التخطيط الاستراتيجي PDF

‫تخطيط المستشفى‬ ‫تعريف المستشفى‪:‬‬ ‫هي جزء ال يتجزأ من نظام اجتماعي وطبي متكامل يوفر رعاية صحية كاملة وظيفتها الرئيسية‬ ‫تقديم العالج ألفراد المجتمع الى جانب مهامه في الجانب الو...

‫تخطيط المستشفى‬ ‫تعريف المستشفى‪:‬‬ ‫هي جزء ال يتجزأ من نظام اجتماعي وطبي متكامل يوفر رعاية صحية كاملة وظيفتها الرئيسية‬ ‫تقديم العالج ألفراد المجتمع الى جانب مهامه في الجانب الوقائي‪ ،‬وكذا تدريب الكوادر الصحية‬ ‫واجراء البحوث‪ ،‬ومن واجباتها أيضا تنمية األنشطة التي تمارسها خارج اسواراها لخدمة مجتمع‬ ‫معين باعتبار ذلك هو الطريق الذي يحقق الربط بين الطب الوقائي والطب العالجي‪.‬‬ ‫تعريف التخطيط‪:‬‬ ‫وضعت عدة تعاريف للتخطيط ومن أبرزها‪:‬‬ ‫التخطيط في جوهره هو صنع القرارات الحالية في ضوء تأثيراتها المستقبلية‪.‬‬ ‫❖‬ ‫العملية التي تبدأ بوضع األهداف فضال عن تضمينه هذه العملية منظمة تقوم بتنفيذ الخطط‬ ‫❖‬ ‫واجراء التغذية المرتدة الخاصة بالتعديالت الالزمة للخطط المستقبلية‪.‬‬ ‫العملية التي تشمل على صياغة األهداف وتحديد الخطوات الضرورية لتحقيق هذه‬ ‫❖‬ ‫األهداف‪.‬‬ ‫العملية التي يتقرر بها ما ينبغي عمله في الحاضر استعدادا لمواجهة المستقبل‪.‬‬ ‫❖‬ ‫اما منظمة الصحة العالمية فقد عرفت التخطيط على النحو التالي‪:‬‬ ‫❖‬ ‫((العملية التي تقوم على تحليل البيانات وتحديد االحتياجات وتقدير الموارد المتاحة واستعمال نتائج‬ ‫هذا التحليل في االعداد للتغيير وفقا ألهداف مقصودة ومحددة مسبقا))‬ ‫لماذا الحاجة لتخطيط المستشفيات؟‬ ‫المساعدة الى التعرف على مستوى التموين الحالي ومقارنته بالحاجات المتزايدة‬ ‫‪.1‬‬ ‫والمرتبطة بالتطوير في ميادين العلم المختلفة في المراحل المختلفة‪.‬‬ ‫لتحديد األهداف المرجوة والموارد الالزمة لتحقيقها مع االخذ باالعتبار‬ ‫‪.2‬‬ ‫المعوقات المختلفة التي تعيق من تنفيذ هذه األهداف‪.‬‬ ‫للتعرف على األولويات وتوجيه كافة الجهود لها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫للمساعدة في اتخاذ القرار المناسب في المراحل المختلفة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫لضمان إمكانية المتابعة ومعرفة أوجه القصور‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫للتمكن من القيام بالتقييم المستمر وتصحيح األخطاء‪.‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪1‬‬  ‫أبرز مجاالت التخطيط في المستشفيات‪:‬‬ ‫ان تخطيط المستشفيات يأخذ اتجاهات مختلفة تبعا للمخرجات المطلوب تحقيقها والموارد المتاحة‬ ‫وأبرز ما تشمله هذه االتجاهات‪:‬‬ ‫تأهيل الكوادر الصحية وتطوير مهاراتها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫تحسين الخدمات الصحية المقدمة للمرضى‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫ادخال وسائل التشخيص والعالج الحديثة لمواكبة التقدم العلمي الهائل المتسارع‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫تدعيم خدمات الطب الوقائي‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫التوسع في خدمات الرعاية الصحية األولية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫تحسين مستوى اإلقامة والتغذية وجوانب الصحة العامة في اقسام المستشفى المختلفة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫صيانة المعدات والحفاظ عليها‪.‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫األنواع المختلفة لتخطيط المستشفيات‪:‬‬ ‫يأخذ التخطيط في المستشفى أنواعا مختلفة وذلك على ضوء جوانب عدة مرتبطة بها فمن حيث‬ ‫موضوع التخطيط قد يكون التخطيط في جانب الخدمات الطبية المقدمة بأنواعها المختلفة او‬ ‫التوسع في خدمات طبية محددة‪.‬‬ ‫وقد يأتي التخطيط في الجوانب اإلدارية المرتبطة بالموظفين او في جانب الصيانة للمبنى والمعدات‬ ‫او تطوير الكادر الطبي في المستشفى وغير ذلك‪.‬‬ ‫اما من حيث المدى الزمني فقد يكون التخطيط لفترة زمنية محددة قد تكون على المدى الزمني‬ ‫القصير او على المدى الزمني البعيد وذلك تبعا لألهداف المراد تحقيقها والوصول الى نتائج محددة‬ ‫ويعقب انتهاء تلك المدة المحددة للخطة عملية مراجعة وتقييم لها والتأكد من األهداف التي خطط لها‬ ‫هل أنجزت بالشكل المطلوب ام ال وذلك من خالل مقارنة ما تحقق فعال من اهداف بما هو مخطط‬ ‫له والتعرف على جوانب التقصير في ذلك ووضع الحلول لها ولتفاديها في الخطط القادمة‪.‬‬ ‫اما على مستوى نطاق التخطيط فقد يشمل التخطيط أحيانا نطاقا واسعا يضم اتجاهات مختلفة في‬ ‫وقت واحد ويتم التنسيق الجيد لها حيث انها تسير جنبا الى جنب وفقا لبرنامج زمني محدد‪ ،‬وقد‬ ‫يكون التخطيط مقتصرا على جانب واحد من الجوانب السابق ذكرها ومحدد بفترة زمنية‪.‬‬ ‫وفيما يخص مبدأ المركزية في التخطيط‪ ،‬فكثير من البلدان تتبنى مبدأ االشراف المركزي‬ ‫المفرط على جوانب التخطيط المختلفة فتعمل على تركيز كافة الصالحيات المتعلقة بسير عمل‬ ‫الخطة بصورة مركزية مما يشكل عائقا امام نجاح برنامج الخطة حيث تؤدي الى عدم سرعة‬ ‫اإلنجاز وفعاليته وزيادة التناقضات بين القيادة والقاعدة وهناك الجانب الموازي له وهو إعطاء قدر‬ ‫اوفر من الصالحيات والتفويض بالسلطات من جانب القيادة مع بقاء االشراف العام على سير‬ ‫الخطة والبرامج المتعلقة بها‪ ،‬وقد اتبت هذا الشكل من ممارسة العمل فائدة كبيرة تتمثل في انجاز‬ ‫االعمال بوثيرة عالية والشعور بالرضى لدى المفوضين بالصالحيات‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪2‬‬  ‫العوامل التي تزيد من أهمية التخطيط في المستشفيات‪:‬‬ ‫‪.1‬ازدياد الحاجة الى الرعاية الصحية خاصة عند حدوث األوبئة والحوادث والكوارث‬ ‫الطبيعية‪.‬‬ ‫‪.2‬اضطالع المستشفيات بمهمة تجاوز المعوقات والصعوبات بحيث يعمل على‪:‬‬ ‫ تقديم الرعاية الصحية بصورة مستمرة ودائمة‪.