AOI_9_Gerechtigkeit&PE PDF - Arbeits- und Organisationspsychologie I

Arbeits- und Organisationspsychologie I Vorlesung Folien [1 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Gesamtüberblick 0. Einführung und Überbli...

Arbeits- und Organisationspsychologie I Vorlesung Folien [1 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Gesamtüberblick 0. Einführung und Überblick Arbeit und Arbeitsbedingungen 1.1 Begriff, Formen und Sektoren der Arbeit 1.2 Theoretische Modelle des Arbeitshandelns 2.1 Aufgaben- und Tätigkeitsanalysen Arbeitsplatz und Arbeitsmittel 2.2 Software-Ergonomie und Bildschirmarbeitsplätze 3.1 Telekooperative Arbeit Wirkung von Arbeit 3.2 Gestaltung von Arbeitstätigkeiten 4.1 Grundlagen der Belastung und Beanspruchung 4.2 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Arbeitsprozesse und -ergebnisse 5.1 Leistungsbeurteilung 5.2 Arbeitszufriedenheit 6.1 Arbeitsmotivation Folien [2 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Gesamtüberblick 6.2 Menschenbilder in Organisationen Personal gewinnen 7.1 Personalmarketing 7.2 Grundlagen und Modelle der Personalauswahl 8.1 Verfahren der Personalauswahl Personal motivieren und entwickeln 8.2 Personalführung 9.1 9.2 Gerechtigkeit in Organisationen Personalentwicklung } Themen der heutigen Vorlesung Arbeiten in Gruppen 10.1 Gruppenprozesse und Gruppenleistung 10.2 Kooperation und Konflikt 11.1 Lernen und Anpassungen in Gruppen Organisationale Faktoren 11.2 Diagnose von und Intervention in Organisationen Folien [3 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  1. Thema der heutigen Vorlesung 9.1 Gerechtigkeit in Organisationen Folien [4 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Einführung „Niemals empört etwas mehr als Ungerechtigkeit. Alle anderen Übel, die wir ausstehen, sind nichts dagegen.“ (Kant)  Was ist Gerechtigkeit?  Welche Formen der Gerechtigkeit werden unterschieden?  Worauf wirkt sich Gerechtigkeit aus? Folien [5 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Gliederung  Definition Gerechtigkeit  Formen von Gerechtigkeit  Aspekte der Gerechtigkeitsformung  Operationalisierung  Exkurs: Gerechtigkeit in der Personalauswahl Folien [6 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Definition und Konstruktüberlegungen  Organisationale Gerechtigkeit: “…peoples’ perception of fairness in organizations along with their associated behavioral, cognitive and emotional reactions” (Greenberg, 1987)  Gerechtigkeit (justice) = Fairness?  Gerechtigkeit basiert auf sozialen Vergleichen (Social comparison theory; Festinger, 1954)  4 Formen können unterschieden werden: Folien [7 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Distributive Gerechtigkeit  Nach Homans (1961): Subjektive Wahrnehmung der Gerechtigkeit der Verteilung von Belohnungen und Ressourcen  Es werden 3 Maße unterschieden  Equity (Verhältnis Outcome/Input muss stimmen)  Equality (alle erhalten das gleiche Outcome)  Need (alle erhalten das, was sie brauchen, unabhängig vom Input)  Im Kontext personaler Beziehungen werden equality und need präferiert, im Kontext formaler Organisationsstrukturen equity Folien [8 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Prozedurale Gerechtigkeit  Nach Leventhal (1980): Wahrgenommene Gerechtigkeit der Art und Weise mit der die Outcomes festgelegt werden  Grundlegender Fortschritt durch Thibaut und Walker (1975): Prozedurale Gerechtigkeit abhängig vom Grad der wahrgenommenen Kontrolle im Prozess (nicht über das Outcome)  Regeln eines fairen Prozesses (Leventhal, 1980)  Konsistent über die Zeit und Personen hinweg  Vermeidung von Wahrnehmungsverzerrungen des Entscheidungsträgers  Genauigkeit der Informationen, die zu Entscheidung genutzt werden  Möglichkeit der Korrektur von Entscheidungen  Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Beteiligten  Berücksichtigung ethischer und moralischer Grundwerte Folien [9 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Interaktionale Gerechtigkeit  Nach Bies und Moag (1986): Gerechtigkeit hinsichtlich der Art und Weise in der das Ergebnis und der Ablauf erklärt wird  Klare und umfassende Erklärungen über den Ablauf und wie das Ergebnis bestimmt wird  Weiter unterschieden werden  Interpersonale Gerechtigkeit: Beteiligte behandeln sich gegenseitig mit Würde, Höflichkeit und Respekt.  