الموارد البشرية الدولية الفصل 4.5.6. PDF

Document Details

PreferableHeliotrope8475

Uploaded by PreferableHeliotrope8475

جامعة الدمام

Tags

human resources international human resources management business administration

Summary

This document discusses various aspects of international human resource management. It examines the duties and responsibilities of an international manager, including planning, decision-making, organizing, leadership, and control. This document is focused on analysis of human resources management roles and responsibilities within international business contexts and the factors influencing manager choice.

Full Transcript

‫وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ‬ ‫ﱔ ﶍﻮ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻮاﺟ ﺎت ﺳﺎﺳ ﯿﺔ اﻟﱵ ﯾﻘﻮم ﲠﺎ اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ وﯾﻄﻠﻖ ﻠﳱﺎ اﯾﻀﺎ وﻇﺎﺋﻒ دارة ‪ ،‬وﺴﻌﻰ ﺳ ﺘ ﺪام ﻫﺬﻩ‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﳎﳣﻌﺔ إﱃ ﲢﻘ ﻖ ٔﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑ ٔﻗﴡ ﻛﻔﺎءة ‪.‬وﻫﺬﻩ ﺗﻘﺴﻢ اﱃ )اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﲓ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎدة واﻟﺘﺤﻔﲒ ‪،‬‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑ...

‫وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ‬ ‫ﱔ ﶍﻮ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻮاﺟ ﺎت ﺳﺎﺳ ﯿﺔ اﻟﱵ ﯾﻘﻮم ﲠﺎ اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ وﯾﻄﻠﻖ ﻠﳱﺎ اﯾﻀﺎ وﻇﺎﺋﻒ دارة ‪ ،‬وﺴﻌﻰ ﺳ ﺘ ﺪام ﻫﺬﻩ‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﳎﳣﻌﺔ إﱃ ﲢﻘ ﻖ ٔﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑ ٔﻗﴡ ﻛﻔﺎءة ‪.‬وﻫﺬﻩ ﺗﻘﺴﻢ اﱃ )اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﲓ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎدة واﻟﺘﺤﻔﲒ ‪،‬‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ( وﻫﻨﺎك ﺗﺼﻨﯿﻔﺎت اﺧﺮى ﳇﻬﺎ ﺗﻘﻊ ﲷﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ رﺑﻌﺔ اﳌﺬﻮرة ا ﻼﻩ‪:‬‬ ‫‪-1‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪:‬‬ ‫ﻫﻮ ﲻﻞ ذﻫﲏ ﻣﻮﺿﻮ ﻪ اﻟﱰﺗ ﺎت اﻟﱵ ﯾﻔﻜﺮ ﻓﳱﺎ اﳌﺪ ﺮ ﺎﴐﻩ ﻣﺴﺘﻔ ﺪا ﻣﻦ ﻣﺎﺿﯿﻪ ﰾ ﯾﻮا ﻪ ﲠﺎ ﻇﺮوف ﻣﺴ ﺘﻘ ﻟﺘﺤﻘ ﻖ اﻫﺪاﻓﻪ‬ ‫‪،‬ان ﲻﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﺗﱲ ﲆ اﺳﺎس وﺟﻮد اﻫﺪاف ﳏﺪدة وﳐﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻗ ﻞ دارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﻫﻮ اﺧ ﯿﺎر ﺑﺪﯾﻞ ﻣﻦ ﺑﲔ ﶍﻮ ﻪ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎ ﺔ وﯾﱲ اﳋﯿﺎر ﻣﻦ ﻗ ﻞ اﳌﺪ ﺮ ﺑﻌﺪ ﲢﻠﯿﻞ اﳌﺸﳫﻪ ٔو اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﱵ‬ ‫ﯾﻮا ﻬﺎ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳊﻠﻮل اﻟﺒﺪﯾ وﺗﻘﲓ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﰒ اﺧ ﯿﺎر اﻓﻀﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﰲ ﻞ اﳌﺸﳫﺔ وﲢﻘ ﻖ ﻫﺪاف‪.‬‬ ‫وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻨﻈﲓ ‪:‬‬ ‫ﻫﻮ ﲻﻠﯿﺔ ﺑﻨﺎء ﻃﺮﯾﻘﺔ ٔداء اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﲢﺪﯾﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓ ﺑﲔ اﳌﺴﺆوﻟﯿﺎت واﻟﻮاﺟ ﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘ ﻖ ٔﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪،‬‬ ‫و ﻟﺘﺎﱄ ﯾﱲ ﲡﺰﺋﺔ ا ٔﻋﲈل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ٕاﱃ ﶍﻮ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺗﺆدي ﻣﻦ ﻼل ﶍﻮ ﺔ ﻣﻦ ا ٕﻻدارات وا ٔ ﻗﺴﺎم وﻣﻦ ﻼل در ﺎت‬ ‫ٕاﴍاﻓ ﺔ ﻣ ﻌﺪدة ﲟﺎ ﯾﻀﻤﻦ ﲢﻘ ﻖ ٔﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑ ٔﻗﻞ ﳫﻔﺔ وﰲ وﻗﺖ ﻗﺼﲑ ‪.‬‬ ‫وﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻨﻈﲓ ﲡﻬﲒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳌﻮارد اﳌﺎدﯾﺔ واﻟ ﴩﯾﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﯿﺔ واﳌﺎﻟﯿﺔ وﺑﻨﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ ا ﺸﻄﺔ وﺗﻘﺴ ت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺑﲔ‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و ﻓﺮاد و ﻠﻖ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﲢﺪﯾﺪ ﳏﺘﻮاﻫﺎ وﲡﻤﯿﻌﻬﺎ ﲆ ﺷﲁ ﻫﯿﲁ ﺗﻨﻈﳰﻲ وﲢﺪﯾﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻟﺘﻘﺴ ت‪.‬‬ ‫وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ‬ ‫‪-3‬اﻟﻘ ﺎدة واﻟﺘﺤﻔﲒ‪:‬‬ ‫ﱔ ﺗﻮﺟ ﻪ وا رة ﻓﺮاد ﻟ ٔ داء ﻓﻀﻞ ﻠﻮاﺟ ﺎت واﳌﻬﺎم ‪.‬وﰷﻧﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺴﻤﻰ ﳌﺎﴈ )اﻟﺘﻮﺟ ﻪ( وﰲ اﻟﺴ ﺒﻌﯿﻨﺎت )اﻟﺘﺤﻔﲒ( واﻟ ﺴﻤﯿﻪ‬ ‫ﻛﱶ ﺷ ﯿﻮ ﺎ" ﰲ اﻟ ﻧ ﺎت واﻟ ﺴﻌﯿﻨﺎت ﱔ )اﻟﻘ ﺎدة( او )اﻟﻘ ﺎدة واﻟﺘﺤﻔﲒ( وﺑﺬ ﳚﻤﻊ اﻟ ﺴﻤﯿﺘﲔ ﺳﻮﯾﺔ ﺑﻮﻇﯿﻔﺔ وا ﺪة ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﺴﻠﲓ‬ ‫ﳣﺜﻞ ﻟﻘﺪرة ﲆ اﺳ ﺘ ﺪام ﺳﻠﻮب اﻟﺼﺤﯿﺢ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﺸﲁ ﺴﺎ ﺪ ﲆ ﳮﯿﺔ وﺗﻄﻮﺮ ﻓﺮاد ﻟﯿﻘﻮﻣﻮا ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ ﻜﻔﺎءة ﳓﻮ ﲢﻘ ﻖ‬ ‫اﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪:‬‬ ‫وﱔ ﺗﻌﲏ )اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ان ﰻ ﳾء ﺴﲑ وﻓﻘﺎ ﻠﺨﻄﻂ اﳌﻮﺿﻮ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ت اﻟﺼﺎدرة واﳌﺒﺎدئ اﳌﻘﺮرة ‪،‬وﲥﺪف اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﱃ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ او ﻪ‬ ‫وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﳋﻄ ٔ ﻟﺘﺼﺤﯿﺤﻬﺎ وﻣ ﻊ ﻜﺮار ﺪو ﺎ وﱔ ﲤﺎرس ﲆ ﺷ ﯿﺎء و ﻓﺮاد و ﻓﻌﺎل( ‪ ،‬وﺗﱲ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ داء‬ ‫اﻟﻔﻌﲇ وا ﻄﻂ ﻻﺳ ﺘﻌﺎﻧﻪ ﲟﺠﻤﻮ ﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﯾﲑ او اﳌﻘﺎﯾ ﺲ اﶈﺪدة ﻣﺴ ﺒﻘﺎ"‪ ،‬وﯾﺘﻄﻠﺐ ذ ﲢﺪﯾﺪ ﺑﻌﺎد وﺸﺨﯿﺺ ﻣﺴ ﺎﲥﺎ واﺟﺮاء‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﯾﻼت ﻠﳱﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺮ ﰲ ﺳ ﯿﺎﺳﺔ اﺧ ﯿﺎر اﳌﺪ ﺮ ﰲ ﴍﰷت ا ٔﻋﲈل ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪.1‬ﺗ ٔﺛﲑ اﻟﴩﻛﺔ ﻣ ﻌﺪدة اﳉ ﺴ ﯿﺎت ﰲ اﺧ ﯿﺎر اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ ‪:‬‬ ‫ﻻ ﻜﻮن ﺗ ٔﺛﲑ ﻗﻮي ﻠﴩﻛﺔ ﻣ ﻌﺪدة اﳉ ﺴ ﯿﺔ ﰲ اﺧ ﯿﺎر اﳌﺪ ﺮ‪ٕ ،‬اذا ﰷن ﻧﺼﯿﳢﺎ ﰲ ﺣﻘﻮق اﳌﻠﻜ ﺔ ﻣ ﻮاﺿﻊ ﺑﻠ ﺴ ﺒﺔ‬ ‫ﻠﴩﻛﺔ اﳋﺎرﺟ ﺔ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻟﺴﲑة ا اﺗﯿﺔ ﻠﻤﺪ ﺮ ا وﱄ ‪:‬‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺴ ﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻠﻤﺮﴊ وﻣﺎ ﱔ ﻣﺴ ﺘﻮ ت ا ٔداء ﯾﻪ ﻋﻨﺪ اﻟﱰﻗ ﺎت اﻟﱵ ﺣﺼﻞ ﻠﳱﺎ‪ٕ :‬اذا ﰷﻧﺖ اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫ﲤﺎرس ا ٔ ﺸﻄﺔ ﰲ ﳎﺎل اﳋﺪﻣﺎت ﻣ ﻞ اﳌﺼﺎرف واﻟﺘ ٔﻣﲔ‪ ،‬ﻓ ٕﺎﻧﻪ ﻣﻦ ا ٔ ﻓﻀﻞ ٔن ﯾﱲ ﺗﻌﯿﲔ اﳌﺪراء ﻣﻦ اﳌﻮﻃﻦ ا ٔ ﺻﲇ‬ ‫ﻠﴩﻛﺔ ا ٔم؛ ٔ ن ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ ا ٔﻋﲈل ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺎرات وﻛﻔﺎءات ﺎﺻﺔ وﻣﳣﲒة‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺮ ﰲ ﺳ ﯿﺎﺳﺔ اﺧ ﯿﺎر اﳌﺪ ﺮ ﰲ ﴍﰷت ا ٔﻋﲈل ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪ -3‬ﻗﺪرة اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ ﲆ اﻟﺘﻜ ﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺒﯿ ﺔ ﰲ اﻟﺒ اﳌﻀﯿﻒ‪:‬‬ ‫ﻗﺪرة اﳌﺮﴊ ﲆ اﻟﺘﻜ ّﻒ ﻣﻊ اﻟﻮﺿﻊ ﺟ ﻋﻲ واﻟﻘﺎﻧﻮﱐ واﻟﺜﻘﺎﰲ ﰲ اﳌﻨﺎﻃﻖ اﳉﺪﯾﺪة‪ ،‬وﻗﺪرﺗﻪ ﲆ ﲢﻘ ﻖ اﻟﺘﻮاﺻﻞ‬ ‫اﳉﯿﺪ وٕاﻣﲀﻧﯿﺔ ﲢﻘ ﻖ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﳉﯿﺪ و ﻠﻖ اﻟﺘﻔﺎ ﻞ اﻻٕﳚﺎﰊ ﻣﻊ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺒ ﺔ اﶈﯿﻄﺔ‪.