‬‬ ‫ تزويد المجتمع بالخدمات الطبية المجانية او شبه المجانية مع تسهيل الحصول على‬ ‫الخدمة للجميع بشكل عادل ومتساوي‪.‬‬ ‫ األهمية البالغة التي يحتلها جانب الطب الوقائي بالنسبة لصحة المجتمع‪.‬‬ ‫ األهمية البالغة لرفع كفاءة الكوادر الصحية حتى تستطيع مواكبة التطورات السريعة‬ ‫في العلوم الطبية‪.‬‬ ‫الخطوات الالزم اتباعها عند تخطيط المستشفيات‬ ‫أوال‪ - :‬تحديد االحتياجات واالهداف‬ ‫مراجعة االستراتيجية الحالية للمستشفى‬ ‫❖ مطابقة النتائج باألهداف الموضوعة‪.‬‬ ‫❖ الموارد الفعلية التي تم استخدامها‪.‬‬ ‫❖ المهام التي يفترض القيام بها‪.‬‬ ‫التحليل الواقعي ألوضاع المستشفى‬ ‫❖ االمراض الحالية في المستشفى (معدل انتشارها وكذا الحاالت الجديدة)‪.‬‬ ‫❖ حدة وأنواع الحاالت الطارئة التي يستقبلها المستشفى‪.‬‬ ‫❖ الكيفية التي يتم بها مواجهة الحاالت الطارئة‪.‬‬ ‫دراسة الخصائص الهامة للمنطقة التي يخدمها المستشفى‬ ‫❖ الخصائص المرتبطة بالسكان‪.‬‬ ‫❖ الظروف االقتصادية واالجتماعية للسكان‪.‬‬ ‫❖ الخصائص الجغرافية للمنطقة‪.‬‬ ‫❖ التسهيالت الصحية األخرى في المنطقة‪.‬‬ ‫❖ الخصائص الثقافية والعادات االجتماعية‪.‬‬ ‫التحليل لإلمكانيات المتوفرة في المستشفى‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪3‬‬  ‫▪ بيانات عن الكوادر الصحية في المرفق (العمر‪ ،‬الجنس‪ ،‬المستوى األكاديمي‪ ،‬تاريخ االلتحاق‬ ‫بالعمل‪ ،‬الحصول على الدورات التأهيلية‪ ،‬توزيع الكوادر حسب تخصصاتها والكثافة في األقسام‬ ‫المختلفة)‪.‬‬ ‫▪ بيانات تتعلق بالخدمة في المستشفى‬ ‫ نسبة شغل االسرة‪.‬‬ ‫ أيام المكوث في المستشفى‪.‬‬ ‫ عدد االسرة‪.‬‬ ‫ دورة االسرة في المستشفى‪.‬‬ ‫▪ تواجد األجهزة والمعدات الالزمة لتشغيل المستشفى‬ ‫األجهزة المتوفرة من حيث عددها‪ ،‬عمرها االستهالكي‪ ،‬ظروف عمل هذه األجهزة ونسبة استخدام‬ ‫األجهزة‪.‬‬ ‫الخدمات المرتبطة بالمرضى‬ ‫▪‬ ‫الجودة في خدمات الترقيد في المستشفى‪.‬‬ ‫ ‬ ‫عدد ونوعية ما يقدم من وجبات غذائية للمرضى‪.‬‬ ‫ ‬ ‫الوضع الصحي لدورات المياه‪.‬‬ ‫ ‬ ‫توزع المستودعات المختلفة ومواقعها‪.‬‬ ‫ ‬ ‫نظام صرف العالجات‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اإلضاءة‪ ،‬التهوية‪.‬‬ ‫ ‬ ‫مواجهة التحديات الماثلة‬ ‫بإجراء التعديالت الالزمة في اهداف الخطة حتى تتمكن من تجاوز الصعوبات‪.‬‬ ‫ثانيا‪ - :‬صياغة الخطة العامة الرئيسية‬ ‫بعد االنتهاء من تحديد األهداف وتقدير الموارد وتوزيعها بشكل علمي ومتكافئ بداء بما‬ ‫هو متوفر وما هو بحاجة اليه‪ ،‬يتم تحديد الخطة العملية الالزمة للبدء بالعمل وتحديد‬ ‫رأس المال لتغطية كافة المتطلبات الالزمة إلنجاح العمل بما يضمن الكفاءة واالستخدام‬ ‫األمثل لهذه الموارد‪.‬‬ ‫ثالثا‪ - :‬تحديد األولويات في الخطة وإعطاء األهمية واالسبقية لتلك الخدمات المرتبطة‬ ‫بالحاالت االسعافية واالقسام األكثر استقباال للمرضى والتي تحتاج الى التعامل السريع‬ ‫معها‪.‬‬ ‫المراحل التي يمر بها تخطيط المستشفى‬ ‫المرحلة األولى‪ - :‬الحاجة الى تعريف المهام‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪4‬‬  ‫إيجاد عملية تخطيط قادرة على تقدير أولويات المشكالت الصحية وعلى تعريف مهام‬ ‫الرعاية الصحية األولية لعالج هذه المشكالت‪.‬‬ ‫المرحلة الثانية‪ - :‬التنسيق بين القطاعات‬ ‫اشتراك جميع القطاعات في المجتمع في تمويل وبناء المنشآت الصحية‪.‬‬ ‫ان كثير من األولويات الوبائية تتطلب أكثر من مجرد تقديم خدمات صحية للتدخل‬ ‫الفعال والمكافحة فهي تتطلب جهودا في مجاالت مثل امدادات المياه وتدابير الصحة‬ ‫العامة واإلسكان والطرقات‪.‬‬ ‫وهناك أحيانا مشكالت تنشأ عن االتصال بين وزارة الصحة المسؤولة عن تخطيط‬ ‫المنشآت في الرعاية الصحية وبين إدارات االشغال التي تقوم بأنشائها‪.‬‬ ‫المرحلة الثالثة‪- :‬‬ ‫من الضروري تحسين التخطيط إذا اريد توفير خدمات صحية فعالة بالمقارنة مع‬ ‫التكلفة في تلك الخدمات‪.‬ومن أبرز المشاكل في هذا الجانب‪:‬‬ ‫ نقص المعلومات األساسية في الموقع‪.‬‬ ‫ عدم توفر الطرق الصالحة وامدادات المياه والكهرباء‪.‬‬ ‫ عدم ومالءمتها للتخطيط االجتماعي واالقتصادي الشامل في البلد‪.‬‬ ‫العوامل المؤثرة في التخطيط والتصميم للمستشفيات‬ ‫حجم المنشاة الصحية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫مواد وطرق البناء‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫التركيبات‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫العوامل االقتصادية واالجتماعية (العادات والتقاليد)‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫الظروف المناخية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫مبادئ وإجراءات تعيين الموظفين لضمان كفاءة االستخدام واالشراف‪.‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫المرونة الداخلية (توزيع الوظائف وتغييرها)‪.‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫ان تخطيط المستشفيات هو بمثابة العمود الفقاري لها ويجب ان يقوم على أساس اهداف‬ ‫واضحة التحديد‪ ،‬والتخطيط المناسب يجعل من الممكن ضمان توفير الموارد الكافية في‬ ‫اللحظة المناسبة‪ ،‬وان يتاح الوقت الكافي لكل مرحلة في العملية وان تبدأ مختلف‬ ‫األنشطة الفرعية في الوقت المالئم‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪5‬‬  ‫النواحي الرئيسية التي يجب مراعاتها اثناء تخطيط‬ ‫أنشطة المشروعات في المستشفى‬ ‫‪.1‬الزمن‪ - :‬ان أخطر مهمة في عملية التخطيط هي اعداد جدول زمني واقعي في‬ ‫مرحلة مبكرة جدا‪.‬‬ ‫‪.2‬األشخاص المكلفون بالدراسة التحضيرية والتصميم‪ - :‬من االعمال األولى‬ ‫التي ينبغي ان ينظرها مدير المشروع اتاحة الموارد الالزمة للدراسة‬ ‫التحضيرية والتصميم ويجب ان يأخذ صاحب العمل في االعتبار الموارد‬ ‫والكفاءات المتوفرة داخل منظمته قبل استخدام أي موارد خارجية‪.