Informationale Gerechtigkeit: Beteiligten werden klare und ausführliche Erklärungen über Ablauf und Entscheidungen mitgeteilt Folien [10 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Wann spielt Gerechtigkeit für Angestellte eine Rolle? Arbeitnehmer reflektieren über (Un)gerechtigkeit bei Unsicherheit bezüglich  Vertrauensbasis  Z.B. wird eine Gegenleistung für Extraaufwand erbracht?  Status  Gerechtigkeit im Umgang als Signal des Status  Moral  Hätten Vorgesetzte sich anders verhalten müssen?  Zielfortschritt  Evaluation des Zielfortschritts ist verbunden mir affektiver Bewertung (Ist jemand dafür verantwortlich?)  Verschiedenes  Gedanke an Gerechtigkeit hilft mit Unsicherheiten umzugehen – auch wenn kein logischer Zusammenhang vorhanden ist Folien [11 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Wie wird die Gerechtigkeitswahrnehmung geformt? Aufbauend auf verschiedenen Theorien lassen sich 3 Prozesse unterschieden:  Bewusste kognitive Verarbeitung  Z.B. wird tatsächliche Situation wird mit möglicher Situation verglichen (counterfactual thinking)  Heuristische kognitive Verarbeitung  Heuristik für Fairness baut auf vorrangegangen Erfahrungen („Entity fairness“) auf und wird situational angepasst („Event fairness/justice“)  Affekt als Informationsquelle  Affekt beeinflusst nicht nur Kognitionen, sondern auch direkt Einstellungen bezüglich bestimmter Ereignisse Folien [12 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Wie wird Gerechtigkeit erfasst: Regeln nach Gilliland (1993)  Grundlage vieler Skalen zu prozeduralen Gerechtigkeit sind Gilliland‘s 10 Selection Procedural Justice Rules (1993)  Bekannte Skala ist die Selection Procedural Justice Scale von Bauer et al. (2001) Folien [13 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Fokus: Gerechtigkeit in der Personalauswahl  Zentrale Fragen:  Wie nehmen potentielle Arbeitnehmer den Bewerbungsprozess wahr?  Wie wirkt sich ihre Wahrnehmung auf ihr zukünftiges Verhalten/ Einstellungen aus?  Folgen sind:  Reaktionen während des Bewerbungsprozesses  Reaktionen nach dem Bewerbungsprozess  Veränderungen der Selbstwahrnehmung  Ergebnis (Job bekommen ja/ nein) ist primäre Determinante der Reaktion  Daran kann Arbeitgeber nicht viel ändern, aber am Prozess schon! (vgl. Regeln Gilliland, 1993) Folien [14 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Fokus: Gerechtigkeit in der Personalauswahl Zentrale Befunde:  Starker Zusammenhang zu „soft outcomes“  Attraktivität  Weiterempfehlung(sintention)  Intention den Job anzunehmen  Selbstwertgefühl  Schwächerer Zusammenhang zu verhaltensbezogenen Kriterien  Annahme eines Angebotes  Arbeitsleistung nach Eintritt Folien [15 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Fokus: Gerechtigkeit in der Personalauswahl Zentrale Befunde:  Welche Auswahlmethoden werden bevorzugt? (Anderson et al., 2010)  Arbeitsproben und Interviews am beliebtesten  Gefolgt von Anschreiben, Leistungstests, Persönlichkeitstests, Lebenslauf  Wenig beliebt sind Ehrlichkeitstests, Referenzen und graphologische Untersuchungen Folien [16 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Fokus: Gerechtigkeit in der Personalauswahl  Wie kann Arbeitgeber die Bewerbungssituation verbessern?  