企业战略白皮书 2024 战略答疑 v1.0 PDF

如何解读公司定位？ ------------------ **普元是国内领先的数字基座提供商，以客户为中心，以平台化、一体化、智能化的方式，帮助客户构建统一的开发架构、数据架构、集成架构，提升其数字化转型能力。** 我们解决的客户问题域是开发架构、数据架构、集成架构，这比单纯的低代码平台、数据中台等，更有想象空间，更具备...

如何解读公司定位？ ------------------ **普元是国内领先的数字基座提供商，以客户为中心，以平台化、一体化、智能化的方式，帮助客户构建统一的开发架构、数据架构、集成架构，提升其数字化转型能力。** 我们解决的客户问题域是开发架构、数据架构、集成架构，这比单纯的低代码平台、数据中台等，更有想象空间，更具备扩展性； 数字基座：普元产品是解决客户数字化转型的长期过程中的某部分基座能力的具体工具化体现，以系统化能力全面地帮助客户解决问题； 以客户为中心：不是被市场或者竞争对手牵着鼻子走，而是围绕客户真正关心的问题来定义我们的产品和业务，面向客户的成功提供解决方案； 平台化：为用户提供覆盖开发、数据、集成架构领域的平台产品，用户可基于平台形成统一的架构、统一的标准、可积累的资产； 一体化：所有普元产品间是一体的，互通的；普元提供的是一体化的解决方案，包括产品和与之配套的服务； 智能化：所有普元产品都融入了智能化的能力，以匹配用户的需求； 如何解读公司面对不同类型客户时的产业角色？ ------------------------------------------ 从远期看，A+C类角色是主体，B、D类角色是补充。 A. 我们是"一体化平台提供者"，提供面向一体化数字基座建设的产品平台以及咨询规划、体系搭建、能力转移、技术保障等专业技术服务，帮助企业构建自主可控的数字化应用支撑体系； B. 我们是"优质工具提供者"，提供面向单点技术领域的产品与技术服务，帮助企业解决单点（开发、运行、集成、治理）的技术问题； C. 我们是"优质方案提升者"，帮助合作伙伴共同孵化方案、共同推动市场、应对挑战； D. 我们是"数字化应用实践者"，在特定的场景下，我们可以承接客户的业务应用建设，提供覆盖开发、运行、集成、治理等领域创新场景的应用实践； 如何解读我们的标准产品和解决方案 -------------------------------- 标准产品和解决方案，从广义角度讲，是指公司建议销售主卖的对象。 标准产品和解决方案的区分点在于： 1. 标准产品是指面向通用客户群体或业务场景的软件产品，往往基于广泛客户群体的共性需求研发，提供标准化的功能特性，定制化程度较低。 1. 2. 2. 解决方案是指面向特定客户群体或业务场景的软件产品，往往会结合具体客户业务流程和需求进行变化，伴随软件产品、定制开发、咨询服务等模式，定制化程度较高。 3. 在战略中定义的标准产品和解决方案之外，事业部端可以按公司技术标准发展自己的解决方案，这类解决方案不可以脱离公司既有产品或方案，最终视情况逐步融合到公司的一级目录中。 如何解读公司的产品战略？ ------------------------ - 技术领先：对新技术要有投入，有敏感度，比如人工智能，是我们必须考虑在产品中如何融合的。 - 技术路线统一：所有平台都基于开发平台打造，技术路线一致、维护方便、扩展方便，便于一线人员与生态伙伴自主扩展； - 可分可合：平台具备持续营销能力，可根据客户不同实际需求，上不同的产品包，增大持续营销机会，提升客户粘度；建立手掌型产品线研发模型，形成 1个平台+3个技术领域（低代码、数据、中间件）+N个市场（军队、政务等行业产品线）+X个构件（母产品+技术构件+行业构件+客户构件）的结构，形成手掌越积累越厚，手指可以灵活交付的模式。加强各产品组件之间的融合能力，分开可以单独使用，合并可以整合使用，自己的故事要成为闭环。例如通过我司低代码开发的应用系统，能够识别成为主数据的可自动关联主数据，元数据产品能够自动采集成为数据资源，ESB的接口服务、主数据服务、数据资产的服务能够统一管理等。 - 可生长：平台能够兼容并序，具备生态能力融合、组件回收、应用回收的能力，是一个"活"的有机体，不断吸收补全相关能力。 在统一的产品战略下，对东南事业来说，主力产品的定义是怎样的？ ------------------------------------------------------------ 于三大产品系列而言，其主力产品的定义，需具备市场面广阔、主力产品外围可扩展的能力补充类产品众多从而形成产品集群、主力产品可解决客户中长期问题从而形成面向复杂问题域的解决方案等特征； a)开发架构系列：毫无疑问，主力产品应该是低代码产品，而且从高开到低开的若干讨论及实践下来，高低开融合为最基本特征的产品定位应该长期坚持。其辅助类产品包括：BPS、DevOps、Form（表单）、Portal、RPA等； b)集成架构系列：目前的主力产品是ESB，主力产品建议对数据、消息、文件的传输集成作为整体产品发展，形成主力产品的强大能力（对应公司的iPaaS解决方案），从数据集成、应用集成、门户集成等方面继续夯实集成平台的解决方案；再往下扩展，可以接入底层的集成能力，比如与若干工业互联网平台的能力进行集成； c)数据架构：建议面向企业数字要素流通（企业数字空间）和泛企业数字空间双线发展：一个是MDM+指标平台（DWS作为工具）为主力发展（对应公司的主数据产品），面向企业域的内部数据要素；一个是以DWS和资产平台为双核引擎进行主力产品发展（对应公司的数据资产产品），面向广泛的政府、机构和企业间的数据要素市场。 