‬‬ ‫‪.3‬األشخاص المكلفون بالتشييد والتجهيز للخدمة‪ - :‬يجب االخذ في االعتبار‬ ‫اإلمكانات الواجب توفرها عند التشييد وينبغي مالحظة ان اختيار طريقة التشييد‬ ‫قد يكون له تأثير ملحوظ في طرق اإلنتاج في النهاية‪.‬‬ ‫‪.4‬االمداد بالمعدات والمواد‪ - :‬ان التخطيط السليم لتوريد المواد يؤدي الى إمكانية‬ ‫تجنب التأخير في المشروع‪.‬‬ ‫‪.5‬تخصيص االعتمادات (التمويل)‪.‬‬ ‫‪.6‬التزويد بالموظفين‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪6‬‬  ‫مبادى عامة في التخطيط االستراتيجي‬ ‫ْ‬ ‫تعريف التخطيط االستراتيجي‪:‬‬ ‫▪ التخطيط االستراتيجي هو صنع االختيارات فهو عملية تهدف لدعم القادة لكي يكونوا على‬ ‫وعي بأهدافهم ووسائلهم‪.‬‬ ‫▪ وبذلك فالتخطيط االستراتيجي هو أداة عمل إدارية تستخدم لمساعدة المؤسسة ألداء عمل‬ ‫أفضل وضمان ان افراد المؤسسة يعملون باتجاه تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫▪ فالمقصود بكلمة استراتيجي هو إضفاء صفة النظرة طويلة األمد والشمولية في التخطيط‪.‬‬ ‫أنواع الخطط االستراتيجية‪3 :‬‬ ‫‪ -1‬الخطة االستراتيجية طويلة االجل‪:‬‬ ‫▪ هي خطة إنمائية تحدد فيها المنشاة األهداف والبرامج الزمنية لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬ ‫▪ تعتبر الخطة االستراتيجية بعد اعتمادها بمثابة المرجع الرئيسي التي تساعد اإلدارة على‬ ‫اإلجابة على كثير من التساؤالت والوصول الى قرارات مناسبة للعديد من الجوانب مثل‬ ‫تحديد الخدمات التي يجب تقديمها‪ ،‬الموارد واالستثمارات الالزمة‪ ،‬مصادر التمويل‪،‬‬ ‫األسلوب التقني المستخدم واالحتياجات من القوى البشرية‪---‬الخ‪.‬‬ ‫▪ تتراوح فترة هذه الخطة (‪ )10 – 5‬سنوات ومن خصائصها‪:‬‬ ‫ذات خطوط عريضة‪.‬‬ ‫تتم في المستويات اإلدارية العليا‪.‬‬ ‫تعتبر كمظلة تربط بين الخطط على مختلف المستويات التنظيمية‪.‬‬ ‫تعتبر إطار لتوجيه القرارات في المنشاة‬ ‫امثلة للخطط المنفصلة التي تشملها هذه الخطة‪:‬‬ ‫خطة لتطوير الموارد المادية وتشمل األجهزة والمعدات والمباني‪.‬‬ ‫▪‬ ‫خطة لتطوير الموارد المالية (من الموارد الداخلية او الخارجية)‪.‬‬ ‫▪‬ ‫خطة التسويق بالنسبة للمنشآت التجارية‪.‬‬ ‫▪‬ ‫خطة لتطوير القوى البشرية‪.‬‬ ‫▪‬ ‫خطة معلوماتية استراتيجية‪.‬‬ ‫▪‬ ‫خطة لالرتقاء بمستوى العمل واإلنتاج‪.‬‬ ‫▪‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪7‬‬  ‫‪ -2‬الخطة االستراتيجية متوسطة االجل‪:‬‬ ‫يتم وضع هذه الخطة ألوجه النشاط الرئيسية في المنشأة مثل اإلنتاج والخدمات واالفراد‬ ‫▪‬ ‫والبحوث والتجهيزات وذلك لتحقيق االستخدام األمثل للموارد في ضوء األهداف‬ ‫والسياسات واالستراتيجيات التي سبق وضعها في الخطة االستراتيجية‪.‬‬ ‫يتم وضع هذه الخطط عادة على مستوى اإلدارة الوسطى لفترة متوسطة االجل تتراوح ما‬ ‫▪‬ ‫بين (‪ )5 – 3‬سنوات‪.‬‬ ‫مجال الخطط هنا يكون محددا بمجال وظيفي معين مع تركيز أكبر على التفاصيل‪.‬‬ ‫▪‬ ‫تتميز هذه الخطط على الثبات نسبيا مقارنة مع الخطط االستراتيجية األخرى‪.‬‬ ‫▪‬ ‫‪ -3‬الخطة االستراتيجية قصيرة االجل‪:‬‬ ‫▪ تتميز هذه الخطط بأنها تفصيلية وتوفر خططا مرشدة لكافة أوجه النشاط في المدى القصير‬ ‫مثل (خطط استخدام القوى البشرية وموازنة المصاريف والنفقات مع الموارد والميزانيات‬ ‫السنوية)‪.‬‬ ‫▪ تتميز بأنها قصيرة االجل لفترات ال تزيد عن سنة واحدة‪.‬‬ ‫▪ من خصائصها أنها محدودة المجال وتقتصر على نشاط معين وكذلك تمتاز بالتفاصيل‬ ‫الكثيرة‪.‬‬ ‫الفرق بيت التخطيط االستراتيجي والسياسات العامة‪:‬‬ ‫بالنسبة للتخطيط االستراتيجي فقد تم تعريفه سابقا واما السياسات العامة فيمكن تعريفها بانها‪:‬‬ ‫((احدى االليات المتاحة لإلدارة العليا في المنشاة لوضع توجيهات عامة تهتدي بها المستويات‬ ‫اإلدارية الدنيا في عملية اتخاذ القرارات بالنسبة للمديرين‪ ،---‬وفي التصرف اليومي بالنسبة للعاملين‬ ‫في مجال التشغيل وتساعد على تفويض السلطات بين المستويات اإلدارية المختلفة‪.‬‬ ‫التخطيط‬ ‫الوضع‬ ‫الوضع المرغوب‬ ‫الحالي‬ ‫إرضاء المرضى‬ ‫▪‬ ‫الوصول الى التميز‬ ‫▪‬ ‫سالمة المرضى‬ ‫▪‬ ‫تقديم خدمات بجودة عالية‬ ‫▪‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪8‬‬  ‫مفهوم التخطيط االستراتيجي‬ ‫يمكن إيضاح هذا المفهوم بأنه‪:‬‬ ‫❖ تخطيط بعيد المدى يأخذ في االعتبار المتغيرات الداخلية والخارجية ويحدد القطاعات‬ ‫والشرائح المستهدفة وأسلوب المنافسة‪.‬‬ ‫❖ دراسة الواقع بكل ابعاده ومظاهره من قوة وضعف وتحديات وفرص ورسم روى مستقبلية‬ ‫بناء على ذلك تم وضع برامج عملية تساعد على االنتقال نحو المستقبل المنشود‪.‬‬ ‫خصائص التخطيط االستراتيجي‬ ‫للتخطيط االستراتيجي مجموعة من الخصائص يمكن تلخيص أهمها على النحو التالي‪:‬‬ ‫‪.1‬اآلثار طويلة االجل‪:‬‬ ‫يهدف التخطيط االستراتيجي الى احداث تغيرات جوهرية وهامة في المنظمة وهذا ال يظهر‬ ‫في االجل القصير بل يحتاج الى فترة طويلة األمد وتكاليف كبيرة وجهود مهمة‪.‬‬ ‫‪.2‬المشاركة الواسعة‪:‬‬ ‫يتطلب التخطيط االستراتيجي مشاركة واسعة في وضعه ابتداء من اإلدارة العليا ونزوال‬ ‫الى العاملين والمستفيدين والجمهور وغيرهم‪.‬‬ ‫‪.3‬المرونة‪:‬‬ ‫يتميز التخطيط االستراتيجي بالمرونة لكي يستطيع مواجهة التغيرات المحتملة عند التنفيذ‪.‬‬ ‫‪.4‬حشد الطاقات والموارد‪:‬‬ ‫يسعى التخطيط االستراتيجي لحشد جميع طاقات المنظمة الكامنة ومواردها المتاحة سواء‬ ‫الذاتية او تلك التي يمكن توفيرها من خارج المنظمة وتوجيهها نحو تحقيق األهداف‬ ‫المرسومة‪.‬‬ ‫‪.5‬المستقبلية‪:‬‬ ‫ينظر التخطيط االستراتيجي الى المستقبل فهو أسلوب مستقبلي بالرغم من انه يعتمد على‬ ‫مؤشرات الماضي ومعطيات الحاضر ألغراض معرفة واقع المنظمة اال انه ينطلق من هنا‬ ‫ليرسم اهداف المستقبل‪.