Bestehende Auswahlmethoden verändern  Umgang mit Bewerbern verbessern  Bewerbern Erklärungen für Verfahren/ Ablauf liefern  Bewerbern Feedback geben Folien [17 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Wissenschaftliche Bewertung  Beispielhafte Zusammenhänge der verschiedenen Gerechtigkeitsformen zu verschiedenen Outcomes (vgl. Greenberg, 2011) Gerechtigkeits- Schwach Moderat Stark form Distributiv Leistung (.15) Negative Vertrauen (.57) Reaktionen (-.30) Prozedural OCBIs (.22) Leistung (.36) Bindung an die Organisation (.57) Interpersonal Leistung (.03) Arbeitszufrieden- heit (.30) Informational Leistung (.13) Bindung an die Vertrauen (.51) Organisation (.29)  Forschungslücke:  Gerechtigkeitswahrnehmung im Zeitverlauf  Individuelle Unterschiede im Rahmen der Gerechtigkeitswahrnehmung Folien [18 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  2. Thema der heutigen Vorlesung 9.2 Personalentwicklung Folien [19 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Einführung Zentrale Fragestellungen  Was versteht man unter Personalentwicklung?  Welche Themen und Inhalte behandelt die Personalentwicklung?  Welche Maßnahmen gibt es und wie können sie wirksam gestaltet werden?  Wie kann der Transfer gewährleistet, bzw. unterstützt werden? Folien [20 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Gliederung  Einführung  Definition  Potentialanalyse  Vorgehen in der Personalentwicklung  Ablauf  Anwendung  Maßnahmen  Transfer  Transferförderung  Evaluation Folien [21 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Einführung Eine Erhebung in ca. 12 000 Unternehmen in Deutschland ergab für 2015:  77 % der Unternehmen in Deutschland boten 2015 eine betriebliche Weiterbildung (Kurse, Lehrgänge und Seminare) an  Die Teilnahmequote lag 2015 bei 45 %  70 % der Unternehmen bieten sowohl interne als auch externe Maßnahmen an  64 % der betr. Weiterbildung beziehen sich auf technische, praktische oder arbeitsspezifische Kompetenzen  Die Kosten für Weiterbildung beliefen sich pro Mitarbeiter auf über 400€ externe Kosten und ca. 380€ interne Kosten (Personalausfall)  Die Weiterbildungsintensität liegt durchschnittlich zwischen 16 und 25 Kursstunden pro Teilnehmer Quelle: Statistisches Bundesamt, CVTS Folien [22 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Definition Personalentwicklung Unter dem Begriff Personalentwicklung (PE) werden alle geplanten Maßnahmen (im Unterschied zur Sozialisation) gefasst, die geeignet sind, die individuelle berufliche Handlungskompetenz (in Abgrenzung zur Organisationsentwicklung) der Mitarbeiter zu entwickeln und zu erhalten Ziele:  Leistungs- u. Wettbewerbsfähigkeit erhöhen  Flexibilität erhöhen  Motivation und Integration der Mitarbeiter erhöhen  Qualifikationen sichern und anpassen  Individuelle Befähigungen und Erwartungen berücksichtigen Folien [23 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Handlungskompetenzen Berufliche Handlungskompetenzen  Fachkompetenz: Unter Fachkompetenz werden alle Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten verstanden, die sich auf die Organisation, Aufgaben, Prozesse sowie den eigenen Arbeitsplatz beziehen  Methodenkompetenz: Bei der Methodenkompetenz geht es darum, inwiefern Techniken, Methoden und Vorgehensweisen zur Strukturierung der eigenen oder von Gruppenaktivitäten angewendet werden  Sozialkompetenz: Sie beinhaltet die Fähigkeit, sich im sozialen Umgang situationsspezifisch und angemessen, z. B. durch Einfühlungsvermögen, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten zu verhalten  Selbstkompetenz: Sie bezieht sich darauf, wie Individuen mit sich bei der Arbeit umgehen, z. B. die Bereitschaft zur Selbstentwicklung, Selbstreflexion, Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit Folien [24 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Potenzialanalyse Ausgangsfrage: Über welches Niveau an kognitiven Fähigkeiten, an sozialer Kompetenz, an emotionaler Stabilität sowie Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsbereitschaft verfügt eine Person? Instrumente der Potenzialanalyse:  Tests zur allgemeinen Intelligenz  Persönlichkeitstests  Potenzial-Assessment Center  Lernpotenzial-Assessment Center (erfasst auch Lernwilligkeit)  