CHAP 1 LE MANAGEMENT ET LA GOUVERNANCE PDF

MANAGEMENT STRATEGIQUE LE MANAGEMENT Paulin MAKITA  Objectifs pédagogiques 1.Définir le concept du management 2.Identifier les missions, les rôles et les activités du manager. 3.Présenter les différents styles de management et la notion de leadership. 4. Définir la gouvernance...

MANAGEMENT STRATEGIQUE LE MANAGEMENT Paulin MAKITA  Objectifs pédagogiques 1.Définir le concept du management 2.Identifier les missions, les rôles et les activités du manager. 3.Présenter les différents styles de management et la notion de leadership. 4. Définir la gouvernance d'entreprise. Paulin MAKITA  Les définitions du management 1. Ensemble de fonctions et de techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise. 2. Ensemble de ceux qui les mettent en œuvre : les managers. Le management renvoie à l’action ou l’art, à la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler. Il s’applique à tous les domaines de l’entreprise (R. A. Thietart). Ses principales actions sont : définir un cap, organiser, conduire et contrôler. Paulin MAKITA  Le processus de management  Au début du XXe siècle, Henri Fayol énonça les cinq principales activités exercées par les managers, regroupés sous l’expression processus de management.  Il s’agit de prévoir, d’organiser, de commander, coordonner et contrôler.  Au milieu des années 1950, deux professeurs de l’université de Los Angeles préfèrent les termes : prévoir, organiser, d’embaucher, diriger et contrôler.  Aujourd’hui on parle de : Choisir un cap, organiser, conduire et contrôler. Paulin MAKITA Les principales activités du Management Paulin MAKITA  La stratégie et le management La stratégie oriente l’action du management qui s’adapte à son contexte. Inversement les managers influencent les choix d’orientation et donc la stratégie de l’organisation. La stratégie et le management agissent de concert dans le but d’améliorer les performances de l’organisation. Le management existe dans l’intérêt des résultats de l’institution. Il doit partir des perspectives de résultats et organiser les ressources de l’organisation en vue de les atteindre (P Drucker). Paulin MAKITA LE MANAGER Paulin MAKITA  Le Manager  C’est celui qui conduit des actions visant un but donné, en mobilisant les ressources d’autres individus.  Le manager agit sur et par les autres. Il transforme les compétences individuelles en compétences collectives, le travail de chacun en performances globales et durables. Il est le garant de la performance du groupe.  On rencontre les managers à tous les niveaux hiérarchiques d’une organisation (Top, middle, etc.). Paulin MAKITA Les différents niveaux de management Paulin MAKITA  Les activités essentielles des managers Les activités essentielles du manager concernent : la planification, l’organisation, l’animation et le contrôle. La planification consiste à anticiper les actions futures de l’entreprise : choisir un cap, fixer les objectifs, déterminer les actions à réaliser, les moyens à utiliser et le calendrier donnant les étapes à franchir. La planification est une phase du processus de management englobant la définition d’objectifs, l’élaboration d’une stratégie de développement et de plans pour coordonner les activités. Elle concerne tout autant les fins (ce qu’il faut faire) que les moyens (la façon de procéder). Paulin MAKITA Les activités essentielles des managers  L’organisation permet de structurer les tâches et d’établir des liens formels et informels entre les personnes de l’entreprise.  L’animation : former les équipes, fixer les objectifs individuels, gérer les talents, communiquer, motiver, évaluer.  Le contrôle permet d’assurer le suivi des objectifs fixés lors de la planification. Paulin MAKITA  Planification formelle ou non ? La planification peut être plus ou moins formalisée. Cependant, tous les managers planifient, même si certains ne mettent que peu d’idées sur papier. Chaque manager a une vision personnelle de l’horizon visé, de la cible, et du moyen d’y parvenir. Formalisés, les objectifs peuvent être diffusés aux membres de l’organisation et le management trace aussi dans le plan la route à prendre pour les atteindre. Paulin MAKITA  L’ENVIRONNEMENT EST LA PLANIFICATION PERMET DYNAMIQUE, SES D’AVOIR UNE ORIENTATION CHANGEMENTS NE CLAIRE, SUIVRE UNE PEUVENT ÊTRE IGNORÉS. DIRECTION QUI TIENT COMPTE DES ÉVOLUTIONS DE Pourquoi L’ENVIRONNEMENT. planifier ? ELLE PERMET D’ANTICIPER EN PLANIFIANT, ON LIMITE LES CHANGEMENTS DE LES PERTES ET LES ACTIONS L’ENVIRONNEMENT, DE