Ambiente Competitivo PDF

IL SISTEMA IMPRESA E L’AMBIENTE COMPETITIVO 1.1. L’impresa come sistema Cos’è l’’impresa? o È un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra loro da relazioni orientate alla realizzazione di attività e collegato a vari soggetti esterni. o È un sistema cognitivo,...

IL SISTEMA IMPRESA E L’AMBIENTE COMPETITIVO 1.1. L’impresa come sistema Cos’è l’’impresa? o È un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra loro da relazioni orientate alla realizzazione di attività e collegato a vari soggetti esterni. o È un sistema cognitivo, in quanto essa apprende e matura una progressivamente una conoscenza che è alla base del suo operare. o È un sistema complesso, in quanto è un sistema composto da un gran numero di parti che interagiscono in modo semplice. o L’impresa è un sistema gerarchico, nel senso che i sottosistemi che lo costituiscono sono in rapporto fra loro. Questo significa che può essere analizzato in serie successive di sottosistemi. Il fatto che abbia in sistema gerarchico è importante in quanto favorisce l’evoluzione del sistema stesso poiché aumenta le sue capacità di adattamento ai mutamenti dell’ambiente in cui opera. o è autopoietico, questo termine descriver un sistema che evolve a partire da sé stesso, “per cui non c’è separazione tra produttore e prodotto”. Proprietà dell’impresa - è aperta poiché scambia risorse con l’ambiente di cui è parte - è chiusa poiché è in grado di mantenere relativamente stabile la propria organizzazione, rendendola in una certa misura impermeabile alle spinte provenienti dall’esterno. La chiusura distingue l’impresa dal suo ambiente, rendendola un’identità separata da esso e differenziando le connessioni esistenti al suo interno da quelle stabilite con l’esterno. L’evoluzione dell’impresa dipende da molteplici fattori (interni ed esterni) e dal modo in essi si combinano. Tra questi è essenziale la “spinta imprenditoriale”  è il prodotto di un insieme di elementi attinenti il comportamento di colui che esercita tale funzione imprenditoriale e gli obiettivi fondamentali che si intendono perseguire attraverso il loro impegno imprenditoriale  può avere natura strettamente economica, oppure essere caratterizzata da aspetti anche ideali.  può mutare nel tempo, sia per l’evoluzione degli obiettivi personali e delle prospettive del soggetto imprenditore sia per il cambiamento di tale soggetto. Il sistema impresa evolve attraverso l’alternarsi di fasi di stabilità e di cambiamento l’alternanza di azioni volte a dare al sistema impresa una struttura stabile ed efficiente e azioni innovative che determinano l’evoluzione di tale struttura e della sua iniziale posizione nell’ambiente. Le modalità di crescita possono essere: 1. espandere la propria presenza nel settore originario 2. diversificare in nuovi settori. 1. può essere attuata attraverso l’entrata in nuove aree geografiche esportando prodotti, facendo accordi con l’estero... Una seconda modalità consiste nell’estensione della gamma offerta, descrive tre possibili situazioni: l’introduzione di nuovi prodotti nello stesso mercato, introduzione degli stessi prodotti in nuovi mercati, introduzione di nuovi prodotti in nuovi mercati. L’ultima modalità riguarda l’integrazione verticale dove l’impresa cresce andando ad operare a monte o a valle rispetto a quella di origine. 2. riguarda la diversificazione che consiste nell’entrare in settori del tutto nuovi rispetto a quello di origine. L’impresa può diversificare rimanendo nella sua area geografica di origine, oppure entrando in nuovi paesi. Gli obiettivi del sistema impresa sono diversi da soggetti che in varia maniera sono coinvolti e detengono determinati interessi nel suo funzionamento, stakeholder. Questi sono attori che fanno parte dell’impresa, ma possono essere anche soggetti esterni che appartengono a sistemi che interagiscono in modo rilevante con l’impresa. L’impresa, d’altro canto, esiste e si sviluppa in funzione delle persone che ne hanno la proprietà e/o il controllo o che comunque interagiscono con essa proprio per soddisfare direttamente o indirettamente i propri interessi. Quindi pare naturale affermare che coloro che hanno il governo del sistema impresa orientano ii comportamenti per soddisfare al meglio i loro specifici scopi, però essi devono, in qualche misura, integrarsi con gli obiettivi degli altri soggetti coinvolti nell’impresa. Dunque l’impresa deve operare in modo da raggiungere e mantenere nel tempo le condizioni necessarie per soddisfare in maniera adeguata le aspettative di molteplici soggetti, tra cui gli stakeholders. Tali condizioni sono:  Raggiungimento dell’equilibrio economico;  Creazione di valore per la comunità;  Arricchimento del patrimonio di risorse disponibili;  Il rafforzamento delle capacità di utilizzazione delle risorse disponibili. Il mantenimento nel tempo delle condizioni appena viste è alla base dell’evoluzione dell’impresa. 