Caso de Estudio Wal-Mart PDF

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Administración de Empresas Desarrollo de Habilidades Directivas CASO WAL-MART LIDERAR CON MISIÓN Y VALORES INTRODUCCIÓN Wal-Mart ha pasado a la historia como una tienda que ha llegado a ser el mayor grupo de venta al por menor del mundo. Su trayectoria constituye un éxito extraordinario que, desde el primer momento, estuvo basado en la misión que Sam Walton definió para su compañía: “Dar a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos”. Tan incorporada tenía esa misión a su vida y a su empresa, que poco tiempo antes de morir, en 1992, en el acto donde el entonces presidente de los Estados Unidos, George Bush, le entregó la medalla de la libertad por su aporte al país, dejaba como un legado y como una despedida estas palabras llenas de agradecimiento: “Si es posible bajaremos el costo de la vida para todos, no sólo en los Estados Unidos, sino que le daremos a todo el mundo una oportunidad para ver cómo se puede ahorrar y vivir bien, una vida mejor para todos. Estamos orgullosos de lo que hemos hecho. Creemos que acabamos de empezar”. En este discurso en el que bien podría haber recogido los logros de su vida, Sam Walton no hizo mención al valor de la compañía en el mercado o de sus acciones, sino a la importancia de la misión de su empresa a la cual había dedicado todos sus esfuerzos. Desde la apertura de la primera tienda en 1945, como una franquicia de Ben Franklin, un aspecto importante de la cultura de Sam Walton fue proporcionar valor. Unos años más tarde, en 1962, tuvo la idea de abrir tiendas en ciudades pequeñas, pero esta iniciativa fue rechazada por Ben Franklin. Fu entonces cuando Sam Walton decidió lanzarse por su cuenta e inauguró, junto con su hermano Bud, la primera tienda Wal-Mart. El nombre surgió como una amalgama de su apellido (Wal) y de la palabra Mart, que es un lugar donde se venden artículos. LIDERAZGO BASADO EN MISIÓN Y VALORES La expansión del negocio fue paralela al crecimiento continuo de la comercialización al por menor en los últimos años de la década de 1960. Hacia 1970, contaba con 30 cadenas de descuento en el área rural de Arkansas, Missouri y Oklahoma. Operar en la región rural resintió el costo de distribución de las mercaderías vendidas. La alternativa implementada fue la de crear un propio almacén mayorista, a fin de poder comprar en volumen a precios atractivos y almacenar mercaderías. A mediados de los ochenta, casi una tercera parte de las tiendas Wal-Mart estaban ubicadas en áreas que no eran atendidas por ninguno de sus competidores. El crecimiento geográfico de la compañía dio por resultado una creciente competencia con otros importantes minoristas, que benefició a los consumidores. Desde 1985, Wal- Mart continuó con su crecimiento explosivo y completo, desafiando el clima de recesión económica que afectaba a muchos detallistas de los Estados Unidos a principios de los años noventa. La cadena consiguió este crecimiento expandiendo su negocio central a otros lugares geográficos y diversificándose dentro del comercio al por mayor. Aunque tradicionalmente operaba en lugares pequeños del sur y el medio oeste, la empresa había empezado a extenderse hacia las afueras de las grandes ciudades del norte.  UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Administración de Empresas Desarrollo de Habilidades Directivas Penetró en la costa oeste y en los estados del noroeste, y a principios de 1994 operaba en 47 estados. A la muerte de Sam Walton, acaecida en 1993, Wal-Mart era el detallista más grande y con mayores beneficios del mundo, consiguiendo una valoración en el mercado diez veces mayor que el valor en los libros. En el año fiscal que finalizaba el 31 de enero de 1993, la empresa tenía ventas de 55.400 millones de dólares; los beneficios netos alcanzaban casi los 2.000 millones de dólares y tenía más de 2.100 tiendas en 43 estados. Históricamente, los resultados económicos financieros fueron excelentes, hasta cierto punto se puede decir récord, con un promedio anual a 2005 de los últimos 30 años del 32% de crecimiento en ventas y una rentabilidad del 30% sobre patrimonio. En enero de 2004, la compañía había generado ingresos por 25,3 billones de dólares, y aumentado la ganancia por acción en un 15%. En ese