3. Gestaltung Einer Aufbauorganisation.pdf

E-learning Podcast 1: Gestaltung einer Aufbauorganisation 1. Aufgabenanalyse und – synthese Aufgabenanalyse: -> Teilaufgaben definieren • Aufgabenanalyse: Das geordnete Zerlegen einer Oberaufgabe in Teilaufgaben • Traditionelle Gliederungskriterien: wer - " " o XX o o Verrichtung Objek...

E-learning Podcast 1: Gestaltung einer Aufbauorganisation 1. Aufgabenanalyse und – synthese Aufgabenanalyse: -> Teilaufgaben definieren • Aufgabenanalyse: Das geordnete Zerlegen einer Oberaufgabe in Teilaufgaben • Traditionelle Gliederungskriterien: wer - " " o XX o o Verrichtung Objekt Was tht Was wird da willen wir remand gemacht herstellen ? , ? ↳ Phase (Planung, Realisation, Komplexität rauszunehmen ! Kontrolle) station ( einheit I Zweckbeziehung (primäre vs. ↳unterstützende • Aufgaben" I Aufgabenvariabilität ! o Neuartigkeit o Interdependenz & I I " welche Einheiten gibt es e hängen Sie wie betrachten zusammen ? Differenzielg oft Gedankliche S : Trennung" zusammenahone Aufgabensynthese: Zusammenfassung der in der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen • Stelle: Ein auf das durchschnittliche Leistungspotenzial eines Mitarbeitenden zugeschnittenes Bündel an Tätigkeiten. Die Stelle ist die kleinste Organisationseinheit. Jeder Stelle werden neben den Tätigkeiten auch Entscheidungskompetenzen zugeordnet. • Abteilung: Unbefristete Unterstellung von einer oder mehreren Ausführungsstellen unter eine gemeinsame Leitungsstelle - Hirarchie • Prozess: Abfolge von Tätigkeiten mit definiertem Input und Output, sowie Anfangs- und Endpunkt • Prozesskette: Zeitliche und sachlogische Verbindung von mehreren inhaltlich zusammenhängenden Prozessen 2. Gestaltungsparameter der Aufbauorganisation 1 nur einer , ( " , aufgrund wird aber ↓ I i man zusammen & I ↓Teilaufgaben I - I . beide Prozesse , ↓ I I I Aufgabensynthese, grundlegende Begriffe: • : I Neuere Gliederungskriterien: o - ! sekundäre Teilaufgaben) I I S d R sollte i S um . - / / o i wie solten die Leute machen (i i was " soll was zusammenarbeiten ? betrachtet) a. Spezialisierung Wie soll die Arbeit untergliedert und aufgeteilt werden? • Spezialisierung = Funktionsorientierung (oder Verrichtungsprinzip): Gleiche oder verwandte Verrichtungen werden an eine Organisationseinheit (OE) übertragen, die sich auf diese Verrichtungen spezialisiert • Objektorientierung: Aufgaben, die dieselben Objekte betreffen, werden in einer Organisationseinheit (OE) zusammengefasst Unterschied Funktions- vs. Objektorientierung Vor-und Nachteile Funktionsorientierung Vorteile Nachteile Siehe Vorteile der Spezialisierung Hoher Koordinationsaufwand und Gefahr unklarer Verantwortlichkeiten infolge zahlreicher Schnittstellen Lerneffekte bzgl. des Gesamtprozesses sind geringer Gefahr, dass sich die Arbeitskräfte nicht mit der Gesamtaufgabe identifizieren b. Koordination Koordinationsinstrumente 2 Definition Unternehmenskultur • Sehr viele Ansätze zur Unternehmenskultur in der Literatur • Definitionen beinhalten häufig folgenden Aspekt: Kultur = gemeinsame Grundprämissen und Werte • Kultur hat wichtigen Einfluss auf das kollektive organisatorische Verhalten und das Verhalten von Individuen in Organisationen • Jede Organisation hat eine Kultur und häufig auch verschiedene Subkulturen • Starke Kultur: die gemeinsamen Überzeugungen und Werte werden von so gut wie allen Mitarbeitenden geteilt und sind bei jedem einzelnen stark verankert Kernmerkmale die mit dem Begriff der Unternehmenskultur verbunden sind • Implizit: Unternehmenskulturen sind gemeinsame Überzeugungen; prägen als selbstverständliche Annahmen das tägliche Handeln. • Kollektiv: Unternehmenskultur bezieht sich auf die gemeinsamen Orientierungen, Werte etc. • Emotional: Unternehmenskultur ist ganzheitlich; sie normiert, was gefühlt und gelebt wird. • Historisch: Unternehmenskultur ist das Ergebnis eines historischen Lernprozesses. Entstehung und Weitergabe von Kultur Positive und Negative Effekte einer starken Kultur Positive Effekte Negative Effekte Handlungsorientierung: Starke Unternehmenskulturen bieten einen „Kompass“ für das Handeln der Mitglieder. Tendenz zur Abschliessung: Internalisierte Wertesysteme können leicht „alles beherrschen“. Was in einem Widerspruch steht, droht, verdrängt und ignoriert zu werden. Rasche Entscheidungsfindung: Gemeinsame Sprache, geteiltes Wertesystem und gemeinsame Praktiken lassen rasch zu Einigungen kommen. Abwertung neuer Orientierungen: Neue Wertemuster sind suspekt und werden abgelehnt, wenn sie die Identität bedrohen. Geringer formaler Kontrollaufwand: Kontrolle erfolgt weitgehend auf indirektem Weg. Wandelbarrieren: Die Sicherheit, die aus der starken Kultur hervorgeht, wird bei grundsätzlichen Veränderungen stark bedroht. Dies kann viele Wandelbarrieren hervorrufen. Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster: Durch eine starke Kultur entsteht eine emotionale Bindung an Motivation und Teamgeist: Es entsteht eine kollektive Identität, mit einer hohen 3 Bereitscha , sich zu engagieren. bes mmte Vorgehensweisen und Muster. Neuen Plänen und Ansätzen wird daher o ablehnend entgegen getreten. Stabilität: Gemeinsam geteilte Muster reduzieren Angst, schaffen soziale Geborgenheit und Selbstvertrauen. c. Leitungssystem (1) Wie gross sind Leitungsspanne/- efe/-intensität? Leitungsspanne/ efe/intensität - Unter der Leitungsspanne ist die Anzahl der einer Leitungsstelle (Instanz) direkt unterstellten Mitarbeitenden zu verstehen. Leitungs efe ist die Anzahl der Hierarchieebenen unterhalb der obersten Leitung in einem Unternehmen. - Die Rela on zwischen Leitungs- und Ausführungsstellen wird als Leitungsintensität bezeichnet. Steile vs. flache Hierarchien Determinanten der Leitungsspanne 4 4 5 (2) Wie sollen die Weisungsbeziehungen sein? Einlinien vs. Mehrliniensystem Fayolsche Brücke: Direkter Informa onsaustausch zwischen hierarchisch nicht direkt unterstellten Stellen mit Genehmigung der übergeordneten Instanzen Bewertung Einliniensystem Vorteile - Eindeu ge Regelung der Unterstellungsverhältnisse - Klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen; dadurch geringes Risiko von Konflikten - Gute Kontrollmöglichkeiten Nachteile - Lange Kommunika ons- und Weisungswege mit der Gefahr von