direction. Ses missions élargies touchent au climat interne de l'entreprise : recréer du lien et réguler les tensions exigent une capacité d'écoute et une véritable maîtrise des outils. L'écrit et l'oral : savoir adapter contenu et forme Journal interne, newsletter, réunion, convention, audiovisuel d'entreprise, etc., le responsable de la communication dispose d'une grande variété d'outils à choisir avec pertinence pour une communication qui vise juste. Le son détrône la vidéo ? Les WebTV sur l'intranet, les vidéos courtes copiant le format « brut » sont très prisées au sein des entreprises pour diffuser un message incarné mais le son, simple et mobile (on l'écoute quand on veut, où on veut et très souvent en faisant autre chose), semble, au travers des radios d'entreprises ou des podcasts, se positionner en tête des outils dans les stratégies de communication interne et de transformation des entreprises. De l'Intranet au réseau social d'entreprise Au le rang des outils de communication interne, l'intranet est à la fois un carrefour de l'information et un véritable espace de travail numérique. Les médias sociaux d'entreprise constituent des espaces de collaboration prometteurs mais encore difficiles à imposer. Le change management Nouvelle stratégie, nouveaux marchés, déménagement, OPA, fusion-acquisition, etc. Les communicants internes considèrent l'accompagnement du changement comme une de leurs missions fondamentales Le change management s'affirme comme un besoin en expansion sur un marché en définition. 32/32