momento, llegó a ser la más grande cadena de supermercados del mundo con más de 1.4 millones de empleados y 4.600 locales, de los cuales 1.600 eran Wal-Mart discount stores, 500 Sam´s Clubs, 1.250 Wal-Mart Supercenters y más de 1.200 eran internacionales. La revista Fortune eligió a Wal-Mart como el más admirado retailery había finalizado ese año como uno de los más exitosos de su historia. Dos años antes, la publicación Careers for the Disabled designó a Wal-Mart como uno de los empleadores líderes de personas con capacidades especiales y, recientemente, ha salido posicionada en el cuarto puesto en el ranking de las empresas de los Estados Unidos más admiradas entre los consumidores, detrás de Dell, General Electric y Starbucks, y delante de Southwest Airlines, Fedex, Berkslin, Microsoft, Johnson & Johnson y Procter & Gamble. Todos estos logros sólo se pueden explicar a partir de la figura de Sam Walton. De ahí que a la hora de mencionar los merecimientos que avalaban la condecoración con la medalla de la libertad, George Bush mencionara en su discurso: “Éste no es un premio a la riqueza de Sam, no se trata de plata ni filantropía, es un premio por haber hecho las cosas bien, lo correcto y útil para nuestro país. Es también un premio a la determinación, al liderazgo y a la decencia. Su éxito es el éxito de todos los que estuvieron al lado de él, su familia, sus amigos y su comunidad. Una de las cosas buenas que le ha ocurrido al país ha sido Wal-Mart. Sam Walton ha sido un humilde líder, que ha hecho cosas que sobresalen los límites normales, cosas que mejoran el espíritu de la comunidad. Es el cumplimiento del sueño norteamericano. Ha resaltado las mejores cualidades de la gente, ha sido modelo de conductas y por eso lo aplaudimos. Hoy honramos a este hombre que ama a su país, que ama a su familia, un hombre que ha dado mucho más de lo que ha recibido.” Sam Walton construyó su empresa apoyándose en una filosofía revolucionaria para aquel entonces, orientada a la búsqueda de la excelencia en el servicio al cliente y a ofrecer siempre los precios más bajos. En 1962 estableció tres principios básicos: 1. El respeto por el individuo. 2. El servicio a los clientes. 3. La lucha por la excelencia.  UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Administración de Empresas Desarrollo de Habilidades Directivas Sobre estos principios estableció valores que desde el primer momento estuvieron encarnados en su propia persona: pasión por el retail, capacidad de trabajo, empuje, preocupación por los asociados, por los clientes y por la comunidad, importancia del valor del dinero del cliente, austeridad en los gastos, humildad, diversión y racionalidad. De alguna manera, la figura de Sam Walton y su particular genio han configurado la cultura corporativa. Hay rasgos de su personalidad que han marcado significativamente la marcha de la compañía y definido un estilo muy propio. Sam era un hombre trabajador, decidido, con iniciativa. Su entusiasmo era contagioso. Cuidadoso de su hogar y de sus creencias. Supo vivir la amistad, una vida de fe y ser consecuente con sus principios. Generoso, tenaz, incansable. Agradecido con todos. Estas cualidades motivaron que fuera muy querido entre sus empleados, a quienes transmitió en todo momento la importancia de ser buenos ciudadanos. Su entusiasmo y dedicación por el negocio lo llevaron a la pasión por el servicio al cliente. La cultura de Wal-Mart siempre priorizó al consumidor, procurando adaptarse al lugar, a las necesidades y expectativas de cada uno de los que caminaran por las tiendas. Siempre en una lucha constante por la mejora, Sam nunca estuvo conforme con los precios que fueran tan bajos como deberían ser. Generó a su alrededor una cultura de trabajo marcada pos la austeridad personal y corporativa, donde se premiaba la iniciativa personal y se hacía a las personas depositarias de confianza. Aprendió esto de su padre, Thomas Gibson Walton, a quien recordaba como “un trabajador tremendamente concienzudo, que se levantaba temprano, dedicaba muchas horas a su trabajo y era honrado, total y absolutamente honrado, recordado por la mayor parte de la gente por su integridad”. Parte de su filosofía era pasar inadvertido y pensaba que, cuanto más grande se hiciera Wal-Mart, más esencial era que siguieran sin