‬‬ ‫‪.6‬ترتيب الخيارات واالولويات‪:‬‬ ‫من الخصائص المهمة للعمل االستراتيجي انه يضع الخيارات امام المنظمة التي تسلكها في‬ ‫خطتها التنفيذية وانه يرتب البرامج حسب األولويات واالهمية‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪9‬‬  ‫عناصر التخطيط االستراتيجي‬ ‫البيانات والمدخالت‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫وذلك من خالل دراسة نتائج الخطط االستراتيجية السابقة‪ ،‬وتقديم االستبيانات‪ ،‬وجمع‬ ‫البيانات من الموظفين‪ ،‬ويشمل هذا العنصر اجراء تحليلين‪ ،‬يهدف األول الى تحليل البيئة‬ ‫التي تعمل فيها المنظمة من حيث الوضع االقتصادي واالجتماعي والقانوني وكذلك‬ ‫التكنولوجي‪.‬‬ ‫التحليل الثاني يستخدم لتقييم ودراسة وضع المنظمة والقدرات التي تمتلكها ومعرفة وضع‬ ‫المنظمة التنافسي وتحليل العوامل الداخلية لها‪ ،‬ومعرفة نقاط القوة والضعف وما هي‬ ‫الفرص والتهديدات ومدى تأثيرها على الوضع المستقبلي للمنظمة‪ ،‬وتجدر اإلشارة الى ان‬ ‫دقة هذه المعلومات وصحتها تساعد على نجاح الخطة االستراتيجية والمقدرة على إيجاد‬ ‫القرارات الصائبة‪.‬‬ ‫الرؤية‪:‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫وهي الطموح الذي تود المنظمة تحقيقه في المستقبل وهي تمثل االتجاه العام للمؤسسة‬ ‫والفريق العامل فيها‪ ،‬وتعد الرؤية أساس الخطة االستراتيجية‪ ،‬فالبد للمنظمة من معرفة الى‬ ‫اين هي ذاهبة‪ ،‬كما يجب ان تكون الرؤية واضحة وان تصف الهدف المستقبلي التي ترغب‬ ‫المؤسسة في تحقيقه‪.‬‬ ‫الرسالة‪:‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫تشير رسالة المؤسسة الى ما تفعله من مهمات ضمن االجل القصير‪ ،‬وتحديد األطراف التي‬ ‫تستفيد من أنجاز هذه المهمات وكيفية انجازها‪ ،‬كما تمكن هذه المهمات المؤسسة من تحقيق‬ ‫رؤيتها‪.‬‬ ‫القيم‪:‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫وهي مجموعة من الممارسات والسلوكيات التي يتبعها العاملون جميعهم في المؤسسة‪ ،‬وال‬ ‫بد ان تكون هذه القيم مفهومة لدى الجميع ومتفق عليها‪.‬‬ ‫األهداف طويلة المدى‪:‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫وهي اهداف تندرج في مستوى اقل من الرؤية وتحدد كيفية التخطيط للوصول الى تحقيق‬ ‫الرؤية‪.‬‬ ‫توضع األهداف السنوية لتحقيق األهداف طويلة األمد علما بأن هذه األهداف يجب ان تكون‬ ‫محددة وقابلة للتحقيق والقياس وواقعية ولها وقت محدد‪.‬‬ ‫المخاطر والتحديات‪:‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫تحديد المخاطر ومعرفة مدى تأثيرها في المنظمة وكيفية تفاديها والحرص على التقليل منه‬ ‫لتحقيق النجاح‪.‬‬ ‫خطة التواصل‪:‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫يتم توضيح الخطة االستراتيجية للفريق والتأكد من أن أعضاء الفريق على وعي تام‬ ‫بمستقبل المؤسسة واولوياتها واستراتيجياتها‪.‬‬ ‫خطة العمل والتنفيذ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫تتضمن وضع خطة لكيفية تحقيق ما تتضمنه الخطة االستراتيجية‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪10‬‬  ‫‪.9‬الميزات الفريدة‪:‬‬ ‫وهي ما يميز المؤسسة عن غيرها من المؤسسات المشابهة لها‪.‬‬ ‫اهداف عملية التخطيط االستراتيجي‬ ‫التوصيف والتقييم المنهجي لبيئة عمل المنظمة ووضع استراتيجيات التعامل الفعال معها‪.‬‬ ‫تدعيم قدرة المنظمة في تحديد نقاط القوة وأوجه الضعف لديها وتحديد متطلبات التعامل‬ ‫‪.1‬‬ ‫معها‪.‬‬ ‫توفير المرونة لدى المنظمة للتكيف مع المتغيرات غير المتوقعة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫تحديد وصياغة الغايات واالهداف االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫صياغة وتطوير رسالة المنظمة وأهدافها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫توجيه الموارد واالمكانيات الى االستخدامات االقتصادية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫التأكد من تحقيق الترابط بين رسالة المنظمة وأهدافها وما يتم وضعه من سياسات وقواعد‬ ‫‪.6‬‬ ‫وأنظمة عمل‪.‬‬ ‫خصائص ومعايير األهداف الجيدة‬ ‫القابلية للقياس الكمي‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫وضع مقاييس وطرق وأساليب كمية ووصفية تساعد على الوصول الى بعض المؤشرات‬ ‫والنتائج الدالة على تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫المرونة‪:‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫اتسام األهداف بالقدرة على تحقيق التكيف مع المتغيرات غير المتوقعة في بيئة عمل‬ ‫المنظمة‪.‬‬ ‫الوضوح والفهم‪:‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫صياغة األهداف بكلمات سهلة ومفهومة وان تكون محددة ودقيقة الصياغة‪.‬‬ ‫التوازن والتكامل‪:‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫اختفاء صور التناقض والتضارب بين األنشطة والقرارات في المستويات اإلدارية المختلفة‪.‬‬ ‫المشاركة والقبول‪:‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫وضع األهداف بمشاركة جميع األطراف المسئولة عن تحقيقها‪.‬‬ ‫التحفيز‪:‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫وضع األهداف بالدرجة التي تتير االفراد وتستحثهم على األداء المتميز‪.‬‬ ‫المالئمة‪:‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫تتناسب األهداف الموضوعة مع األغراض العامة للمنظمة‪.‬‬ ‫التوافق مع الظروف المحيطة للمنشأة‪:‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫عدم تعارض األهداف مع محددات العمل سواء الداخلية او الخارجية‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪11‬‬  ‫األهداف الذكية)‪)Smart Goals‬‬ ‫تعرف األهداف الذكية (بانها مجموعة من األهداف التي تم وضعها ضمن معايير محددة تساهم في‬ ‫زيادة فرص النجاح في تحقيق هذه األهداف)‪ ،‬ومن المعايير األساسية التي كانت سببا في تسمية هذه‬ ‫األهداف باألهداف الذكية ما يلي‪:‬‬ ‫‪Specific‬‬ ‫‪ -1‬محددة‬ ‫ ما هي الحاجة او الغاية التي أرغب في إنجازها من خالل هذا الهدف؟