‬ﰲ ﺎل اﻋﳣﺪت اﻟﴩﻛﺔ ﲆ‬ ‫وﺧﺼﻮﺻﺎ إذا ﰷﻧﺖ ﻣﻮﺟﻮدة ﰲ ٔ ﺪ اﻟﺒ ان اﻟﻨﺎﻣ ﺔ‪ ،‬ﻓﺎٕن ﺣ ل‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺘﻘ ﯿﺎت اﳌﺘﻄﻮرة ﰲ ﲻﻠﯿﺎت ا ٕﻻﻧﺘﺎج واﻻٕدارة‪،‬‬ ‫ا ٔﻛﱶ ﺮﺟ ﺢ ﻫﻮ ٔن ﯾﱲ ﺗﻌﲔ ٔ ﺪ اﳌﺪراء ا ٔ ﺎﻧﺐ ﻣﻦ ا ﻦ ﳞﻢ اﳋﱪة اﻟﻜ ﲑة ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻘ ﯿﺎت‪ ،‬رﰬ‬ ‫ٔن اﺣ ل ﺧ ﯿﺎر ﻻ ﻜﻮن ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﺴ ﺐ وﺟﻮد ﰷدر ﻣ ﻘﺪم ﰲ ا ول اﻟﻨﺎﻣ ﺔ ﯾﻪ اﻻٕﻣﲀﻧﯿﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫ٔ ﺪث ا ٕﻻﳒﺎزات اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﺘﻘ ﯿﺔ‪ ،‬ﺑﺬ ﺗﻌﲔ اﳌﺪ ﺮ ا ٔﺟ ﱯ ﻻ ﯾﻌﺘﱪ ﴍط إﻟﺰاﱊ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺮ ﰲ ﺳ ﯿﺎﺳﺔ اﺧ ﯿﺎر اﳌﺪ ﺮ ﰲ ﴍﰷت ا ٔﻋﲈل ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪ -4‬ﻣﺪى رﻏﺒﺔ اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ و ﺎﺋﻠﺘﻪ ﻠﻌﻤﻞ ا وﱄ ‪:‬‬ ‫رﻏﺒﺔ اﳌﺮﴊ وٕاﻣﲀﻧ ﻪ ﻫﻮ و ٔﴎﺗﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ا وﱄ ﰲ اﻟﻈﺮوف اﳌﺘﻐﲑة‪ ،‬وﻗﺪرﲥﻢ ﲆ ﲢﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻈﺮوف اﳉﺪﯾﺪة‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﺎ إذا ﰷن ﻫﻨﺎك اﺧ ﻼف ﺒﲑ ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﯿﺪ ﺑﲔ ا و اﳌﻀﯿﻔﺔ واﻟﻮﻃﻦ‬ ‫ً‬ ‫و ﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻮﻃﻦ‬ ‫ا ٔﺻﲇ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ واﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت ﻠﻤﺪ ﺮ ا وﱄ ‪:‬‬ ‫ﻫ م ﲟﻮﺿﻮع ﳫﻔﺔ اﺧ ﯿﺎر اﳌﺪ ﺮ وﺗﻌﯿﻨﻪ ﺳﻮاء ﰷن ﻣﻦ اﻟﺒ م ٔم ﻣﻦ اﻟﺒ اﳌﻀﯿﻒ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺮة ﻋﻨﺪ‬ ‫اﺧ ﯿﺎر اﻟﴩﻛﺔ ﻠﻤﺪ ﺮ ا وﱄ ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺮ ﰲ ﺳ ﯿﺎﺳﺔ اﺧ ﯿﺎر اﳌﺪ ﺮ ﰲ ﴍﰷت ا ٔﻋﲈل ا وﻟﯿﺔ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﲢﺪد ﳫﻔﺔ اﺧ ﯿﺎر اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ ‪:‬‬ ‫‪.1‬ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻄﻮر ﻗ ﺼﺎدي واﻟﺘﻘﲏ‪.‬‬ ‫‪.2‬ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ اﳋﱪات واﻟﻜﻔﺎءات اﶈﻠﯿﺔ اﻟﱵ ﳞﺎ اﻻٕﻣﲀﻧﯿﺔ ﲆ ا ﳯﻮض ﻟﻌﺐء ا ٕﻻداري واﻟﻔﲏ واﳌﺎﱄ ﻠﴩﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺴ ﯿﺎﳼ ودر ﺔ ﺳ ﺘﻘﺮار ا ٔﻣﲏ‪.‬‬ ‫‪.4‬ﻃﺒﯿﻌﺔ ا ٔﻧﻈﻤﺔ واﻟﻘﻮاﻧﲔ و ﯿﻔ ﺔ ﺳ ر اﻟﺴﺎﺋﺪ واﻟ ﺴﻬﯿﻼت اﻟﱵ ﺗﻘﺪ ﺎ اﻟﻌﲈ ﻠﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﴩوع اﳉﺪﯾﺪ‪،‬‬ ‫‪.5‬در ﺔ ﺗﻘ ﻞ ا ﳣﻊ ﻠﻤﻐﱰﺑﲔ وﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﳊﯿﺎة اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ اﳌﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﳍﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺮ ﰲ ﺳ ﯿﺎﺳﺔ اﺧ ﯿﺎر اﳌﺪ ﺮ ﰲ ﴍﰷت ا ٔﻋﲈل ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪ -6‬اﳌﻬﺎرات واﳋﱪات ﻠﻤﺪ ﺮ ا وﱄ ‪:‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات واﳋﱪات واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﱵ ﳣﲒ ﲠﺎ اﳌﺮﴮﲔ ﳌﻞء اﳌﻨﺼﺐ اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﴩﰷت ﻣ ﻌﺪدة اﳉ ﺴ ﯿﺎت ٔو ﴍﰷت ا ٔﻋﲈل ا وﻟﯿﺔ ﺴﻌﻰ ﻟﺘﻌﯿﲔ ﻣﺪراء ﰲ وﻇﺎﺋﻒ ٔﺳﺎﺳ ﯿﺔ ى ﴍﰷﲥﲈ اﳋﺎرﺟ ﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ‬ ‫اﻟ ﴩﻛﺔ ﰲ ا و ا ٔ م؛ ﻗ ﺎ ﺔ ﻣﳯﺎ ﺑ ٔن ﻫﺆﻻء اﳌﺪراء ﯾﻔﻬﻤﻮن ﺳ ﯿﺎﺳﺔ اﻟﴩﻛﺔ وا ٔﻧﻈﻤﺔ اﻟﺮﺳﺎ وا ٔﻫﺪاف‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻗﺪ ﻜﻮن‬ ‫ﻣﻔ ﺪ ﰲ اﻟﺒﺪا ت ا ٔوﱃ ﻠﴩﻛﺔ ﰲ ا و اﳌﻀﯿﻔﺔ‪،‬‬ ‫رﰬ ٔﻧﻪ ﻣﻦ ﻓﻀﻞ ٔن ﻜﻮن اﻻٕدارة ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ اﳌﺪراء ﻣﻦ ا و ا ٔم وا و اﳌﻀﯿﻔﺔ‪،‬وﺑﻌﺪﻣﺎ ﻜﻮن اﻟﴩﻛﺔ ا ٔ م ٕوادارة ﻓﺮوﻋﻬﺎ‬ ‫ﰲ اﳋﺎرج ﺗﻌﺮﻓﺖ ﲆ ا ٔوﺿﺎع اﳉﺪﯾﺪة واﻟﻌﻨﴫ اﻟ ﴩي اﳌﺘﻮﻓﺮ واﺧ ﱪت اﻟﻜﻔﺎءة‪،‬‬ ‫ﯾﺼﺒﺢ ﻻٕﻣﲀن ﻋ د ﺸﲁ ﺗﺪرﳚﻲ ﲆ ﺗﻌﯿﲔ اﳋﱪات اﶈﻠﯿﺔ ﻣﻦ ا و اﳌﻀﯿﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﺎﺻﺐ ا ٕﻻدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯿﺎ؛ ﻟﺘﻀﻤﻦ ﻠﻖ اﻟﺘﻔﺎ ﻞ‬ ‫اﻟﺼﺤﯿﺢ ﺑﲔ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﴩﻛﺔ ا ٔ م واﻟﻔﺮوع اﳋﺎرﺟ ﺔ ﻣﻦ ﺔ‪ ،‬وا ﳣﻌﺎت وا ول اﳌﻀﯿﻔﺔ وﻓﻌﺎﻟﯿﺎﲥﺎ ﺟ ﻋﯿﺔ واﻟﻐﺪارﯾﺔ و ﻗ ﺼﺎدﯾﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺔ ٔﺧﺮى‪.‬‬ ‫اﳌﻬﺎرات اﳌﻄﻮﺑﺔ ﰲ اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ‬ ‫ﳛﺴﻦ اﻟﺘﻜ ﻒ ﻣﻊ ﺑ ﺎت ﻋﲈل ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ﯾﺘﺼﻞ وﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻔﺎ ﻠﯿﺔ ﻣﻊ ا س ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫ﻜﻮن ﺣﺴﺎﺳﺎ وﻣﺪرﰷ ﻟﻼﺧ ﻼﻓﺎت ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﳋﺎرﺟ ﺔ ﻠﻌﻤﻼء واﳌﻮرد ﻦ واﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬ﯾﻔﻬﻢ وﳛﱰم اﳌﻌﺘﻘﺪات واﻟﻘﲓ واﳌﲈرﺳﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪.5‬ﯾﺘ ﺪث ٔﻛﱶ ﻣﻦ ﻟﻐﺔ‪.‬ﯾﺘﻔﻬﻢ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﻀﻮاﺑﻂ اﳊﻜﻮﻣ ﺔ واﻟﺴ ﯿﺎﺳ ﯿﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪.6‬ﯾﻨﻘﻞ وﯾﻌﱪ ﻋﻦ ﱰام ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺧﺮﻦ‪.‬‬ ‫ﯾﻪ ﱪة ﻓ ﯿﺔ ﺎﻟﯿﺔ ﰲ ﳎﺎ ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺮ ﰲ اﺧ ﯿﺎر اﳌﺪ ﺮ ﻣﻦ اﻟﺒ ا ٔم ٔم ﻣﻦ اﻟﺒ اﳌﻀﯿﻒ‪:‬‬ ‫اوﻻ ‪ :‬ﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ‬ ‫ﰲ اﻟﻌﺎدة ﻜﻮن اﻟﺘﲀﻟﯿﻒ ﻟﺘﻌﯿﲔ اﳌﺪ ﺮ ﻣﻦ ا و ا ٔ م ٔ ﲆ ﻜ ﲑ ﻣﻦ ﲀﻟﯿﻒ ﺗﻌﲔ اﳌﺪ ﺮ اﶈﲇ؛‬ ‫ﺴ ﺐ اﺧ ﻼف ا ٔﺟﻮر اﻟﻮاﺳﻊ ﺑﲔ ا وﻟﺘﲔ واﳊﺎ ﺔ ﻻٕﺿﺎﻓﺔ ﻧﻔﻘﺎت اﻟﻨﻘﻞ و ﻧﺘﻘﺎل واﻟﺸﺤﻦ واﻟﺴﻜﻦ‪،‬‬ ‫وﺑﺪل اﻟﻐﺮﺑﺔ ﻟ ﺴ ﺒﺔ ﻠﻤﺪ ﺮ اﻟﻮاﻓﺪ ٕاﱃ ا و اﳌﻀﯿﻔﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺮ ﰲ اﺧ ﯿﺎر اﳌﺪ ﺮ ﻣﻦ اﻟﺒ ا ٔم ٔم ﻣﻦ اﻟﺒ اﳌﻀﯿﻒ‪:‬‬ ‫ﻧﯿ ًﺎ ‪ -‬اﻟﻜﻔﺎءة واﳌﻬﺎرة ‪:‬‬ ‫ﰲ ﺎ ﺪم ﻋ د ﲆ اﳋﱪة واﻟﻜﻔﺎءة اﶈﻠﯿﺔ ﰲ ﺗﻌﯿﲔ اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ ‪ ،‬ﻓﺎٕن ذ ﺳﻮف ﯾﻮ ﺷﻌﻮر‬ ‫ﻻٕﺣ ﺎط ﳞﻢ ٔن ﻓﺮص اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﳏﺪودة ٔو ﲑ ﻣﻮﺟﻮدة ٔﺻﻞ‪.