为什么客户要用平台化的思路来解决问题？ -------------------------------------- 1997年，我国召开了首届全国信息化工作会议，正式定义了信息化与国家信息化的概念，自此我国进计入了20多年的信息化时代。但是由于早期各大用户信息化建设缺乏统筹规划、技术体系庞杂，系统架构林立,导致软件架构治理的复杂度越来越高。 近5年来，各行业数字化进程不断推进，一方面，使得信息化对业务支撑范围逐步扩大，导致应用系统成十倍增加，数据量成百倍增加；另一方面，云计算、大数据、人工智能等新技术的广泛应用，使得技术栈成百倍增加。这些变化进一步提升了软件架构治理的难度。 在此前提下，国家层面，有关部门印发相关文件，明确指出"探索\...新型IT架构模式，建设敏捷高效可复用的新一代数字技术基础设施"；产业层面，企事业机构的信息化建设逐步从分散走向大集中；此外，Gartner连续3年提到平台工程，指出一体化对于软件工程的关键作用。各方面的力量正在推动企业采用平台化、一体化、智能化的方式，构建统一的开发架构、集成架构、数据架构，提升其数字化转型能力。 \"大势所趋，自主化可控意识提升，数字化转型工作的推动，用户的信息化协同、智能、敏捷的要求不断提高，中大型客户基本上都开始探索新一代架构、一体化平台的思路。 客户数字化转型和IT建设必然会走到复杂度达到一定程度的时间段，客户会在这个阶段统筹考虑IT建设的有序化、健壮性、长期性等根本性问题；\" 为什么我们要做统一的平台？ -------------------------- 自新冠疫情发生后国内经济形势日益恶化，企业对IT的投入逐年减少，大家生意都不好过，跨界竞争的情况成为常态，我们面临的竞争对手群体正在不断扩大，互联网大厂、国有企业数智公司、传统ERP、OA厂商、新兴软件企业都在纷纷加入到这个领域的赛道中，推出了自己的统一的数字基座类平台，阿里（宜搭、DataWorks）、用友（BIP）、金蝶（苍穹云）、广联达（低代码+数据中台+建造行业组件）、佰思杰（PaaS+工业PaaS）、蓝略数字（ToTa云原生数字基座）、得帆、起步、炎黄、奥哲等为代表的企业都在推出统一基座支撑企业业务的能力。 目前竞争已经相当白热化了，无论是开发、集成、数据、治理等领域的技术基座都有相对强有力的竞争对手存在。但是，在"融合化、一体化"基座平台领域，由于产品能力链长、技术路线复杂、整合难度高，目前市面上还有没有做的比较优秀的厂商，这为我们提供了一个充满机遇的市场。 \"历史积淀使然。然而在单品EOS懵懂地占有了市场后，因为对客户核心诉求的不明晰，导致我们在开发平台市场上处于了后手。但是我们定位清楚后，就能锚定核心客户群、广泛链接若干类型的生态，共同为客户在复杂IT建设阶段贡献我们的核心能力并能获利。 有以下问题促使我们必须这么做： a)单品优势不突出 b)任何一个单点的竞争都相当激烈 c)我们还是在行业内有一定逼格，可以拉开和单品竞争对手的层级 d)我们还是希望深挖客户，以一个产品或一个理念切入可以源源不断的挖掘客户机会，以"单品"带"多品"\" 我们面临的核心问题，是普元的产品太复杂。 这个复杂，有其历史原因，一方面，普元跨领域跨行业的技术特点，让大家觉得我们什么都能够做，产品研发渐渐偏离了普元的核心产品与技术能力，非核心产品野蛮生长；另一方面，水平市场及不同垂直市场所需要的产品特性差异较大（如小而专和大而全的差异），产品难以满足不同市场的需求，加之不同部门的发展策略不一致，有的追求规模、有的追求利润、有的追求个人资源，导致出现了各种产品形态、解决方案目录。 这就引发了一系列的问题： 首先，产品多但缺乏跨部门的协同机制，事业部之间有墙，前后台之间有沟，市场的积累、人员的积累、技术的积累无法有效形成聚合效应，每个产品的业务运营成本居高不下。比如很多在前端定制实施的代码和产品版本，如果能纳入正式的产品版本，将是对产品竞争力巨大的提升，否则的话，大量在前端定制化实施的成本就只是一个项目的销售成本，成为增加毛利损耗的黑洞；将相关成果回收融合进入产品，这些投入将在未来产生更多的收入。 其次，产品多，资源投入分散，跟不上新趋势，削弱了产品的竞争力，也提升了营销和实施成本。我们的平台主要还是用于建立管理类应用，但市场上的应用形态已经从管理类应用为主变化为AI、知识图谱、GIS、可视化、数字孪生等新的应用形态，不断挤压管理类应用的空间；此外新概念和新技术的迭代速度越来越快，如数据中台变成数智平台，数据资产变成数据要素等，这些变化我们都跟不上，销售打单时就很难打得赢对手，即使拿了单子，由于功能的缺失，研发和实施需要大量的定制工作来补齐这些功能，交付压力都很大。 第三，产品多，技术架构又不统一，导致产品间技术壁垒严重，一方面，稀释了我们在产品组合上优势，我们不敢讲哪个产品和哪个产品是打通的，在竞争上还是相当于在以单品与对方竞争，无法形成产品的组合优势，另一方面，在实施时，要通过人工的成本打通自己的产品，额外增加了实施成本。 