1.3 L’ambiente rilevante per l’impresa L’evoluzione del sistema impresa è determinata dal modo in cui essa interagisce con il contesto esterno. L’ambiente è costituito da:  Attori  Condizioni. L’ambiente può essere:  L’ambiente esteso, è l’insieme di condizioni e fattori che direttamente o indirettamente condizionano in maniera significativa l’evoluzione dell’impresa, influenzandone i comportamenti e i risultati potenziali. Le componenti dell’ambiente esteso rappresentano vincoli e opportunità che gazione del servizio offerto sia alla distribuzione dei l’impresa deve considerare sostanzialmente come dati.  L’ambiente competitivo, è costituito dagli attori e dalle condizioni che interagiscono direttamente con l’impresa. I fattori rilevanti dell’ambiente competitivo possono essere precisati con riferimento specifico al/i business: ambiente competitivo specifico del business. 1.4 L’ambiente competitivo Le interazioni tra l’impresa e gli altri attori dell’ambiente competitivo possono avere natura molto diversa in relazione a due variabili essenziali: la ripetitività, e il grado di conflittualità. Le interazioni possono manifestarsi in maniera molto diversa, possono essere ripetute frequentemente, con cadenza temporale abbastanza stabile. Possono essere competitive quando gli attori coinvolti sono in posizione conflittuale, oppure cooperative dove gli attori collaborano per realizzare obiettivi comuni. Il modello delle cinque forze di Porter, secondo cui vi sono cinque forze competitive: 1. Intensità della concorrenza nel settore; 2. Minaccia di nuovi entranti nel settore; 3. Competizione indiretta esercitata da beni o servizi aventi la stessa funzione d’uso; 4. Potere contrattuale dei fornitori: 5. Potere contrattuale degli acquirenti.  Intensità della competizione diretta tra le imprese già insediate. Il primo aspetto rilevante che determina l’intensità della competizione diretta tra le imprese è la loro numerosità, ovvero il grado di concentrazione del settore. La concentrazione considera la percentuale sul totale del mercato detenuta da ogni singola impresa. La concentrazione è assoluta (numero di imprese che nel loro insieme, a partire dalle più grandi, spiegano una determinata eprcentuale del valore totale del paramentro di misurazione) relativa (considera la distribuzione delle quote di mercato delle imprese rispetto al valore medio). Un indicatore molto diffuso del grado di concentrazione è l’indice Hirschman-Herfield che è la somma del quadrato delle quote di mercato delle imprese nel settore; quanto è minore il valore dell’indice, tanto più le quote di mercato sono frazionate tra un numero elevato di imprese di dimensioni analoghe. E’ importante affermare che il grado di concentrazione non fornisce un’indicazione univoca sull’intensità della concorrenza all’interno del settore, infatti la presenza di poche imprese dominante all’interno del settore potrebbe spingere le stesse ad adottare comportamenti agressivi per il raggungimento del dominio assoluto. Al tempo stesso, però, rappresenta una condizione favorevole per cercare formi di accordo collusivo volte all’annullamento della concorrenza all’interno del settore. L’intensità della competizione nel settore, è influenzata anche dal rapporto esistente tra la dimensione di domanda e di offerta. Nel caso in cui O > D ogni impresa cerca di attuare delle strategie competitive per evitarre la riduzione del proprio volume di vendita. ! Un tasso di incremento della domanda complessiva significativamente minore di quello dell’offerta, tende a rendere più intesa la competizione tra le imprese del settore. C’è da dire che nei settori piuttosto concentrati e dove non vi