Informa ons- und Zeitverlusten - Betonung von Hierarchiedenken und Posi onsmacht Ausgeprägte Abhängigkeit der nachgeordneten von den vorgesetzten Stellen Spezielle Systeme zur Gestaltung der Leitsbeziehungen Stabstelle: Spezialisten zur Entscheidungsvorbereitung ohne eigene Weisungskompetenz Bewertung Stabliniensystem Vorteile - Besserer Informa onsstand der Leitungsstellen Nachteile - Informa onelle Macht der Stabstellen ohne zugehörige Verantwortung - 6 Fehlende Akzeptanz in der Linie (3) Wie sollen die Informa ons- und Kommunika onsbeziehungen ausgestaltet sein? d. Entscheidungsdelega on - - Entscheidungskompetenzen = formale Rechte und Befugnisse eines Stelleninhabers Beispiele: o Wie soll die Tä gkeit ausgeführt werden? o Wer entscheidet in unvorhergesehenen Situa onen? o Können anderen Stellen Weisungen erteilt werden? Entscheidungszentralisierung: Vorgesetzter tri die meisten Entscheidungen Entscheidungsdezentralisierung/Delega on: Mitarbeitender kann die meisten Entscheidungen eigenständig vor Ort treffen Bewertung Delega on Vorteile - Bessere Nutzung des lokalen spezifischen Wissens - Freisetzung von Managementkapazitäten - Verbesserte Mo va on der Mitarbeitenden Nachteile - Schlechtere Nutzung zentraler Informa onen - Erhöhte Abs mmungskosten über Einheiten hinweg - Erhöhte Gefahr der Ausnutzung von Entscheidungsspielräumen - Erfordert rela v hohe fachliche Qualifika on der Arbeitskrä e -> hohe Personalkosten aufgrund steigender Qualifika onsanforderungen 3. Anwendung der Gestaltungsparameter a. Stellen b. Abteilungen/ Teams c. Primärorganisa on d. Sekundärorganisa on 6 7 - Messung von Delega on anhand von vier Fragen: 1. Bis zu welcher Höhe können Inves onen ohne Zus mmung der Firmenzentrale getä gt werden? 2. Welche Art der Zus mmung wird von der Zentrale benö gt, um einen neuen Mitarbeitenden einzustellen? 3. Wo wird die Entscheidung über die Einführung neuer Produkte getroffen – in der Zentrale oder im Werk vor Ort? 4. Wie viele Entscheidungen zu Verkauf und Marke ng werden im Werk vor Ort getroffen? Durchschni swerte Delega on nach Ländern - Die Autoren untersuchen den Einfluss von Vertrauen auf die Delega onsentscheidung. o Die Variable Vertrauen wird übernommen aus Daten des World Value Survey zu folgender Frage: „Würden Sie sagen, dass man Menschen im Allgemeinen vertrauen kann, oder kann man nicht vorsich g genug sein, wenn man mit anderen Menschen zu tun hat? o Ergebnis: In Ländern, in denen sich die Menschen stärker vertrauen, wird signifikant mehr delegiert. Weitere Ergebnisse der Studie 1. In Ländern, in denen das Rechtssystem gut funk oniert, wird mehr delegiert. Das Rechtssystem wird beurteilt basierend auf einem Indikator der Weltbank (Qualität der Vertragsdurchsetzung, Polizei und Gerichte). 2. Je stärker der We bewerb auf dem Produktmarkt, desto mehr wird delegiert. We bewerb wird gemessen als i) Importe/inländische Produk on, ii) We bewerbsindex, iii) Frage an die Werksleiter nach der Anzahl We bewerber. Mögliche Gründe für das zweite Ergebnis: o Schnelle Entscheidungen, in denen das lokale Wissen genutzt wird, spielen bei grösserem We bewerb eine wich ge Rolle. o We bewerb kann disziplinierend wirken – um nicht von den We bewerbern überholt zu werden (Gefahr der Insolvenz) müssen Entscheidungen getroffen werden, die für das Gesamtunternehmen gut sind. Weitere empirische Befunde zur Delega on - Je besser ausgebildet die Mitarbeitenden sind, desto mehr wird delegiert. - Unternehmen mit grösserer geographischer Ausdehnung und mit mehr unterschiedlichen Produkten delegieren mehr. - In jüngeren Unternehmen wird mehr delegiert. Fallbeispiel Zalando Content Crea on: Umsetzung der Gestaltungsparameter Überblick Zalando: - Online-Versandhändler für Schuhe, Kleidung und Kosme k. - 2008 von David Schneider und Robert Gentz gegründet, Sitz in Berlin. - Seit 2011 liefert das Unternehmen auch in die Schweiz. - 2014 Börsengang, Emissionsvolumen von 605 Millionen Euro. - Mehr als 51 Millionen ak ve Kunden in 25 europäischen Märkten. - 2022 generierte Zalando einen Umsatz von 10,3 Milliarden Euro; mehr als 261 Mio. Bestellungen und mehr als 1.8 Mio. Ar kel. - Das Unternehmen beschä igt rund 16.000 Mitarbeitende. Zalando Content Crea on bis 2013: - Content Crea on: Kleidungsstücke fotografieren, digital nachbearbeiten, die Bilder ins System stellen und mit Beschreibungen versehen. - 2012 mehr als 1000 Kleidungsstücke täglich. - Vielfäl ge Ar kel (z.B Rüschen, transparente Aussparungen, besondere Vorgaben der Modehersteller) bedeuten hohes Mass an Handarbeit. - 2009 noch sieben Mitarbeitende, jeweils auf einzelne Tä gkeiten spezialisiert. - 2012 bereits sieben große Teams, die jeweils einen einzelnen Arbeitsschri abdeckten, z.B. Vorbereitung der Kleidungsstücke, Fotografieren an Puppen, Nachbearbeitung Fotos, Beschri ung und Zuordnung zu Produktkategorien. - Pro Monat 20‘000 Ar kel, je Produkt ca. fünf Puppen- und Modelbilder – in Summe also 100‘000 Fotos, die die Mitarbeitenden nachbearbeiten mussten. 8 3. Anwendung der Gestaltungsparameter a) Stellen Auf welche Arten von Stellen kann die Arbeit verteilt werden? Arbeitsteilung Das organisatorische Kongruenzprinzip (AKV) Beispiele zur Stellenbildung 9 Empirische Studie zur Stellenbildung - - Die Autoren untersuchen die Stellenbildung anhand von vier Dimensionen: o Aufgabenkomplexität o Entscheidungskompetenzen o Fähigkeitsanforderungen Ausbildung , Erfahrungen o Interdependenz der Stellen mit anderen Stellen in der Unternehmung Datenerhebung: Umfrage unter Personalmanagern; insgesamt Daten zu 137‘181 Stellen Zusammenfassung von Variablenausprägungen, je nachdem, ob sie unter (L), auf (M) oder über (H) dem Median dieser Variablen liegen (Hoch (Leicht <Mittel Ergebnisse der Studie Wahrscheinlichkeiten Frage: Gibt es bes mmt Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Variablen? - Falls es keine Abhängigkeiten gibt, müsste ein Job in der Kategorie (LLLL) mit folgender Wahrscheinlichkeit au reten: En Eine also - Stelle mit 4 L Findet . man kaum Tatsächlich wurde aber eine Wahrscheinlichkeit von 0.0541 beobachtet (dies ist etwa 31 mal so hoch wie der ↳ In Praxis wird aber höhere Zahl beobachtet bei Unabhängigkeit prognos zierte Wert). Ähnliches war bei den Kategorien (MMMM) und (HHHH) zu