darse importancia, “porque así es exactamente cómo nos convertimos en una gran corporación: actuando como si no lo fuéramos.” Al proclamar el respeto por el individuo, resaltaba la importancia que le daba a su gente, donde pensaba que radicaba la diferencia. Para él, un grupo de personas con dedicación, con hábitos de laboriosidad, se hace fuerte para afrontar grandes desafíos a través del trabajo en equipo. Aunque esas personas tuvieran distintas procedencias, diversas culturas, diferentes razas, cada uno debe ser tratado con dignidad. Sobre estas dos ideas claves para el éxito -trabajar mucho y construir un equipo- basó toda su estrategia y liderazgo. Así, el alto nivel de energía y lealtad que exhibía el personal hacia la firma se debía en gran medida a lo que la compañía denominaba “ambiente de comunicación de puertas abiertas”, que facilitaba el “libre flujo de ideas de todas las fuentes posibles”. La política empresarial permitía que todos los empleados se encontraran en las reuniones semanales de los sábados o en encuentros anuales con los directivos, para discutir desde condiciones de trabajo hasta la dirección de la compañía, pasando por todo tipo de preguntas o sugerencias. Se alentaba a los empleados de todos los niveles no sólo a expresar sus ideas a los directivos sino también a compartir sus preocupaciones y manifestar sus quejas. Más aún, se le hacía sentir que sus opiniones importaban. Según un observador, “Walton escuchaba a sus empleados, no sólo a los directivos de local y a los empleados administrativos, sino a los empleados de maestranza que le decían lo que estaba pasando”.  UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Administración de Empresas Desarrollo de Habilidades Directivas Uno de los objetivos de la dirección de Wal-Mart desde sus comienzos ha sido el compartir beneficios y la mayor parte de la información del negocio con los asociados. El mismo Sam Walton lo explica así: “Por mucho que nos guste hablar de los elementos que han influido en el éxito de Wal-Mart, como la comercialización, la distribución, la tecnología, la saturación del mercado y nuestra estrategia en cuanto a la propiedad inmobiliaria, la verdad es que nada de todo eso es el verdadero secreto de nuestra increíble prosperidad. Lo que ha llevado tan lejos a nuestra compañía es la relación que nosotros, los directivos, hemos sido capaces de establecer con nuestros asociados”. Esta profunda convicción lo llevaba también a entender las claves de la motivación de su gente: “La mejor manera de que hagan su trabajo lo mejor posible es que sepan lo que pasa en su negocio. Di poder a nuestros asociados gestionando el negocio como un libro abierto”. Este estilo de liderazgo surgió de la misma experiencia y así lo explica con sencillez Sam Walton: “Al principio yo estaba tan obsesionado con obtener un margen del 6% de beneficio, que ignoraba algunas necesidades básicas de nuestra gente y lo siento. Luego aprendí que cuando más compartes los beneficios con tus asociados más beneficios conseguirás para la compañía. Tal como la dirección trate a los asociados, los asociados tratarán a los clientes. Dondequiera que fuéramos siempre tratábamos de inculcar a nuestra gente la idea de que en Wal-Mart teníamos nuestra propia manera de hacer las cosas. Empezamos nadando contra la corriente y eso nos hizo fuertes, austeros y activos, y a la vuelta de los años puedo decir que hemos disfrutado del viaje”. Sam Walton enfrentó la vida con espíritu de lucha y actitud deportiva. Fue un auténtico líder, no un seguidor. Creció durante la gran depresión y aprendió que el trabajo duro y la austeridad constituyen un verdadero estilo de vida. No era un buen alumno, pero había decidido triunfar en sus estudios con esfuerzo, empeño y mucha exigencia. No era brillante, pero su constancia lo llevó a figurar en el Cuadro de Honor de la escuela secundaria Hickman de Columbia. A su vez, tuvo que ayudar a su familia, ya que el dinero era escaso por motivo de la depresión. Desempeño el trabajo que fue necesario y, al mismo tiempo, aunque hubiera sido justificable que abandonara sus estudios, buscó hacerlos compatibles con su responsabilidad económica para poder solventar sus gastos. Estos valores los trasladó a la corporación. En primer lugar, trazó un plan para mantener la unidad