S’Y SUPERFLUES, ON DÉFINIT PRÉPARER ET DE RÉDUIRE DES NORMES POUR AINSI LEUR IMPACT SUR FACILITER LE CONTRÔLE. L’ACTIVITÉ DE L’ORGANISATION. Les avantages de la planification formelle Mettre des efforts en commun en indiquant aux membres de l’organisation la direction à suivre. Avoir une cible et la façon de l’atteindre, les membres de l’organisation peuvent coordonner leurs activités, coopérer et travailler en équipe. Ils sont plus motivés. A contrario, sans un cap clair, la coordination est moins aisée : les unités pourraient travailler dans des directions divergentes, ce qui engendre une perte d’efficacité. La planification permet d’anticiper les changements, d’en évaluer les conséquences pour formuler des réponses adéquates. Elle réduit l’incertitude. Paulin MAKITA  Les autres avantages de la planification  Planifier revient à éliminer les activités redondantes et superflues, les fins et les moyens identifiés, l’inutile devient flagrant.  La planification fixe des objectifs, les performances peuvent être évaluées et en cas d’écart, la correction devient possible.  La planification permet généralement d’augmenter les bénéfices et une meilleure rentabilité. Paulin MAKITA Les inconvénients de la planification formelle  Elle peut être source de rigidité : il peut être risqué de suivre à tout prix un chemin tracé d’avance, si le paysage change.  Des changements brusques et imprévisibles peuvent rendre un plan caduque.  La planification risque de faire baisser la vigilance et la réactivité de l’organisation.  Des plans très formels peuvent contrarier l’intuition et la créativité du personnel. Paulin MAKITA  Le Plan stratégique : s’adresse à l’organisation dans son ensemble, la positionnant par rapport à son Le Plan environnement et lui fixant des objectifs globaux. stratégique et les plans opérationnels Les Plans opérationnels ou tactiques exposent en détail comment parvenir aux objectifs généraux de l’organisation.  Conduire des actions dans 4 directions Management entrepreneurial : identifier les Ce que opportunités et favoriser l’innovation. fait le Management concurrentiel : transformer les opportunités en profits réels. manager Management administratif : utiliser les moyens, rechercher l’efficience. Management sociétal : Agir pour la légitimité et l’image de l’entreprise dans la société.  Rôles interpersonnels : figure de proue, leadership, agent de liaison. Les différents Rôles informationnels : rôles du observateur actif, diffuseur de l’information, porte-parole. manager Rôles décisionnels : entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur.  Les compétences du manager Pour exercer ses activités fondamentales, le manager efficace doit avoir des compétences génériques et spécifiques. Les compétences génériques sont : 1. Compétences conceptuelles (Aptitude à analyser et comprendre des situations complexes en vue de prendre les décisions qui s’imposent). Paulin MAKITA  Les compétences génériques 2. Compétences interpersonnelles(capacité de travailler en groupe, de faire preuve d’empathie, de conduire un groupe de motiver individuellement chacun de ses membres et l’ensemble du groupe). 3. Compétences techniques(capacité à utiliser des outils et techniques propres à un domaine : technologie, marketing, finance, etc.). 4. Compétences politiques(utiles pour améliorer sa position dans l’organisation, avoir une bonne image et des soutiens pour obtenir les ressources nécessaires au développement de ses activités). Paulin MAKITA  Ce sont des compétences utiles à l’efficacité d’un manager. Il s’agit des aptitudes à : Comprendre l’environnement de l’organisation et contrôler ses ressources. Les compétences Organiser, coordonner, gérer spécifiques l’information. Réussir le développement des activités et le développement personnel des employés. Motiver le personnel et gérer les conflits. Résoudre les problèmes stratégiques.  Les capacités de management Les capacités de management regroupent les connaissances, les compétences et les attitudes garantes de l’efficacité et de la performance managériale. Paulin MAKITA  Le manager et le leader La différence entre le leader et le manager provient du statut et de la source de légitimité. La légitimité du leader provient essentiellement de sa personnalité, son charisme et de sa capacité de persuasion qui lui permettent de rallier à lui, à ses idées les autres membres de l’organisation et à les entraîner. Le manager a un statut lié à sa position hiérarchique. Il a une fonction qui l’autorise à prendre des décisions et à gérer une équipe. Sa légitimité est institutionnelle et liée à son poste. Paulin MAKITA  Une définition du leadership  Le leadership est la capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe, pour atteindre un but commun, dans une relation de confiance mutuelle, et pour une durée limitée.  