beobachten. Bei Kategorien mit z.B. 2 H- und 2 L-Werten gab es umgekehrte Ergebnisse: Die bei Unabhängigkeit prognos zierte Wahrscheinlichkeit war deutlich höher als die tatsächliche Wahrscheinlichkeit. Die Unabhängigkeitsannahme scheint daher nicht zuzutreffen. Sie Sta dessen scheint ein posi ver Zusammenhang aller vier Variablen zu bestehen. zu Wenn z.B. drei Ausprägungen hoch sind, ist es wahrscheinlich, dass die vierte ebenfalls hoch ist. Eine grössere Aufgabenkomplexität ist eher dann zu beobachten, wenn: o ein Arbeitnehmer viele Entscheidungen selbst treffen kann, o für eine Stelle hohe Fähigkeitsanforderungen bestehen, o eine starke Interdependenz zu anderen Stellen besteht. sindalsoargig Mögliche Erklärung für den Zusammenhang - Ein Argument für die Objektorien erung waren Lerneffekte bzgl. Arbeitsprozessen. - Um solche Effekte zu realisieren, müssen die Arbeitnehmer weitreichende Entscheidungsrechte besitzen. - Zudem sind Verbesserungen von Arbeitsprozessen eher bei komplizierten Aufgaben zu finden. Diese sind häufig gekennzeichnet durch: o Hohe Fähigkeitsanforderungen o Starke Interdependenz 10 b) Abteilungen/Teams Wie lassen sich Stellen zu grösseren Einheiten zusammenfassen? - - Gruppen (Abteilungen und Teams) haben wich ge soziale Komponenten, die einen hohen Einfluss auf die Zielerreichung haben können Gründe für die Gruppenbildung: o Entlastung der Unternehmensführung o Bildung geschlossener Verantwortungsbereiche Eine Abteilung entsteht durch die unbefristete Unterstellung von einer oder mehreren Ausführungsstellen unter eine gemeinsame Leitungsstelle. Als Team wird im folgenden eine teilautonome Arbeitsgruppe verstanden mit folgenden Charakteris ka (in der Praxis wird der Teambegriff sehr vielfäl g verwendet) : o Zuordnung eines zusammenhängenden Aufgabenbereichs, der innerhalb der Gruppe aufgeteilt wird (siehe Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rota on) o Gemeinsame Verantwortlichkeit anstelle individueller Verantwortlichkeit o Häufig gemeinsame Entscheidungsfindung Soziale Iden tät (Tajfel und Turner 1986) 1. Individuen streben nach posi ver Selbsteinschätzung 2. Teil dieser Selbsteinschätzung ist die soziale Iden tät; sie setzt sich zusammen aus Mitgliedscha in sozialen Gruppen und der Bewertung der Mitgliedscha . 3. Bewertung der Gruppe (ingroup) ergibt sich aus Vergleich mit anderen Gruppen (outgroups) – bei posi ven (nega ven) Vergleich steigt (sinkt) das eigene Pres ge. Bei nega ven Vergleich versuchen Individuen, die eigene Gruppe zu verlassen und einer anderen Gruppe beizutreten oder ihre eigene Gruppe aufzuwerten. Faktoren, die Entwicklung sozialer Iden tät fördern: - Ähnlichkeit - Starke Unterschiede zu anderen Gruppen - Hoher Status der Gruppe - Abbau von Unklarheiten über die Ausrichtung der Gruppe Risiken: Bevorzugung der eigenen Gruppe (Ingroup favori sm) Phasen der Gruppenbildung nach Tuckman 11 Organisa onsprinzipien bei der Abteilungsbildung 1. Homogenitätsprinzip - Zusammenfassung von Aufgaben in einer Abteilung, die artgleich oder in hohem Masse interdependent sind - Abteilungen sollten ihre Aufgaben möglichst autonom – unabhängig von anderen Abteilungen – erfüllen können -> Abteilungsübergreifender Koordina onsaufwand wird minimiert Interdependenzen - Interdependenzen sind arbeitsbedingte Abhängigkeiten Je höher der Interdependenzgrad zwischen den einzelnen Organisa onseinheiten (OEs) ist, desto dringlicher ist die Zusammenfassung in einer Abteilung. - Arten von Interdependenzen o Gepoolte: mehrere OEs sind auf eine Ressource angewiesen o Sequen elle: eine OE benö gt Input einer anderen OE o Reziproke: zwischen den OEs werden Leistungen gegensei g ausgetauscht o Teamorien erte: mehrere OEs müssen interak v und gleichzei g tä g sein, um eine Aufgabe zu bewäl gen 2. Beherrschbarkeitsprinzip - Abteilungsleiter muss die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen können - Vermeidung einer permanenten Überlastung Kriterien der Arbeitsteilung Empirische Ergebnisse zu Teamwork von Ichniowski et al. (1997) - - Untersuchung von 36 gleichar gen Fer gungslinien in der Stahlindustrie in den USA (17 unterschiedliche Unternehmen) Einige nutzen Teamwork, andere nicht Isolierte Einführung von Teamwork hat kaum Einfluss auf die Produk vität (gemessen als tatsächliche Produk onszeit rela v zu geplanter Produk onszeit) Im Verbund mit anderen Massnahmen wie einer Gewinnbeteiligung der Mitarbeitenden, Job-Enrichment und grösseren Aufgabengebieten mit Job-Rota on hat die Einführung von Teamwork einen signifikant posi ven Einfluss auf die Produk vität Durchschni liche Produk vität ohne Teamwork und sons ge Massnahmen ist 90%, mit Teamwork und sons gen Massnahmen 94% 12 Merkmale von Gruppen Soziale Rollen in Gruppen - Soziale Rolle: Summe der von einer Person erwarteten Verhaltensweisen in einer bes mmten sozialen Posi on in einer Gruppe Jeder Mensch spielt eine Vielzahl sozialer Rollen, z.B. Studierender der Uni Bern, Mitarbeitender, Freund/in, Tochter/Sohn, Skifahrer.. Rollenkonflikte: Einhaltung einer Rolle verursacht, dass eine andere Rolle nicht rich g ausgefüllt werden kann - Häufig bilden sich in Gruppen nach kurzer Zeit Rollen heraus, z.B. Ideenbringer, Promoter, Berater, Controller, Organisator, Integrator Rollenwahrnehmung: Persönliche Einschätzung, wie wir uns in einer bes mmten Situa on verhalten sollten Zimbardos Stanfort-Prison-Experiment: die soziale Rolle (Wärter vs. Gefangener) kann Kontrolle über persönliche Iden tät übernehmen Soziale Normen - - - Soziale Norm: In einer Gruppe geteilte Erwartung darüber, wie man sich in einer bes mmten Situa on verhalten soll Normen können jede Form des Gruppen- verhaltens betreffen: o Performance o Aussehen o Soziale Interak on o Ressourcenalloka on Konformitätsdruck: Anpassung des eigenen Verhaltens, um mit der Gruppennorm übereinzus mmen Groupthink: Konformitätsdruck dominiert die Entscheidungen Das Experiment von Asch: Groupshi : im Vergleich zu den individuellen Entscheidungen der Gruppenmitglieder, tendieren Gruppenentscheidungen häufig zu extremeren Posi onen Dies kann zu höherer Risikobereitscha oder zu grösserer Vorsicht der Gruppe führen 13 Status - - - Status: Posi on bzw. ranking innerhalb einer Gruppe Determinanten: o Formaler Einfluss, den eine Person über die anderen Gruppenmitglieder hat o Fähigkeit, zum Gruppenziel beizutragen o Persönlichkeitseigenscha en Gruppenmitgliedern mit hohem Status: o wird eher verziehen, wenn sie gegen Gruppennormen verstossen o Vertreten ihre Meinung stärker, kri sieren mehr, unterbrechen andere häufiger Statussymbole sollen Status aufzeigen Gruppenzusammenhalt Wie kann Gruppenzusammenhalt gefördert werden: - Möglichst kleine Gruppen - Gruppenmitglieder sollten viel Zeit miteinander verbringen Status der Gruppe erhöhen sowie die Aufnahme neuer Mitglieder erschweren - We bewerb mit anderen Gruppen fördern - Gruppe räumlich isolieren Zusammenhang zwischen Gruppen- zusammenhalt und Produk vität: Diversity 14 Forschungsergebnisse Diversity - Die meisten Studien untersuchen Teams in wissensintensiven Bereichen. Die Hauptmethoden sind Umfragen und Experimente (und darauf au auend Meta-Studien). - Je nach Studie posi ve, nega ve oder keine Effekte von Diversity auf Performance. als unternehmen noch - Posi ve Performanceeffekte von Diversity entstehen nicht automa sch. - Man muss thn als einfach divers sein ! - Teams müssen die Notwendigkeit der Integra on verschiedener Standpunkte erkennen und die Mo va on, ↳ Diverse Teams die Kompetenz und die Zeit dazu haben. brauchen mehr Zeit ! - Verhalten der Führungskrä e häufig entscheidend dafür, ob sich posi ve Effekte zeigen. (da sie sich - Führungskrä e müssen daran gemessen werden, ob sie die Diversity-Prozesse des Unternehmens Zuerst finden müssen) eingehalten haben. - Mentoring wird häufig als best-prac ce im Diversity-Bereich angesehen. Aber Mitarbeitende, die Mentoring Programm oder dem Mentor unzufrieden sind, zeigen eine grössere Bereitscha das Unternehmen zu verlassen als vor dem Start des Mentorings. - Massnahmenpakete zur Förderung von Diversity müssen gut aufeinander abges mmt sein. mehr Ökonomische Studie Diversity - Norwegen (Einführung einer Frauenquote von 40% in 2008): o Laut Ahern und Di mar (2012) ist für Unternehmen, die bedingt durch die neue Gesetzgebung den Frauenanteil im Verwaltungsrat erhöhen mussten, der Unternehmenswert (Tobin’s Q) gesunken. o Matsa und Miller (2013) zeigen nega ver Effekte bei opera ver Profitabilität: Unternehmen mit mehr Frauen im Verwaltungsrat haben höhere rela ve Lohnkosten. o Eine Replika onsstudie von Eckbo et al. (2019) findet hingegen keinen Effekt der Quote auf den Marktwert und nur kurzfris g nega ve Effekte auf die Profitabilität. o Bertrand et al. (2019) zeigen, dass Frauen in Verwaltungsräten seit der Reform eine höhere Qualifika on und ein höheres Einkommen haben als vorher. Die Einkommens- vorteile haben sich aber nicht auf andere Frauen übertragen und es haben auch nicht mehr Frauen ein BWL-Studium aufgenommen. In der Schweiz gibt - Italien (Einführung einer Frauenquote von 20% in 2012 und 30% in 2015): es nicht so einen o Ferrari et al. (2019) finden keine Effekte auf Marktwert oder Profitabilität. Hammer n sie mi ↳ Für Frauen war es sicher positiv ,hatte aber nicht wirklich grosse Notizen Gastvortrag Teamwork Auswirkungen I I sen aber wen begründen wenige wieso das So ist Diversere Teams brauchen in der Regel länger um eine Idee zu erarbeiten, diese ist oft aber kreativer und interessanter, wie können Führungskräfte dies unterstützen? Man versucht als Führungskraft am Anfang klar zu setzten was das Optionsspektrum (Arbeitsweisen etc.) ist, aber man setzt auch klar Grenzen. Man will eine Atmosphäre schaffen, dass sich jeder so entwickeln kann wie er ist. Er holt dann bewusst jeden rein, was kannst du was brauchst du etc. Er geht auch respektvoll auf individuelle Personen ein ohne sie ihn etwas zu drängen, was sie nicht sind, was sich sehr lohnt 1) Für ihn ist nicht der Rang wichtig, sondern dass er es schafft die richtigen Leute in sein Team zu bekommen und dass die Leute ihm vertrauen und er nicht ihre Arbeit als seine verkauft sondern sie selbst im richtigen Zeitpunkt einsetzt. 2) Er will das die Leute seines Teams selbst Erfahrungen machen und auch eigene Erfolge feiern. 3) Sie geben konstant Feedback, jeder von jedem an jeden 4) Es ist wichtig dass man die anderen Mitglieder des Teams wissen lässt was einem wichtig ist. Bspw. Er ist ein Single Dad und die Zeit mit seinen Kindern ist ihm sehr wichtig und zu dieser Zeit kann er nichts für die Gruppe machen 5) Man soll bewusst nach Meinungen anderer fragen, und so fördern, dass sich auch Leute die eine andere Meinung als die Mehrheit haben, getrauen sich einzubringen 15 Frau Experiment zur Untersuchung von Teamwork Instruk onen Gruppenspiel Sie sind Mitglied einer Gruppe von 4 Personen. Die Interak on ist anonym, kein Mitglied der Gruppe erfährt, wer die anderen Personen in der Gruppe sind. Jedes Mitglied erhält 20 CHF und muss über deren Au eilung entscheiden. Sie können die 20 CHF auf ein privates Konto legen oder sie ganz oder teilweise in ein Projekt inves eren. Ihr Einkommen aus dem privaten Konto Für jeden CHF, den Sie auf Ihr privates Konto übertragen, verdienen Sie genau 1 CHF. Wenn Sie beispielsweise 20 CHF auf Ihr privates Konto einzahlen (was bedeutet, dass Sie nichts in das Projekt inves eren), verdienen Sie genau 20 CHF auf dem privaten Konto. Wenn Sie 6 CHF auf das Privatkonto einzahlen, erhalten Sie ein Einkommen von 6 CHF vom Privatkonto. Niemand außer Ihnen verdient etwas aus Ihrem privaten Konto. Ihr Einkommen aus dem Projekt Aus dem Betrag von CHF, den Sie in das Projekt inves eren, erhält jedes Gruppenmitglied die gleiche Auszahlung. Natürlich erhalten Sie auch eine Auszahlung aus den CHF, die die anderen Gruppenmitglieder in das Projekt inves eren. Für jedes Gruppenmitglied werden die Einnahmen aus dem Projekt wie folgt ermi elt: Summe der Beiträge zum Projekt x 0.4 Wenn beispielsweise die Summe aller Beiträge zum Projekt 60 CHF beträgt, erhalten Sie und alle anderen Gruppenmitglieder eine Auszahlung von 60 x 0.4 = 24 CHF aus dem Projekt. Wenn die vier Gruppenmitglieder zusammen 10 CHF zum Projekt beitragen, erhalten Sie und alle anderen eine Auszahlung von 10 x 0.4 = 4 CHF aus dem Projekt. Ihr Gesamteinkommen Ihr Gesamteinkommen ist die Summe Ihres Einkommens aus dem privaten Konto und Ihres Einkommens aus dem Projekt. Einkommen aus dem privaten Konto (= 20 - Beitrag zum Projekt) + Einkommen aus dem Projekt (= 0.4 x Summe der Beiträge zum Projekt) = Gesamteinkommen. Ihre Entscheidung Sie müssen jetzt eine einzige Entscheidung treffen: Sie haben 20 CHF zur Verfügung und müssen entscheiden, wie viel von den 20 CHF Sie in das Projekt inves eren möchten (die restlichen CHF werden auf Ihr privates Konto überwiesen). Wie viel möchten Sie in das Projekt inves eren: __________CHF Überblick Grundspiel - Gruppe aus 4 Personen - Jedes Gruppenmitglied bekommt eine Zahlung von 20 CHF. - Jedes Gruppenmitglied i entscheidet über Beitrag zum Projekt (=Teamerfolg) in Höhe von 𝑐𝑖 CHF. - Die Auszahlung 𝜋𝑖 des Gruppenmitglieds i ergibt sich als: - Beispiel: 𝑎 = 0.4 Problem: 𝑎<1; 𝑎·𝑛>1 16 Die Entscheidungssitua on aus Sicht eines Teammitglieds Die Verhaltensvorhersage für das Grundspiel - Homo oeconomicus: o es ist individuell ra onal nichts beizutragen - Pareto-Effizienz: o Das pareto-effiziente Ergebnis wird erreicht, wenn jeder seine gesamte Anfangsaussta ung in Höhe von 20 CHF beiträgt. Experiment zur Untersuchung von Teamwork - Auf Basis des Grundspiels können verschiedene Fragen experimentell untersucht werden - Eine wich ge Frage betri das Verhalten über die Zeit, wenn das Grundspiel über mehrere Runden wiederholt wird und die Teilnehmenden dies wissen. - Es werden zwei Durchführungsarten („Treatments“) verglichen. Jeder Teilnehmende nimmt nur an einer dieser beiden Treatments teil. - Treatment „Partner“: Die Gruppen im Grundspiel bleiben in jeder Runde gleich zusammengesetzt und alle Teilnehmenden wissen dies (die Anonymität bleibt erhalten). - Treatment „Fremde“: Die Gruppen im Grundspiel werden in jeder Runde neu zusammengesetzt und alle Teilnehmenden wissen dies (die Anonymität bleibt erhalten).  Es spielt eine Rolle in welchem Treatment man ist, da man bei Fremden eher rich g Homo oeconomicus denkt und bei Partnern eher Pareto effizient. Dies liegt daran da man bei Partnern eine Reputa on au auen kann.  Man sollte in einer Unternehmung nicht die ganze Zeit Gruppen hin und her würfeln, damit man den Mitarbeitern auch eine Chance gibt sich eine Reputa on aufzubauen Ergebnis weiteres Grundspiel zur Klassifizierung von Teilnehmenden - Diesmal wird nur eine Periode gespielt. Dafür treffen die Teilnehmenden aber zwei Entscheidungen: o Eine unbedingte Entscheidung: wie zuvor den eigenen Beitrag zum Projekt (=Gruppenerfolg) o Eine bedingte Entscheidung: den eigenen Beitrag zum Gruppenerfolg abhängig vom durchschni lichen Beitrag der anderen drei Gruppenmitglieder und zwar für alle möglichen durchschni lichen Beiträge der anderen o Für drei zufällig ausgewählte Gruppenmitglieder gilt die unbedingte Entscheidung, für das vierte Gruppenmitglied die bedingte Entscheidung Ergebnis weiteres Experiment zur Klassifizierung von Teilnehmenden - Drei wich ge Typen an Teilnehmenden klassifiziert auf Basis ihrer bedingten Entscheidungen: o Eigennützige: leisten nie einen Beitrag, unabhängig vom Beitrag der anderen o Altruis sche: tragen immer das Maximum bei, unabhängig vom Beitrag der anderen o Bedingt Koopera ve: tragen umso mehr bei, je mehr auch die anderen beitragen 17 Mögliche Lösung für das Teamproblem Ein neues Experiment. Diesmal besteht jede Runde aus zwei Stufen: - Stufe 1: gleiches Experiment wie eingangs beschrieben (ohne bedingte Entscheidung) - Stufe 2: nachdem jeder Spieler die Beiträge in seiner Gruppe gesehen hat, entscheidet er, ob er andere Spieler bestrafen möchte. - Bestrafung verringert das Einkommen des Bestra en in 10%-Schri en. - Bestrafung ist mit Kosten verbunden (z.B. 10% Einkommensverringerung kosten 1 CHF; 20% kosten 2 CHF; 50% kosten 9 CHF). Ergebnis Experiment (Einführung Bestrafungsmöglichkeit nach 10 Runden) Einfluss Bestrafungsmöglichkeit - Mit Bestrafungsmöglichkeit kann im Partner-Design beinahe das Pareto-Effiziente Ergebnis erreicht werden -> das Tri bre ahrerproblem ist kaum noch vorhanden. - Im Unternehmen Bestrafungsmöglichkeiten durch: o andere Teammitglieder (z.B. soziale Kontrolle, Status innerhalb der Gruppe abhängig von Leistung) o Falls vorhanden Teamleiter (z.B. disziplinarische Konsequenzen) - Aber: Gefahr von Mobbing oder ungewünschten sozialen Normen (z.B. ein mi elmässiges Team macht einem mo vierten Neueinsteiger das Leben schwer). Überblick Chancen und Risiken der Teamarbeit -> Zusammenfassung Chancen - Krea ve Lösungen durch unterschiedliche Sichtweisen - Starker Gruppenzusammenhalt kann Produk vität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigern - Eingespielte Teams können schnell Entscheidungen treffen - Gruppenentscheidungen werden eher akzep ert als Individualentscheidungen Risiken - Tri bre ahrerverhalten (wächst mit Gruppengrösse) - Ingroup Favori sm führt zur Benachteiligung von Externen - Groupthink und Groupshi (wächst mit Gruppengrösse) - Zunächst langwierige Entscheidungsprozesse, später normabhängig (Zeitbedarf wächst mit Gruppengrösse) Die op male Gruppengrösse ist abhängig von der Aufgabe und sollte so klein wie möglich gewählt werden (Richtwert etwa 7 Personen) 18 c. Primärorganisa on Die Primärorganisa on - Primärorganisa on: Hierarchische Struktur, die alle dauerha en Stellen und Gremien verbindet Formen der Primärorganisa on werden nach der Aufgabenspezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene unterschieden. Funk onale Organisa on („U-Form“) Bewertung der funk onalen Organisa on Vorteile - Nutzung von Spezialisierungseffekten - Nachteile - Vielzahl an Schni stellen und Interdependenzen; dadurch erhebliche Koordina onsprobleme - Gefahr von Bereichsegoismen und Subop mierungen - Überlastung der Unter- nehmensführung - Erschwerte Anreizgestaltung Einfache und überschaubare Struktur Einfache Übermi lung von fachspezifischem Wissen innerhalb der Funk onen Divisionale Organisa on (Geschä sbereichsorganisa on; Spartenorganisa on; „M-Form“) 19 Bewertung Divisionale Organisa on Stand hat Wantwortet (Dricht Vorteile - Einfache Anreizgestaltung (Delega on von Aufgaben, Verantw. und Kompetenzen) - Bessere Koordina on innerhalb der Divisionen - Divisionen können auf Umweltänderungen flexibel reagieren - Entlastung der Unternehmensführung BSp . Geschäftsführung) die Nachteile - Gefahr des Spartenegoismus Es ist egal was in anderen Sparten Passiert - Geringere Ausnutzung von Spezialisierungsvorteilen; Doppelarbeiten - Mehrbedarf an Leitungsstellen - Gefahr von unproduk ven Konflikten zwischen den Divisionen Dupont" Zentralbereiche - Zentralbereiche sind funk onal orien erte Dienstleistungseinheiten, die koordinierende und unterstützende Querschni saufgaben wahrnehmen. - mögliche Aufgaben: o Üben unternehmensweite Koordina ons- und Kontrollfunk onen aus und stellen die einheitliche Umsetzung der Unternehmensstrategie sicher (z.B. Zentralcontrolling, strategische Planung) o Erbringen gleichar ge Dienstleitungen für mehrere Divisionen und nutzen damit Grössendegressions- und Synergieeffekte (z.B. zentraler Einkauf) o Erledigen Aufgaben, die nur aus Sicht der Gesamtunternehmung erbracht werden müssen (z.B. Recht, Patente) - Es sollten möglichst keine Funk onen zentralisiert werden, die für den Erfolg der Divisionen wesentlich sind Beispiel für unterschiedliche Profile einer divisionalen Organisa on - ↳ viele Funktionen sind divisionale unternehmen können unterschiedlich Struktur ausleben Funk onen im Verantwortungsbereich der Division innerhalb der M-Form in den USA 3 3 3 Je näher eher am Kunden desto dezentral Mitte Te weiter weg desto , 20 eher Zentral entral angelegt ganz Autonomiegrade von Organisa onseinheiten - Cost-Center: Die Unternehmensleitung legt Art, Menge und Preis der zu erbringenden Leistungen fest. Die Verantwortung des Leiters der Organisa onseinheit ist auf die Kostenseite beschränkt: die geforderte Leistung soll in der gewünschten Qualität mit möglichst geringen Kosten hergestellt werden. - Profit-Center: Der Leiter der Organisa onseinheit hat zusätzlich zur Kostenverantwortung auch Erlösverantwortung (und damit Gewinnverantwortung); insbesondere legt er Produk onsmengen und Verkaufspreise fest. - Investment-Center: Zusätzlich zu den Kompetenzen des Profit-Centers hat der Leiter der Organisa onseinheit Entscheidungskompetenzen für Inves onen; die Unternehmensleitung kann zur Gesamtkoordina on ein gewisses Mitspracherecht haben. Matrixorganisa on - Matrixstellen werden typischerweise horizontal nach Funk onen und ver kal nach Objekten gegliedert. Matrixschni punkte als gemeinsam zu bewäl gende Problembereiche Ins tu onalisierte Konflikte (gezielte Herbeiführung von Konflikten) Mögliche Kompetenzverteilung: o Gleiche Kompetenzen (beide Matrixstellen haben die gleichen Weisungsbefugnisse gegenüber der Matrixschni stelle) o Ungleiche Kompetenzen (Matrixstellen haben unterschiedliche Weisungsbefugnisse gegenüber der Matrixschni stelle, z.B. fachliche versus disziplinarische Führung oder eine Matrixstelle ist übergeordnet) Bewertung Matrixorganisa on Praxisbeispiele Vorteile - Ganzheitliche, innova ve Problemlösungen möglich - Flexible Anpassung der Organisa on an die Markt- und We bewerbserfodernisse - Hierarchie steht nicht im Vordergrund Nachteile - Schwierige und zei ntensive Koordina onsund Entscheidungsprozesse - Gefahr zu vieler Kompromisse - Aufwendige Kommunika ons- und Kompetenzregelungen - Grosser Bedarf an qualifizierten Führungskrä en 21 Bewertung Matrixorganisa on Vorteile - Ganzheitliche, innova ve Problemlösungen möglich - Flexible Anpassung der Organisa on an die Markt- und We bewerbserfodernisse - Hierarchie steht nicht im Vordergrund Nachteile - Schwierige und zei ntensive Koordina ons- und Entscheidungsprozesse - Gefahr zu vieler Kompromisse - Aufwendige Kommunika ons- und Kompetenzregelungen - Grosser Bedarf an qualifizierten Führungskrä en Holdungorganisa on Holding-Organisa on: Besteht aus Konzernleitung und rechtlich selbständigen Tochterunternehmen Beispiel: Holdingstruktur der Swiss Life Gruppe Vorteile - Grosse strategische und strukturelle Flexibilität - Erleichterte Anreizgestaltung (Aufgaben, Verantw. & Kompetenzen) - Nutzung von steuerlichen Vorteilen - Förderung des unternehmerischen Denkens Nachteile - Latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellscha en ggü. der Holding - Tendenz zu übertriebenen Kontrollak vitäten der Holding - Emo onale Spannungen zwischen den Mitarbeitenden der Töchter und der Holding Videos zur agilen Organisa on - Productowner: h ps://www.youtube.com/watch?v=ZUwo8tKoYnQ INGs transforma on zu einer agilen Organisa on: h ps://www.youtube.com/watch?v=7_vIIZJeA3E 22 Agile Organisa onen auf dem Weg zum neuen Standard? Die Umwelt ändert sich – und mit ihr die Organisa onen -> Wir leben in einer Welt mit vielen Veränderungen (VUCA -> Volan lität, Unsicherhheit, Komplexität, Ambiguität) -> Selbst wenn man selber nicht in einer Branche dieser konstanten Änderungen ist, ändern sich die Kundenwünsche trotzdem! Agilität ist/sind.. Ursprung agiler Organisa onen Herkun - Ursprünglich im So warebereich entwickelt - In den letzten Jahren auf andere Organisa onsbereiche und ganze Organisa onen ausgeweitet Agiles Manifest - Menschen und Interak onen vor Prozessen und Werkzeugen - Funk onierende Produkte vor umfassender Dokumenta on - Zusammenarbeit mit dem Kunden vor Vertragsverhandlungen - Eingehen auf Veränderungen vor starrer Planbefolgung 23 Agile Prinzipien Vorgehen Scrum in der So wareentwicklung - - - - Product owner: Verantwortlich für wertgetriebene Produktentwicklung ScrumMaster: sorgt für die Umsetzung des Management-Frameworks Scrum Product-Backlog: Dynamische Auflistung der Anforderungen an das Produkt Sprint: Dauert 1-4 Wochen; am Ende muss ein Produk nkrement erstellt sein, das ausgeliefert werden kann Daily Scrum: tägliches mee ng (15min); jedes Teammitglied: was gestern fer g bekommen? Was für heute geplant? Hilfestellung benö gt? Sprint Review: Feedback zum fer gen Produkt am Ende eines Sprints (Produktverbesserungen) Sprint Retrospek ve: Besprechung methodische Verbesserungsmöglichkeiten (Teamverbesserungen) Beispiel Kanban-Board für Transparenz 24 INGs agile Transforma on - Agile Transforma on gestartet in 2015 (läu noch) - Zunächst 3,500 Mitarbeitende in der Zentrale - Umfasst die Einheiten Marke ng, Produktmanagement, Channel Management und IT Entwicklung - Geringe bis keine Änderungen bei den Unterstützungsfunk onen (HR, Finanz, Risikomanagement, Call Center, Opera ons) - Neues Bürokonzept mit mehr open spaces; viele informelle und wenige formelle mee ngs. Atmosphäre gleicht einem Tech Campus, nicht einer tradi onellen Bank - Kennzahlen zeigen