‬ ‫ لماذا يمكن ان يعتبر الهدف المتخذ هدفا مهما؟‬ ‫ ما هي األطراف المشاركة في انجاز الهدف؟‬ ‫‪Measurable‬‬ ‫‪ -2‬قابلة للقياس‬ ‫يجب أن تكون األهداف قابلة للقياس‪ ،‬لقياس مدى النجاح او التقدم في طريق الوصول الى تحقيق‬ ‫هذا الهدف‪.‬‬ ‫‪Achievable‬‬ ‫‪ -3‬قابلة للتحقيق‬ ‫يجب أن تكون األهداف واقعية محاكية للحياة الطبيعية التي نعيش فيها‪.‬‬ ‫‪Relevant‬‬ ‫‪ -4‬ذو صلة‬ ‫ترابط األهداف مع بعضها البعض وأال تتعارض مع القيم واألفكار التي نفكر بها‪.‬‬ ‫‪Time Bound‬‬ ‫‪ -5‬زمنية‬ ‫أن يكون كل هدف محددا بفترة زمنية لتحقيقه‪.‬‬ ‫أهمية األهداف االستراتيجية‬ ‫‪.1‬تساعد على تعريف المنظمة للبيئة التي تعمل بها‪.‬‬ ‫‪.2‬تعد مرشدا التخاذ القرارات بما يتناسب والمواقف التي تواجهها اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫‪.3‬تساعد اإلدارة العليا في تحديد السلطات والمسؤوليات لألفراد واالقسام وتحديد‬ ‫ادوارهم في الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬تزود األهداف بمعايير لتقييم األداء التنظيمي‪ ،‬تمثل األهداف نقطة االرتكاز‬ ‫التي تبنى عليها مدخالت المؤسسة‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪12‬‬  ‫األهداف الذكية‬ ‫‪S‬‬ ‫محددة‪Specific ----------------------‬‬ ‫‪M‬‬ ‫قابلة للقباس‪Measurable -------------------‬‬ ‫‪A‬‬ ‫قابلة للتحقيق‪Achievable -------------------‬‬ ‫‪R‬‬ ‫ذو صلة ‪Relevant -----------------------‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Time Bound‬‬ ‫زمنية‪-----------------------‬‬ ‫معوقات التخطيط االستراتيجي‬ ‫المعوقات هي التحديات او الصعوبات التي تمنع القيام بعملية التخطيط االستراتيجي وتؤدي الى‬ ‫فشله‪.‬‬ ‫‪ -1‬المعوقات المرتبطة بالخطة او عملية التخطيط يمكن ايجاز تلك المعوقات بالتالي‪:‬‬ ‫‪ -1‬التبدل السريع في البيئة‪:‬‬ ‫ان التحضيرات التي تحدت بسرعة تؤدي الى مواجهة واقع جديد مختلف عن الواقع الذي أسست‬ ‫عليه مما قد يربك العديد من المسؤولين‪.‬‬ ‫‪ -2‬شحة الموارد المالية للمنظمة‪:‬‬ ‫ان عدم توفر المال الالزم لتغطية نفقات الخطة يؤدي الى التوقف او الفشل‪.‬‬ ‫‪ -3‬مقاومة المنظمة لعناصر التغيير‪:‬‬ ‫هناك اشخاص يقاومون التغيير وال يفضلونه الن بعض العناصر في المنظمة التي تعودت على‬ ‫السياسات الموجودة تقوم بعدم قبول السياسات الجديدة والتمسك بالوضع الحالي‪.‬‬ ‫‪ -4‬اغفال المنظمة ألهمية التخطيط االستراتيجي‪:‬‬ ‫ان ضعف الثقافة بأهمية التخطيط االستراتيجي وقلة الخبرات والمؤهالت اإلدارية المتعلقة بأدوات‬ ‫اإلدارة االستراتيجية تعتبر من اهم معوقات التخطيط االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪ -5‬ربط التخطيط االستراتيجي بفترة االزمات‪:‬‬ ‫ان ربط التخطيط االستراتيجي باألزمات بشكل دائم يعمل على التقليل من أهمية التخطيط‬ ‫االستراتيجي وتقليص دوره في التطوير والنجاح‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪13‬‬  ‫‪ -6‬عدم وضوح المسؤوليات‪:‬‬ ‫ان عدم التوزيع للمسؤوليات والصالحيات على المستويات اإلدارية المتنوعة في المنظمة مع عدم‬ ‫تواجد هيكل تنظيمي يلبي احتياجات العمل االستراتيجي من العوامل المعيقة للتخطيط االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪ -7‬عدم قدرة اإلدارة على تحديد األهداف‪:‬‬ ‫ان عدم توفر المقومات والقدرة على القيام بوضع الخطة االستراتيجية والعمل على تحديد األهداف‬ ‫يلعب دورا رئيسيا في نجاح الخطة‪.‬‬ ‫‪ -8‬االنشغال بالمشكالت الروتينية‪:‬‬ ‫قيام اإلدارة العليا باالهتمام باألعمال الروتينية وعدم التركيز على المسائل المتعلقة بالتخطيط‬ ‫االستراتيجي وتطويره يضعف التخطيط االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪ -2‬المعوقات المتعلقة بالرؤساء والعاملين‪ :‬يمكن ايجازها على النحو التالي‪:‬‬ ‫اهتمام الرؤساء بحل المشاكل التي تعترض العاملين والمنشاة تاركين األهداف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫عدم اهتمام العاملين بالمنشاة بمستقبلها‪ ،‬وباألهداف التي تسعى الى تحقيقها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫سوء استغالل الفرص‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫اعتراض بعض العاملين على العمل كفريق‪ ،‬ووجود الخالفات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫تمسك العاملين باألنماط التقليدية في العمل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫االعتماد على الخبرة السابقة فقط‪.‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫عدم التزام بعض العاملين بتنفيذ األهداف التي تم وضعها‪.‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫أسباب فشل التخطيط‬ ‫‪.1‬االتصال غير الفعال‪:‬‬ ‫ان االتصال الفعال يجنب أي كوارث او حتى مشاكل في التطبيق اليومي للعمل‪.‬‬ ‫‪.2‬عدم توفر المهارات القيادية‪:‬‬ ‫هناك صفات معينة في القائد منها الصدق في التعامل والموثوقية والذكاء وكذلك الرؤية‬ ‫والمقدرة على توقع المستجدات المستقبلية‪.‬‬ ‫‪.3‬اإلدارة غير فعالة‪:‬‬ ‫وهي التي ال تتابع اداء الفريق العامل في تنفيذ المهام وفي الوقت المحدد وحثهم على تحقيق‬ ‫األهداف المرسومة ومتابعة أي تقصير من قبلهم‪.‬‬ ‫‪.4‬عدم االهتمام ببناء قاعدة بيانات دقيقة وشاملة‪.