‬وﻫﺬا ﯾﺆدي ﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬ ‫اﳌﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ﻟﺴ ﯿﺎﺳﺔ اﻟﴩﻛﺔ و ٕادارة اﻟﺘﻐﯿﲑ واﻟﺘﻄﻮﺮ ﳞﺎ ﻣﻦ ﺣ ﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﲆ ﺸﻮﯾﻪ ﲰﻌﺔ‬ ‫اﻟﴩﻛﺔ ى ا ﳣﻊ اﶈﲇ ﻣﻦ ﺣ ﺔ ٔﺧﺮى‪ ،‬و ﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻬﺎ ﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻨﺎﺳ ﺒﺔ‬ ‫ٔو ﻣﻦ ﻼل ﺪم ﴍاء اﳌﻨﺘ ﺎت واﻟﺴﻠﻊ اﻟﱵ ﺗﻘﺪ ﺎ اﻟﴩﻛﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺮ ﰲ اﺧ ﯿﺎر اﳌﺪ ﺮ ﻣﻦ اﻟﺒ ا ٔم ٔم ﻣﻦ اﻟﺒ اﳌﻀﯿﻒ‪:‬‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﲆ اﻟﺘﻜ ﻒ‬ ‫ﺎ ﺔ اﳌﺪ ﺮ اﻟﻮاﻓﺪ ﻟ و اﳌﻀﯿﻔﺔ ﻟﺘﺘﻜ ﻒ واﻟﺘ ٔﻗﲅ ﻣﻊ اﻟﺒ ﺔ اﳉﺪﯾﺪة وﻣﻜﻮ ﲥﺎ ا ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ‬ ‫ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﻮﻗﺖ ﻜﻮن اﻟﻜﻔﺎءة واﻻٕﻧﺘﺎﺟ ﺔ ﻟ ﺴﺖ ﲆ اﳌﺴ ﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب‪.‬وﰲ ﺎل ﺪم اﻟﻘﺪرة ﲆ‬ ‫اﻟﺘ ٔﻗﲅ ﻓﺎٕن ذ ﺳﻮف ﯾﺼ ﺐ اﻟﴩﻛﺔ ﲞﺴﺎرة ﻋﻈﳰﺔ‪ ،‬ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ا ي ﻻ ﳛﺘﺎج اﳌﺪ ﺮ اﶈﲇ ﲁ ﻫﺬﻩ‬ ‫اﳌﺴﺎﺋﻞ ﲆ اﻋﺘﺒﺎر ٔن ﯾﺪرك ﺟ ﺪًا ﻣ ﻄﻠﺒﺎت ﺑﯿ ﻪ اﶈﻠﯿﺔ‪ ،‬و ٔن ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺸﲁ ﻣ ﺎﴍ ﻣﻦ اﳉﻬﺔ‬ ‫اﻟﱵ ﲢﻘﻖ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﺘﺒﺎد ﻣﻊ اﻟﴩﻛﺔ ا ٔﺟ ﺒﯿﺔ وﻠﻤﺠﳣﻊ اﶈﲇ‪.‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺻﻔﺎت اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ‪:‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﲆ ﺗﻐﯿﲑ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻔﻜﲑ وﲡﺪﯾﺪ اﻟﻘ ﺎ ﺔ اﻟﻘﺪﳝﺔ ﻓ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﳉ ﺴ ﯿﺎت اﳌﺘﻨﻮ ﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻫﲆ ﲡﻬﲒ ﺳ ﺎرﯾﻮﻫﺎت ﻣﺴ ﺘﻘ ﻠﯿﺔ ﺣﻮل اﻟﻮﺿﻊ اﻻٕداري واﻟﻮﺿﻊ ﻗ ﺼﺎدي واﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻘﲏ ﰲ ﳎﺎل‬ ‫‪.2‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺗ ّﲏ اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﳉﺪﯾﺪة اﻟﱵ ﻟﻬﺎ ﻼﻗﺔ ﻟﻘﲓ واﻟﻘ ﺎ ﺎت اﳊﻀﺎرﯾﺔ‪ ،‬وٕارﺳﺎء ﻗﻮا ﺪ وﳑﺎراﺳﺎت ﻗﺎﲚﺔ ﲆ اﻟﺮؤى‬ ‫‪.3‬‬ ‫واﻟﺘ ﺎرب وا راﺳﺎت اﳊﺪﯾﺜﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﲆ ﺗﻄﻮﺮ ا ات وﺗﻄﻮﺮ اﻟﻔﺮﯾﻖ ﲟﺎ ﯾ ﳽ ﻣﻊ اﻟﻘﲓ ا وﻟﯿﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت ا ٕﻻ ﺴﺎﻧﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺪدرة ﲆ ﻧﻘﻞ‬ ‫‪.4‬‬ ‫اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳋﱪة ٕاﱃ ﲒ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﰲ ﻣ ﻈﻤﺘﻪ‪.‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺻﻔﺎت اﳌﺪ ﺮ ا وﱄ‬ ‫‪-5‬اﻟﻘﺪرة ﲆ اﻟﺘ ٔﻗﲅ اﻟﴪﯾﻊ واﳌﺪروس ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف واﳌﻌﻄﯿﺎت اﻟﺒﯿ ﺔ اﳉﺪﯾﺪة‪ ،‬و ﺳ ﺘ ﺎﺑﺔ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﯿﲑ‬ ‫ٕوادارﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪ٔ -6‬ن ﻜﻮن ﻣ ﻔ ﺢ وﻣﺮن ﰲ ﻼﻗ ﻪ ا ا ﻠﯿﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﳋﺎرﺟ ﺔ؛ ﻟ ﺴ ﺘﻔ ﺪ ﻣﻦ ﰻ ا ٔﻓﲀر واﳌﺒﺎدرات وا ٕﻻﺑﺪا ﺎت‬ ‫اﳋﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻫﺬا ﳛﺘﺎج ﻗﺪرة ﺎﺻﺔ ﲆ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ ا ٓﺧﺮﻦ‪.‬‬ ‫‪ٕ -7‬اﻣﲀﻧﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺮوح اﻟﻔﺮﯾﻖ واﻟﻘ ﺎدة ﺸﲁ ﺟﲈﻋﻲ‪ ،‬ﲟﺎ ﳛﻘﻖ اﺳ ﺘ ﺪام ﰻ اﻻٕﻣﲀ ت اﳌﺎدﯾﺔ واﻻٕﻣﲀ ت اﻟ ﴩﯾﺔ‬ ‫ﺑ ٔ ﲆ ﻛﻔﺎءة ﻣ ﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪ -8‬اﻟﻘﺪرة ﲆ ﺗﻄﻮﺮ واﺳ ﺘ ﺪام اﳌﻬﺎرات ا ٕﻻدارﯾﺔ واﳌﻬﺎرات اﻟﻔ ﯿﺔ واﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻘ ﯿﺔ اﳌﻌﻤﻮل ﲠﺎ دوﻟ ًﯿﺎ‪.‬‬ ‫اﶈﺎﴐة اﳋﺎﻣﺴﺔ‬ ‫ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫ﻣﺴﺆﻟﯿﺎت وواﺟ ﺎت ادارة اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت ادارة اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‪:‬‬ ‫‪.1‬ﲢﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻬﯿﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ واﻟﺒ ﺔ‪.‬‬ ‫‪.2‬اﺳ ﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ ‪:‬‬ ‫‪.3‬ﺧ ﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﲔ‬ ‫‪.4‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﺮ‬ ‫‪.5‬اﻟﺮواﺗﺐ و ﺟﻮر‬ ‫‪.6‬ﺗﻘ ﲓ داء‬ ‫ٔوﻻ‪ /‬ﲢﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ واﻟﺒ ﺔ واﻟﺘﻨﻈﲓ‬ ‫‪‬ﻓ ﳜﺘﺺ ﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﲆ ٕادارة اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ٔن ﲢﺪد وﺗﺼﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﳌﺮاد ﺷﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬وواﺟ ﺎت ﺷﺎ ﻠﳱﺎ‪،‬‬ ‫وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣ ﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﳋﱪة و ﺎرات ااﻻﺗﺼﺎل‪ٕ ،‬ا ﺎﻓﺔ ٕاﱃ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺼﺤﯿﺔ‬ ‫واﳉﺴﺪﯾﺔ واﻟﻘﺪرة ﲆ اﻟﺘﺤﻤﻞ واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻘﻠﯿﺔ؛‪ ،‬وﰻ ﻫﺬا ﻢ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺷ ﺎص اﳌﻨﺎﺳ ﺒﲔ ﲁ وﻇﯿﻔﺔ‪،‬‬ ‫‪‬اﻟﺘﻨﻈﲓ ‪ :‬ﲆ ادارة اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﳰﯿﺔ اﻟﱵ ﺗﺆﺮ ﲆ داء واﺳﻠﻮب اﻟﻘ ﺎدة‬ ‫و ﴍاف اﳌﻄﻠﻮﺑﲔ ودر ﺔ ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ اﻟﻘﺮارات وﻣﺪى اﻟﺼﻼﺣ ﺎت اﻟﱵ ﳝﻨﺤﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﲓ ﻠﻤﺪ ﺮ ا وﱄ‪.‬‬ ‫ٔوﻻ‪ /‬ﲢﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ واﻟﺒ ﺔ واﻟﺘﻨﻈﲓ‬ ‫‪‬ﲢﻠﯿﻞ اﻟﺒ ﺔ ‪:‬‬ ‫ﲆ ادارة اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ ﲢﻠﯿﻞ اﻟﺒ ﺔ اﻟﱵ ﺳ ﯿﻌﻤﻞ ﲠﺎ اﳌﺪ ﺮ ﰲ اﳋﺎرج وذ ﯾﻌﲏ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫اﳌﻮﻗﻒ وﻣ ﻐﲑاﺗﻪ ﰲ اﻟﺒ اﳌ ﯿﻒ وﻻى اي در ﺔ ﺸ ﺒﻪ او ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻊ اﻟﺒ ﺔ ﰲ اﻟﺒ اﳌ ﯿﻒ‪.‬ودر ﺔ‬ ‫اﻟ ﺸﺎﺑﻪ و ﺧ ﻼف ﻣﻊ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﲀﻧﯿﺔ واﳌﻌ ﺸ ﯿﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﻠﺴﲀن ﺑﲔ اﻟﺒ اﳌ ﯿﻒ واﻟﺒ م ‪.‬‬ ‫ﻧﯿﺎ‪ /‬اﺳ ﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪ ‬ﺸﲑ ﻟﻔﻈﺎ ﺳ ﺘﻘﻄﺎب و ﺧ ﯿﺎر ٕاﱃ ﺗ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﳌﺘﲀﻣ ﰲ اﺧ ﯿﺎر وﺗﻌﯿﲔ ا ٔﻓﺮاد ﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫وﺗﻘﻊ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ ﺳ ﺘﻘﻄﺎب و ﺧ ﯿﺎر ﲆ ﰻ ﻣﻦ ﻣﺪ ﺮي اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ واﳌﺪ ﺮﻦ اﻟﺘﻨﻔ ﺬﯾﲔ‬ ‫ﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺣ ﺚ ﯾﻘﺪم ﻣﺪ ﺮو اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ٔ ﺪث ا ٔﺳﺎﻟﯿﺐ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﰲ اﺧ ﯿﺎر اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪ ‬وﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﺪرﯾﺐ اﳌﺪ ﺮﻦ اﻟﺘﻨﻔ ﺬﯾﲔ ﻠﳱﺎ ﺑ ﺸﺎرك اﳌﺪ ﺮون اﻟﺘﻨﻔ ﺬﯾﻮن ﰲ ﻣﺮ ﺧ ﯿﺎر ا ﳯﺎﰄ‬ ‫وذ ﻣﻦ ﻼل اﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﯿﺎ‪ /‬اﺳ ﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫ﲤﺮ ﲻﻠﯿﺔ اﺳ ﺘﻘﻄﺎب اﺧ ﯿﺎر اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ﺑﻌﺪة ﺧﻄﻮات ﺗﺒﺪ ٔ ﻣﻦ ﲣﻄﯿﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣ وﺗ ﳤﻲ ﻟﺘﻌﯿﲔ‪:‬‬ ‫‪-1‬ﲣﻄﯿﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣ ‪ :‬ﺣ ﺚ ﯾﱲ ﲢﺪﯾﺪ اﺣ ﯿﺎ ﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ﻃﺒﻘ ًﺎ ﳋﻄﻂ ا ٕﻻﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻔﱰة‬ ‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬ﻃﻠﺒﺎت اﳌﺪ ﺮﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﲈ ‪ :‬وﺗﺘ ﻤﻦ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮات ﲢﺪﯾﺪ ٔ ﺪاد وﻧﻮﻋﯿﺎت اﻟﻌﲈ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺣ ﺚ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳉﺴﲈﻧﯿﺔ‬ ‫وا ﻫﻨﯿﺔ واﻟﻘﺪرات واﳌﻬﺎرات‪.