è eccesso di capacità produttiva, la stabilizzazione del mercato può indurre le imprese a non adottare strategie aggressive e costese, a riguardo esistono le barriere all’uscita Cosa sono le barriere all’uscita? Sono ostacoli di natura struttura le che rallentano o impediscono la contrazione dell’offerta complessiva e il suo bilanciamente rispetto alla minore domanda. Fattori che generano barriere all’uscita:  Il grado di idiosincraticità degli impianti. Il fatto che gli impianti di produzione siano specializzati e non utilizzabili in altre attività implica che fino a quando essi non sia completamente ammortizzati, l’abbondono di tale attività comporta una perdita economica;  Il livello di interrelazioni produttive, commerciali o strategiche con altri business in cui l’impresa è impegnata. Perché l’uscita dal settore è scoraggiata nei casi in cui la presenza dell’impresa in tale settore è funzionale alla sua posizione competitiva in altri;  L’intervento di attori istituzionali (soggetto pubblico o stakeholder) i quali sono generalmente interessati alla presenza dell’impresa nel settore per l’impatto che essa può avere. Infatti questi attori possono decidere di adottare azioni come il “moral suasion” per impedire all’impresa l’uscita dal settore  L’azione di forze interne dell’impresa le quali possono ostacolare l’uscita dal settore, perché con tale uscita vedrebbero diminuire il loro ruolo all’interno della stessa. L’impatto sull’intensità della concorrenza dello squilibrio tra capacità produttiva del settore e dimensione della domanda è influenzato dalla struttura dei costi. Cosa fa la struttura dei costi? Definisce i costi che l’azienda dovrà sostenere per rendere funzionante il proprio modello di business. Nel processo di mappatura del Business Model Canvas, la struttura dei costi viene lasciata come ultima cosa. Questo perché deriva quasi direttamente dalla struttura dei blocchi relativi alle Attività Chiave, ai Partner Chiave e alle Risorse Chiave. Analizzando la struttura dei costi, il modello di business può avere:  Costi fissi: costi che rimangono invariati al variare del volume dei beni o dei servizi prodotti (affitti, stipendi, impianti di produzione).  Costi variabili: costi che variano a seconda dei volumi di beni e servizi prodotti.  Economie di scala: i costi si abbassano nel momento in cui un’azienda si espande (è il caso di grossi marchi che hanno agevolazioni di prezzo molto più elevate rispetto ai piccoli produttori).  Economie di scopo: i costi diminuiscono aumentando il raggio d’azione di un’operazione. I modelli di business vengono descritti in base al fatto che siano guidati dai costi o guidati dal valore.  Modelli di business guidati dai costi La già citata Ryanair è un ottimo esempio di modello di business guidato dai costi. Nel caso di questa azienda, ogni costo diminuito rappresenta un’opportunità in più per rispettare la proposta di valore “voli economici”.  Modelli di business guidati dal valore Ovviamente per tutti i modelli di business è importante ottimizzare, evitare sprechi e porre attenzione ai costi, ma per alcune aziende ancor più importante potrebbe essere utilizzare materie prime pregiate e costose che abbiano una lavorazione esclusiva, oppure veicolare un valore percepito dal cliente molto alto. Un esempio eclatante sono i grandi brand legati al mondo della moda. CONSIGLI UTILI Per compilare al meglio il blocco Struttura dei Costi del Business Model Canvas, ecco qualche consiglio che potrà tornarti utile.  Presta attenzione a risorse, partner e attività chiave Quando andrai a delineare il blocco della struttura dei costi all’interno del canvas è importante che tu ti chieda quale di queste voci avrà un impatto maggiore sui costi, se esistono alternative o se, per ottenere un determinato risultato, tu debba invece sostenere necessariamente tutti quei costi.  Occhio ai costi elevati Se avrai svolto correttamente l’analisi, in presenza di costi elevati dovrai fare un confronto con i flussi di ricavi. Ovviamente il tuo modello di business diventerà sostenibile solo se R>C.  