‬‬ ‫‪.5‬عدم وجود معايير واضحة محددة لتقويم األداء والرقابة على تطبيق االستراتيجية‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪14‬‬  ‫خطوات التحليل االستراتيجي‬ ‫تتضمن ما يلي‪:‬‬ ‫مرحلة اإلعداد للخطة االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫مرحلة صياغة الخطة االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫مرحلة تطبيق الخطة االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫مرحلة التقييم والمتابعة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫المرحلة األولى‪ :‬مرحلة االعداد‪:‬‬ ‫والتي تبدأ بالتهيئة لعمل الخطة‪:‬‬ ‫تحديد فريق الخطة وتحديد المسؤوليات وتوزيع الصالحيات على أعضاء الفريق‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫تحديد الفترة الزمنية الالزمة إلنجاز مشروع الخطة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫البدء بتجميع البيانات المطلوبة وترتيبها وتصنيفها وإجراء المراجعات المستمرة لها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫دراسة ظروف العمل المختلفة والتعرف على خطط التنمية االجتماعية واالقتصادية للدولة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫ضمان مشاركة اإلدارة العليا والتزامها بعملية التخطيط وتتضمن هذه المرحلة عملية‬ ‫‪.5‬‬ ‫التحليل االستراتيجي‪.‬‬ ‫التحليل االستراتيجي‪ :‬ينطلق لتحليل االستراتيجي من تحليل منهجي شامل للمركز التنافسي‬ ‫الحالي للمنظمة من خالل الفرص والتهديدات الحالية والمتوقعة في بيئة اعمال المنظمة من جهة‬ ‫ولعناصر القوة والضعف الذاتية الموجودة في داخل المنظمة من جهة أخرى‪.‬‬ ‫وتصنف البيانات المطلوبة لعملية لتحليل االستراتيجي عادة الى‪:‬‬ ‫❖ المعلومات التاريخية‪ :‬وهي التي توضح القيم السابقة للظواهر واتجاهاتها للزيادة او‬ ‫االنخفاض او الثبات‪.‬‬ ‫❖ المعلومات الحاضرة‪ :‬وهي تصف ابعاد الموقف كما هو في نقطة الزمن الحالية‪ ،‬وهي‬ ‫معلومات قيمة‪ ،‬وتتوقف فعاليتها في خدمة أغراض التخطيط على مدى السرعة التي‬ ‫تصل بها الى اإلدارة‪.‬‬ ‫❖ المعلومات المستقبلية‪ :‬وهي التنبؤات باألحداث المحتملة في المستقبل والتي على أساسها‬ ‫تضع اإلدارة تقديراتها وتبني توقعاتها‪ ،‬وهي أساس مهم لعمليات التخطيط عموما‪.‬‬ ‫والتحليل االستراتيجي هو تحليل لبعدين في وضع المنظمة وهما‪:‬‬ ‫‪ -1‬تحليل البيئة الخارجية‪ :‬تعد دراسة وتحليل العوامل البيئية الخارجية من األمور المهمة‬ ‫والضرورية عند اختيار االستراتيجية المناسبة من خالل تحديد الفرص المتاحة للمنظمة والتعرف‬ ‫على الظروف المحيطة بها في مكان معين من السوق وفي فترة زمنية محددة‪ ،‬وتمكن المنظمة من‬ ‫استغالل تلك الفرص لتحقيق أهدافها االستراتيجية وتحديد التهديدات او المخاطر المحتملة التي قد‬ ‫تسبب خطرا او اتارا سلبية للمنظمة سواء بدخول منافسين للسوق او تغيرات في اذواق المستهلكين‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪15‬‬  ‫وتبرز أهمية دراسة تحليل البيئة الخارجية في كونها تساعد على تحديد العديد من النقاط أهمها‪:‬‬ ‫وضع األهداف التي يجب تحقيقها‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫حيت ان دراسة تحليل البيئة الخارجية تساعد المنظمة على وضع األهداف او تعديلها‬ ‫بحسب نتائج تلك الدراسات‪.‬‬ ‫تحديد الموارد المتاحة‪:‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫حيث تساعد العوامل البيئية المختلفة في بيان الموارد المتاحة (موارد أولية‪ ،‬راس المال‪،‬‬ ‫تكنولوجيا‪ ،‬افراد‪ ،)----‬وكيفية االستفادة منها‪ ،‬ومتى يمكن للمنظمة االستفادة منها‪.‬‬ ‫النطاق والمجال المتاح امام المنظمة‪:‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫حيت تسهم دراسات البيئة الخارجية في تحديد نطاق السوق المرتقب ومجال المعامالت‬ ‫المتاح امامها سواء فيما يتعلق بالسلع والخدمات وطرق التوزيع ومنافده والقيود المفروضة‬ ‫من الجهات القانونية والتشريعية المختلفة لما تساعد على بيان عالقاتها‪.‬‬ ‫التأثير والتأثر بالمنظمات المختلفة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫أنماط القيم والعادات والتقاليد واشكال السلوك وتحديد سمات المجتمع والجماهير التي‬ ‫‪.5‬‬ ‫ستتعامل معها المنظمة‪.‬‬ ‫تحليل البيئة الخارجية من خالل خطوتين‪:‬‬ ‫الخطوة األولى‪ :‬تتضمن تقييم بيئة العمل الى أربع مجموعات من العوامل البيئية وهي‪:‬‬ ‫العوامل االقتصادية‪.‬‬ ‫▪‬ ‫العوامل السياسية‪.‬‬ ‫▪‬ ‫العوامل الثقافية‪.‬‬ ‫▪‬ ‫العوامل الديمغرافية (السكانية)‪.‬‬ ‫▪‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬وتتضمن تقسيم لبيئة العمل الى أربعة مستويات‪:‬‬ ‫المستوى األول‪ :‬يشمل كل أنواع التفاعالت بين الدول‪.‬‬ ‫▪‬ ‫المستوى القومي‪ :‬ويتأثر باستراتيجية وسياسات الحكومة‪.‬‬ ‫▪‬ ‫مستوى الصناعة‪ :‬ويشمل بيئة التنافس المباشرة للمنظمة‪.‬‬ ‫▪‬ ‫مستوى المنظمة‪ :‬ويشمل استراتيجية وعمليات المنظمة بمفردها‪.‬‬ ‫▪‬ ‫‪ -2‬تحليل البيئة الداخلية‪:‬‬ ‫▪ يقصد بتحليل البيئة الداخلية القاء نظرة تفصيلية على داخل التنظيم لتحديد مستويات األداء‪،‬‬ ‫مجاالت القوة ومجاالت الضعف‪.‬‬ ‫▪ وتهتم المنظمات بتحليل وتقييم كافة العوامل الداخلية وذلك بفرض يتمثل في بيان القوة‬ ‫والضعف التي يتسم بها كل عامل من العوامل الداخلية مع االستعانة بنتائج تحليل العوامل‬ ‫الخارجية مما يساعد على اتخاذ القرارات االستراتيجية واختيار البدائل المناسبة لها‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪16‬‬  ‫أهمية دراسة وتقييم البيئة الداخلية‬ ‫المساهمة في تقييم القدرات واإلمكانات المادية والبشرية والمعنوية المتاحة للمنظمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫إيضاح موقف المنظمة بالنسبة لغيرها من المنظمات في الصناعة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫بيان وتحديد نقاط القوة وتعزيزها لالستفادة منها والبحت عن طريق تدعيمها مستقبال‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫بيان وتحديد نقاط الضعف وذلك حتى يمكن التغلب عليها ومعالجتها‪ ،‬او تفاديها ببعض نقاط‬ ‫‪.4‬‬ ‫القوة الحالية للمنظمة‪.