y, al mismo tiempo, conservar un sentido de equilibrio en su nivel de vida. A pesar de disponer de mucho dinero, no cayó en la tentación de dejarse llevar por la ostentación o la frivolidad. Ese mismo estilo fue el que transmitió a toda la empresa. En una cita, tal vez demasiado larga pero muy elocuente, explica hasta dónde llega su convicción y compromiso con este tema, que guarda una estrecha relación con la misión de su empresa: “Ahora bien, por lo que se refiere a Wal-Mart, no cabe ninguna duda: soy algo tacaño. Creo que es cierto que Wal-Mart nunca compró un avión a reacción hasta que nos acercábamos a los 40 millones de dólares en ventas y nos habíamos extendido hasta California y Maine, e incluso entonces casi tuvieron que atarme y colgarme para hacerlo. En la carretera, dormíamos dos en cada habitación, aunque a medida me fui haciendo mayor, empecé a pedir una habitación para mí solo. Dormíamos en albergues de vacaciones o en pensiones y comíamos mucho en  UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Administración de Empresas Desarrollo de Habilidades Directivas restaurantes familiares, cuando teníamos tiempo para comer. Mucho de lo que sucede en estos días con esas compañías de altos vuelos y esos CEO con sueldos altísimos, que verdaderamente están saqueando desde arriba y que no hacen más que pensar en sí mismos, de verdad que me trastorna. Es una de las principales equivocaciones de los negocios norteamericanos de hoy. Cuando me preguntan hoy en día, ahora que Wal-Mart ha tenido tanto éxito y tenemos una compañía de 50 millones de dólares, ¿por qué tenemos que seguir siendo tan ahorrativos? Es muy sencillo: porque creemos en el valor del dólar. Nuestra misión es conseguir buenos precios para nuestros clientes, lo que significa que sumamos calidad y servicio, tenemos que ahorrarle dinero. Cada vez que Wal-Mart gasta un dólar tontamente, éste sale directamente de los bolsillos de nuestros clientes. Cada vez que les ahorramos un dólar, nos colocamos un escalón por encima de la competencia, que es donde siempre planeamos estar”. Como buen formador de equipos, Sam Walton ha transmitido, a partir de las 10 reglas para construir un negocio enunciadas en su libro Made in América, una serie de alegatos que evidencian su capacidad de liderazgo y la seguridad de sus convicciones. A través de ellas conseguía que sus empleados se alinearan con los valores de la organización: Confíe en el negocio. Si usted ama su trabajo, cada día se levantará tratando de hacerlo lo mejor posible y muy pronto a todos los que le rodean se les contagiará su pasión, como una especie de fiebre. Comparta sus beneficios con todos sus asociados y trátelos como a socios. Sigan siendo una corporación y, si lo desea, siga manteniendo el control, pero compórtese como un jefe dispuesto a servir a la organización. Motive a sus socios. El dinero y la participación no son suficientes por sí solos. Constantemente, día a día, piense nuevas y más interesantes formas de motivar a sus socios y de plantearles nuevos desafíos. Establezca metas elevadas, anímelos a competir y luego tenga en cuenta los resultados. Comunique a sus socios lo más que pueda. Cuanto más cosas sepan, mejor las entenderán. Cuanto mejor las entiendan, mejor podrán ocuparse de ellas. Una vez que empiecen a ocuparse, no los detenga. Si no confía en que sus asociados sepan lo que pasa, ellos se darán cuenta de que en realidad no los considera socios. La información significa poder, y la ventaja que obtiene del poder que les da a sus asociados es mucho mayor que el riesgo de que puedan informar a sus competidores. Agradezca a sus asociados todo lo que hacen por el negocio. Un cheque o una opción de compra de acciones lograrán una cierta lealtad. Pero todos necesitamos que nos digan lo mucho que nos agradecen lo que hacemos por ellos. Nos gusta oírlo a menudo y, sobre todo, cuando hemos hecho algo de lo que nos sentimos verdaderamente orgullosos. No hay nada que pueda sustituir a unas cuantas palabras sinceras de elogio bien escogidas y dichas a su debido tiempo. No cuestan nada y valen una fortuna.  UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Administración de Empresas Desarrollo de Habilidades Directivas Celebre sus éxitos. Mire sus fracasos con un poco de humor. No se tome a sí mismo tan en serio. Relájese y todos los que estén a su lado se relajarán. Diviértase. Muestre entusiasmo siempre. Escuche a todo el mundo en su compañía. Invente maneras de que hablen. La gente que está en las líneas de ataque, los que en realidad hablan con el cliente, son los únicos que saben de verdad lo que pasa. Sobrepase las expectativas de sus clientes. Si lo hace, volverán una y otra vez. Deles lo que quieren y un poco más. Deles a entender que les está agradecido. Reconozca sus errores y pida disculpas. No invente excusas. Controle sus gastos mejor que sus competidores. Ahí es donde usted puede encontrar siempre la ventaja competitiva. Puede usted cometer un montón de errores diferentes y aun así recuperarse si dirige sus operaciones de forma eficiente. O puede ser brillante y aún así fracasar en su negocio si es demasiado poco eficiente. Nade contra la corriente. Ignore la sabiduría convencional. Si todo el mundo va en una dirección determinada, hay muchas posibilidades de que usted pueda encontrar su hueco yendo exactamente en dirección contraria. Si bien estas reglas muestran claramente su estilo de liderazgo, Sam Walton nunca hizo que la compañía girara alrededor de él. Por eso organizó la empresa en función de personas individuales sino pensando en las necesidades de los clientes y asociados, tal como se desprende de cada una de las reglas. A partir de allí, Sam Walton elaboró un modelo de negocio para crecer, basado en una estrategia de diferenciarse por bajos costo, proporcionar valor al cliente, crecer por saturación, involucrar al personal para ser autónomos, superar a la competencia y ser los mejores en distribución y sistemas. Hay que tener en cuenta que la empresa nació descapitalizada y con el ideal de ser un operador de bajo costo, que hizo realidad llegando con los más bajos precios al consumo masivo. Para abrir una sucursal en Arkansas, Walton no pudo encontrar un inversor de peso y se vio forzado a financiar el negocio solo, lo que lo sumió en grandes deudas, llegando incluso a hipotecar casas y propiedades, todo lo que tenía. “Nadie quería apostar en ese primer Wal-Mart.” Tal vez, recordando esta experiencia, se entiende la respuesta que le dio a uno de sus colaboradores, Ferold Arend, quien poco después de haber empezado a trabajar en Wal-Mart le preguntaba: “Sam, ¿cómo quieres que sea de grande esta compañía? ¿Qué planes tienes?” A lo que Sam Walton simplemente respondía: Ferold, vamos a tomarnos las cosas como vengan y, si podemos crecer con nuestro propio dinero, quizá podamos añadir una o dos tiendas más. No obstante, Wal-Mart siempre trabajó con metas, según su propio decir: “Creo que siempre hay que tener metas y que éstas tienen que ser elevadas. Frente a Sam Walton se está ante la figura de un verdadero líder, que llevó a Wal-Mart más allá de lo que pudiera haberse propuesto. La estrategia la fue aprendiendo: bajando los precios se pueden aumentar las ventas hasta tal punto que se gana  UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Administración de Empresas Desarrollo de Habilidades Directivas mucho más vendiendo las cosas baratas de lo que se ganaría vendiendo el mismo producto más caro. En lenguaje minorista, se puede bajar el margen y ganar más a causa del mayor volumen de ventas. De esta manera se podía hacer realidad aquel lema de Sam Walton: que los productos que pueden consumir los ricos, lleguen a todos los hogares. Para la mayoría de sus clientes, las virtudes de Wal-Mart pesaban muchísimo más que sus defectos. Su sensibilidad frente a las causas populares, a los valores campesinos, la atención a los detalles, el énfasis en la satisfacción del cliente y los precios bajos todos los días engendraron un gran nivel de lealtad de los clientes que era la envidia de los competidores. En realidad, Wal-Mart fue virtualmente única entre las grandes cadenas minoristas en lo que respecta a la alta estima y la popularidad que gozaba entre su clientela. A finales de los ochenta, tanto para su personal como para sus clientes, la firma se había convertido en algo más que un trabajo o un negocio. Más aún, “en los ojos de su creciente legión de admiradores, Wal-Mart se había vuelto un fenómeno cultural”. Sin embargo, los logros alcanzados en los Estados Unidos no fueron garantía de éxito en otros países. En los