Leistungsbeurteilungen  360° Feedback  Metaanalyse von Schmidt & Hunter: allgemeine Intelligenz als bester Prädiktor für berufliche Leistung  Kritik: Metanalyse deckt nur einen Teilbereich möglicher Berufsfelder ab  Studie von Judge et al. (1999): Gewissenhaftigkeit (positiv) und Neurotizismus (negativ) als Prädiktor für Berufserfolg Folien [25 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Ablauf von Personalentwicklungsprozessen Erfolgsmessung anhand der Ermittlung des festgelegten Messkriterien in Personalentwicklungsbedarfs der betrieblichen Arbeit Festlegung der Ziele, der Messkriterien und der Durchführen der Maßnahmen geeigneten Personal- entwicklungs-Maßnahmen Folien [26 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Wo findet Personalentwicklung statt?  Near the job  On the job Lehrwerkstatt Anleitung/Beratung durch Selbstlernzentrum Vorgesetzte/Kollegen Problemlösungsgruppen Mentoring, Patensystem, Coaching Qualitätszirkel, Werkstattzirkel, Planmäßige betriebliche Unterweisung Lernstatt Medien zum Selbststudium am Arbeitsplatz  Out of the job Outplacement Ruhestandvor- bereitung  Off the job Vorlesungsmethode: Lehrvortrag, Referat Konferenzmethode: Lehrgespräch, Debatte Einzel-, Gruppenarbeit und Fallstudien Rollenspiel und Planspiel Folien [27 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Maßnahmen  Derzeit kein allgemein anerkanntes Klassifikationssystem  Grobe Einteilung der wichtigsten Verfahren:  Persönlichkeits- und erlebnisorientierten Verfahren  Verhaltensorientierte Maßnahmen  Kommunikationsorientierte Maßnahmen  Selbstmanagementorientierte Verfahren  Zuweisung von entwicklungsförderlichen Aufgaben  Coaching  Mentoring Folien [28 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Maßnahmen Persönlichkeits- und erlebnisorientierten Verfahren  Teilnehmer sollen durch Selbsterfahrung zum Nachdenken über die eigene Persönlichkeit veranlasst werden Teilnehmer sollen ein höheres Maß an Selbstverwirklichung erlangen  Konkrete Lernziele im Sinne der PE werden kaum erreicht Verhaltensorientierte Maßnahmen  Verhaltensmodellierung (Behaviour Modeling) & simulationsorientierte Verfahren (Rollen- & Planspiele)  Vermittlung und Einübung ausgewählter Verhaltensweisen; Metaanalysen belegen hohe Wirksamkeit des Behaviour Modeling in Bezug auf Trainings- und Transfereffekte (Burke & Day, 1986; Taylor et al., 2005) Kommunikationszentrierte Maßnahmen  Führungskräfte verbringen ca. 70 % der Arbeitszeit mit verbaler Kommunikation  Stärkung der Präsentations-, Moderations-, Unterweisungs-& Gesprächsführungskompetenz Folien [29 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Maßnahmen Selbstmanagementorientierte Verfahren  Selbstmanagement beschreibt die zielgerichtete Beeinflussung des eigenen Verhaltens Zuweisung von entwicklungsförderlichen Aufgaben  Übertragung von entwicklungsförderliche Aufgaben an Führungsnachwuchskräfte, um Kompetenzen informell zu erwerben Coaching  „Unter dem Begriff Coaching versteht man im modernen Personalwesen einen individuell unterstützenden Beratungsprozess, bei dem der Berater, der Coach, mit einer anderen Person, dem Coachee, eine Beratung durchführt.“ (Rauen, 2003)  Unterstützung von Einzelpersonen: Umgang mit neuen Rollen, Vorbereitung auf neue Aufgaben, Verbesserung sozialer Kompetenzen, Managementfähigkeit  Coaching kann durch Vorgesetzte oder externe Personen stattfinden Folien [30 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Maßnahmen Mentoring  Der Begriff Mentor bezeichnet eine höherrangige, einflussreiche Person im Arbeitsumfeld einer Nachwuchskraft, die über große berufliche Erfahrung sowie breites berufliches Wissen verfügt und der daran gelegen ist, die berufliche Entwicklung der Nachwuchskraft zu fördern und ihren Aufstieg zu unterstützen  Mentor nimmt eine karrierebezogene, psychosoziale und Rollenmodell-Funktion ein Folien [31 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Transfer  