‬‬ ‫ضرورة الترابط بين التحليل الداخلي (نقاط القوة والضعف) والتحليل الخارجي (الفرص‬ ‫‪.5‬‬ ‫والتهديدات) النتهاز الفرص التسويقية من خالل نقاط القوة الداخلية وتجنب المخاطر او‬ ‫تحجيمها من خالل إزالة نقاط الضعف‪.‬‬ ‫القائم على تحليل البيئة الداخلية والخارجية أداة مفيدة لمقارنة الفرص‬ ‫يعتبر تحليل‬ ‫والتهديدات بعناصر القوة والضعف‪ ،‬وبالتالي تحليل الوضع العام للمنظمة‪.‬‬ ‫من العوامل المهمة في تحليل البيئة الداخلية‪:‬‬ ‫▪ العوامل المادية‪.‬‬ ‫▪ العوامل البشرية‪.‬‬ ‫▪ العوامل المعنوية‪.‬‬ ‫ويمكن تحديد العوامل الداخلية بعدة طرق منها‪:‬‬ ‫‪.1‬حساب النسب المالية‪.‬‬ ‫‪.2‬قياس األداء‪.‬‬ ‫‪.3‬المقارنة بالفترات الماضية‪.‬‬ ‫‪ -2‬مرحلة صياغة االستراتيجية‪:‬‬ ‫تمثل المرحلة الثانية للتخطيط االستراتيجي والتي تبنى على المرحلة األولى وتمر هذه المرحلة‬ ‫بالخطوات التالية‪:‬‬ ‫أ‪ -‬الرؤية االستراتيجية‪.‬‬ ‫ب‪ -‬تحديد الرسالة‪.‬‬ ‫ت‪ -‬تحديد القيم‪.‬‬ ‫ث‪ -‬وضع األهداف‪.‬‬ ‫‪ -1‬الرؤية االستراتيجية‪:‬‬ ‫تعرف الرؤية االستراتيجية بانها المسار المستقبلي للمنظمة التي يحدد الوجهة التي ترغب في‬ ‫الوصول اليها والمركز السوقي التي تنوي تحقيقه‪ ،‬ونوعية القدرات واإلمكانات التي تخطط‬ ‫لتنميتها‪ ،‬وحتى تتم صياغة الرؤية يجب مراعاة ان تكون‪:‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪17‬‬  ‫عامة‬ ‫▪‬ ‫مختصرة‪ ،‬موجزة وواضحة‪.‬‬ ‫▪‬ ‫مركزة على مستقبل أفضل‪.‬‬ ‫▪‬ ‫عاكسة لمثل عليا‪.‬‬ ‫▪‬ ‫خصائص الرؤية الجيدة‪:‬‬ ‫‪.1‬هادفة للنمو‪.‬‬ ‫‪.2‬واقعية ومرنة‪.‬‬ ‫‪.3‬قابلة للقياس‪.‬‬ ‫‪.4‬محددة بتاريخ‪.‬‬ ‫‪.5‬يجب ان تكون متكاملة مع الرسالة‪.‬‬ ‫‪.6‬توضيحها لالختالفات والفروق في النشاطات المختلفة للعمليات الداخلية‬ ‫والخارجية‪.‬‬ ‫‪.7‬قيادة التغيير اإلداري وتحويل المؤسسة من الوضع الحالي الى الوضع المأمول‪.‬‬ ‫‪ -2‬تحديد الرسالة‪:‬‬ ‫❖ الرسالة هي اإلطار المميز للمنظمة عن غيرها من المنظمات األخرى من حيث‬ ‫نشاطها ومنتجاتها وعمالئها واسواقها‪.‬‬ ‫❖ وهي الغرض األساسي الذي وجدت من اجله المنظمة والمهمة الجوهرية لها‪،‬‬ ‫ومبرر وجودها واستمرارها‪ ،‬وهي عبارة عن بيان رسمي صريح يوضح سبب‬ ‫وجود المنظمة وطبيعة النشاط الذي تمارسه‪.‬‬ ‫خصائص ومعايير الرسالة الفعالة‬ ‫المرونة والتكيف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫الوضوح ودقة التعبير‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫الواقعية والموضوعية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫تحقيق الرؤية المستقبلية وتعمق النظرة طويلة االجل‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫االنسجام مع الغايات واالهداف االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫التوجه نحو ظروف السوق وحاجات العمالء تحقيقا لجودة الخدمة‬ ‫‪.6‬‬ ‫المقدمة لهم‪.‬‬ ‫‪ -3‬تحديد القيم‪:‬‬ ‫وهي المبادى األخالقية والفكرية التي تؤكد عليه المنشاة في جميع ممارساتها وعملياتها‬ ‫وتعامل أدوارها داخل وخارج المنشاة والتي تعزز التزامات المنظمة نحو تحقيق رسالتها‬ ‫ورؤيتها وأهدافها االستراتيجية ومن امثلة هذه القيم الشفافية‪ ،‬النزاهة‪ ،‬التعاون‪ ،‬العمل‬ ‫كفريق واحد والتواضع والصدق‪.‬‬ ‫‪ -4‬وضع األهداف‪:‬‬ ‫األهداف هي تعبير عن النتائج التي تصبو المنظمة الى تحقيقها مستقبال‪ ،‬واالهداف‬ ‫االستراتيجية يجب ان تجيب على أسئلة مبدئية مثل ماذا نريد ان نحقق واولويات ذلك؟‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪18‬‬  ‫أهمية األهداف االستراتيجية‬ ‫‪.1‬تساعد على تعريف المنظمة للبيئة التي تعمل بها‪.‬‬ ‫‪.2‬تعد مرشدا ألتخاد القرارات بما يتناسب والمواقف التي تواجهها اإلدارة‬ ‫العليا‪.‬‬ ‫‪.3‬تساعد اإلدارة العليا في تحديد السلطات والمسؤوليات لألفراد واالقسام‬ ‫وتحديد ادوارهم في الهيكل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.4‬تساعد على وضع معايير لتقييم األداء‪.‬‬ ‫خصائص ومعايير األهداف الجيدة (سبق اإلشارة اليها)‪.‬‬ ‫‪ -3‬مرحلة تطبيق االستراتيجية‪:‬‬ ‫تعد مرحلة تطبيق االستراتيجية من المراحل المهمة في ترجمة الرؤى واالهداف العامة الى‬ ‫واقع عملي‪ ،‬ويمكن تعريفها بانها عبارة عن سلسلة من األنشطة المترابطة مع بعضها‬ ‫البعض والتي تتضمن تكوين متطلبات االستراتيجية التي تم اختيارها‪.‬‬ ‫ان ما يميز هذه المرحلة انها‪:‬‬ ‫تهتم بإدارة العوامل اثناء العمليات واإلنتاج‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫تركز على الكفاءة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫تهتم بالعمليات التشغيلية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫تتطلب وجود مهارات دافعية وقيادة فعالة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫تتطلب تنسيق وتكامل بين عدد كبير من االفراد‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫تحتاج الى قدرات ومهارات إدارية وفنية متعددة االبعاد‪.‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫ويكمن نجاح عملية التطبيق لالستراتيجية على وجود العوامل التالية‪:‬‬ ‫مناخ عام مشجع‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫متابعة مستمرة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫وضوح التوجه االستراتيجي للجميع‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫المشاركة في قدرات الصياغة والتنفيذ مبكرا‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫إعادة النظر في نظام المكافآت والحوافز‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫تذكر دائما انه‪:‬‬ ‫اثناء تنفيذ االستراتيجية ال نستطيع االستغناء عن التخطيط فهي عملية مستمرة قبل واثناء‬ ‫وبعد التنفيذ ألنه اثناء التنفيذ قد يحدث انحرافات او ظروف او تغييرات لم تكن موجودة في‬ ‫الخطة مما يتطلب إعادة التخطيط‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪19‬‬  ‫متطلبات تطبيق االستراتيجية‬ ‫يمكن بيان هذه المتطلبات على النحو التالي‪:‬‬ ‫‪ -1‬األهداف السنوية‪:‬‬ ‫يتم تحديد األهداف السنوية بطريقة ال مركزية وتعد األهداف السنوية عامال رئيسيا يأتي‬ ‫في مقدمة المتطلبات الالزمة لعملية تطبيق االستراتيجية وذلك ألنها‪:‬‬ ‫تقدم األسس والمبادئ لتوزيع وتخصيص الموارد‪.‬‬ ‫✓‬ ‫من اهم المعايير الضرورية لتقييم المديرين‪.‬‬ ‫✓‬ ‫تعد كمحدد رئيسي لمدى التقدم في تحقيق األهداف طويلة االجل‪.‬‬ ‫✓‬ ‫تحديد األولويات الخاصة باألفراد واإلدارات واالقسام‪.‬‬ ‫✓‬ ‫‪ -2‬صياغة السياسات‪:‬‬ ‫تشير السياسة الى اإلجراءات التي تعد لتوجيه العمل والنشاط بما يساعد على تحقيق‬ ‫األهداف الموضوعة‪ ،‬ويجب ان تكون السياسات مكتوبة قدر اإلمكان‪.‬‬ ‫‪ -3‬توزيع وتخصيص الموارد‪:‬‬ ‫هناك عدد من العوامل الهامة التي يجب مراعاتها وهي‪:‬‬ ‫‪.1‬الحفاظ على الموارد النادرة‪.‬‬ ‫‪.2‬مراعات المعايير المالية في االجل القصير‪.‬‬ ‫‪.3‬البناء التنظيمي المناسب‪.‬‬ ‫‪.4‬مراعاة أي غموض في االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.5‬مراعاة مختلف المخاطر‪.‬‬ ‫‪.6‬الدقة في معرفة احتياجات كل إدارة‪.‬‬ ‫‪ -4‬تكوين وتنمية القدرات والكفاءات اإلدارية القيادية‪.‬‬ ‫كونها تلعب أدوارا هامة على مختلف المستويات‪.‬‬ ‫‪ -5‬اإلدارة الفعالة للعمليات التشغيلية‪ :‬والتي تتطلب‪:‬‬ ‫بناء المعايير لقياس االداء‪.‬‬ ‫✓‬ ‫خطط وبرامج تفصيلية يمكن االعتماد عليها كمعايير‪.‬‬ ‫✓‬ ‫الواقعية‪.‬‬ ‫✓‬ ‫التبات النسبي‪.‬‬ ‫✓‬ ‫الدقة والوضوح‪.‬‬ ‫✓‬ ‫ربط المعايير بالمفاهيم واالعتبارات السلوكية اإلنسانية‪.‬‬ ‫✓‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪20‬‬  ‫‪ -6‬بناء وتهيئة الهيكل‪:‬‬ ‫من العوامل التي تؤثر في بناء الهيكل التنظيمي (حجم المنظمة‪ ،‬عمر المنظمة‪ ،‬نمط‬ ‫التكنولوجيا المتبع‪ ،‬االستراتيجية التي تتبعها المنظمة)‪.‬‬ ‫إذا كانت االستراتيجية المتبعة بسيطة‬ ‫إذا اعتمدت المنظمة على النمو‬ ‫والتوسع‬ ‫(تعتمد سوق واحد او مجموعة‬ ‫واحدة من العمالء)‬ ‫يكون التنظيم على أساس‬ ‫يكون تنظيم الهيكل على أساس‬ ‫الفرص هو االنسب‬ ‫وظيفي هو االنسب‬ ‫‪ -4‬مرحلة الرقابة والتقييم لالستراتيجية‪:‬‬ ‫ان عملية الرقابة على تطبيق الخطة االستراتيجية تمثل ضرورة التأكد من‪:‬‬ ‫✓ جودة التفكير االستراتيجي‪.‬‬ ‫✓ جودة الخطة االستراتيجية‪.‬‬ ‫✓ جودة األداء الفعلي‪.‬‬ ‫تصنف الرقابة الى ثالثة مستويات‪:‬‬ ‫‪ -1‬الرقابة على المستوى االستراتيجي‪:‬‬ ‫تهدف الى احكام الرقابة على االتجاه االستراتيجي العام للمنظمة نحو المستقبل وعالقتها مع المحيط‬ ‫الذي تخدمه‪.‬‬ ‫‪ -2‬الرقابة على المستوى التكتيكي‪:‬‬ ‫والتي تهدف الى احكام الرقابة على عملية تنفيذ الخطط االستراتيجية والتأكد من مطابقة األداء مع‬ ‫األهداف الموضوعة‪.‬‬ ‫‪ -3‬الرقابة على المستوى التشغيلي‪:‬‬ ‫والتي تهدف الى احكام الرقابة على النشاطات والخطط القصيرة األمد‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪21‬‬  ‫أنواع الرقابة االستراتيجي‬ ‫الرقابة المباشرة‪:‬‬ ‫مثل المقابالت الشخصية لتوجيه العمليات او زيارات يقوم بها الرؤساء للتعرف على المشكالت‬ ‫والتحديات التي توجه العمل‪.‬‬ ‫الرقابة غير المباشرة‪:‬‬ ‫يستخدم هذا النوع التقارير الدورية الشهرية للعمليات التي تؤدى‪.‬‬ ‫أهمية الرقابة االستراتيجية‬ ‫✓ تفادي الخطأ وتصحيح االنحرافات‪.‬‬ ‫✓ تفادي أثر التغيرات التي قد تحصل بين الفواصل الزمنية لعمليات األداء‪.‬‬ ‫✓ التقليل من ضياع الوقت وتدني مستوى العمل واالنجاز واالشراف في الموارد‬ ‫البشرية‪.‬‬ ‫شروط الرقابة االستراتيجية الناجحة‬ ‫‪.1‬وجود نظام معلومات‪.‬‬ ‫‪.2‬تركيزها على النشاطات الحيوية وعلى مستوى جوانب األداء المختلفة‪.‬‬ ‫‪.3‬تنمية الرقابة الذاتية لدى جميع االفراد في المنظمة في جميع المستويات‬ ‫التنظيمية من خالل تنمية روح المسؤولية لديهم‪.‬‬ ‫التقييم االستراتيجي‬ ‫ان االستراتيجيات تخضع دائما لعملية تقييم لمعرفة مدى تناسبها مع التغيرات التي تحدث في البيئة‬ ‫الداخلية والخارجية ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتويها الخطط ويتطلب ذلك مقارنة النتائج‬ ‫الفعلية باألهداف المتوقعة من تطبيق االستراتيجية وبالتالي اكتشاف االنحرافات والعمل على‬ ‫تصحيحها‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪22‬‬  ‫مراحل عملية الرقابة التقييمية‬ ‫❖ مرحلة تحديد ما يجب قياسه‪.‬‬ ‫❖ مرحلة وضع معايير األداء‪.‬‬ ‫❖ مرحلة التقييم (القياس والمقارنة)‪.‬‬ ‫❖ مرحلة اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬ ‫العوامل المحددة لعملية التقييم االستراتيجي‬ ‫‪.1‬درجة التناسق الداخلي بين السياسات واالستراتيجيات واإلمكانات‪.‬‬ ‫‪.2‬درجة التناسق مع الظروف المحيطة بالمنشاة‪.‬‬ ‫‪.3‬مدى مناسبتها للموارد المتاحة التي تتحملها المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.4‬درجة المخاطر التي تتضمنها المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.5‬األفق الزمني المناسب‪.‬‬ ‫‪.6‬القدرة على العمل بها ومدى صالحيتها‪ ،‬وهل هي فعالة وفقا للمعايير‬ ‫والمؤشرات الكمية المتعارف عليها‪.‬‬ ‫د‪ /‬نجاة القمر‬ ‫ماجستير إدارة صحية‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫د‪ /‬جميل عبدالرحيم علي‬ ‫‪23‬‬