años noventa comenzó el proceso de internacionalización de la empresa, que no estuvo exento de problemas. A poco de lanzarse a nuevos mercados, Wal-Mart chocó con una muralla cultural en Sudamérica y la cadena se vio obligada a ajustar su estrategia en Brasil y en Argentina. Si bien la adaptación a los gustos locales ha sido quizá la parte más fácil, las principales dificultades que se encontraron para repetir el modelo de negocio fueron: Encontrarse con competidores ya instalados con altos volúmenes y bajos precios como Carrefour. No contar con directivos formados en la cultura de la empresa y que pudieran adaptar ésta a cada entorno. No poder darle a todo el personal a nivel mundial el mismo trato de asociados que en los Estados Unidos. A partir de su proceso de globalización y de la desaparición de Sam Walton se le han comenzado a generar problemas a la empresa en los Estados Unidos. A finales de los noventa, según el periódico USA Today, del 14/08/2001, Wal-Mart se había convertido en el más popular objetivo de juicios, con más de de 4.800 casos en el último año, uno cada dos horas. La empresa estaba bien armada y ganaba casi todos estos pleitos judiciales. Para el rápido crecimiento y la ruptura de reglas de mercado con cierres generalizados de comercios minoristas habían generado gente descontenta y enemigos. Después de haber defendido el “compre americano” por años, Wal-Mart comenzó a expandir las compras a nivel global para poder tener costos competitivos. En este proceso de expansión, en mercados tan dificultosos como el asiático, Wal- Mart ha declamado ser consecuente con sus valores. No obstante, no ha sido inmune a la crítica desatada sobre las multinacionales, llegándose a decir que forma parte del imperio del “juguete miseria”. Atendiendo a esta realidad, la empresa institucionalizó un proceso de certificación de plantas industriales que procura disminuir o subsanar la situación de las fábricas de  UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Administración de Empresas Desarrollo de Habilidades Directivas alto riesgo. De acuerdo con estas políticas, ha disminuido hasta prohibirse la contratación de niños y, en algunos lugares, se han establecido centros de atención médica y de cuidado de menores, tal como ha sucedido en Blangladesh. Conocedores de su responsabilidad social, en el año 2003 han donado 150 millones de dólares para mantener organizaciones sin fines de lucro, con el propósito de contribuir a la creación del capital social. Más allá de que el gran crecimiento ha hecho de Wal-Mart una empresa muy apetecible para ser atacada, la cantidad de juicios en los Estados Unidos y las quejas internacionales pueden generar algunas interrogantes: ¿Ha perdido Wal-Mart en su crecimiento y globalización la importancia de la misión y valores que tenía cuando vivía Sam Walton? ¿La descentralización le ha llevado a ceder algo o mucho del control de sus valores? ¿Ha preferido mantener alta rentabilidad a costa de sus valores? ¿Estas campañas en contra son o no son en parte producto no deseado del éxito? Dar respuestas a estas interrogantes no es tarea fácil. Tampoco lo es seguir obteniendo los niveles de crecimiento histórico y de rentabilidad alcanzados por la empresa. Falta perspectiva histórica para analizar todos esos cuestionamientos. Sin embargo, lo que está claro es que, como dijo George Bush, el éxito de Wal-Mart en sus principios estuvo basado en su clara misión y valores. HACIA UN NUEVO LIDERAZGO Es un hecho que hay personas que influyen sobre otras y, de algún modo, las conducen o por lo menos orientan su conducta. A estas personas capaces de conducir a otras se les denomina líderes. Si bien el liderazgo no es una característica genética (el líder no nace, se hace), Henry Mintzberg, en su artículo “Planeando con el lado izquierdo y gerenciando con el derecho”, señala que, a partir del comportamiento y la anatomía del ser humano, estudios científicos han demostrado que ambas partes del cerebro actúan en forma muy distinta. Estas conclusiones permitirán vislumbrar cómo los líderes ejercen influencia sobre otros a la hora de tomas decisiones. Por un lado, los procesos lógicos se encuentran en el lado izquierdo del cerebro, siendo su método de análisis lineal y secuencial. En contraste, el lado derecho del hemisferio se