Erfolg: höhere Kundenzufriedenheit, schnelleres me-to-market, höhere Zufriedenheit der Mitarbeitenden Squad - Tribe - Autonomes, selbs ührendes Team mit max. 9 Personen Mul funk onal Volle Verantwortung für Kundenwunsch Product owner ist Teil des Teams, koordiniert die Ak vitäten, setzt Prioritäten Durchschni lich 150 Personen Tribe-Führer kann Priortäten setzen, Budgets zuteilen, und s mmt sich mit anderen Tribes ab Chapter - Verantwortlich für eine Funk on - Personelle Verantwortung für Mitglieder (Personalentwicklung, Coaching, Staffing, Performance Management) Gemeinsame Ausrichtung als Voraussetzung für Autonomie Auswirkung Agilität auf Performance 25 Fazit: Wann agil.. und wann nicht? Bewertung agile Organisa on Vorteile - Hohe Mo va on in den autonomen Teams - Klarer Fokus auf Kundenanforderungen - Schnelle Anpassung an neue Gegebenheiten Nachteile - Gefahr, dass nur noch inkrementelle Innova onen getä gt werden - Schwierigkeit in der Zusammenarbeit zwischen agilen und nicht agilen Teilen der Organisa on - Schwierigkeit, die Teams zu koordinieren Holacracy -> Ein Beispiel einer agilen Organisation • Kurze Beschreibung des Konzepts: https://www.youtube.com/watch?v=0FmKsDf_CnI • Interviews mit Personen, die in einem holakratisch organisierten Unternehmen arbeiten: https://www.youtube.com/watch?v=9zr5UeIaXd8 Die Struktur ist in Teichen organisiert und in den Inseln, in den Subkreisen gibt es verschiedene Fähigkeiten und Positionen. Es wird dann versucht dass die Inseln optimal zusammenarbeiten können. Dadurch hat der CEO nicht mehr über alles die Verantwortung und man kann individueller auf die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter eingehen. Kommunikation wird runtergebrochen und Personen sind von Funktionen unabhängig Gastvortrag Holacracy Unic macht digitales menschlich und hat 300 Mitarbeitende. Sie schaffen digitale Lösungen, die begeistern. Warum wollen alle agiler werden? -> um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen und da die Unternehmungen überleben, die sich am ehesten bereit sind zu verändern. Arbeit hat sich immer verändert, aber die Managementsysteme nicht. Organisation muss gestaltet werden um Mitarbeiter glücklich zu machen. 83% der Mitarbeitende haben gar keine oder nur wenig Bindung zum Unternehmen -> Katastrophal; Sind Chefs ein Problem? Kann man sie ersetzten? Viele Organisationen wollen die Hierarchie runterbrechen, die Lösung dafür sind agile Organisationen.; Was ist der Sinn und Zweck von Holocracy: Mitarbeiter müssen selber das Verlangen entwickeln dass Ziel der Firma zu erreichen. Sie sind vielfältiger als dass du sie nur in eine fixe Stellenbeschreibung reinpacken kannst. Bei der Holocracy machen Menschen viel mehr als das! -> haben unterschiedliche Rollen und gibt keine Chefs Arbeit und Rollen werden getrennt. Es wird in einem ersten Schritt die Arbeit definiert. Dann werden Menschen zugeordnet. KONSENT -> Nicht Konsens ( Alle sind ein bisschen zufrieden und ein bisschen unzufrieden, nur Hälfte ist Happy) Konsent= Jeder Vorschlag ist gültig, ausser jemand sieht dass es uns schadet. Moderne Führungskonzepte haben sehr viel mit den Mitarbeitenden selbst zu tun. They need to want to change themselves. Ursprung Holocracy - Ziel Selbstmanagement: Auf allen Ebenen transparente und par zipa ve Beteiligungsmöglichkeiten schaffen und permanente Veränderungsmöglichkeit der Organisa on sicherstellen Entwickelt von Brian J. Roberston (au auend auf Soziokra e); leitet heute HolocracyOne, Unternehmen, das die Methode weiterentwickelt, kommerziell verbreitet, schult und Unternehmen dazu berät Unternehmen organisieren sich auf Basis von Holocracy-Verfassung erarbeitet von HolocracyOne (Grundsatz: Macht liegt bei der Verfassung, nicht bei Personen) Holocracy liegt im Trend – teilweise Beispiele: - Gesamte Organisa on o „Freitag“ o „unic“ - Einzelne Abteilungen o „Roche“ o „SBB CFF FFS“ Organisa on in Kreisen und Rollen - Kreise treffen autonome Entscheidungen - Kreise sind aus Rollen zusammengesetzt; Trennung von Person und Rolle - Frei definierte opera ve Rollen zur Erfüllung des Zwecks des Kreises o Lead Link (besetzt opera ve Rollen) o Rep Link (Repräsentant im übergeordneten Kreis) o Facilitator (Moderator, Eskala onsstelle) o Secretary( Organisa on, Protokoll) Sehr standar sierte Mee ngstruktur – wer hat eine Spannung? Beispiel für beide Typen von mee ngs: h ps://www.youtube.com/watch?v=wsIfEetMOBE 27 Beispiel Zappos.com – der bisher grösste Anwender von Holocracy - Onlinehändler von Schuhen und Kleidern >1‘500 Mitarbeitende 2009 aufgekau von Amazon 2013 Einführung Holacracy Personalpoli k: Bewertung Holocracy Vorteile - Transparenz über AKV - Stark formalisierte mee ngs können Fokus auf Sachfragen lenken und Produk vität steigern - Fokus auf Verfassung anstelle von persönlicher Macht - Permantente Weiterentwicklung und Anpassung der Organisa on 28 Nachteile - Vielzahl an Rollen je Mitarbeitenden kann zu Überforderung führen - Fehlende Kompa bilität der Job- profile mit dem externen Arbeitsmarkt - Stark formalisierte mee ngs können Krea vität verringern - Bisher keine erfolgreiche unternehmensweite Anwendung in Grossunternehmen d) Sekundärorganisa onen Structure follows Strategy, Chandler Zwei zentrale Fragen: 1. Welche Anforderungen stellt die Strategie an die Organisa onsgestaltung? 