Le leadership est une autorité d’influence, basée sur les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Être un leader est une reconnaissance, et non un statut.  Le leadership est le « processus par lequel une personne influence un groupe de personnes, mobilise leurs ressources, pour atteindre un objectif commun. » (Peter NORTHOUSE, Leadership – Theory and Practice, Sage). Paulin MAKITA  Leadership et management  Le leadership consiste à faire en sorte que les personnes comprennent et adhèrent à une certaine vision du succès et qu'elles travaillent pour réaliser les objectifs qui en découlent.  Fondamentalement, management et leadership diffèrent en ce que : le manager est désigné par sa hiérarchie, c'est un chef imposé, être manager dans une entreprise est avant tout un statut. Le pouvoir du manager trouve son fondement dans l'autorité hiérarchique qui lui est donnée par l'institution. Ce pouvoir lui est confié pour qu’il assure l’efficacité et la performance collective. Le leadership est important pour faire accepter une vision, créer l’adhésion au changement et à la transformation de l’organisation. Paulin MAKITA  Le leadership et le style de management  Le leadership, ce qui fait un bon leader, c’est un ensemble de qualités personnelles et de compétences relationnelles.  Le style de management décrit la manière dont le manager agit pour être efficace.  L’efficacité managériale peut être mesurée par les performances économiques et financière de l’organisation.. Paulin MAKITA  Le leadership et le style de management  Le bon style de management est celui qui produit durablement les meilleures performances économiques. Ce qui exige nécessairement un certain niveau de satisfaction des salariés.  Le bon style de leadership est celui qui crée l’adhésion de l’équipe à la vision du leader et à son projet.  Le manager est jugé sur la performance, le leader sur sa capacité à fédérer et à entrainer son groupe vers un but. Paulin MAKITA  LE CHOIX DU STYLE DE MANAGEMENT Le manager choisit son style de direction dans un répertoire de style de management en fonction de 3 critères : 1. Sa personnalité, ses objectifs, orientations (tâches ou relations humaines), niveau d’implication dans le fonctionnement du groupe, le degré de confiance qu’il accorde à ses subordonnés… 2. l’attitude des subordonnés envers le travail (Théorie X et théorie Y), la structure de la tâche et la nécessité ou non d’avoir des instructions nouvelles pour le réaliser, le niveau de compétence des subordonnés, leur degré maturité et d’autonomie,… 3. Du contexte : nature de la décision, urgence de la situation, valeurs de l’entreprise… Ces trois types de variables caractérisent la contexte managérial. Leur prise en compte est à l’origine du management situationnel. Paulin MAKITA  Quel style de Management adopter ? Le bon style de management doit prendre en compte :  L’influence du manager  L’influence des subordonnées  L’influence contexte. Choix d’un bon style de management Paulin MAKITA Management et attitude des subordonnés envers le travail Paulin MAKITA Implications managériales des Théories X & Y Paulin MAKITA DESCRIPTION DES STYLES DE MANAGEMENT CARACTERISTIQUE DES DIFFERENTS STYLES DE MANAGEMENT QUEL STYLE DE MANAGEMENT ADOPTER ?  Il n’y a pas de bon ou de mauvais style de management, mais de bons ou de mauvais managers. Le style de management doit être adapté : à la situation : en cas de crise ou d’urgence, on privilégie le style directif. à l’équipe : face à une équipe rodée, qui a l’habitude de travailler ensemble, qui se connait bien, on privilégiera le management délégatif. Dans un groupe Y a-t-il un style qui met l’esprit d’équipe au cœur de ses priorités, un de management management persuasif sera plus indiqué à l’individu : une équipe peut être composée idéal ? d’individualités au profil divers. Certains auront besoin d’être rassurés, encadrés, dirigés, on privilégiera avec eux un management plus directif. D’autres préfèrent qu’on leur laisse davantage de responsabilités et d’autonomie, ce sera plutôt un management participatif Paulin MAKITA avec eux. Le bon dirigeant est celui qui sait s’adapter aux circonstances. Ce qui compte ce n’est pas d’avoir du caractère, mais de recourir à un style efficace.  Le style directif ou autocratique : le manager décide, organise, Le style persuasif : le manager planifie et contrôle. Ce style est décide en expliquant ses choix utile dans les situations et en faisant preuve de d'urgence mais démotivant conviction. pour la plupart des salariés. Le management Le style participatif : le manager décide avec ses équipes; il Le style délégatif : l'équipe décide, après que le manager écoute, conseille et négocie. Le situationnel manager mobilise l'intelligence de l'entreprise, mais est ait délégué. Ce style est propice à la créativité mais manque de structure chronophage. Style bienveillant : l'entreprise est une grande famille où Style laisser-faire : propice à la chacun s'y sent bien. Attention créativité mais manque de au paternalisme. Très efficace structure avec les empathiques.  1. L’efficacité d’un 2. L’efficacité leader passe par le consiste à adopter, développement à un instant donné, Les règles du des personnes dont le ou les styles que il a la commande la responsabilité. situation. Leadership situationnel 3. L’efficacité consiste à évaluer 4. Le rôle d’un leader est de créer en permanence les conditions l’autonomie des propices au personnes et des développement de groupes. cette autonomie. Paulin MAKITA  La capacité visionnaire : aptitude à desceller des tendances fondamentales de l'environnement concurrentiel et à les exploiter pour rester performant. La capacité à communiquer cette vision par un discours, une structure et un système de gestion. LES QUALITES Capacité à gagner la confiance des membres de PERSONNELLES l'organisation. DU LEADER L'auto déploiement : capacité à comprendre ses points forts et à les exploiter en les faisant partager aux membres du groupe. L'intelligence émotionnelle : capacité à contrôler ses affects, ses pulsions pour améliorer ses capacités cognitives, la motivation intrinsèque (passion du travail plutôt que de l'argent ou du statut), l'empathie, la capacité à entretenir des rapports humains normaux.  Peut on être un leader non manager ?  Le leader est reconnu en tant que tel par les membres de son équipe, il tire son pouvoir des relations qu’il noue avec les autres membres du groupe.  On peut être un leader, non manager :  un leader expert, qui a de l'influence par son savoir-faire.  un leader stratège, qui donne les grandes orientations par son rayonnement positif.  un leader rénovateur, adepte du changement permanent  un leader coach, véritable meneur d'hommes.  Un bon manager devrait avoir aussi des qualités de leader. Paulin MAKITA Management stratégique vs opérationnel Paulin MAKITA La gouvernance d’entreprise Paulin MAKITA  La gestion et la gouvernance La gestion représente l’action de gérer et de diriger une entreprise. L’accent est mis sur les techniques de gestion et d’organisation. Le management met en outre l’accent sur la communication et l’animation des hommes. La gouvernance dépasse la notion de gestion et de management. Il s’agit du contrôle par les parties prenantes (actionnaires, institutions…) de la gestion de l’entreprise. Paulin MAKITA La gouvernance de l’entreprise Elle renvoie au contrôle et à la surveillance des actions et des décisions de la direction par un système tiers. Le rôle de la gouvernance est de faire en sorte que le top management agisse en fonction des intérêts des parties prenantes. la légitimité est au cœur de la gouvernance. Légitimité des décisions prises et légitimité des dirigeants qui prennent ces décisions. Paulin MAKITA  Le gouvernement d’entreprise Les pratiques de bonne gouvernance consistent donc à établir les mécanismes de contrôle et d'incitation qui permettent d'aligner l'action des dirigeants avec les intérêts des actionnaires. Le gouvernement d'entreprise a pour objectif de définir les organes et les mécanismes qui fixent les droits et les obligations des différentes parties prenantes de l'entreprise afin de maximiser la valeur créée est d'assurer sa répartition équitable. Paulin MAKITA  Le gouvernement d’entreprise C’est une organisation et un système de règles de gestion visant à garantir la transparence et le contrôle dans la gestion de l’entreprise. Plus de transparence vis-à-vis des actionnaires et des investisseurs, plus de contrôle interne, un respect rigoureux des processus de gestion, une meilleure répartition des responsabilités entre le conseil d’administration (qui contrôle) et la direction exécutive de l’entreprise (qui gère). Paulin MAKITA  MANAGEMENT STRATEGIQUE Paulin MAKITA