LEVA OPERATIVA Cos’è? È un indicatore finanziario che misura quanto i costi influenzano la redditività dell’azienda. È necessario identificare le due tipologie di costi aziendali: 1. i costi fissi 2. i costi variabili. La distinzione tra costi fissi e costi variabili non è importante soltanto per il calcolo della leva operativa (che vedremo più avanti) ma anche perché le aziende con una % più elevata dell’uno e dell’altro tipo di costo reagiscono in maniera completamente opposta alle variazioni di fatturato. Possiamo dire che genericamente:  Le aziende che hanno più costi fissi sono avvantaggiate in caso di aumenti di fatturato e sono in difficoltà in caso di riduzione di fatturato (perché i costi fissi appesantiscono la performance). Se le vendite aumentano, l’azienda può sfruttare i costi fissi esistenti e generare profitti maggiori rispetto all’aumento percentuale delle vendite. Al contrario, se le vendite diminuiscono, l’azienda può subire perdite maggiori rispetto alla riduzione percentuale delle vendite.  Le aziende che hanno più costi variabili hanno una redditività più limitata agli aumenti di fatturato mentre sopportano meglio le riduzioni di fatturato. Cosa vuol dire avere un’alta leva operativa? %CF>%CV Quando le vendite sono in crescita, un’alta leva operativa può amplificare i profitti e migliorare la redditività dell’azienda, ma, durante periodi di contrazione delle vendite o difficoltà finanziarie, la stessa leva operativa può comportare una maggiore pressione sui profitti e la sostenibilità dell’azienda. È importante quindi trovare un giusto equilibrio e un valore di leva operativa corretti per il mercato in cui si opera. ! Non esiste un valore giusto universale di questo indicatore, il giusto mix dipende dal mercato in cui si opera, dall’andamento del mercato e dalla struttura dei costi specifica dell’azienda. Il lavoro di calcolo e analisi della leva operativa è compito del team manageriale e strategico a cui sono affidate tutte le decisioni di controllo e monitoraggio dell’attività. Formula per calcolare la leva operativa: Leva operativa = margine di contribuzione / reddito operativo. Si chiama “di contribuzione” margine di contribuzione= i ricavi di vendita – i costi variabili = proprio perché identifica struttura dei costi fissi. quanto quel margine “contribuisce” alla copertura Reddito operativo = Ricavi – Costi fissi – Costi Variabili dei costi fissi. La formula della leva operativa può essere utilizzata per comprendere l’effetto dell’incremento o del decremento delle vendite sui profitti dell’azienda. Un valore > 1 indica che i profitti aumentano a un tasso più elevato rispetto alle vendite, indicando una leva operativa positiva. Al contrario, un valore < 1 indica che i profitti crescono a un tasso inferiore rispetto alle vendite, indicando una leva operativa negativa. Concludendo possiamo dire con certezza che lo strumento della leva operativa offre un’idea molto chiara di come l’azienda reagirà in caso di ciclo economico espansivo o ciclo economico recessivo. Ovviamente non è possibile prevedere l’andamento economico, però grazie alla leva operativa è possibile proteggersi anche dalle recessioni in modo più sicuro e assicurarsi di essere preparati anche in casi di crisi. Nel caso in cui la leva operativa sia alta, si manifesta un eccesso di O totale rispetto a D  le impresa tendono a ridurre il prezzo di vendita del proprio prodotto per difendere la propria quota di mercato. La spiegazione a questo meccanismo sta nella logica del break even point, secondo cui una riduzione anche limitata della quantità prodotta e venduta al di sotto del punto di equilibrio economico determina una perdita rilevante. Per l’impresa è essenziale mantenere o accrescere la propria quota di mercato. Al contrario, nei settori dove gran parte dei costi ha natura variabile, l’impresa può sostenere meglio la riduzione della produzione soprattutto se riesce a mantenere relativamente stabile il prezzo. L’intensità è correlata in senso inverso con il grado di differenziazione, che caratterizza i prodotti offerti nel settore. I prodotti non differenziati sono perfetti sostituti e quinidi scelti soltando in funzione del prezzo. La possibilità di differenziare i prodotti permette all’impresa di acquisire una posizione di dominio o addirittura di quasi monopolio che, almeno per un certo periodo, risulta protetta dalla concorrenza. Quali sono gli indicatori di elevata concorrenza? a) determinazione del prezzo b) ripetuto lancio di nuovi prodotti o di significative innovazioni c) comunicazione La minaccia di nuovi entranti La pressione esercitata da imprese che non fanno parte del settore, ma che dispongono delle condizioni potenziali per entrarvi, costituiscono un altro fattore che influenza le condizioni competitive. La pressione competitiva dei nuovi concorrenti può avere effetti diversi nel tempo. In una prima fase, le imprese nel settore (incumbents) modificano le strategie che adotterebbero se non vi fossero significativi concorrenti potenziali, ad esempio l’abbassamento dei prezzi di vendita, l’acquisizione di imprese già presenti nel settore. La pressione sugli incumbents rappresentata dalla minaccia di nuovi entranti potrebbe fermarsi alla prima fase, oppure potrebbe divenire concreta e tradursi nell’effettiva entrata di un nuovo operatore. In questo caso, l’impatto sulle condizioni del settore dipende dal modo in cui tale entrata è posta, essendovi tre alternative fondamentali: 1) La creazione di una nuova unità produttiva 2) L’acquisizione di un’azienda già operante nel settore 3) La collaborazione strategica con un’impresa già operante nel settore Ad esempio la collaborazione finanziaria e tecnologica stabilita da Google e Tesla Motors, non significa che la prima diventi un concorrente nel mercato dell’automobile. La pressione esercitata dai concorrenti potenziali è evidentemente legata alla probabilità con cui essi possono effettivamente esercitare l’opzione di entrata. Questa probabilità è condizionata dal livello delle barriere all’entrata che proteggono il settore. Cosa fanno le barriere all’entrata? Riducono la concorrenza per i potenziali concorrenti ad avviare la propria presenza nel settore, oppure pongono i nuovi entrati, almeno nelle fasi iniziali, in una posizione di maggiore debolezza rispetto agli operatori già consolidati. Come si distinguono le barriere all’entrata? a) Barriere istituzionali sono determinate dalla legge. Esse impediscono in maniera assoluta o vincolano determinate condizioni e procedure l’entrata di un nuovo operatore nel settore; b) Barriere strutturali, derivano da elementi che caratterizzano il settore e l’equilibrio tra gli attori che ne fanno parte. Hanno origine diversa: → le economie di scala, nel caso in cui determinimo un livello di DOM relativamente elevato rispetto al volume complessivo della domanda; → le economie di esperienza → le economie di estensione, nel caso in cui determinino un vantaggio di costo per le imprese che hanno potuto sviluppare una presenza estesa in molte aree di business; → il livello elevato delle risorse finanziarie → i vantaggi di costi assoluti; → le condizioni di accesso ai canali di distribuzione e a quelli di fornitura per gli input produttivi critici nel processo produttivo; c) Barriere strategiche, derivano da comportamenti che gli incumbents attuano o minacciano di attuare con l’obiettivo esplicito di scoraggiare l’entrata dei concorrenti potenziali. Per effettuare questo tipo di azione, la barriere strategica deve essere percepita come credibile, per questo il concorrente potenziale deve avere informazioni chiare sulla strategia agressiva che gli incumbents intendono mettere in atto, e devono ritenere che questi ultimi siano realmente in grado di porla in essere. Quest’ultimo aspetto deriva da due condizioni: 1 convenienza: per l’incumbent deve essere più conveniente sostenere l’impegno della strategia di prevenzione dell’entrata, piuttosto che evitare di interferire con il comportamento del nuovo concorrente. La convenzione è di due tipi:  Economica: dipende dal rapporto tra i costi diretti e indiretti richiesti dall’innalzamento della barriera, e i guadagni prodotti dal mantenimento dello status quo nel proprio settore  Strategica: risulta una valutazione soggettiva dell’incumben che intendere elavare la barriera all’entrata. 