Zentrales Anliegen der beruflichen Weiterbildung ist es, die Anwendung des neu Erlernten am Arbeitsplatz zu unterstützen  Transfermodell nach Baldwin & Ford (1988) Folien [32 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Transfer Transferförderliche Faktoren:  Gestaltung der Lernumgebung: Herstellung von Anwendungsbezügen, praktische Übungsmöglichkeiten  Anleitung des Transfers: Vereinbarung von Zielen, Antizipation von „Transferproblemen“ und Umgang damit  Einbindung des Arbeitsumfeldes: Vor- und Nachbereitungsgespräche, Anreize für erfolgreiche Anwendung  Soziale Einbettung: Lerngruppen, Begleitung durch erfahrene Mitarbeiter Folien [33 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Evaluation der Maßnahmen  Notwendig für eine zuverlässige Bewertung der Maßnahme  In Realität häufig lediglich Befragung nach Zufriedenheit oder Kontrolle der unmittelbaren Lernergebnisse  Kirkpatrick (1994) unterscheidet vier Ebenen von Trainingseffekten Folien [34 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Wissenschaftliche Bewertung  Metaanalyse von Jiang et al. (2012) zum Beitrag einer integrierten, leistungsförderlichen Personalarbeit zum Erfolg von Organisationen, ergab:  Maßnahmen der Personalarbeit wirken sich direkt (.21) auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens aus  Geschätzter Varianzanteil der integrierten Personalarbeit am finanziellen Erfolg eines Unternehmens liegt bei 27 %.  Gelungene Personalarbeit steigert die Mitarbeitermotivation stark (.62)  Steigerung des Humankapitals , wie Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter (.58)  Signifikanter Rückgang von freiwilligen Kündigungen (-.08) Folien [35 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Literatur Thema 9.1 Prüfungsrelevante Literatur Colquitt, J. A., & Zipay, K. P. (2015). Justice, fairness, and employee reactions. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 2 (1), 75-99. Truxillo, D. M., Bauer, T. N., & McCarthy, J. M. (2015). Applicant fairness reactions to the selection process. The Oxford handbook of justice in work organizations, 621- 640. Weiterführende Literatur und Quellen Greenberg, J. (2011). Organizational Justice: The dynamics of fairness in the workplace. In S. E. Zedeck (Ed.). APA handbook of industrial and organizational psychology, Vol 3: Maintaining, expanding, and Contracting the Organization (pp. 271-328). Washington, DC, US: American Psychological Association. Colquitt, J. A. (2012). Organizational Justice. In S. W. Kozlowski (Ed.). The Oxford handbook of organizational psychology (pp. 526-547). Oxford University Press. Folien [36 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Literatur Thema 9.2 Prüfungsrelevante Literatur Blickle, G. (2014). Personalentwicklung. In Nerdinger, F., Blickle, G. & Schaper, N. (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (3. Auflage, S. 419-441). Heidelberg: Springer. Weiterführende Literatur Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J., & Baer, J. C. (2012). How does human resource management influence organizational outcomes? A meta-analytic investigation of mediating mechanisms. Academy of management Journal, 55 (6), 1264-1294. Kauffeld, S. & Grote, S. (2014). Personalentwicklung. In Kauffeld, S. (Hrsg.), Arbeits- und Organisations- und Personalpsychologie – für Bachelor (2. Auflage). Heidelberg: Springer. Schaper, N. (2014). Aus- und Weiterbildung: Konzepte der Trainingsforschung. In Nerdinger, F., Blickle, G. & Schaper, N. (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (3. Auflage, S. 419-441). Heidelberg: Springer. Statistisches Bundesamt (2017). Berufliche Weiterbildung in Unternehmen-Fünfte europäische Erhebung über die berufliche Weiterbildung in Unternehmen (CVTS5). Statistisches Bundesamt, Wiesbaden. Folien [37 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Folien [38 / 38] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt