Matrices Estratégicas PDF

Matrices estratégicas Lcdo. David Estrella I., MBA  Contenido EFE: Keila-Juan S- Valentina-Sebastian- Andrea Moreno- EFI: Yurialix-SHEILA-KELI- PAULA.ALEXANDER MPC: YINA-ADRIANA-LINA-KAREN-LAYS FODA IE: Gran Estrategia: KAREN M-LUISA-MARIA F- DANIELA PEYEA: YEFERSON-ANA M...

Matrices estratégicas Lcdo. David Estrella I., MBA  Contenido EFE: Keila-Juan S- Valentina-Sebastian- Andrea Moreno- EFI: Yurialix-SHEILA-KELI- PAULA.ALEXANDER MPC: YINA-ADRIANA-LINA-KAREN-LAYS FODA IE: Gran Estrategia: KAREN M-LUISA-MARIA F- DANIELA PEYEA: YEFERSON-ANA MILETH- LIZ- ESTER- ANDRIS- MCPE: LUIS CARLOS-MANUEL – OSCAR - GUSTAVO  Matriz EFE La matriz de Evaluación de Factores Externos permite evaluar los factores que se han determinado como oportunidades y amenazas, resultado del análisis externo de la empresa (macroentorno). Se desarrolla en cinco pasos Matriz EFE Asigne un valor Escoja un de 0,0 (sin máximo de 10 importancia) oportunidades y hasta 1 (muy 10 amenazas importante) Multiplique el Califique a valor asignado cada uno de por la los factores de calificación dada 1a4 Sume los valores ponderados  Matriz EFE 1. Tome los resultados obtenidos del análisis externo de la empresa 2. Escoja un máximo de 10 oportunidades y 10 amenazas - las más representativas 3. El valor asignado a cada una de las oportunidades y amenazas indica la importancia del factor para el éxito en la industria  Matriz EFE 4. La suma de todos lo valores debe ser siempre igual a 1. 5. La calificación nos indica que tan atractivas o no son las oportunidades y que tanto daño pueden ejercer las amenazas sobre la empresa. 6. Oportunidades y amenazas pueden calificarse desde 1 hasta 4  Matriz EFE Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de factores externos en la matriz FODA. El valor ponderado total no puede ser mayor a 4 El valor ponderado promedio es de 2.5.  Matriz EFE Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se están aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho daño.  Matriz EFE FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACIÓN PONDERADO 1.- 0 0 0 2.- 0 0 0 3.- 0 0 0 4.- 0 0 0 5.- 0 0 0 6.- 0 0 0 7.- 0 0 0 8.- 0 0 0 9.- 0 0 0 10.- 0 0 0 VALOR AMENAZAS VALOR CLASIFICACIÓN PONDERADO 1.- 0 0 0 2.- 0 0 0 3.- 0 0 0 4.- 0 0 0 5.- 0 0 0 6.- 0 0 0 7.- 0 0 0 8.- 0 0 0 9.- 0 0 0 10.- 0 0 0 0 0 TOTAL 0 0  Matriz EFI La matriz de Evaluación de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades definidas por la auditoría interna. Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy subjetiva. Un completo entendimiento de los factores es más importante que las cifras.  Matriz EFI Haga una lista de los factores internos identificados en la 1 auditoria interna Asigne valores a cada factor entre 2 0.0 a 1.0 Asigne una calificación de 1 a 4 a 3 cada factor Multiplique valores por 4 calificaciones Sume los totales ponderados y obtenga el total ponderado de la 5 empresa  Matriz EFI Sin importar cuántos factores se incluyan, la calificación total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4. El puntaje promedio se ubica en 2.5 Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente.  Matriz EFI Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna fuerte. Se deben analizar de entre 10 y 20 factores. Sin importar el número de factores el valor total no puede ser mayor de 1  Matriz EFI FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR FORTALEZAS VALOR CALIFICACIÓN PONDERADO 1.-Marca reconocida en el mercado 0,05 4 0,2 Portafolio de productos con mejores características 2.-que la competencia 0,2 4 0,8 3.-Diseños elegantes 0,04 3 0,12 Certificación ISO en las pruebas de calidad de los 4.-productos 0,08 4 0,32 5.-Involucramiento de todo el equipo comercial 0,05 4 0,2 6.-Promociones atractivas para los clientes 0,02 3 0,06 7.-Distribuidores con cobertura nacional 0,04 3 0,12 Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen 8.-posicionamiento y espacio en las cadenas mayoristas 0,05 4 0,2 9.- 0 0 0 10.- 0 0 0 VALOR DEBILIDADES VALOR CALIFICACIÓN PONDERADO Proyección de ventas no están de acuerdo al 1.-comportamiento del mercado 0,3 1 0,3 Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de 2.-forma lenta 0,05 2 0,1 Falta de dominio del producto del personal contratado 3.-por temporadas alta 0,02 2 0,04 Atención del call center no es suficiente para los 4.-requerimientos de llamadas diarias 0,1 1 0,1 5.- 0 0 0 6.- 0 0 0 TOTAL 1 2,56  Matriz MPC En la Matriz de Posición Competitiva se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores. Se consideran los factores clave para el éxito y como se desempeña, cada una de la empresas a comparar, en el manejo de los mismos Matriz MPC Defina los Asigne un factores clave valor a cada para el éxito factor Defina las Califique el empresas a desempeño de analizar cada empresa Obtenga los Defina su puntajes posición totales de competitiva desempeño  Matriz MPC Los factores clave para el éxito toma en cuenta factores internos. Dichos factores deben ser aplicables para todas las empresas que se van a comparar. Se deberán definir entre cinco y diez factores para la comparación.  Matriz MPC Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las empresas que se están comparando. Los valores van desde 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante). La suma de los valores no puede ser mayor a 1.  Matriz MPC Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempeña la empresa: 1 = debilidad principal 2 = debilidad menor 3 = fortaleza menor 4 = fortaleza principal  Matriz MPC Se debe calificar a cada una de las empresas que se están analizando. Se obtiene un total ponderado para cada una de las empresas. Se comparan los resultados ponderados de cada una de las empresas y se define la posición competitiva. Puede ser fuerte o débil.  Matriz MPC MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO yo comp 1 comp 2 comp 3 VALOR VALOR VALOR VALOR FACTORES IMPORTANTES PARA EL VALO CALIFICACI PONDERA CALIFICACIÓ PONDERA CALIFICACI PONDERA CALIFICACIÓ PONDERA ÉXITO R ÓN DO N DO ÓN DO N DO Reconocimiento y prestigio de la marca en 1.-el mercado 0,2 4 0,8 4 0,8 3 0,6 3 0,6 2.-Calidad de los productos 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3 Atributos y características superiores del 3.-portafolio de productos 0,15 4 0,6 2 0,3 2 0,3 2 0,3 4.-Publicidad y marketing del producto 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 1 0,1 5.-Buena comunicación del equipo de trabajo 0,15 3 0,45 4 0,6 1 0,15 1 0,15 6.-Cobertura del mercado 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 1 0,1 7.-Participación del mercado 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3 8.- 0 0 0 0 9.- 0 0 0 0 10.- 0 0 0 0 TOTAL 1 3,75 3,3 2,25 1,85  Matriz FODA La matriz FODA es una herramienta que permite determinar cuatro tipos de estrategias: – FO = fortalezas / oportunidades – FA = fortalezas / amenazas – DO = debilidades / oportunidades – DA = debilidades /  Matriz FODA SE genera una matriz de 8 cuadrantes. La información a ser utilizada en los cuadrantes de esta matriz proviene de aquellos factores que obtuvieron los totales ponderados más altos de la matriz EFI y la matriz EFE. Se deben seguir ocho pasos: Matriz FODA Haga Junte Junte una debilida fortalez lista de d as fortalez oportuni amenaz as d as Junte Junte Haga una fortalez debilida lista de debilidade as d s oportuni amenaz d as Haga Haga una una lista de lista de amenaz oportuni as - dades  Matriz FODA Se toman los factores que han obtenido los mayores puntajes en el total ponderado de la EFI y la EFE. Se hace la lista en los cuadrantes correspondientes en la matriz. Se deben cotejar las fortalezas listadas con las amenazas listadas y tratar de identificar aquellas que hacen sinergia  Matriz FODA Con esos factores se deberá idear una estrategia de manera que se utilicen las fortalezas para aprovechar las oportunidades. A renglón seguido se deben cotejar las fortalezas con las oportunidades identificando aquellas que hacen sinergia Definir las estrategias a seguir.  Matriz FODA Se deberá repetir el mismo procedimiento entre debilidades – amenazas y debilidades – oportunidades. Así al final tendremos como se mencionó anteriormente cuatro tipos de estrategias: FO – FA – DO – DA  Matriz FODA Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas. Las organizaciones por lo general empiezan por llevar a cabo las otras estrategias hasta lograr una posición en la cual usar las estrategias FO.  Matriz FODA Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas del entorno. Las empresas que copian ideas, innovaciones y productos patentados son una gran amenaza en cualquier industria.  Matriz FODA Las estrategias DO se enfocan en mejorar las debilidades al tomar ventaja de las oportunidades del entorno. Algunas veces existen las oportunidades pero las debilidades de la empresa le previenen aprovecharlas.  Matriz FODA Las estrategias DA utilizan tácticas defensivas las mismas que van dirigidas a reducir las debilidades y evitar las amenazas externas. Una empresa con muchas debilidades y numerosas amenazas debería luchar por sobrevivir, fusionarse, declararse en banca rota o liquidar el negocio.  Matriz FODA El propósito del FODA es generar estrategias alternativas factibles, más no seleccionar o determinar cuales son las estrategias a utilizar. No todas las estrategias desarrolladas por la matriz FODA se implementarán  Matriz IE La matriz Interna – Externa está diseñada para la toma de decisiones estratégicas de carteras de negocios. Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de las x y los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de las y.  Matriz IE Tomar los totales ponderados de la EFI Tomar los totales ponderados de la EFE Identificar el cuadrante en el cual se encuentra la empresa Definir el tipo de estrategia que se debería utilizar  Matriz IE El total ponderado, se de la EFI o la EFE, dentro de la matriz IE debe ser analizado de la siguiente forma: – Entre 1.0 y 1.99 representa una posición interna débil – Una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y – Una calificación de entre 3.0  Matriz IE Esta es una matriz de nueve celdas. Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y construir. Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener. Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar o enajenar. Matriz IE  Matriz IE Las siguientes son las implicaciones estratégicas de esta matriz: – Celdas I, II y IV “Crecer y construir” Estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) Estrategias integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal).  Matriz IE – Celdas III, V y VII “Conservar y Mantener” La penetración en el mercado El desarrollo del producto – Celdas VI, VIII y IX “Cosechar o enajenar” Atrincheramiento Desprendimiento o desinversión Matriz de la Gran Estrategia Sirve para la formulación alternativa de estrategias. Cuenta con cuatro cuadrantes. En el eje de las x se ubica la posición competitiva de la empresa. En el eje de las y se ubica la velocidad de crecimiento del mercado. Matriz de la Gran Estrategia Matriz de la Gran Estrategia Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estén en el cuadrante I son: – Desarrollo del mercado – Penetración en el mercado – Desarrollo del producto – Integración hacia adelante /atrás / horizontal – Diversificación concéntrica Matriz de la Gran Estrategia Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estén en el cuadrante II son: – Penetración en el mercado – Desarrollo del producto – Integración horizontal – Desinversión – Liquidación Matriz de la Gran Estrategia Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estén en el cuadrante III son: – Atrincheramiento – Diversificación concéntrica / horizontal – En conglomerado – Desinversión – Liquidación Matriz de la Gran Estrategia Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estén en el cuadrante IV son: – Diversificación concéntrica – Diversificación horizontal – Diversificación de conglomerado – Empresas de riesgo compartido  Matriz PEYEA La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción cuenta con cuatro cuadrantes. Indica si una estrategia se debe adoptar una agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes representan factores internos y externos.  Matriz PEYEA Los factores internos a considerar son: – La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF – La ventaja competitiva de la empresa representado en la matriz por VC  Matriz PEYEA Los factores externos a considerar son: – La estabilidad del macro ambiente que rodea a la empresa, representado en la matriz por EA. – La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI  Matriz PEYEA 1 Escoge 2 Califica 3 Obtene r r r variabl variabl totales es es Definir Trazar 4 5 vector puntos ejes  Matriz PEYEA Se debe seleccionar una serie de variables que incluyan: – la fuerza financiera (FF) – la ventaja competitiva (VC) – la estabilidad del ambiente (EA) y – la fuerza de la industria (FI)  Matriz PEYEA Luego hay que adjudicar un valor numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Después se debe asignar un valor numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.  Matriz PEYEA Hay que calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI. Se suman los valores dados a las variables de cada dimensión. Se dividen entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión. Se obtiene un valor promedio para cada dimensión.  Matriz PEYEA El punto a graficar en el eje de las x está compuesto por el resultado obtenido de la suma de FF y EA. El punto a graficar en el eje de las y está compuesto por el resultado obtenido de la suma de FI y VC. El resultado de EA y VC son usualmente negativos.  Matriz PEYEA Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de estrategia recomendable para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. Matriz PEYEA  Matriz PEYEA Cuadrante de estrategia agresiva: – penetración o desarrollo de mercado – desarrollo del producto – integración hacia atrás, adelante, horizontal – diversificación en conglomerados, concéntrica, horizontal o – una estrategia combinada son recomendadas  Matriz PEYEA Cuadrante de estrategia conservadora implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos: – penetración en el mercado – desarrollo del producto y – diversificación concéntrica.  Matriz PEYEA Cuadrante de estrategia defensiva sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas: – Atrincheramiento – Desinversión – Liquidación y – Diversificación concéntrica.  Matriz PEYEA Cuadrante de estrategia competitiva: – Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal – Penetración y desarrollo de mercado – Desarrollo del producto y – Empresas de riesgo compartido.  Matriz MPCE La Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva. Igual que todas las otras matrices la MPCE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. Matriz MPCE 2 Listar Indicar factore Definir estrategi as a s pesos 1 3 estudiar 5 Priorizar Calificar estrategi Calcula atractiv as r os 6 totales 4  Matriz MPCE Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas definidas en el FODA. Adjudique a cada factor los pesos definidos en la EFI y la EFE. Retome las estrategias definidas en el FODA y evalúelas en comparación con los resultados de las matrices de comprobación.  Matriz MPCE Escoja una cantidad de entre 4 y 5 estrategias que hagan sinergia con PEYEA, IE y Gran Estrategia. Estas se deben listar en la parte superior de la matriz. Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad.  Matriz MPCE Asigne una calificación de 1 a 4: 1 = no es atractiva 2 = algo atractiva 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva La calificación responde a la pregunta ¿Afecta este factor la elección de la estrategia?  Matriz MPCE Si la respuesta es si, se asignan los valores necesarios. Si la respuesta es no, se dejan en blanco. Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una de las estrategias alternativas.  Matriz MPCE Mientras mayor sea la calificación obtenida por la estrategia más atractiva su implementación para la empresa. De esta forma se obtiene una priorización de las estrategias que se han escogido para implementar. Recapitulando Las matrices estratégicas son herramientas de ayuda para la toma de decisiones. Las matrices EFE, EFI y MPC nos ayudan para realizar la matriz FODA. Del FODA obtenemos nuestras primeras estrategias. Luego se desarrollan matrices de comprobación. Recapitulando Las matrices IE, PEYEA y de la gran estrategia son las matrices de comprobación. Ellas nos indican lo que la teoría nos indica que deberíamos realizar. Los resultados de cada una de estas matrices deben estar relacionados entre sí Recapitulando Si obtenemos en la matriz IE un resultado de conservar y mantener y en PEYEA y Gran Estrategia obtenemos penetración de mercado hay una incongruencia. Se debe revisar el procedimiento de IE. Recapitulando Estos resultados se deben cotejar con las estrategias del FODA. Se deben desechar aquellas estrategias que no vayan de acuerdo a lo señalado por la teoría. Esto nos permite hacer una primera selección de estrategias. La priorización de estrategias se realiza en la MCPE. David Estrella Ibarra, MBA Comentarios, consultas o preguntas [email protected]