‬‬ ‫‪-3‬ﲢﺪﯾﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪ :‬ﺑﻨﺎء ﲆ اﳋﻄﻮﺗﲔ اﻟﺴﺎﺑﻘ ﲔ ﻜﻮن ى ٕادارة اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ﺗﺼﻮر ﰷﻣﻞ ﻋﻦ ٔ ﺪاد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫اﻟﺸﺎﻏﺮة اﳌﻄﻠﻮب ﺷﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬وﰲ ٔ ي ا ٕﻻدارات وا ٔ ﻗﺴﺎم‪ ،‬واﯾ ﺎً ﰲ ٔي اﳌﺴ ﺘﻮ ت اﻟﻮﻇﯿﻔ ﺔ ﺗﻘﻊ ﺗ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫ﻧﯿﺎ‪ /‬اﺳ ﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪ -4‬اﻻﺳ ﺘﻘﻄﺎب‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺒﺪاﯾﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﳉﺬب اﻟﻌﲈ ‪ ،‬وﺗﺘ ﻤﻦ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﺪداً ﻣﻦ ا ٔ ﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺳﲑد‬ ‫ذ ﺮﻫﺎ ﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﻓ ﺑﻌﺪ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺧ ﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﲔ‪ :‬وﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﱔ ﻼﺻﺔ ﰻ اﳋﻄﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺣ ﺚ ﺗﺘ ﻤﻦ اﳌﺮ ا ﳯﺎﺋﯿﺔ‬ ‫اﻟﱵ ﯾﱲ ﻓﳱﺎ ﺗﺼﻔ ﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ٕاﱃ ﺪد ٔ ﻗﻞ ﯾﱲ ﺧ ﯿﺎر ﻣﻦ ﺑ ﳯﻢ‪ ،‬ﰒ اﻟﺘﻌﯿﲔ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﺳ ﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ؟‬ ‫‪ ‬ﺸﲑ ﻟﻔﻆ ﺳ ﺘﻘﻄﺎب ٕاﱃ ﺗ اﳌﺮا ﻞ ٔو اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ ﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳌﺮﴮﲔ اﳌﻼﲚﲔ ﳌﻞء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫اﻟﺸﺎﻏﺮة ﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺑ ﺴﺎﻃﺔ ﺳ ﺘﻘﻄﺎب ﻫﻮ ﺬب اﳌﺮﴮﲔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﺸﺎﻏﺮة وﻗ ﻞ اﻟﻘ ﺎم ﲠﺬﻩ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﯾ ﻐﻲ اﻟﺘ ٔﻛﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﴐورة اﳊﺎ ﺔ ٕاﱃ ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺧﻄﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣ ﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ وﺟﻮد ﲢﻠﯿﻞ وﺗﺼﻨﯿﻒ‬ ‫ﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﯾﻮﰣ اﻟﺒﯿﺎ ت اﻟﱵ ﳚﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺷﺎ ﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬ ‫ﻣﺼﺎدر ﺳ ﺘﻘﻄﺎب‬ ‫ٔو ًﻻ‪ :‬اﳌﺼﺎدر ا ا ﻠﯿﺔ‪:‬‬ ‫واﳌﻘﺼﻮد ﳌﺼﺎدر ا ا ﻠﯿﺔ ﰲ اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ اﳌﺘﺎ ﺔ دا ﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﳝﻜﻦ اﻠﺠﻮء ﻟﻬﺬﻩ اﳌﺼﺎدر ﰲ ﺎ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻٕﴍاﻓ ﺔ‪ٔ ،‬و اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﲢﺘﺎج‬ ‫ﳋﱪات ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ٔﱒ ﻫﺬﻩ اﳌﺼﺎدر‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﱰﻗ ﺔ‬ ‫‪ -2‬اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪ :‬وﻜﻮن ﻫﺬا ﻣﺼﺪرًا ﻠﻌﲈ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻜﻮن ﺳ ﯿﺎﺳﺎت اﻟﴩﻛﺔ ﰲ ٕادارة اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ﻗﺎﲚﺔ ﲆ ﺗﻨﻮﯾﻊ ﱪات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﳱﺎ‪ ،‬و ٔ ﯾ ﺎً‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﺗ اﳋﱪات ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ اﳋﺎر ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﳐﺰون اﳌﻬﺎرات‪ :‬و ﺴ ﺘ ﺪم ﻫﺬا ﺳﻠﻮب ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻜﻮن ى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺼﻮر ﰷﻣﻞ ﻋﻦ اﻟﻘﺪرات واﳌﻬﺎرات اﳌﺘﻮاﻓﺮة ى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲠﺎ‪ ،‬ﺣ ﺚ ﯾﱲ‬ ‫ﲢﺪﯾﺪ اﺣ ﯿﺎ ﺎت ﰻ وﻇﯿﻔﺔ ﻣﻦ اﳋﱪات واﻟﻘﺪرات واﳌﻬﺎرات‪ ،‬واﻟﺮﺟﻮع ٕاﱃ ﳐﺰون اﳌﻬﺎرات ﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻦ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﺗ اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات وﯾﱲ ﺷﻐﻞ‬ ‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﻌﺪ ذ إﻣﺎ ﻟﻨﻘﻞ ٔو اﻟﱰﻗ ﺔ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ا ٕﻻ ﻼن ا ا ﲇ ﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪ -5‬ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺰﻣﻼء واﳌﻌﺎرف وا ٔﺻﺪﻗﺎء‬ ‫ﻣﺼﺎدر ﺳ ﺘﻘﻄﺎب‬ ‫‪ ‬ﻧﯿ ًﺎ‪ :‬اﳌﺼﺎدر اﳋﺎرﺟ ﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬وﯾﻘﺼﺪ ﲠﺎ ﺗ اﳌﺼﺎدر اﻟﱵ ﲤﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣ ﯿﺎ ﺎﲥﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ وﻗﺪ ﯾﻘﺼﺪ ﲠﺎ ٔﯾ ﺎً ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣ ﺚ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺗ‬ ‫اﳌﺼﺎدر ٕاﱃ ﻣﺼﺎدر ﺪﯾﺪة ٔﳘﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪.1‬اﻟﺘﻘﺪم اﳌﺒﺎﴍ ﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪.2‬ا ٕﻻ ﻼن‪:‬‬ ‫‪.3‬وﰷﻻت وﻣﲀﺗﺐ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‬ ‫‪.4‬اﳌﺪارس واﳉﺎﻣﻌﺎت‪.