2. Mit welchen Massnahmen können diese Anforderungen erfüllt werden? Organisa onen im ständigen Wandlungsbedarf Schichtmodell des Wandels Typische Einstellung gegenüber Wandel 29 Systema sierung von Widerstand Der Psychologische Vertrag - Erwartungen und Verpflichtungen, die über den formalen Arbeitsvertrag hinausgehen Austausch innerhalb der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer; rechtlich nicht einklagbar Vertragsbruch (contract breach): die Erfahrungen des Mitarbeitenden im Unternehmen s mmen nicht mit den Erwartungen überein Nach einem gefühlten Vertragsbruch auf Seiten des Unternehmens werden Mitarbeitende häufig aus Reziprozitäts- gründen ebenfalls den Vertrag brechen Das Sinn-Prinzip - - Experiment: o Lego-Figuren zusammensetzen o Man kann selbst entscheiden, wie viele Figuren man zusammensetzt (Bezahlung pro Figur sinkt) Wann au ören? o 1. Figur: 2.00 USD o 2. Figur: 1.89 USD o 3. Figur: 1.78 USD o ... Anzahl fer ggestellte Lego-Figuren: Sinnvoll: Fer ggestellte Figuren bleiben auf dem Tisch des Teilnehmenden stehen Sinnlos: Fer ggestellte Figuren werden vor den Augen des Teilnehmenden zerlegt Die Sekundärorganisa on - - Die klassischen Formen der Primärorganisa on (U-Form, M-Form, und Matrixorganisa on) sind nicht auf den permanenten Wandel ausgelegt. Sta dessen sind Veränderungen in diesen Primärorganisa onen häufig mit hohem zeitlichen Aufwand, Kosten und Koordina onsbedarf verbunden. Die Sekundärorganisa on hil , bes mmte, für das Unternehmen wich ge Aspekte, zu betonen, ohne dass die Primärorganisa on komple geändert werden muss Die Sekundärorganisa on kann auf unterschiedliche Weise in der Organisa on verankert werden, z.B. über Stabsfunk onen, Linienmanager oder Matrixfunk onen 30 Formen der Sekundärorganisa on Produktmanagement - Wurde 1927 von Procter & Gamble entwickelt, um Absatzschwierigkeiten bei Konsumar keln zu überwinden Sinnvoll für Unternehmen mit i) vielfäl gen und heterogenen Produktprogramm in ii) Märkten mit hoher Dynamik Wird vor allem in der Konsum- und Inves onsgüterindustrie eingesetzt Kernaufgabe: Permanente Entwicklung von Produktneuheiten und –verbesserungen und Sicherstellung des Absatzes Es werden Produktmanager (= Markenmanager/Brand Manager) eingesetzt mit produktspezifischen Aufgabenbereich, z.B.: Sicherstellung von produktspezifischen Marke ng, Pflege des Produk mages, Mark orschung, Erstellung von Umsatz-, Kosten – und Ergebnisplänen, Unterstützung der technischen Bereiche bei der Produktentwicklung Organisa onsformen - Produktausschuss: Einrichtung eines Ausschusses zur Selbstabs mmung der Vertreter der Funk onsbereiche (dieser Ausschuss übernimmt die Aufgaben des Produktmanagers) Stabs-Produktmanagement: Informa onssammlung und Entscheidungsvorbereitung für alle produktpoli schen Entscheidungen Matrix-Produktmanagement: Produktmanager erhalten teilweise Entscheidungs- und Weisungskompetenzen gegenüber den Funk onsbereichen Linien-Produktmanagement: Aufgabendifferenzierung nach Produkten in der Linie 31 Kundenmanagement - - Ziel: Neukunden akquirieren, Kunden binden und die Kundenzufriedenheit erhöhen Kundenfokus kann durch starre Strukturen der Primärorganisa on behindert werden, eine umfassende Problemlösung für den Kunden ist dann häufig nur schwer erreichbar Es werden Kundenmanager (Key-Account-Manager) eingesetzt, die der alleinige Ansprechpartner für den Kunden sind und kundenspezifische Aufgaben wahrnehmen, z.B.: Sicherstellung kundenspezifischer Marke ngkonzepte, Führung von Verhandlungen, Kontaktpflege, individuelle Betreuung, Koordina on mit unternehmensinternen Stellen - Man hat nun wieder Personen die alleinige Ansprechspartner für Kunden sind & über alle Beriche Es sind die gleichen Organisa onsformen wie im Produktmanagement möglich Bescheid wissen il die individuellen Kunden Funk onsmanagement - kennen Ziel: Bereichsübergreifende Koordina on der Teilfunk onen eines Unternehmens (oder eines einzelnen Geschä sbereichs), das divisional gegliedert ist Spezialisierungsvorteile sollen gehoben werden Es werden Querschni sfunk onen eingerichtet, die bereichsübergreifende Planungs-, Koordina ons-, Realisa ons- und Kontrollaufgaben wahrnehmen Häufig anzutreffende Querschni sfunk onen sind: Logis k, Qualitätssicherung, Umweltschutz, Controlling Die Umsetzung erfolgt häufig über eine Ergänzung des zentralen Funk onsbereichs mit dezentralen Einheiten, die der zentralen Einheit fachlich und der dezentralen Einheit disziplinarisch zugeordnet sind (Do ed-Line-Prinzip) Controlling als Beispiel für Funk onsmanagement fachliche Unterstellung - - fachlichen Frage Bei zu Bei Centrall-controlling Fragen Fein etc . zu the Arbeitszeit Division J Projektmanagement - - Der Grundgedanke des Projektmanagements entstand während des 2. Weltkriegs in den USA, um die Entwicklung und den Bau neuer Waffen zu koordinieren (Verflechtung von Militär, Industrie und Universitäten) Projekt: Zeitlich befristetes, zielorien ertes, neuar ges und komplexes Vorhaben, das eine interdisziplinäre Zusammenarbeit fordert Projektmanagement: Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten Innerhalb eines Projekts gibt es eine eigene Hierarchie, an deren Spitze der Projektleiter steht 32 Organisa onsformen des Projektmanagements - Projektausschuss: „Schwächste“ Form des Projektmanagements, besetzt mit Vertretern der betroffenen Organisa onseinheiten, die sich (teilzeit) um die Projektkoordina on kümmern - Stabs-Projektmanagement: Informa onssammlung und Entscheidungs- vorbereitung für alle das Projekt betreffenden Entscheidungen; die Projektverantwortung liegt bei der übergeordneten Instanz (Projektleiter ist hier eher Projektkoordinator) - Matrix-Projektmanagement: Projektleiter ist für sein Projekt verantwortlich, Mitarbeitende aus Funk onsoder Geschä sbereichen unterstützen ihn voll- oder teilzeit - Reines Projektmanagement: Die Projektmitarbeitende sind dem Projektleiter fachlich und disziplinarisch auf Zeit unterstellt Strategische Geschä seinheiten - General Electric (GE) richtete erstmals 1971 strategische Geschä s- felder ein (insgesamt 43 strategische Geschä seinheiten) Heute: in nahezu allen mi leren und grossen Unternehmen etabliert Ziel: Flexible Anpassung an die Unternehmensstrategie ohne permanente Umorganisa on der Primärorganisa on Strategisches Geschä sfeld (SGF): Gesamtheit rela v homogener Produkt-Markt- Kombina onen Strategische Geschä seinheiten (SGE): Verschiedene Organisa onseinheiten werden ohne Rücksicht auf die Primärorganisa on zu SGEs zusammengefasst; sie formulieren für bes mmte SGFs spezifische Strategien Gestaltungskriterien für SGE - Kriterium des externen Marktes: eigenständige Marktaufgabe und eindeu g iden fizierbare We bewerber - Kriterium der Unabhängigkeit: möglichst wenige Produkt-Markt-Kombina onen innerhalb einer SGE und möglichst wenig Überschneidungen mit anderen SGE - Kriterium der Verfügbarkeit: SGE sollten möglichst frei über die erforderlichen Ressourcen zur Umsetzung der Geschä sfeldstrategien verfügen können - Kriterium der Verantwortlichkeit: Führungskrä e sollten für die Entwicklung und Umsetzung der Geschä sfeldstrategien verantwortlich sein und am Erfolg der SGE gemessen werden 33