2 sostenibilità della strategia: determina la credibilità della strategia aggressiva è la sua sostenibilità, infatti l’incumbents deve disporre delle condizioni per attuare tale strategia durante tutto il tempo necessario per eliminare completamente la minaccia di entrata; attraverso la disponibilità di risorse finanziarie adeguate. ! Le barriere all’entrata (ad eccezione di quelle istituzionali) non vanno considerate un ostacolo assoluto all’ingresso nel settore da parte di operatori esterni. Ma costituiscono, piuttosto, un impedimento che può scoraggiare l’intervento nel settore di determinate imprese esterne. Il livello delle barriere all’entrata insieme a quello delle barriere all’uscita determinano il grado di contendibilità del mercato Quando un mercato è contendibile? Quando un concorrente potenziale può entrarvi e uscirne facilmente e rapidamente Sia le barriere all’entrata sia quelle all’uscta sono basse. Un mercato contendibile è caratterizzato da una concorrenza molto intensa, a prescindere dal numero delle imprese che ne fanno parte. Questo comportamento è reso possibile dal fatto che, essndo molto basse le barriere all’uscita, i nuovi concorrenti non hanno alcun problema ad abbandonare il settore nel caso in cui vengano meno le condizioni favorevoli che ne avevano favorito l’entrata.  La concorrenza dei prodotti e dei servizi sostitutivi I prodotti o i servizi in un certo mercato devono sostenere anche la concorrenza di quelli “sostitutivi”, Cosa sono i prodotti sostitutivi? Sono quei prodotti o servizi che pur avendo caratteristiche diverse hanno analoghe funzioni d’uso; di conseguenza sono percepiti dai consumatori come valide alternative.  hanno elasticità incrociata positiva ed elevata (aumenta PX aumenta DY, e viceversa). E’ evidente che i prodotti o servizi sostitutivi esercitano potenzialmente una significativa pressione competitiva nei confronti dei prodotti o servizi che possono sostituire. C’è da considerare, che oltre a rapporti antagonistici, le imprese che realizzano prodotti sostitutivi possono trovare opportunità di collaborazione. Infatti, su alcune tratte treno e aereo possono cooperare, creando per uno stesso tipo di viaggiatore un servizio integrato. Il potere contrattuale dei fornitori e degli acquirenti Le condizioni di un determinato settore sono influenzate anche dalle caratteristiche del sistema degli acquirenti e di quello dei fornitori. Questi ultimi esercitano una pressione competitiva verticale sulle imprese di quel settore tanto più i fornitori hanno il controllo della relazione con l’impresa cliente, quanto più tenderanno a imporre condizioni contrattuali a loro favorevoli (e viceversa) Come comprendere la situazione competitiva di un settore? Bisogna valutare anche i fattori che determinano il potere negoziale che il sistema dei fornitori e quello dei clienti hanno verso l’insieme delle imprese di cui fanno parte. La distribuzione del potere negoziale tra le due controparti dipende dal rispettivo potere contrattuale relativo Cos’è il potere contrattuale relativo? La capacità di una parte di rinunciare alla transazione con l’altra rispetto all’analoga capacità di quest’ultima. Tanto più A è in grado di fare a meno della transazione con B, quanto più A è in grado di imporre le proprie condizioni nella negoziazione. Condizioni che influenzano il potere negoziale:  la concentrazione dei fornitori/clienti e la loro dimensione  la capacità dei fornitori/clienti di integrarsi valle/monte e di svolgere la stessa attività dell’impresa  l’esistenza di prodotti sostitutivi rispetto a quelli offerti dal fornitore  la trasparenza del mercato. Il modello delle 5 forze ha subito un’estensione, a cui sono state aggiunte altre due forze: 1. L’intervento degli stakeholders non imprese, direttamente coinvolti nel contesto competitivo; 2. Grado di integrazione tra imprese complementari rispetto al mercato. L’intensità e il segno dell’azione degli stakeholders esterni Stakeholders che possono avere rilievo sull’andamento dell’ambiente competitivo: a) Le autorità politiche e amministrative che governano il territorio b) Le autorità pubbliche di regolamentazione. Questi soggetti sono interlocutori diretti delle imprese in diversi ambiti di rilievo strategico. c) Le associazioni di rappresentanza (sindacali e industriali ) d) Gli organismi della società civile (associazioni consumatori, per la protezione ambientale, organizzazioni per i diritti umani). L’integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda Il successo dell’offerta di un impresa dipende dal modo in cui tale offerta è integrata con quella di altri attori che svolgono attività complementari ad essa. Ad esempio la filiera del turismo, dove in una struttura alberghiera la competitività dell’offerta è influenzata anche dal livello dell’offerta di altri fattori che compongono il sistema locale di offerta turistica come la ristorazione, i trasporti, servizi ricreativi, etc. Nell’utilizzazione pratica del modello di Porter occorre tenere conto di alcuni aspetti 1. Si ricorda che le forze competitive di un settore incidono sulla sua redditività potenziale. La scelta del settore in cui operare ha valenza strategica poiché determina l’ordine di grandezza che l’impresa può realisticamente raggiungere. 