‬‬ ‫‪.5‬اﻟﻨﻘﺎ ت اﻟﻌﲈﻟﯿﺔ‪ :‬وﯾﱪز ٔﳘﯿﺔ دور اﻟﻨﻘﺎ ت اﻟﻌﲈﻟﯿﺔ ﰲ ا ول اﻟﺮ ٔﺳﲈﻟﯿﺔ ﳈﺼﺪر ﻠﻤﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ﺎﺻﺔ ﰲ اﳌﺴ ﺘﻮ ت ا ﻧﯿﺎ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺣ ﺚ ﺗﺘﺤﲂ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻘﺎ ت ﰲ اﳌﻌﺮوض ﻣﻦ اﻟﻌﲈ ﰲ ﻨﺔ ﻣﺎ‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ /‬وﻇﯿﻔﺔ اﺧ ﯿﺎر اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺧ ﯿﺎر‪ :‬ﺧ ﯿﺎر اﻟﻔﻌﺎل ﻫﻮ اﻧﺘﻘﺎء ا ﺴﺐ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸﻐﻞ وﻇﯿﻔﺔ ٔو وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺑﲔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺳ ﺘ ﺪام ٔدوات ﺧ ﯿﺎر اﳌﺘﲀﻣ ‪ ،‬وا ﺴﺐ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﱒ ﻣﻦ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﳞﻢ‬ ‫ﰷﻓﺔ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻠﻮﻇﯿﻔﺔ ٔو اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺮاد ﺷﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪‬وﻫﻮ "اﻧﺘﻘﺎء ٔﻓ ﻞ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟ ﴩﯾﺔ اﻟﱵ ﯾﱲ اﺳ ﺘﻘﻄﺎﲠﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﻣ ﻌﺪدة ﲠﺪف ﺗﻌﯿ ﺎ دا ﻞ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺴﻜ ﳯﺎ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة اﶈﺪدة ﲠﺪف ﲢﻘ ﻖ اﳌﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ا ٕﻻﻧﺘﺎﺟ ﺔ و ﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘ ﻖ‬ ‫ٔﻫﺪاف اﳌﻨﻈﲈت وﻟﺘﺤﻘ ﻖ ﻫﺬا اﻟﻬﺪف اﳌ ﺸﻮد دا ﻞ اﻟﻮ ﺪات ﻗ ﺼﺎدﯾﺔ ا ﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ /‬وﻇﯿﻔﺔ اﺧ ﯿﺎر اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪ٔ ‬ﻫﺪاف ﺧ ﯿﺎر‪:‬‬ ‫‪.A‬ﲢﺪﯾﺪ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﳈﺘﻄﻠﺒﺎت ﻻزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪.B‬و ﻊ ٔﺳﺎس ﺳﻠﲓ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ ،‬ﺣ ﺚ ٔن اﻟﻔﺮد اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻠﻮﻇﯿﻔﺔ ﺴﻬﻞ ﺗﺪرﯾﺒﻪ وﺗﻘﻞ ﳫﻔﺔ ﺗﺪرﯾﺒﻪ ﻋﻦ اﻟﻔﺮد ﲑ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬ ‫‪ٕ.C‬ا ﺪاد ﻗﻮة ﲻﻞ ﻓﻌﺎ وﻣ ﺘ ﺔ ﻣﻦ ﻼل ﺧ ﯿﺎر اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬ ‫‪.D‬ﲢﻘﻖ در ﺔ ر ﺎء ﺎﻟﯿﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﻼل ﺷﻌﻮرﱒ ﻟﺘﻜ ﻒ ﻣﻊ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ و ٕﻣﲀﻧﯿﺔ ﲢﻘ ﻖ اﻟﺘﻘﺪم ﰲ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ /‬وﻇﯿﻔﺔ ﺧ ﯿﺎر ﰲ اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﺮا ﻞ ﲻﻠﯿﺔ ﺧ ﯿﺎر‪:‬‬ ‫‪ ‬اﳌﺮ ا ٔوﱃ‪ :‬ﻣﺮ اﺳ ﺘﻘ ﺎل ﻃﺎﻟﱯ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮ ﯾﱲ ﺴﺠﯿﻞ ٔﺳﲈء اﻟﺮاﻏﺒﲔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺮد ﲆ اﺳﺘﻔﺴﺎراﲥﻢ‪ ،‬وﲿﺺ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻮﻩ ﻣﻦ ٔ وراق ٔو ﻣﺴ ﺪات وذ‬ ‫ﻠﺘ ٔﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﳤﺎ ﳌﺎ ﺎء ﴩوط ا ٕﻻ ﻼن‪ ،‬ﻣﻊ اﺳ ﻌﺎد ﺗ ا ٔوراق ﲑ اﳌﺴ ﺘﻮﻓﺎة واﳌﻬﺎرات واﳋﱪات ﲑ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬وﻫﺬﻩ‬ ‫اﳌﺮ ﺗﻌﺘﱪ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻣﺮ ﺗﺼﻔ ﺔ ﻣ ﺪﺋﯿﺔ ﺴﺎ ﺪ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ اﳉﻬﺪ واﻟﺘﲀﻟﯿﻒ اﳋﺎﺻﺔ ﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻟﻼﺧ ﯿﺎر‪.‬‬ ‫‪ ‬اﳌﺮ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ :‬ﻣﺮ اﳌﻘﺎﺑ ا ٔوﻟﯿﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﲥﺪف ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎﺑ ٕاﱃ اﺳ ﺘﻜﲈل اﻟﺒﯿﺎ ت ا ٔوﻟﯿﺔ ﻋﻦ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ وذ ﻣﻦ ﻼل ﻣﻘﺎﺑﻠﳤﻢ واﺳ ﺘﻜﲈل ﺑﻌ اﳉﻮاﻧﺐ ﲑ اﻟﻮاﲵﺔ ﰲ‬ ‫اﳌﺴ ﺪات اﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ /‬وﻇﯿﻔﺔ ﺧ ﯿﺎر ﰲ اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫اﳌﺮ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﺮ ﺗﻠﻘﻲ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ) ﻟﺘ ﺎق(‪:‬‬ ‫ﺗﺒﺪ ٔ ﻫﺬﻩ اﳌﺮ ﺑﻌﺪ إﺟﺮاء اﻟﺘﺼﻔ ﺔ اﳌﺒﺪﺋﯿﺔ ﲆ ﻮء ﻧﺘﺎﰀ اﳌﻘﺎﺑ ا ٔوﻟﯿﺔ‪ ،‬ﺣ ﺚ ﯾﱲ ﺗﻠﻘﻲ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﻒ ﻫﺬﻩ ٕاﻣﺎ‬ ‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺣ ﻮر اﳌﺮﴊ ﴯﺼﯿﺎً ٔو ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﱪﯾﺪ‪.‬ﻃﻠﺐ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳕﻮذج ﳝﻠﺌﻪ اﳌﺘﻘﺪم ﻟﺸﻐﻞ‬ ‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﯾﻮﰣ ﻓ ﻪ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ و ﱪاﺗﻪ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫اﳌﺮ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻣﺮ ٕاﺟﺮاء ﺧ ﺒﺎرات‪:‬‬ ‫ﲥﺪف ﺧ ﺒﺎرات إﱃ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻗﺪرات وﻣﻮاﻫﺐ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﻼﻟﺘ ﺎق ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ /‬وﻇﯿﻔﺔ ﺧ ﯿﺎر ﰲ اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪‬اﻧﻮاع ﺧ ﺒﺎرات ‪:‬‬ ‫‪.1‬اﺧ ﺒﺎرات ﲢﺮﺮﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺘ ﻤﻦ ٔﺳ ﺌ ﳚﯿﺐ ﻠﳱﺎ اﳌﺘﻘﺪم ﲢﺮﺮ ً‪ ،‬ﻟﻘ ﺎس ﻣﺪى ﻗﺪرﺗﻪ ﲆ ﺗ ﺴ ﯿﻖ ٔﻓﲀرﻩ واﻟﺘﻌﺒﲑ‬ ‫ﻋﳯﺎ‪.‬‬ ‫‪.2‬اﺧ ﺒﺎرات داء ﺗﺘ ﻤﻦ اﺧ ﺒﺎرات ﲣﺘﺺ ﳌﻬﺎرﻩ اﻟﺘﻘ ﯿﺔ و اﻟﻔ ﯿﺔ و ﺎدة ﻣﺎ ﻜﻮن ﳏﺎ ﰷﻩ ﻠﻮﻇﯿﻔﺔ اﳌﻌﻠﻦ ﻋﳯﺎ ‪.‬‬ ‫‪.3‬اﺧ ﺒﺎرات ﻧﻔﺴ ﯿﺔ ‪ :‬وﱔ ﺗ ﺎول ﺸﲁ ﺎم ﺑﻌ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي ﻟ ﺴ ﺘ ﺞ ﻣﳯﺎ اﻟﺴﻮك ٔو ا ٔ داء اﻟﻌﺎم‬ ‫ﻠﻔﺮد ﻣﺴ ﺘﻘ ًﻼ‪.‬‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ /‬وﻇﯿﻔﺔ ﺧ ﯿﺎر ﰲ اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫اﳌﺮ اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﻣﺮ اﳌﻘﺎﺑ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪:‬‬ ‫وﲥﺪف اﳌﻘﺎﺑ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ٕاﱃ ﲥﯿﺌﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻔ ﺪ ﰲ ﻗ ﺎس‪:‬‬ ‫‪.1‬اﻟﺴﲈت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻠﻤﺘﻘﺪم ﻣ ﻞ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﻨﻔﺲ واﳊﺴﺎﺳ ﯿﺔ وا ﻠﺒﺎﻗﺔ واﻟﻜ ﺎﺳﺔ واﳌﻈﻬﺮ اﻟﺸﺨﴢ و ﲡﺎﻫﺎت وا ٔ ﻫﺪاف واﳌﯿﻮل‪.‬‬ ‫‪.2‬اﳋﱪة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺣ ﺚ ﺧ ﺼﺎﺻﺎت واﳌﺴﺆوﻟﯿﺎت ودر ﺔ اﻟﻨ ﺎح وا ٕﻻﳒﺎزات اﻟﺒﺎرزة وﻧﻮا اﻟﻔﺸﻞ و ٔ ﺳ ﺒﺎﺑﻪ‪.‬‬ ‫‪.3‬اﳋﻠﻔ ﺔ اﻟﺘﻌﻠﳰﯿﺔ ﻣﻦ ﺣ ﺚ اﳌﺆﻫﻼت واﻟﺘﻘﺪ ﺮات واﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻌﻤﲇ‪.‬‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ /‬وﻇﯿﻔﺔ ﺧ ﯿﺎر ﰲ اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪ ‬اﻧﻮاع اﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻠﻤﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ‬ ‫‪.1‬اﳌﻘﺎﺑ اﳌﻮ ﺔ‪ :‬ﱔ ٔﻛﱶ ٔﻧﻮاع اﳌﻘﺎﺑﻼت اﺳ ﺘ ﺪاﻣﺎً وﺗﻘﻮم ﲆ ٔﺳﺎس ٕا ﺪاد ﳕﻮذج ٔو ﻗﺎﲚﺔ ﺗﺘ ﻤﻦ ﺪد ًا ﻣﻦ ا ٔﺳ ﺌ ‪ ،‬ﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ‬ ‫ا ٔﺳ ﺌ ﲆ ﲢﻠﯿﻞ ﻣﻘﻮﻣﺎت وﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﺎدة ﻣﺎ ﳛﺪد ﻫﺬا ا ﳮﻮذج ا ٕﻻﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻮا اﻟﱵ ﲡﻤﻊ ﻋﳯﺎ‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﯿﺎ ت ﻋﻦ اﳌﺘﻘﺪم ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪،‬‬ ‫‪.2‬اﳌﻘﺎﺑ ﲑ اﳌﻮ ﺔ‪ :‬و ﺸ ﺒﻪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﻘﺎﺑ ٕاﱃ ﺪ ﺒﲑ اﻟﻨﻮع اﳌﻮ ﻪ ٕاﻻ ٔﳖﺎ ﻣﻊ ذ ﺗﻌﺘﱪ اﻛﱶ دﻗﺔ ٔ ﳖﺎ ﲢﺪد ﻣﺎﻫﯿﺔ‬ ‫ا ٔﺳ ﺌ اﳌﻔﺮوض ٔن ﺴ ﺘﻌﻤﻠﻬﺎ اﳌﻘﺎﺑﻞ ٔﺛﻨﺎء اﳌﻘﺎﺑ وﻫﻮ ﲠﺬا ﯾﺘﻘ ﺪ ﺑ ٔﺳ ﺌ ﻣﻌﯿﻨﺔ ات ﻟ ﺲ ٔن ﳛﯿﺪ ﻋﳯﺎ ﻗ ﺪ ﺷﻌﺮﻩ و ٔن‬ ‫ﯾﻠﻘﳱﺎ ﻟﱰﺗ ﺐ واﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ /‬وﻇﯿﻔﺔ ﺧ ﯿﺎر ﰲ اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫‪ -3‬ﳌﻘﺎﺑ ﻧﻔﻌﺎﻟﯿﺔ‪ :‬ﻇﻬﺮت ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎﺑ ٔﺛﻨﺎء اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ واﺳ ﺘﻌﻤﻠﺖ ﻻﺧ ﺒﺎر ا ٔ ﻓﺮاد ا ﻦ ﺳ ﯿﻘﻮﻣﻮن ﺑ ٔﻋﲈل ﺳ ﺘﻄﻼع‬ ‫واﻟﺘﺠﺴﺲ اﳊﺮﺑﯿﺔ وﻫﻨﺎ ﯾﻌﳣﺪ اﳌﻘﺎﺑ ﲆ ا ٔﺳ ﺌ اﳌﻔﺎﺟ ﺔ ﺳ ﺘﻔﺰازﯾﺔ وﯾﻠﻘﳱﺎ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺎﻓﺔ ﻻﺧ ﺒﺎر رد ﻓﻌﻞ اﻟﺸﺨﺺ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﳌﻘﺎﺑ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﳉﻨﺔ‪ :‬وﱔ ﲢﺘﻮي ﲆ ﶍﻮ ﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﺑﻠﲔ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﻟﺴﺆال واﳌﻼﺣﻈﺔ ﰒ ﯾ ﺸﺎورون ﻓ ﺑ ﳯﻢ ﰲ اﻟﺘﻘﺮﺮ ا ي‬ ‫ﯾﻌﻄﻲ ﻟﻄﺎﻟﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﳌﻘﺎﺑ اﶺﺎﻋﯿﺔ‪ :‬ﲡﺮي ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎﺑ ﺷ ﱰاك ﺪد ﻣﻌﲔ ﻣﻦ ﻃﺎﻟﱯ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺎدة ﺑﲔ ‪ٔ 6-4‬ﺷ ﺎص وﺗﺪور اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻌﻬﻢ وﺑ ﳯﻢ ٔن‬ ‫ﳜﺘﺎروا وا ﺪاً ﻣﳯﻢ ﻟﺮﺋﺎﺳﺔ ﻠﺴﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻟﺒﺤﺚ ٔ ﻣﺮ ﻣﻌﲔ وﻣﻼﺣﻈﺔ اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﱵ ﺗﺪور ﺑ ﳯﻢ ﺣﻮل ﻫﺬا اﳌﻮ ﻮع‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺪ اﳌﻘﺎﺑ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻣﻦ ٔﱒ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴ ﺘ ﺪﻣﺔ ﰲ ﺗﻘ ﲓ واﺧ ﯿﺎر ﻃﺎﻟﱯ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪ ،‬ﺣ ﺚ ﯾﱲ اﻟﺘﻌﺮف ﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺜﲑة ﻣﻦ‬ ‫ﻼل اﻟﺘﻔﺎ ﻞ اﻟﺸﺨﴢ‪ ،‬وﻻ ﳝﻜﻦ اﻛ ﺸﺎﻓﻬﺎ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﺧ ﯿﺎر ا ٔﺧﺮى‪.‬‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ /‬وﻇﯿﻔﺔ ﺧ ﯿﺎر ﰲ اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‬ ‫اﳌﺮ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﲆ اﻟﱰﺷ ﯿﺢ ﻣﻦ ﳉﻨﺔ ﺷﺆون اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪:‬‬ ‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮ ﯾﱲ اﳊﺼﻮل ﲆ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﳉﻨﺔ ﺷﺆون اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲆ ﻣﻦ ﰎ اﻗﱰاح ﺮﺷ ﯿﺤﻬﻢ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪ ،‬و ﺎدة ﻣﺎ ﺗﻘﻮم‬ ‫ﻫﺬﻩ ا ﻠﺠﻨﺔ ٕ ﺪاد ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺷﺎﻣ وﴎﯾﻌﺔ ﻟﱪ ﻣﺞ ﺧ ﯿﺎر واﳋﻄﻮات ا ﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﺑﲏ ﻠﳱﺎ ﻫﺬا اﻟﱰﺷ ﯿﺢ‪.‬‬ ‫اﳌﺮ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﻜﺸﻒ اﻟﻄﱯ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﱪ اﳊﺎ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻣﻦ اﱒ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧ ﯿﺎر ا ٔﺳﺎﺳ ﯿﺔ‪.‬ﻓﺎﻻﺧ ﺒﺎرات اﻟﻄﺒﯿﺔ ﰲ ﻣﺮ ﺧ ﯿﺎر وﻗ ﻞ اﻟﺘﻌﯿﲔ ﻜﻮن ٔﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﻟﺘﻌﻈﲓ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘ ﺆ ﲟﺪى اﻟﺼﻼﺣ ﺔ اﻟﺼﺤﯿ ﺔ ﻠﻤﺘﻘﺪم و ﻟﺘﺎﱄ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ٔداﺋﻪ‬ ‫اﳌﺮ اﻟﺜﺎﻣ ﻪ‪ :‬ﻣﺮ اﻟﺘﻌﯿﲔ‪:‬‬ ‫وﯾﻘﺼﺪ ﻟﺘﻌﯿﲔ ﲻﻠﯿﺔ إﺻﺪار اﻟﻘﺮار ﺑﺘﻌﯿﲔ اﳌﺮﴊ ٔو اﳌﺮﴮﺔ ﰲ وﻇﯿﻔﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﺑﻘﺴﻢ ٔو ٕادارة ﳏﺪدة‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎر ًا ﻣﻦ رﱗ ﳏﺪد‪ ،‬وﯾﱰﺗﺐ‬ ‫ﲆ ﻫﺬا اﻟﻘﺮار ﺣﻘﻮق ﻠﻤﻮﻇﻒ ٔو اﳌﻮﻇﻔﺔ ﰲ ا ٔﺟﺮ واﳌﺰا ا ٕﻻ ﺎﻓ ﺔ و ٔﯾ ًﺎ واﺟ ﺎت وﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪.‬‬ ‫اﶈﺎﴐة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‬ ‫ﻣﺴﺆﻟﯿﺎت وواﺟ ﺎت اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ‪2-‬‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ /‬وﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﺮ‬ ‫وﯾﻘﺼﺪ ﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﺮ‪ :‬ﰻ اﳉﻬﻮد ا ﻄﻄﺔ واﳌﻨﻔﺬة ﻟﺘﳮﯿﺔ اﻟﻘﺪرات واﳌﻌﺎرف واﳌﻬﺎرات ﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﲆ اﺧ ﻼف اﳌﺴ ﺘﻮ ت‬ ‫واﻟﺘﺨﺼﺼﺎت وﺮﺷ ﯿﺪ ﺳﻠﻮ ﻬﻢ؛ ﳑّﺎ ﯾﻘﻮدﱒ ٕاﱃ ﺗﻌﻈﲓ ﻓﺎ ﻠﯿﺔ ا ٔداء وﲢﻘ ﻖ ذاﲥﻢ ﱪ ﲢﻘ ﻖ اﻟﻬﺪف اﻟﺸﺨﴢ و ﺎ ت اﳌﻨﻈﻤﺔ ا ﻦ‬ ‫ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻓﳱﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻜﻮن ﻠﻤﻮﻇﻔﲔ واﻟﻔ ﯿﲔ واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲆ اﳋﻄﻮط اﻻٕﻧﺘﺎﺟ ﺔ واﳌﴩﻓﲔ و ﻠﻘﺎت اﻻٕدارﯾﲔ ﰲ اﳌﺴ ﺘﻮ ت‬ ‫اﻟﻮﺳﻄﻰ‪،‬‬ ‫‪ّ ٔ ‬ﻣﺎ ﲻﻠﯿﺔ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻓ ﻜﻮن ﺎد ًة ﻟﻜ ﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ واﳌﺪراء اﻟﻌﺎﻣﲔ ٔو اﳌﺮﴮﲔ ﻟﺸﻐﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪،‬‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ /‬وﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﺮ‬ ‫‪ ‬ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﺮ ﰲ اﻟ ﴩﻛﺔ ا وﻟﯿﺔ ‪:‬‬ ‫‪.1‬ﳮﯿﺔ اﳌﻮاراد اﻟ ﴩﯾﺔ واﳌﻮارد ا ٕﻻدارﯾﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺘﳮﯿﺔ ﺎرات رؤﺳﺎء واﳌﺪراء ﰲ ﻗ ﺎدة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻻٕدارﯾﺔ‬ ‫‪.2‬وﲢﻠﯿﻞ اﳌﺸ ﰻ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬ﻛﲈ ٔن ﲻﻠﯿﺔ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﺗﺼﻞ ﻠ ﺎﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻐﯿﲑ ا ﻄﻂ ا ي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻘﲓ ودواﻓﻊ ﺳﻠﻮ ﯿﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫ﻟﺘﻜﻮﻦ اﻟﺮوح اﶺﺎﻋﯿﺔ وا ﳝﻘﺮاﻃﯿﺔ وﺗﻄﺒﯿﻖ روح اﻟﻔﺮﯾﻖ وﲢﺴﲔ اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ‪ ،‬ﱪ ﺗﻄﻮﺮ ٔﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻘ ﺎدة واﻻﺗﺼﺎل واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﶺﺎﻋﻲ‪ٕ.‬وان ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﺮ واﻟﺘﺪرﯾﺐ‬ ‫‪.4‬ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺘﻮﺟﳱﺎت ا ٕﻻرﺷﺎدﯾﺔ ﻠﻤﻮﻇﻔﲔ اﳉﺪد‪،‬‬ ‫‪.5‬و ﺰوﯾﺪ اﳌﺘﺪرﺑﲔ ﳌﻔﺎﻫﲓ اﳌﻌﺎﴏة ﰲ اﳌﯿﺪان اﻻٕداري‪ ،‬واﻟﱰﻛﲒ ﲆ اﻻٕدارات ا ٕﻻﴍاﻓ ﺔ واﻟﺘﻨﻔ ﺬﯾﺔ اﻟﻌﻠﯿﺎ ٕوا ﺪاد اﻟﻘ ﺎدات اﳌﺒﻜﺮة‬ ‫ٕواﻗﺎﻣﺔ ورش إدارة ﻣ ﻘﺪﻣﺔ ﺳ ﳣﺮار‪.‬‬ ‫ﻟﺜﺎ‪ /‬وﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﺮ‬ ‫‪‬اﲡﺎﻫﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﺮ ﻠﻤﺪراء ا وﻟﯿﲔ ‪:‬‬ ‫‪.1‬ﺗﻮ ﯿﺢ ٔﳘﯿﺔ ودور اﻻٕدارة ﰲ ا ﳮﻮ ﻗ ﺼﺎدي ﲆ اﳌﺴ ﺘﻮى اﶈﲇ واﻟﻌﺎﳌﻲ‪.‬‬ ‫ﻨﺎء ﲆ ﻃﺮق ٕادارﯾﺔ ﺪﯾﺜﺔ‪.‬‬ ‫‪.2‬ﲤﻜﲔ اﻟﻘ ﺎدات ﳌﻮا ﺔ اﳌﺘﻐﲑات وٕادارة ا ﺎﻃﺮ وا ٔزﻣﺎت ﺑ ً‬ ‫‪.3‬ﲢﺴﲔ ﻣﺴ ﺘﻮى اﳌﻬﺎرات ﰲ ﻣ ﺎد ﻦ اﻻٕدارة ﺳﱰاﺗﯿﺠﯿﺔ ﲣﻄ ًﯿﻄﺎ وﺗﻨﻈﳰًﺎ ورﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪.4‬اﻟﺘ ٔﻛﺪ ﲆ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻔﺮﯾﻖ ﺸﲁ ﺷﺎﻣﻞ وﻣ ﲀﻣﻞ‪.‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﲡﺎﻫﺎت اﳊﻜﻮﻣﺔ ﻗ ﺼﺎدﯾﺔ واﻻٕدارﯾﺔ ﯿﻔ ﺔ‬ ‫ﺗﻨﻔ ﺬﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪.5‬ﻟﱰﻛﲒ ﲆ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ٕ دارة اﻻٕﺑﺪاع و ﺑﺘﲀر واﻟﻘﺪرة ﲆ اﻟﺘﻄﻮﺮ واﻟﺘﻐﯿﲑ‪.‬‬ ‫ٔﱒ اﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﺗﻌﳣﺪﻫﺎ اﻟﴩﰷت ا ٔﻋﲈل ا وﻟﯿﺔ ﳌﺴﺎ ﺪة اﳌﺪراء ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﺮ‪:‬‬ ‫‪ٕ.1‬اﻟﻘﺎء اﶈﺎﴐات وﻋﺮض ا ٔ ﻓﻼم وﺗﻘﺪﱘ اﻟﻜ ﯿﺒﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﻋﻦ ا و اﳌ ﯿﻔﺔ‪،‬‬ ‫‪.2‬وﯾ ﻊ ذ ﺟﻮ اﻃﻼﻋﯿﺔ ﲆ ﻫﺬﻩ ا و ﻠﺘﻌﺮف ﻠﯿﻪ و ﲆ ﺑﯿ ﻪ ﻣ ﺪاﻧ ًﯿﺎ‪.‬‬ ‫‪ٕ.3‬ا ﺴﺎب اﳌﺪراء اﳌﻬﺎرات اﻠﻐ ﻮﯾﺔ اﳋﺎﺻﺔ و اﳌ ﯿﻔﺔ‪.‬‬ ‫ٔﱒ اﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﺗﻌﳣﺪﻫﺎ اﻟﴩﰷت ا ٔﻋﲈل ا وﻟﯿﺔ ﳌﺴﺎ ﺪة اﳌﺪراء ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﺮ‪:‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ ا و اﳌ ﯿﻔﺔ واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﯿﺪ وا ٔﳕﺎط اﻟﺴﻠﻮ ﯿﻪ ﰲ ا و اﳌ ﯿﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﳌﺪراء اﶈﻠﯿﲔ ﺑ ٔﻫﺪاف ورﺳﺎ اﻟﴩﻛﺔ ا ٔم وﺛﻘﺎﻓﳤﺎ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ٕاﻋﻄﺎﲛﻢ ﻓﺮص ﻠﺘﻌﺮف ﲆ‬ ‫‪ -5‬اﻟﴩﻛﺔ ﰲ ا و ا ٔم و ﲆ اﻟﻄﺒﯿﻌﺔ واﻟﺘﻘ ﯿﺎت واﻟﺘﻘﺎﻟﯿﺪ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻓﳱﺎ وﻃﺮق اﻻٕدارة اﳌﺴ ﺘ ﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-6‬اﺳ ﺘ ﺪام ﻃﺮﯾﻘﺔ اﶈ ﰷة وﺗﺒﺎدل ا ٔدوار؛ ﻟﺘﻮﺻﯿﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻠﻤﺘﺪرب ﻋﻦ ا ٔ و ﺎع اﳌﻨ ﴩة‬ ‫ﰲ ا و اﳌ ﯿﻔﺔ‪.‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ /‬اﻟﺮواﺗﺐ و ﺟﻮر‬ ‫‪ ‬وﻇﯿﻔﺔ اﻟﺮواﺗﺐ و ﺟﻮر ﱔ ﲻﻠﯿﺔ ﲣﻄﯿﻄﺔ ﺗﻨﻈﳰﯿﺔ ﺗﻘﻮم ﲠﺎ ادارة اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ا وﻟﯿﺔ ‪.‬وﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬ ‫ﺴ ﺒﺔ ﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ ﻫﯿﲁ اﻟﺘﳫﻔﺔ ﺟﲈﻟﯿﺔ ﻣﻦ ﻣﲒاﻧﯿﺔ اﻟﴩﻛﺔ او اﳌﴩوع اﻟﻘﺎﰂ ‪.‬ﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ واﻟﻌﻼوات‬ ‫ﳒﺎزات اﻟﺘﻮﻋﯿﺔ ‪.‬‬ ‫واﻟﺘﻌﻮﯾ ﺎت ﯾﺘﻘﺎ ﻮﳖﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﲤﲒﱒ ﰲ اﻋﲈﳍﻢ او ﲢﻘ ﻘﻬﻢ ﺑﻌ‬ ‫‪ّ ٔ ‬ﻣﺎ ﲆ اﻟﺼﻌﯿﺪ ا وﱄ ﻓﺎٕن ﴍﰷت ا ٔ ﻋﲈل ﺗﺪﻓﻊ رواﺗﺐ و ٔﺟﺮ ﺎﱄ ﺴﱯ ﻟﻼدارﯾﲔ واﻟﻔ ﯿﲔ ﻟﻘ ﺎس‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺎ‬ ‫ﯾﺘﻘﺎ ﺎﻩ ٔﻗﺮاﳖﻢ ﰲ ا و اﳌ ﯿﻔﺔ‪.‬و ﺴ ﺘﺤﻖ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺎﻧﺐ ﺑﺪل ﱰاب واﻟﺴﻜﻦ و ﲑﻫﲈ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻮﯾ ﺎت‬ ‫ا ٕﻻ ﺎﻓ ﺔ‪.‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ /‬اﻟﺮواﺗﺐ و ﺟﻮر‬ ‫‪ ‬ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺒﺪﻻت واﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ا وﻟﯿﺔ ‪:‬‬ ‫‪.1 ‬ﺑﺪل اﻟﺘ ٔﻣﲔ واﻟ ﲈن ﺟ ﻋﻲ‪ :‬ﲁ دو ﻗﻮاﻧ ﳯﺎ اﳋﺎﺻﺔ ﲠﺎ ﻟ ﺴ ﺒﺔ ﳌﻮ ﻮع اﻟﺘ ٔﻣﲔ‪ ،‬ﳜﺘﻠﻒ ا ٔﻣﺮ ﰲ ا و اﻟﻮا ﺪة ﺑﲔ‬ ‫ﴍﻛﺔ ﺎﻣﺔ ٔو ﴍﻛﺔ ﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺣ ﺚ ﻜﻮن ﻫﻨﺎك اﻗ ﻄﺎع ﻟ ﺴ ﺒﺔ ﳏﺪدة ﻣﻦ د ﻞ اﻟﻔﺮد اﻟﺸﻬﺮي ﲆ ﻫﯿﺌﺔ ﺗ ٔﻣﲔ ﺗﺪﻓﻊ ‪ ،‬ﲆ ﺷﲁ‬ ‫ﺗﻌﻮﯾ ٔو راﺗﺐ ﺗﻘﺎ ﺪي ﺷﻬﺮي ﻋﻨﺪ ﳖﺎﯾﺔ اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪.2 ‬اﻟﻌﻼوات واﻟﻌﻤﻮﻻت‪ :‬ﺗﺘﺤﻤﻞ إدارات اﻟﴩﰷت اﻟﻌﺎﳌﯿﺔ ا وﻟﯿﺔ اﻟﻨﻔﻘﺎت ا ٕﻻ ﺎﻓ ﺔ ﲆ ﻣﺪراﻫﺎ و ّﲻﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﰲ اﻟﻔﺮوع اﳋﺎرﺟ ﺔ‬ ‫ﻧﻈﲑا ﲻﻠﻬﻢ ﰲ ﻇﺮوف ﺑﯿ ﺔ ﺪﯾﺪة ﰲ وﺳﻂ ﺛﻘﺎﰲ‪ ،‬واﻟﻮﺳﻂ اﶺﺎﻋﻲ‬ ‫واﻟﴩﰷت اﳌﺴ ﺘﻘ ﲆ ﺷﲁ ﻼوات ٕا ﺎﻓ ﺔ ﺗﺪﻓﻊ ﳍﻢ ً‬ ‫ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺪا اﻟﻌﻼوات اﻟﱵ ﯾﱲ دﻓﻌﻬﺎ ﻻﺳ ﺎر وﺗ ٔﺛ ﺚ اﳌﻨﺎزل وﺗ ٔﻣﲔ ﺣ ﯿﺎ ﺎت ا ٔ ﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﻠﻤﻐﱰﺑﲔ‪،‬‬ ‫‪ّ ٔ ‬ﻣﺎ اﻟﻌﻤﻮﻻت ﻓﻬ ﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣ ﺎﻟﻎ ﯾﱲ دﻓﻌﻬﺎ ﻛ ﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻮﯾﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﯿﻌﺎت اﻟﱵ ﲢﻘﻖ ﻟ ٕﻼدارة ٔو ر ﺎل اﻟﺒﯿﻊ‪ٕ ،‬اذا ﰷﻧﺖ اﻟﴩﻛﺔ ﲤﺎرس‬ ‫ﺸﺎط ٕاﻧﺘﺎ ٔو ﲡﺎري‪ٔ ،‬و ﲡﺎري ﻓﻘﻂ‪،.‬‬ ‫ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺒﺪﻻت واﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﻟﴩﻛﺔ ا وﻟﯿﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -4‬ﻼوات ﳫﻔﺔ اﳌﻌ ﺸﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ‪ :‬اﻟﻌﻼوات اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻌﻬﺎ اﻟﴩﰷت ا وﻟﯿﺔ ﳌﺪراﲛﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳋﺎرج‪ ،‬ﺑ ً‬ ‫ﻨﺎء ﲆ‬ ‫ﻣﺴ ﺘﻮ ت اﳌﻌ ﺸﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ا ول واﻟﺘﲀﻟﯿﻒ اﳌﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺣ ﺚ ﻣﻦ اﳌﻼﺣﻆ ٔن اﻟﻜ ﲑ ﻣﻦ اﳌﺪراء ﻻ ﯾﻔ ﻠﻮن ﰲ‬ ‫ﻧﺘﻘﺎل ول ذات ﳫﻔﺔ ﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﱂ ﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﻼوات ﺗﻮازي ارﺗﻔﺎع اﻟﺘﳫﻔﺔ ﻣﺎ ﺑﲔ ا و ا ٔم وا و اﳌ ﯿﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪-5 ‬ﺧﺼﺼﺎت اﻟﺘ ٔﻣﲔ واﻟﺒﻄﺎ واﻟﺘﻘﺎ ﺪ‪ :‬اﻟﴩﰷت ا وﻟﯿﺔ ﰲ اﻟﻌﺎدة ﲤﻨﺢ اﻟﺘﻌﻮﯾ ﺎت اﻟﻜ ﲑة ﲆ ﻫﯿﺌﺔ ﺗ ٔﻣﲔ ﲆ‬ ‫اﳊﯿﺎة‪ ،‬وﺗ ٔﻣﲔ ﲆ اﻟﺼ ﺔ وﺗ ٔﻣﲔ ﺪ اﻟﻌﺠﺰ وﺗ ٔﻣﲔ اﻟﺮ ﺎﯾﺔ ﻃﻮﯾ اﳌﺪى‪.‬‬ ‫ﺎﻣﺴﺎ ‪ /‬ﺗﻘ ﲓ داء ﻠﻤﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ‬ ‫‪ ‬ﯾﻘﺼﺪ ﺑﺘﻘ ﲓ ا ٔداء‪" :‬ﲢﻠﯿﻞ وﺗﻘ ﲓ ٔداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ وﻣﺴﻠﻜﻬﻢ ﻓ ﻪ وﻗ ﺎس ﺻﻼﺣ ﳤﻢ وﻛﻔﺎءﲥﻢ ﰲ ا ﳯﻮض ﺑ ٔﻋﺒﺎء‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺎﻟﯿﺔ اﻟﱵ ﺸﻐﻠﻮﳖﺎ وﲢﻤﻠﻬﻢ ﳌﺴﺆوﻟﯿﺎﲥﻢ وٕاﻣﲀﻧﯿﺔ ﺗﻘ ﱒ ﳌﻨﺎﺻﺐ ووﻇﺎﺋﻒ ذات ﻣﺴ ﺘﻮى ٔ ﲆ"‪.‬‬ ‫‪‬ﻓﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘ ﲓ ا ٔداء ﲻﻠﯿﺔ ﺴ ﺘﻄﯿﻊ اﳌﻨﻈﲈت ﻣﻦ ﻼﻟﻬﺎ ﺗﻘ ﲓ ا ٔداء ﻠﻮﻇﯿﻔﺔ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﱲ ﺗﻘ ﲓ ا ٔ داء ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﻠﳰﺔ‬ ‫ﯾﺘﺤﻘﻖ ﻣﺰا ﲁ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻟﺮؤﺳﺎء وٕادارة اﳌ ﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ واﳌﻨﻈﻤﺔ ﲁ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﯾﺘﻌﺮﻓﻮن ﲆ ٔداﲛﻢ وﻣﺪى اﻟﻨ ﺎح ﰲ ﲻﻠﻬﻢ اﳊﺎﱄ وﻛﺬ ﻫﻞ ﺴ ﳣﺮون ﺑﻨﻔﺲ اﳌﻌﺪل ٔم ﻫﻨﺎك إﻣﲀﻧﯿﺔ‬ ‫ﻠﳮﻮ واﻟﺘﻘﺪم ٔ داﲛﻢ‪ٔ ،‬ﻣﺎ ا ٕﻻدارة ﻓﻬﻲ ﺮﻏﺐ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴ ﺘﻮى ٔداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﻟﺘﺎﱄ ﺴ ﺘﻄﯿﻊ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﳌﻨﺎﺳ ﺒﺔ اﻟﱵ ﺗ ﻤﻦ ﻟﻬﺎ ﲢﻘ ﻖ ٔﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺑﲔ ا ٕﻻدارة واﳌﺮؤوﺳﲔ ﻫﻨﺎك اﻟﺮؤﺳﺎء ا ﻦ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﻘ ﲓ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫ﲠﺪف ﲢﺴﲔ ٔداﲛﻢ ٕواﻧﺘﺎ ﻢ‬ ‫ٔﺳﺲ اﻟﺘﻘ ﲓ اﻟﻔﻌﺎل‬ ‫‪.1‬اﺳ ﺘ ﺪام ﻣﻔﺎﻫﲓ وﻣﻌﺎﯾﲑ ﻣﻮ ﻮﻋﯿﺔ ﻣﻮ ﺪة ﻟﻘ ﺎس وﺗﻘ ﲓ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮا ﺪ‪.