如此种种，不一而足。 问题清楚了，方向就确定了。我们需要重塑定位，围绕统一的产品概念，保持公司定位、产品定位、人员组织的一致统一，聚焦研发、营销、市场等相关工作，通过直销加强大客户牵引，通过建立广泛的生态，实现产品销售的倍增效应，并且不断提升运营效率，成为国内一流的"数字基座"解决方案提供商，拿回"公司在市场中的位置"与"产品在市场中的位置"。 为什么说，我们做统一平台有优势？ -------------------------------- 我们的优势，主要有天时、地利、人和三个方面。 （一）首先是天时。自主可控与国产替代、新一代基础设施建设，给公司带来了新的市场机遇。自主可控不是简单的产品替代，是信息技术设施的一轮革新，在这种大范围的产业替代过程中，拥有全面产品线的我们拥有更多机会，并且，信创只是自主掌控的一个方面，即使全部的国产化环境，企业也需要拥有对信息架构的控制力，而我们一直就是帮助客户建立信息化的掌控力，有经验，有能力，有优势；相对于狭义的中间件厂商，对于类似数据空间这样的产业概念是无能为力的，而我们由于有对应的产品，却可踩在点上，迎合这一轮风口。 （二）其次是地利，我们有两个优势，一是产品全，二是客户多。 首先，纵观国内专业的平台软件领域，能够同时拥有如普元一样诸多产品线的企业是不多的，这是我们的一大优势。随着客户信息化进程的演进，应用之间的整合、数据的融合互通是必然的趋势。普元的多产品优势可以成为服务客户这一趋势的基础，并且这也是产品间融合打通的前提。 其次，普元通过多年的积累，产品遍布各行业龙头企业，这些案例是普元的金字招牌，对客户采购时的影响是正面的，并且是深远的。我们一直都树立基础平台软件供应商（理工男）的形象，给很多客户定制过大型平台。比如工行吕仲涛，十几年前用过普元产品，在今天仍旧对普元留有深刻印象。这使得销售在销售产品时，可以理直气壮地有故事可以讲，有背书可以证明。客户多，分布较广带来的另一个好处在于，一些大的市场趋势在各行业、各地域间过度的时候，我们都有机会可以抓住的，从而可以规避"过度押宝"带来的波峰波谷，哪个行业都有生意、那个地域都有生意，有的时候可能只是生意模式不对，跑的不对，只要想办法突破，就是生意。比如，政策趋势浪潮，今天金融、明天就有可能政府、后天就可能军工，过去投资东南沿海，现在规划提倡新三线建设，可能西部地区投资就到了。 （三）最后是人和。我们有三方面的优势，一是上下同心，二是核心团队稳定、能力强，三是我们在研发体系上有软件平台的基因和血统。 首先。上下同心。公司高层管理者善于思考和总结，不断探索公司发展的路径，民主文化比较好，能够听取意见进行策略优化；中层管理者对公司有信心，对未来有理想，尽管有这样那样的不满，仍旧愿意在公司的决策过程中积极参与，建言献策，人心不冷，未来可期;全体员工都不缺拼搏精神、也不缺能干事想干事的人，只是目前方向不明，略显迷茫，浑身是劲，就是找不到发力点，但有所指，使命必达。 其次，公司聚合了一批能力强、司龄长的认同企业文化的团队，在几十年的风风雨雨中，这些人不离不弃，这是我们在未来竞争中的人才储备。从研发层面，以普元的研发投入，支撑如许多的产品，并且在市场上可以撑到今天，可以在很多领域与对手分庭抗礼，必须说，研发人员的能力是过硬的，是行业顶尖的；我们的咨询团队在多个超大型项目中，都能够很好的指引客户信息技术的规划，赢得客户由衷的尊敬；我们的实施技术团队在多个客户现场，任劳任怨，让客户感受到托底和放心；我们的销售团队，执行坚决，跑单勤劳，拿单能力强。可以说，拿出我们任何一个团队的核心能力去和其他对手比，我们都可以大杀四方。 第三，我们的研发体系是为平台而生，有平台的基因，有历史的传承。早在二十年前，我们就提出了从今天看超越时代的软件工程理念，倡导用构件化的拖拽、组装来形成软件生产模式的变革，用平台化的思路来解决复杂应用的建设问题，我们当时出版的著作，其中的观点即使今天看来仍旧不过时，仍旧对产业有指导意义。我们一直沿着这样的思路在做产品和服务客户。我们针对统一平台技术架构，有一整套完备的研发管理体系，可以支撑高水平的产品交付。我们在理念上一直坚持以产品为核心的技术型公司的路线，期间有过辉煌、也曾创造过自己的理念、影响了行业的发展，开拓了自身管理理念，取得过傲人的成绩。现在要做的就是回归我们的基因，重塑我们的辉煌。 所有这些都是我们可以形成和执行战略最大的优势，有了这个基础，我们所缺少的只是一个统一的方向，以此来形成共识，协同行动。 我们在细分领域的优势和劣势是： \[1\]大中形企业数据领域 a)优势：我们是从采集、治理、主数据、资产管理、开放服务、能够形成闭环的； b)劣势：我们没有存储、分析、数据智能，严格意义上我们做的还是数据的管理类应用；单点能力较弱、目前还在不断完善中实施成本较高 \[2\]大中形企业低开领域 a)优势：高低开融合、公司基因、案例； b)劣势：产品学习成本高、业务积累少、目前还在不断完善中实施成本较高 \[3\]在军队领域 a)优势：相对于其他竞争院所，我们可以提供产品的定制服务； b)劣势：目前8版本产品相对于7版本产品，定制友好性和开放性大大减弱，增加了产品的定制成本。 在新的公司战略下，应该如何做商机的选择？ ---------------------------------------- 选择有明确产品需求的客户，而非什么需求都做； 选择围绕产品的技术交付，而非单纯人力服务； 重点关注有持续营销机会的客户，快进快出"一次性生意"客户； 全面开拓产品力强的商机，试点开拓产品力弱的商机（控制数量、给予奖励、反哺产品） 在新的公司战略下，销售活动的指导原则有哪些？ -------------------------------------------- 标品（产品力强的）：标准售前、标准服务、价格竞争、渠道推广； 标品（产品力弱的）：销售切入、个性售前、服务托底、关系辅助； 定制（定制+实施）：关系开局、咨询切入、销售跟进、适度定制； 在新的公司战略下，公司的内部管理机制存在哪些问题？ -------------------------------------------------- 建议公司对阿米巴机制，留其精华，去其糟粕。精华的核心是全员有成本意识，系统支撑得了，账算得清楚，业内非常难得；糟粕的核心是执行僵化，没有修正机制，表现为常年没有变形。具体来说： a)建议对市场发生较大变化的领域，保持一定的敏锐度，从而使部分团队能快速拥抱变化，比如政务数据要素市场，从公司整体看，不是广泛业务，但从热点领域看是有高成长价值的，应该给政策独立运营起来，让专业的人做专业的事情，进而成长为事业部。； b)建议对营销端考核模式发生变化，从个体到业务单元到事业部，其毛利核算指标占比不应统统都是100%； c)建议对事业部级到公司级的分成，从30%逐步提升到接近40%；\" 在新的公司战略下，公司的管理、组织等应该如何调整？ -------------------------------------------------- **目标：**明确管理提升战略目标、梳理现有管理流程、认识管理目标与现状的差距、进行优化提升（明确权责、简化流程、强化协作、提升效能） **策略：**优化管理模式、优化核算规则、优化考核制度、增加激励机制、提升协作方式、减少无效管理、提升管理效能；增强内控，组织培训;加强高风险的商机识别，建立有效的交付过程管理等。 **具体举措包括：** \* 调整分包类项目考核机制，在考核项目毛利时候，能否按照净合同来考核，鼓励销售 \* 对试点、标杆类项目，能够在考核上予以宽松对待 \* 对投入资源进行了组件积累，反哺了产品的项目与人员是否予以奖励或考核放款，鼓励内部研发生态体系打造 \* 对合作伙伴基于平台孵化的案例，应该采取入库、联合推广的方式，鼓励外部应用生态体系打造 在新的公司战略下，**公司和产品、研发体系应该如何调整？** -------------------------------------------------------- **目标：**统一技术路线、模块高效协作、功能逐年完善、质量持续提升。 **策略：** 1. 深入市场分析与竞品分析，明确各产品定位与发展战略 2. 广纳前端需求和成果，形成前后端的产品协同研发机制。 3. 确定产品发展方向 - 技术属性强的（高低开、流程、ESB、数据交换、数据质量）提升产品功能完整性、易用性、稳定性、技术创新、各类技术组件的完备度； - 业务属性强的（数据资产、主数据、数据指标、数据标准）提升用户使用感受，业务化程度，持续的体验优化降低使用门槛。 4. 建立手掌型产品线研发模型，形成 1个平台+3个技术领域（低代码、数据、中间件）+N个市场（军队、政务等行业产品线）+X个构件（母产品+技术构件+行业构件+客户构件）的结构，形成手掌越积累越厚，手指可以灵活交付的模式。加强各产品组件之间的融合能力，分开可以单独使用，合并可以整合使用，自己的故事要成为闭环。例如通过我司低代码开发的应用系统，能够识别成为主数据的可自动关联主数据，元数据产品能够自动采集成为数据资源，ESB的接口服务、主数据服务、数据资产的服务能够统一管理等。 5. 明确产品周期与能力里程碑，便于一线售前、实施统一思路。 必须确定明确的产品质量目标，明确质量考核机制，尽量减少质量问题带来频繁打补丁、频繁反工、重运维等浪费成本现象。 在某个阶段，需对产品系列中的某几个产品进行强攻式研发和营销推广，但需要符合公司整体的产品战略。 在新的公司战略下，公司的服务体系应该如何加强？ ---------------------------------------------- 加强技术架构咨询能力建设，建立专业化的服务体系。例如，将全公司的实施团队合并为统一团队，甚至将研发与前端的技术团队合并（三维就是这样的模式），形成资源互补，成果互通，标准化实施动作，提升实施能力与效率。 在新的公司战略下，公司的市场体系应该如何优化和加强？ ---------------------------------------------------- **目标：**统一市场口径、重塑企业形象、重塑产品品牌形象 **策略：**定义市场上产品新的形象（如："一开"就是一个大的品牌，里面分开发系列、数据系列、集成系列，全域都是信创），增加标杆案例包装、创新推广方式、优化推广渠道；识别核心工作，保持持续投入;持续的品牌营销，广泛的市场活动。 在新的公司战略下，公司的生态建设应该如何建立和加强？ ---------------------------------------------------- 构建技术生态、构建方案生态、构建交付生态、构建商机生态 - 打造技术生态：打造专业领域技术组件（AI、BI、知识图谱、大数据存储分析等） - 打造方案生态：形成专业领域方案融合（如：制造业大数据解决方案、区域医疗一体化平台解决方案、央国企数字化运营监管解决方案......） - 打造交付生态：培养领域分包伙伴（数据、应用），合作共赢、分散风险、抱团取暖。 打造商机生态：广泛商机合作、筛选优质资源（中间人）、技术售前配合、提高成单机率。 在新的公司战略下，哪些是我们的客户？ ------------------------------------ 概括说来，我们有两类客户，对大的客户而言，我们的价值是管控，对小的客户而言，我们的整合效率高。 从公司目前组织架构来讲，大型客户在各事业部均各有分布，只是比例不同，公司应逐步将大客户、关键客户、常态化客户进行相对清晰的定义，并以半年或一年为周期进行轮换。 因此，客户分类分级定义非常重要，这样不至于在某个客户的某个事件进行纠结到底应不应该做。 对于交付型合作伙伴，大集成商来说，首先，伙伴不是我们的客户，这一点需要非常明确的有认知，核心原因是普元是原厂商定位，所有的交付型伙伴和大型集成商，均为围绕着普元核心业务的生态伙伴，他们负责在某个阶段完成他们与普元合作的某类或某个项目的合作使命；这句话的另一层含义是，我们始终要把客户做为工作目标，围绕客户需求，打造产品和营销体系，不能隔着一层开发商，失去主动权;比如苏迪，高校热点过去了就不合作了。 在新的公司战略下，5类生意的聚焦遵循什么原则？ --------------------------------------------- 1类生意：重点开拓、提升奖励； 2类生意：适度开拓、打造行业标杆、培养生态，提升奖励； 3、4类生意：谨慎承接、联合生态、完成交付； 5类生意：逐步撤出、转移入围生态、保持客户跟踪升级挖掘通道； 在新的聚焦策略下，公司预计什么时候能够完全走到只有1、2类生意？ -------------------------------------------------------------- 预计2025年底前。 在新的聚焦策略下，因为有时候往往和解决方案有一些关联，第3、4类生意是不是在一定的毛利要求下，是可以鼓励做的？ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 不鼓励，只有在特定场景需要进行创新应用试点时，才需要由我们直接实施。否则都应交由合作伙伴，参见问题"如何解读公司面对不同类型客户时的产业角色？" 在新的聚焦策略下，如何缩减3、4类业务？ -------------------------------------- 对于3、4类生意：谨慎承接、联合生态、完成交付；尽量是试点，打案例的做。 这样也可以扩大平台的应用场景案例。一但孵化出来了，就全部过度给伙伴，扶上马、送一程; 在新的聚焦策略下，为了减少3、4类业务，需要找合作伙伴，但我们的品牌或者产品不具有优势，没找到愿意承接的伙伴，怎么办？ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 不会。因为之前没有有意识地建设合作伙伴。我们目前已有较清晰的生态合作伙伴体系规划并进行了一定实践。当然这个路很难，但是走通后会非常顺畅。历史上，用友金蝶花费了近二十年打造了生态伙伴体系，泛微以EBU为基础相当于快速自创了一套伙伴体系；生态伙伴的路径早建早受益。 合作伙伴不愿意承接的原因是什么，难度太高，分包额度不足？不同的情况处理方式不一样。如：因为考核规则导致的分包比例降低，是否可以适当降低分包类项目考核比例，或者考核净合同，会合理一些。\" 在新的聚焦策略下，为了减少3、4类业务，需要找合作伙伴，但我们的品牌或者产品不具有优势，伙伴不愿意选择我们，怎么办？ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 不会。第一，不要指望大型开发商或大型集成商跟普元马上就有战略级合作关系，当前我们不够优秀、不够对等，对别人帮助不大；第二，有意识地、规划性地布局伙伴体系，限时、限量地逐步建设，从中等伙伴开始入手是最佳选择；第三，大量的本地化、行业化（或细分领域）的潜在合作伙伴，与其他原厂商合作的当前状态不一定很好，我们在具体实践中，深深地感受到了这一点，普元定位越高、越宽容、越长远，伙伴就愿意聚集在普元周边。 在新的聚焦策略下，为了减少3、4类业务，需要找合作伙伴，但我们不是以以下集成者的方式来进行运营和组织的，和合作伙伴的采购是很随机的，而非是批量持续的，因此，我们采购集成伙伴的东西就很贵，没有成本优势，怎么办？ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- （1）从公司层面，我们需要加强供应链筛选，建立服务的支撑体系 （2）从商务层面，一开始的合同额，就要给伙伴留出空间 （3）从思想意识层面，我们不能"既要分包不干活，又要整体高毛利"，要建立与人分利的思想。 在新的聚焦策略下，为了减少3、4类业务，需要找合作伙伴来承接相关业务，但有时，我们自己实施毛利都很低了，伙伴进场毛利就更低了，对这个问题，怎么看？ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 首先，我们当前的产品和解决方案，远远不是高毛利生意，但是随着产品成熟度和解决客户问题域的宽度增加，组合型营销的威力会逐步体现为毛利增长，如果没有这个信心，发展伙伴的意义基本没有，因为没有让利空间，也就不存在伙伴体系建设。其次，合作伙伴短期内的培训培养需要周期，我们有的伙伴已经在进行同步投入，比如上海强仝这家公司，响应及投入人员的资历都远超我们期望，但是即使他们派了十年陈的员工，相对我们的产品而言，仍然是新手，这个成长成本，我们在实践过程中，只要坚持长期平等的合作共赢的心态，一定不是仅仅普元来承担的，而是伙伴也同步在承担。 此外，我们做毛利低，是因为公司整体上，并不是按照接项目的组织方式来进行运营的，很有可能伙伴做比我们做的毛利高。 在新的聚焦策略下，为了减少3、4类业务，有些项目需要我们接了再给合作伙伴做，意味着，客户需要采购我们的产品，再采购伙伴的服务，但客户不愿意两次招标，又招平台，又招合作伙伴，怎么办？ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 这个还是要我们自己在考核上有所调整，不能"既要合作伙伴干的多，又要合作伙伴拿的少、还要自己啥都不干。 平台的营销，在力度足够的情况下，客户会单列招标，比如我们历史上卖开发平台，很多时候都是先是买平台，这些绝对是普元的目标客户群。但是大部分情况下，平台的营销力度不足，以及大型数字化项目囊括内容很多，从而需要面向总集性质的厂商招标，从而导致这个问题出现。首先，仍然针对客户群定义的问题，核心客户群，需要一而再、再而三地持续性针对普元核心能力产品系列进行营销，不能因为一次两次失败就放弃平台的营销。我们在某军工客户，在客户没有形成共识的情况下，近四五年引入了三四个平台类产品，我们不要太担心，如果某产品应用非常良好，我们需要警惕的同时还要虚心学习人家为什么做得这么好，大部分客户不仅仅是客户关系过硬才选了竞对产品，而是一定有产品之长。其次，我们需要从现在开始，就针对平台类的客户，进行甄别分析，开始有意识地开始引入伙伴，且纳入到生态伙伴部分统筹管理和跟踪反馈。再次，如遇到不愿意招两次标的实际情况下，宁肯把伙伴推到前面，如果他资质不够，我们就帮他们找资质够的厂商，比如帮他找一个集成商来投标。\" 在新的聚焦策略下，为了减少3、4类业务，要把一部分应用建设的内容转给合作伙伴，是否可以与客户洽谈，允许分包？ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 一般来说，多数项目对分包的合同条款限制的是非常严格的。 公司可以针对分包进行两方面改革：一是逐步将服务类合作伙伴纳入统一管理，放到阳光下面，不是由某个销售或销售小团队操控，避免历史覆辙；二是进行综合管控，扶持+管控，从而扶上一定轨道。 在新的聚焦策略下，公司评价指标只是毛利，但现实的情况是很复杂的，有的时候，毛利低但有价值做的客户也是很多的，怎么判断一个生意要不要接？ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 从公司层面看：先做到上下同欲，本轮战略共识需要层层传递；再进行充分授权，没有哪个管理干部能做到100%无错误；最后形成公司级良性复盘机制，及时复盘，及时总结，且需做到合理奖惩；此外，公司的相关政策需要与时俱进，及时调整，并且要因地制宜，根据不同业务单元的情况，有限有放，不能一刀切。 做好态势评估：跟公司产品能力匹配、跟你所在部门技术支撑能力匹配的，跟你们团队决心匹配、你跟客户的商务关系匹配的就接。少一重匹配，交付成本就会增加，如果产品不行、技术难支撑、团队没信心、关系也一般，就不要接了，害人害己。回家继续修炼，找下个机会。 如果客户是项目级的，选择的是单独的产品，如何持续营销？ ------------------------------------------------------ 需针对产品发展阶段进行遴选。比如当下低开产品，除非非常劣质的客户可以放弃，当前阶段应该大力推广，在适当毛利的基础上，联合生态伙伴一起完成； 数据类项目，当前确实很多项目应该舍弃一些，核心是我们还没把客户群Name清楚，如果是核心客户群，一定要坚持一定时间的战略投入。以某个省级的区域市场来看，每个省的制造业核心客户群，大约10-20家，其中2家为最基本的标配样本客户需要持续建设，其盈利周期可以适当放宽到2年。 充分分析客户，如果客户IT投资比较良性，每年都有，当前机会就是一个系统或者只是单一项目，选择了产品，需要依托产品合作契机建立客户信任，树立技术领域专家形象，协助客户进行规划，进而为销售挖掘商机做铺垫。（这个要求技术人员与销售配合起来，发挥合力） 如果客户IT投资一般，也不是很良性，那就做一单就撤，保持良好商务沟通就好了。 如何讲明白我的整体性的优势？ ---------------------------- 我们的整体优势需要分层去讲： a)核心定位：通过公司级的战略活动、大型CIO峰会、公司级宣传口径等方式宣传； b)分类定位：一次性把三类核心产品系列在某个营销活动中是讲不透的，需在该营销活动中针对客群进行精准定位去讲某一类，附带讲其他能力； 要了解公司的历史，客观认知我们优势与劣势，结合不同的客户需求、不同的场景、不同的地域情况，组织好自己的营销语言来讲。 单品无法与对方直接竞争，该怎么办？ ---------------------------------- 首先是要以产品组合的战略来进行投标和竞争，讲组合、讲平台、讲未来，对客户形成引导，甚至在控标时就要以多产品组合的参数来形成控制。 其次是要清晰地认知市场格局，以主数据为例。 当前市场格局仍然是比较割裂的，三维及其他竞争对手的份额也不是很高。但是总体来讲，都是处于案例养成阶段，一个好的客户案例往往能影响一片或一个细分领域。 建议有三个：1、在长三角为普元大本营的区域，应拿尽拿（对于需要进行价格等特批的情况，应该从制度上规定好，限制一年最多几单），形成区域优势；2、提前营销，长期的市场活动投入，小至沙龙，大至峰会，多覆盖核心CIO群体，形成人墙；3、夯实产品短板，对标主要竞争对手基本能力的产品投入仍需要持续，前端可以有足够的耐心等待；4、提高核心主数据顾问的数量和质量。我们之前受限于薪资和成本核算，流失了若干核心顾问，但是这一点是可以逐步补充到位的。所有竞争对手的核心顾问都不超过10人，我们如果有20名，就能在市场份额和新信心上逐步赶回来。 此外，在决断前要充分评估态势：产品打不过，关系又没有铺垫好，就不要硬上了，浪费生命，注意区分不同的情况： \* 标品（产品力弱的）：销售切入、个性售前、服务托底、关系辅助； \* 定制（定制+实施）：关系开局、咨询切入、销售跟进、适度定制；\" 客户要的不是大平台，我遇到的商机不是这些，该怎么办？ ---------------------------------------------------- \"这个问题的核心是"客户"。如果该客户为评估过的可长期经营的重点直销客户，如果客户要的不是大平台，那是当前客户认知问题，或者竞争对手影响力超过普元的问题。如果该商机如落选影响巨大，则进行战略性投资和破坏式营销（不能让竞争对手赢单）。建议公司需花费两到三年时间进行直销客户的分类分级，因为分类不是分完就完了，还要在执行中真正落实 单点平台也可以售卖，并不是每次一定都要完整的卖一个大平台，我们未来的新的产品是个可灵活组合、也可单点独立售卖的平台，成交后持续对客户引导，挖掘更多商机。\" 碰到的几乎每个数据项目都要与人工智能结合，但我们产品里没有，如何应对？ ---------------------------------------------------------------------- 当前，可以在事业部层面，以项目定制的方式解决，由研发和事业部统筹，评价，最后公司提供核算机制，项目完成后，将代码转入主力产品，并转移相应成本到研发。 在应标数据中台类项目时，客户要的都是数据中台类的大平台，我们的产品只满足20%到30%，怎么办？ ------------------------------------------------------------------------------------------ 首先是根据公司战略准确选择哪些该做，哪些不该做，对于该做的，能力不足的部分，通过与伙伴的合作机制和相关厂商的供应生态，集成其他产品解决。 销售或者售前直接找供应商合作是否合规？如果有集成的项目如何处理？如何管理采购过程？ ---------------------------------------------------------------------------------- 公司会出台相应的规章和制度来进行规范。 IT比较发达的市场往往要求产品小而专，IT落后的市场要求产品大而全，产品如何兼顾水平市场和垂直市场？ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 围绕公司的战略，对核心产品是会不断加强投入的，以应对小而专的的场景；对于非核心产品售卖场景，首先是要准确地选择客户，判断是不是我的客户，如果是，产品不足，要么通过项目定制，要么通过与其他产品和供应商的集成解决。 产品的UI界面和用户体验是否能再加大投入？ ---------------------------------------- 能。 现在的产品销售，往往是一锤子买卖，产品缺乏持续营销的模式，如何解决？ -------------------------------------------------------------------- 一方面是加强产品能力，提升客户体验，这个在问题"在新的公司战略下，公司和产品、研发体系应该如何调整？"有阐述。另一方面，是改变销售模式，从简单销售到复杂销售，要对客户有引导，这个在问题"在新的公司战略上，销售活动的指导原则有哪些？"中有阐述。 是否有专门负责持续竞品分析的人？ -------------------------------- 会逐步建立这一体系。 现在几乎每个项目都要定制，定制成本太高怎么办？ ---------------------------------------------- 参见问题"碰到的几乎每个数据项目都要与人工智能结合，但我们产品里没有，如何应对？" 