Organisationale Gerechtigkeit und Fairness

Definition und Gerechtigkeit

• Organisationale Gerechtigkeit bezieht sich auf die Wahrnehmung von Fairness innerhalb von Organisationen und deren Auswirkungen auf Verhalten, Kognitionen und Emotionen.
• Gerechtigkeit und Fairness sind nicht identisch.
• Gerechtigkeit basiert auf sozialen Vergleichen.

Formen von Gerechtigkeit

• Distributive Gerechtigkeit: Betrifft die subjektive Wahrnehmung der Verteilung von Belohnungen und Ressourcen.
  • Equity: Verhältnis von Outcome und Input muss stimmen.
  • Equality: Alle erhalten das gleiche Outcome.
  • Need: Alle erhalten das, was sie benötigen, unabhängig vom Input.
  • In personalen Beziehungen werden Equality und Need bevorzugt, in formalen Organisationsstrukturen Equity.
• Prozedurale Gerechtigkeit: Betrifft die Wahrnehmung von Fairness in Bezug auf die Verfahren, mit denen Entscheidungen getroffen werden.
• Interaktionale Gerechtigkeit: Betrifft die Wahrnehmung von Fairness in der Behandlung durch andere.
• Informationale Gerechtigkeit: Betrifft die Wahrnehmung von Fairness in Bezug auf die Kommunikation von Entscheidungen und Informationen.

Gerechtigkeit in der Personalauswahl

• Potentielle Arbeitnehmer bewerten den Bewerbungsprozess in Bezug auf Gerechtigkeit.
• Gilliland's Selection Procedural Justice Rules (1993) bilden die Grundlage für die Messung von prozeduraler Gerechtigkeit in der Personalauswahl.
• Die Selection Procedural Justice Scale von Bauer et al. (2001) ist eine bekannte Skala, die auf diesen Regeln basiert.

Handlungskompetenzen

• Fachkompetenz: Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die sich auf die Organisation, Aufgaben, Prozesse und den Arbeitsplatz beziehen.
• Methodenkompetenz: Fähigkeit, Techniken und Methoden zur Strukturierung von Aktivitäten anzuwenden.
• Sozialkompetenz: Fähigkeit zum angemessenen sozialen Umgang, z.B. durch Einfühlungsvermögen, Kommunikation und Kooperation.
• Selbstkompetenz: Fähigkeit zum Umgang mit sich selbst bei der Arbeit, z.B. Selbstentwicklung, Selbstreflexion, Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit.

Potenzialanalyse

• Ziel ist die Ermittlung des Niveaus an kognitiven Fähigkeiten, sozialer Kompetenz, emotionaler Stabilität und Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsbereitschaft.
• Instrumente der Potenzialanalyse:
  • Tests zur allgemeinen Intelligenz
  • Persönlichkeitstests
  • Potenzial-Assessment Center
  • Lernpotenzial-Assessment Center
  • Leistungsbeurteilungen
  • 360° Feedback
• Metaanalyse von Schmidt & Hunter: allgemeine Intelligenz ist der beste Prädiktor für berufliche Leistung.
• Studie von Judge et al. (1999): Gewissenhaftigkeit ist ein positiver Prädiktor für Berufserfolg, Neurotizismus ist ein negativer Prädiktor.

Personalentwicklung

• Personalentwicklungsprozesse verfolgen die Anpassung der Kompetenzen von Mitarbeitern an die Anforderungen im Unternehmen.
• Personalentwicklungsmaßnahmen werden anhand von festgelegten Messkriterien in der betrieblichen Arbeit gemessen.
• Personalentwicklung findet near the job, on the job, out of the job und off the job statt.
• Die Auswahl der Personalentwicklungsmaßnahmen ist abhängig von der Art und dem Umfang der zu vermittelnden Kompetenzen.

Personalentwicklungsmaßnahmen

• Es gibt kein allgemein anerkanntes Klassifikationssystem für Personalentwicklungsmaßnahmen.
• Grobe Einteilung:
  • Persönlichkeits- und erlebnisorientierte Verfahren
  • Verhaltensorientierte Maßnahmen
  • Kommunikationsorientierte Maßnahmen
  • Selbstmanagementorientierte Verfahren
  • Zuweisung von entwicklungsförderlichen Aufgaben
  • Coaching
  • Mentoring
• Persönlichkeits- und erlebnisorientierte Verfahren:
  • Ziel: Selbsterfahrung und Reflexion.
  • Erreichen konkrete Lernziele der Personalentwicklung nur selten.
• Verhaltensorientierte Maßnahmen:
  • Verhaltensmodellierung (Behaviour Modeling) und simulationsorientierte Verfahren (Rollen- & Planspiele)
  • Vermittlung und Einübung von Verhaltensweisen.
  • Metaanalysen zeigen eine hohe Wirksamkeit von Behaviour Modeling in Bezug auf Trainings- und Transfereffekte (Burke & Day, 1986; Taylor et al., 2005).
• Kommunikationszentrierte Maßnahmen:
  • Führungskräfte verbringen ca. 70% der Arbeitszeit mit verbaler Kommunikation.
  • Stärkung der Präsentations-, Moderations-, Unterweisungs- und Gesprächsführungskompetenz.