‬‬ ‫‪.2‬ﺗﻮاﻓﺮ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳﲔ ﲆ اﺧ ﻼف ﻣﺴ ﺘﻮ ﲥﻢ ﺣﱴ ﯾ ﺢ اﻟﻨﻘﻞ‬ ‫اﻟﻮاﰣ واﻟﺴﻠﲓ ﳌﻔﻬﻮم و ٔﻫﺪاف وﻣﻌﺎﯾﲑ اﻟﺘﻘ ﲓ ﻠﻤﺮؤوﺳﲔ وﻣﻦ ذ ﻧﻘﻞ ٔداء وﺗﱪﺮات اﳌﺮؤوﺳﲔ‬ ‫ﻟﺮؤﺳﺎﲛﻢ‪.‬‬ ‫‪ٕ.3‬ادراك اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳﲔ ﳌﻔﻬﻮم و ٔﻫﺪاف وﻣﻌﺎﯾﲑ اﻟﺘﻘ ﲓ‪،‬‬ ‫ٔﺳﺲ اﻟﺘﻘ ﲓ اﻟﻔﻌﺎل‬ ‫‪-4‬ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ٔداء ا ٔﻓﺮاد ﻣﻦ ﻣﺼﺎدرﻫﺎ ا ٔﺻﻠﯿﺔ اﳌﻌﳣﺪة ﻣ ﻞ اﻟﻔﺮد ﻧﻔﺴﻪ ورﺋ ﺴﻪ اﳌﺒﺎﴍ‪.‬وﻋﻨﺪ ﺗﻘ ﲓ‬ ‫اﻟﺮﺋ ﺲ ﳝﻜﻦ ﻋ د ﲆ ٔداء ﻣﺮؤوﺳ ﯿﻪ‪ ،‬وذ دون ﺳ ع إﱃ ٓراء ا ٓﺧﺮﻦ اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺆﺮ ﲆ ﻣﻮ ﻮﻋﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘ ﲓ‪.‬‬ ‫‪-5‬ﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﲻﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘ ﲓ‪ ،‬وﯾﱲ ذ ﻣﻦ ﻼل اﺷﱰاك اﳌﺮؤوﺳﲔ واﻟﺮؤﺳﺎء ﰲ ﲻﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘ ﲓ وذ ﻟﻄﺮق‬ ‫وا ٔ ﺳﺎﻟﯿﺐ ا ﺘﻠﻔﺔ ﻛﲈ ﺳﲑد ﻓ ﺑﻌﺪ‪.‬‬ ‫ٔﻫﺪاف ﲻﻠﯿﺔ ﺗﻘ ﲓ ا ٔداء‬ ‫‪.1‬اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲣﻄﯿﻂ اﳌﻮارد اﻟ ﴩﯾﺔ ﺣ ﺚ ٔن ﻧﺘﺎﰀ ﲻﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘ ﲓ ﻗﺪ ﺗﻮﰣ ﺑﻌ اﻟﻘﺼﻮر ﰲ ٔداء ﺑﻌ اﻟﻌﺎﳌﲔ‬ ‫‪.2‬ﺗﻔﺴﲑ ﲻﻠﯿﺔ ﺗﻘ ﲓ ا ٔ داء ﰲ اﳊﲂ ﲆ ﻣﺪى ﺳﻼﻣﺔ ﻣﺮا ﻞ وﲻﻠﯿﺎت اﻟﺘﻌﯿﲔ‪.‬‬ ‫‪.3‬ﺴﺎﱒ ﲻﻠﯿﺔ ﺗﻘ ﲓ ا ٔ داء ﰲ رﰟ ﺳ ﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﺮ ﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻼل ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻮا اﻟﻘﺼﻮر‬ ‫ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺪم ﻛﻔﺎءة ا ٔ ﺸﻄﺔ اﻟﺘﺪرﯾ ﺔ ٔو ﻣﻦ ﻌﻒ ﺗﻘ ﲓ اﻟﱪاﻣﺞ وﻃﺮق اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪.‬‬ ‫‪.4‬ﺴﺎ ﺪ ﲻﻠﯿﺔ ﺗﻘ ﲓ ا ٔ داء ﰲ رﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﻠﻖ ﻣ ﺎخ ﺻﺎﱀ ﻟﺒﻨﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت ا ٕﻻ ﺴﺎﻧﯿﺔ‪.‬‬ ‫ﻃﺮق ﺗﻘ ﲓ ا ٔداء‬ ‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ وﱃ ‪/‬ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻮزﯾﻊ ا ٕﻻﺟ ﺎري‪:‬‬ ‫وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﱲ ﺗﻘ ﲓ ا ٔداء اﻟﻌﺎم ﻠﻔﺮد وﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﲆ ٔﺳﺎس ﻓﻜﺮة اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ واﻟﱵ ﺮى ٔن ٔ ي ﻇﺎﻫﺮة ﲤﯿﻞ إﱃ‬ ‫اﻟﱰﻛﲒ ﺣﻮل اﻟﻘﳰﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻠﻈﺎﻫﺮة وﯾﻘﻞ ﺮﻛﲒﻫﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﻄﺮﻓﲔ وﯾﱲ اﻟﺘﻘ ﲓ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬ ‫ﲢﺪﯾﺪ ﻣﺴ ﺘﻮ ت ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻟ ٔداء ﻣ ﻞ )اﻣ ﯿﺎز‪ ،‬ﺟ ﺪ ﺪاً‪ ،‬ﻣ ﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻌﯿﻒ‪ ،‬ﻌﯿﻒ ﺪ ًا(‪.‬‬ ‫ٔ‪-‬‬ ‫ﲢﺪﯾﺪ ﺴ ﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﻮاﺟﺐ و ﻌﻬﻢ ﻋﻨﺪ ﰻ ﻣﺴ ﺘﻮى‬ ‫ب‪-‬‬ ‫ﻃﺮق ﺗﻘ ﲓ ا ٔداء‬ ‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ‪ /‬ﻃﺮﯾﻘﺔ ﺧ ﯿﺎر ا ٕﻻﺟ ﺎري‪:‬‬ ‫وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﱲ ٕا ﺪاد ﶍﻮ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﱵ ﺗﺼﻒ ﺑﻌ ﺟ ﻮاﻧﺐ ا ٔداء‪ ،‬ﻋﺒﺎر ن ﻣﳯﲈ ﺗﻌﱪان ﻋﻦ اﳉﻮاﻧﺐ‬ ‫اﻻٕﳚﺎﺑﯿﺔ ا ٔﺧﺮ ن ﺗﻌﱪان ﻋﻦ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ‪.‬وﯾﺘﻮﱃ اﳌﻘﲓ اﺧ ﯿﺎر وا ﺪة ﻣﻦ اﻟﻌﺒﺎرات ا ٕﻻﳚﺎﺑﯿﺔ و ٔﺧﺮى ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ا ٔﻛﱶ اﻧﻄﺒﺎﻗ ًﺎ ﲆ اﻟﻔﺮد اﳌﺮاد ﺗﻘ ﳰﻪ وﯾﱲ ٕا ﺪاد ﺷﻔﺮة ﺎﺻﺔ ﻟﺘ ﺪﯾﺪ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ اﻛﱶ ٔﳘﯿﺔ ﰲ‬ ‫ﰻ ﺛﻨﺎﺋﯿﺔ وﻫﺬﻩ اﻟﺸﻔﺮة ﻻ ﯾﻌﺮﻓﻬﺎ اﳌﴩف اﻟﻘﺎﰂ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘ ﲓ‬ ‫ﻃﺮق ﺗﻘ ﲓ ا ٔداء‬ ‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ /‬ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﱰﺗ ﺐ اﻟﺘﻨﺎزﱄ‪:‬‬ ‫وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﻘﻮم اﳌﺪ ﺮ ﺑﱰﺗ ﺐ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺗﻨﺎزﻟﯿﺎً ﻣﻦ ﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺴ ﺘﻮى اﻟﻌﺎم ٔداء ﺑﻌ ﻬﻢ ﺑﺒﻌ ‪،‬‬ ‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ /‬ﻃﺮﯾﻘﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺰدو ﺔ ﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪:‬‬ ‫ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻻ ﺗﻮ ﺪ ﻣﻌﺎﯾﲑ ﳏﺪدة ﻠﺘﻘ ﲓ‪ ،‬ﺣ ﺚ ٔﻧﻪ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ٔداء اﻟﻔﺮد ﺑ ٔﳕﺎط ﻣﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻟ ٔداء‪ ،‬ﺗﱲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﰻ ﻓﺮد ﺑﻐﲑﻩ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻼء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻬﻢ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺴﻢ ٔو اﻻٕدارة‪.‬‬ ‫ﻃﺮق ﺗﻘ ﲓ ا ٔداء‬ ‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ ‪ /‬ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻻٕدارة ٔﻫﺪاف واﻟﺘﻘ ﲓ ﻟﻨﺘﺎﰀ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﱪ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻻٕدارة ٔﻫﺪاف واﻟﺘﻘ ﲓ ﻟﻨﺘﺎﰀ ﻣﻦ ا ﺮز اﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﺗ ﻊ ﻣﻦ ﺎﻧﺐ ﺑﻌ اﳌﻨﻈﲈت ﻟﺘﻘ ﲓ ٔداء‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﲤﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺑﻌﺪة ﺧﻄﻮات ﱔ‪:‬‬ ‫ﻗ ﺎم ﰻ ﻣﻮﻇﻒ ﻜ ﺎﺑﺔ ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻟﻮﻇﯿﻔ ﻪ ﳏﺪداً ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ﻗ ﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺘ ﺪﯾﺪ ا ٔﻫﺪاف ا ٔداﺋﯿﺔ ﻠﻔﱰة اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫اﻻﺗﻔﺎق ﺑﲔ اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳﲔ ﲆ ﻫﺬﻩ ا ٔﻫﺪاف‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫ٕا ﺪاد ﻃﺮق ﻗ ﺎس ا ٔ داء‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫اﻟﻘ ﺎم ٕ ﺪاد اﻟﺘﻘ ﲓ اﳌﺸﱰك ﻠﻨﺘﺎﰀ ﰲ ﻮء ا ٔﻫﺪاف اﻟﱵ اﺗﻔﻖ ﻠﳱﺎ ﻣﻦ ﻗ ﻞ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫ﻃﺮق ﺗﻘ ﲓ ا ٔداء‬ ‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ‪ /‬ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻘ ﲓ ا اﰐ‪:‬‬ ‫وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﻘﻮم اﻟﻔﺮد اﳌﺮؤوس ﺑﺘﻘ ﲓ ٔداﺋﻪ وﻓﻘﺎً ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﳌﻌﺎﯾﲑ اﶈﺪدة ﻣﺴ ﺒﻘ ًﺎ ﰲ ا ﳮﻮذج اﳌﺴ ﺘ ﺪم ﻟﺘﻘ ﲓ‬ ‫ا ٔداء‪ ،‬وﺗﻌﻄﻲ ﻠﻤﺮؤوس وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﳊﺮﯾﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻘﱰ ﺎت اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷ ٔﳖﺎ ٔن ﺗﺆدي ٕاﱃ ز دة ﻣﺴ ﺘﻮى‬ ‫ا ٔداء‪.‬‬

Use Quizgecko on...
Browser
Browser