especializa en procesos simultáneos y caminos más relacionales, llegando a la comprensión a través de imágenes visuales. Algunas personas, probablemente la mayoría de los abogados, contadores y planificadores, han desarrollado más su lado izquierdo, mientras otros, como los artistas, escritores y políticos, lo han hecho con los procesos de su lado derecho. Una serie de palabras opuestas pueden ayudarnos a entender los dos hemisferios del cerebro: EL CEREBRO IZQUIERDO DERECHO Lógico Intuitivo Lineal Simultáneo Secuencial Relacional Argumental Visual Analítico Casuístico Explícito Implícito  UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Administración de Empresas Desarrollo de Habilidades Directivas La hipótesis de Mintzberg es que las políticas y procesos de dirigir en una organización requieren de facultades identificadas en ambos hemisferios cerebrales: en el izquierdo, las capacidades racionales, y en el derecho, la intuición y la creación, entre otras. En este sentido, recomienda a las universidades norteamericanas desarrollar el hemisferio derecho de los estudiantes, ya que están muy orientados a lo racional y formal. En otros países, como los latinoamericanos, por las razones culturales y del entorno, se ha desarrollado demasiado en los empresarios el arte de dirigir con el hemisferio derecho del cerebro, el intuitivo y creativo, faltando desarrollar más el lado izquierdo. El desafío de la globalización es tan grande que se requerirá no sólo directivos capaces de dirigir con el hemisferio izquierdo sino, muchas veces, de liderar con éste. Por su parte, Juan Ginebra, en su libro El liderazgo y la acción, señala que líder es aquella persona que tiene: Gran visión estratégica. Peculiar capacidad para comunicar la visión. Capacidad para conferir poder para que la gente concrete la visión. Una dirección creativa. Capacidad para manejar la complejidad y el cambio. Sin embargo, aclara que se puede ser muy buen directivo sin ser líder, impulsando a la organización con el uso de sistemas de dirección. El liderazgo es una cualidad que se puede tener o no como directivos, e influirá en la forma en que se mueve o dirige la empresa. Dirigir y liderar hacen referencia a dos capacidades distintas. Dirigir implica movilizar o empujar a la organización; en cambio, liderar se refiere a arrastrar. Para lo primero hace falta una acción que utilice procedimientos gerenciales, para lo segundo son necesarias capacidades personales de liderazgo. El proceso de liderazgo es el de una persona que “señala” el futuro elegido para que la empresa corra hacia él. La organización sigue a la persona y sólo secundariamente – por arrastre- camina hacia el propósito. El liderazgo no es obligatorio ni es “otro modo de dirigir”, sino un elemento parcial del proceso que será más necesario cuanto mayor sea el grado del cambio o ruptura. Ser buen directivo supone mover o empujar. Para eso falta elegir bien el futuro, estructurar el equipo gerencial, establecer los debidos sistemas de información y control, y “gobernar” los procesos espontáneos de la organización hacia el futuro elegido, habilidades alineadas con el desarrollo del lado izquierdo del cerebro. Ser líder, en cambio, supone además una cualidad complementaria: el arrastre. Éste se produce porque la organización –los “seguidores”- tienen una identificación subconsciente con el líder, en el sentido de concretar, en lo que él propone, aquellos fines subjetivos a los que nos hemos referido: haciendo aquello “ me irá bien”, “yo me realizo”, “me conviene”, “es bueno para muchos y para la organización”. Esto reclama una buena dosis intuitiva, relacional, hasta cierto punto creativa, propia del lado derecho del cerebro. Aplicando estas ideas a Sam Walton, el protagonista de Wal-Mart, vemos cómo su liderazgo estuvo desde el primer momento asociado a sus cualidades personales alineadas para cumplir con una misión. Se trató a su vez de una persona con una gran capacidad de comunicación, que manejó “ideas fuerza”, con una exacta visión de su  UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Administración de Empresas Desarrollo de Habilidades Directivas empresa en la cabeza y una gran facilidad para comunicar informalmente lo que pretendía. En él se reúnen las cinco características del líder, señaladas por Juan