2. La comprensione delle forze competitive è anche il punto di partenza per delineare la strategia aziendale; intesa come l’elaborazione di un posizionamento conveniente nel settore rispetto al modo in cui si configurano le sue forze competitive e l’attuazione di azioni volte a modificarne l’assetto per migliorare le potenzialità di successo dell’impresa. 3. sono sempre più diffusi comportamenti cooperativi. 4. l’analisi delle forze competitive è statica. Tale analisi favorisce la comprensione delle cause strutturali, tuttavia non aiuta a comprendere come queste cause incideranno nel tempo sugli effettivi risultati della singola impresa. L’ambiente competitivo importante per l’impresa è costituito dagli attori che fanno parte del suo stesso raggruppamento strategico, è un gruppo di imprese all’interno di un determinato settore, che adottano strategie simili, disponendo di un analogo patrimonio di risorse, e tendono a essere comparabili anche in termini di dimensione organizzativa, modello produttivo e assetto societario.  1.4 L’ambiente nella considerazione soggettiva dell’impresa La definizione dell’ambiente rilevante per l’impresa è determinato dal risultato di una scelta complessa dell’impresa, ossia la sua percezione soggettiva. Uno stesso ambiente può essere interpretato in maniera diversa dalle varie imprese che ne fanno parte; nella loro specifica prospettiva, queste percepiranno minacce e opportunità diverse, e quindi si comporteranno diversamente. La percezione soggettiva si articola attraverso la definizione di 2 aspetti: 1. l’insieme di attori e condizioni 2. le modalità attraverso cui l’impresa si propone di influenzare tali attori e condizioni. E’ il sistema impresa che, a partire dalla sua organizzazione interna, seleziona gli stimoli ambientali che ritiene rilevanti e rispetto ai quali stabilisce una certa interazione. ! Il cambiamento dell’impresa non è dunque prodotto dall’ambiente, ma dal modo in cui essa coglie gli stimoli, che esso produce e li trasforma al suo interno secondo il proprio modello di sviluppo. Per questo, è fondamentale che vi sia compatibilità tra imprese e ambiente in modo che l’impresa percepisca nel modo migliore gli stimoli ambientali. Questa compatibilità si manifesta nella capacità di:  percepire correttamente le condizioni ambientali come insieme di opportunità da sfruttare e di minacce da neutralizzare;  maturare quelle condizioni interne che rendono possibile la migliore interiorizzazione delle energie offerte dall’ambiente percepito. Molto spesso l’ambiente rilevante percepito e attivato dall’impresa non necessariamente corrisponde all’ambiente che essa dovrebbe effettivamente considerare come “rilevante”. In quanto, essa potrebbe avere una percezione errata delle condizione del contesto in cui si trova ad operare. Il trascurare questi elementi genera spesso, rilevanti difficoltà per l’impresa o addirittura la sua crisi. La percezione che l’imrpesa ha dell’ambiente si articola su due livelli: 1. ambiente competitivo 2. energie acquisibili. L’evoluzione dell’impresa è influenzata dalle caratteristiche dell’ambiente in cui è inserita; dall’altro lato, dipende dalla percezione che essa ha del suo ambiente, in altri termini dalla capacità di cogliere l’esistenza delle energie favorevoli disponibili nel suo ambiente. Gli stimoli offerti da una domanda particolarmente sofisticata, la disponibilità di risorse umane qualificate, capitali offerti costituiscono alcuni esempi di “energie”. L’ambiente è sede di apprendimento per l’impresa e le relazioni costituiscono dei mezzi per apprendere. In questa prospettiva, la complessità è una caratteristica positiva dell’ambiente. Un ambiente complesso offre all’impresa intense opportunità di apprendimento, spingendola ad ampliare la varietà del proprio patrimonio di conoscenze.