普元信创有军密二级资质，但其他资质太少，母公司有大部分其他资质，但不能投涉密的标，且没有税收优惠，在有些场景是同时需要两者的资质，这个问题怎么解决？ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 一方面，综合评估算账，看是否可以通过母公司解决，或者通过合作伙伴解决；另一方面，慢慢积累相关资质。 跨部门的积累如何打通？能否建公司或者市场级的构件库？ ---------------------------------------------------- 参见问题"在新的公司战略下，公司和产品、研发体系应该如何调整？"以及"在新的公司战略下，公司的生态建设应该如何建立和加强？" 平台的实施方案较多，有时候出了问题才知道项目中具体是如何实施的，这个通过怎样的协作机制，能有效的提前控制风险？ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 一种方案是建立协作机制，建立特定项目的研发+前端的联合评估机制。 另一种方案是，建立统一的交付、研发体系，参见问题"在新的公司战略下，公司的服务体系应该如何加强？" 开发平台的生意一般分两类，一个是平台模式，一个是应用模式（应用带平台），市场上目前后者居多，如果没有业务积累或合适的伙伴，普元很难拿下来单子，这种有什么好办法？ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 系统化的建立合作伙伴机制，参见问题"在新的公司战略下，公司的生态建设应该如何建立和加强？" 数据中台这个领域很宽泛，普元并不是什么都能做，是否需要做一些收敛性的措施，定义清楚，我们做什么不做什么，让更多人能达成一致？ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 参见问题"在应标数据中台类项目时，客户要的都是数据中台类的大平台，我们的产品只满足20%到30%，怎么办？" 售前方案和咨询团队，公司到底是集中建立合适，还是各事业部自行建立合适？ ---------------------------------------------------------------------- 从能力整合和聚焦的角度，最终形成统一的交付体系，参见问题"在新的公司战略下，公司的服务体系应该如何加强？" 新客户拓展和老客户挖掘的难度不一样，新客户的毛利要求如果与老客户要求完全一样，如何激励拓新？ -------------------------------------------------------------------------------------------- 管理层面建立灵活的 考核机制，对于有意义的新客户拓展的考虑采取灵活的策略，参见问题"在新的公司战略下，公司的管理、组织等应该如何调整？" 普元的项目实施积累如何做的更好？现在跨部门之间很难协同，很多项目的实施成果、经验、案例都很难有效的共享？ -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 参见问题"在新的公司战略下，公司的生态建设应该如何建立和加强？" 虽然公司现在主要产品目录已经在收敛，但是对于新销售依旧挑战，销售要很长时间才能真正理解产品和营销模式，往往跨越这一步时间会很长，如何能够缩短这个周期？ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 一方面，产品需要进一步聚焦，提升体验，体验部分就包括如何易学，参见问题"在新的公司战略下，公司和产品、研发体系应该如何调整？"；另一方面，加强培训。 超大客户的产品合作，基本都是定制型产品，这类客户有灯塔案例作用，但也可能完全偏离现有产品发展，首先如何界定清楚？其次是谁有否决权力？ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 参见问题"在新的公司战略下，公司的管理、组织等应该如何调整？" 关于解决方案的问题，研发或事业部都有可能去做，太多容易失控，太片面则往往会变成无效投入，这个怎么判断最合适？ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 参见问题"平台的实施方案较多，有时候出了问题才知道项目中具体是如何实施的，这个通过怎样的协作机制，能有效的提前控制风险？" 银行基本上成立了金科公司，现在央国企也纷纷成立科技三产公司，这些对普元的产品模式可能会带来挑战，公司怎么看这个趋势？ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 按照公司的核心客户分级分类原则对待，针对性处理。参见问题"在新的公司战略下，哪些是我们的客户？" 因为产品方向宽，品目相对多，这个对于市场的品牌宣传、标准参与度、配套材料优化等都有不小挑战，市场工作往往会变得难以持续聚焦，公司是否在市场端有一些重要保障和重点投入的想法？ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 可以有。