Ginebra. Puede verse también en Sam Walton una persona muy racional que ha desarrollado ambas partes del cerebro. No era puramente emocional, intuitivo y político, sino que se movía por parámetros racionales que incorporaba a la toma de decisiones. Fruto de ello era su mente muy matemática, en la cual estaban muy claras las relaciones causa efecto de sus decisiones, que trasladó a la formalización de indicadores para comunicar la estrategia y alinear a la estructura en pos de sus objetivos; tenía un tablero de control incorporado en su estilo de dirección. A leer la biografía de Sam Walton se advierte un firme liderazgo, acompañado de la necesaria flexibilidad para ir efectuando permanentes adaptaciones a estilos y formas de pensar diferentes. La inteligencia, que muchas veces está en saber cambiar cuando corresponde, le permitió ver con claridad que el crecimiento de su empresa estaba atado, en gran medida, a su propio proceso personal de aprender a delegar. El cambio le permitió desarrollar la organización que más ha crecido en la historia norteamericana. Sam Walton interrelacionaba toda la información, aplicando permanentemente el concepto de “si quiero esto”, entonces, “hay que mejorar esto”, manejando relaciones de causalidad en los temas estratégicos, a los que concretaba en indicadores y acciones. Esto le permitía interpretar cada una de las relaciones que había entre las decisiones del día a día y las estrategias, explicándolas en números. Este proceso requiere un doble aprendizaje. Por un lado, desarrollar capacidades directivas y, por otro, aceptar que aquéllos en quienes se delegan las tareas operativas van a querer ponerle a éstas su impronta personal, y que necesariamente serán distintas de la del jefe o dueño, y que es bueno que así sea. Su insistencia en el valor de un dólar unido a su constante política de austeridad eran para él un valor clave que, a la hora de tomar decisiones, lo manejaba con insistencia y sin mucha complejidad. Con esta simple fórmula, y monitoreando que se cumpliera, logró resultados económicos extraordinarios, hasta el punto de convertirse en un arma poderosa, mucho más potente que llenarse de números innecesarios. Unido a eso, hace falta creatividad y una cierta “irracionalidad” para lanzarse a nuevos mercados, generar nuevos productos u ofrecer siempre inmejorables servicios. Éstas serán fuentes de ventajas competitivas siempre y cuando estén adecuadamente soportadas con un buen grado de análisis, que permita saber qué se está poniendo en juego en cada decisión. El ejemplo de liderazgo de Sam Walton pone de manifiesto que el ejecutivo moderno, que deba actuar con eficiencia en un mundo global, va a requerir dirigir y liderar. Más allá de sus cualidades personales, lo importante será tener clara la misión y poder concretarla en su estrategia corporativa, para comunicarla y alinear tras ella a toda la organización. El caso Wal-Mart servirá también para analizar algunas controversias que se han suscitado en los últimos años y que han puesto a prueba su estilo de dirección.  UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Administración de Empresas Desarrollo de Habilidades Directivas Instrucciones: De conformidad con la lectura efectuada se pide dar respuesta a las siguientes interrogantes. a. ¿Cuál fue la aportación de Sam Walton, como líder, en su país? b. ¿Qué alternativa implementó Sam Walton con la finalidad de no resentir el costo de las mercancías vendidas en la región rural? ¿Usted como directivo de Wal-Mart que hubiera hecho? c. De conformidad con lo expuesto en el caso, cite algunos de los reconocimientos que ha recibido Wal-Mart y que han fortalecido su imagen como compañía líder. d. ¿Cómo influyó la personalidad de Sam Walton en el desarrollo de su empresa? Comente algunos factores. e. En todo el transcurso de la lectura del caso se muestran o están presentes las funciones que desarrolla un líder efectivo. Desde su punto de vista ¿Cuáles son las funciones de liderazgo que desarrolla Sam? ¿Por qué? f. Explique brevemente si en el ejercicio de liderazgo de Sam Walton se desarrollan ambas partes del cerebro (izquierdo y derecho). Fundamente su respuesta. g. Mencione el alcance de los siguientes enunciados: “Ser buen directivo supone mover o empujar” y “Ser líder, supone, además, el arrastre”.