Immobilienprojektentwicklung DL BIMIIUP02 Course Book PDF

IMMOBILIENPROJEKTENTWI CKLUNG DLBIMIIUP02 IMMOBILIENPROJEKTENTWICKLUNG  IMPRESSUM Herausgeber: IU Internationale Hochschule GmbH IU International University of Applied Sciences Juri-Gagarin-Ring 152 D-99084 Erfurt Postanschrift: Albert-Proeller-Straße 15-19 D-...

IMMOBILIENPROJEKTENTWI CKLUNG DLBIMIIUP02 IMMOBILIENPROJEKTENTWICKLUNG  IMPRESSUM Herausgeber: IU Internationale Hochschule GmbH IU International University of Applied Sciences Juri-Gagarin-Ring 152 D-99084 Erfurt Postanschrift: Albert-Proeller-Straße 15-19 D-86675 Buchdorf [email protected] www.iu.de DLBIMIIUP02 Versionsnr.: 001-2023-1228 N.N. © 2023 IU Internationale Hochschule GmbH Dieses Lernskript ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Lernskript darf in jeglicher Form ohne vorherige schriftliche Genehmigung der IU Internationale Hochschule GmbH (im Folgenden „IU“) nicht reproduziert und/oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet wer- den. Die Autor:innen/Herausgeber:innen haben sich nach bestem Wissen und Gewissen bemüht, die Urheber:innen und Quellen der verwendeten Abbildungen zu bestimmen. Sollte es dennoch zu irrtümlichen Angaben gekommen sein, bitten wir um eine dement- sprechende Nachricht. 2  INHALTSVERZEICHNIS IMMOBILIENPROJEKTENTWICKLUNG Einleitung Wegweiser durch das Studienskript................................................. 6 Literaturempfehlungen............................................................ 7 Übergeordnete Lernziele.......................................................... 8 Lektion 1 Charakteristika von Projektentwicklung 9 1.1 Kombination von Idee, Kapital und Standort................................... 11 1.2 Arten der Immobilienprojektentwicklung...................................... 18 1.3 Phasen einer Projektentwicklung.............................................. 21 1.4 Beteiligte am Projektentwicklungsprozess..................................... 28 1.5 Immobilienzyklus............................................................ 34 Lektion 2 Konzeptionsphase 41 2.1 Entwicklung der Projektidee.................................................. 42 2.2 Projektkonzeption........................................................... 46 2.3 Developer-Rechnung......................................................... 62 Lektion 3 Durchführungsphase 69 3.1 Projektmanagement......................................................... 70 3.2 Ausschreibung und Vergabe.................................................. 74 3.3 Vertragsmanagement........................................................ 77 3.4 Terminmanagement......................................................... 79 3.5 Kostenmanagement......................................................... 82 Lektion 4 Risikosteuerung 91 4.1 Typische Risiken in der Projektentwicklung..................................... 93 4.2 Risikoanalyse................................................................ 98 4.3 Due Diligence.............................................................. 101 4.4 Risikomanagementprozess.................................................. 106 4.5 Projektcontrolling.......................................................... 111 3  Verzeichnisse Literaturverzeichnis............................................................. 120 Abbildungsverzeichnis.......................................................... 123 4 EINLEITUNG  HERZLICH WILLKOMMEN WEGWEISER DURCH DAS STUDIENSKRIPT Dieses Studienskript bildet die Grundlage Ihres Kurses. Ergänzend zum Studienskript ste- hen Ihnen weitere Medien aus unserer Online-Bibliothek sowie Videos zur Verfügung, mit deren Hilfe Sie sich Ihren individuellen Lern-Mix zusammenstellen können. Auf diese Weise können Sie sich den Stoff in Ihrem eigenen Tempo aneignen und dabei auf lerntyp- spezifische Anforderungen Rücksicht nehmen. Die Inhalte sind nach didaktischen Kriterien in Lektionen aufgeteilt, wobei jede Lektion aus mehreren Lernzyklen besteht. Jeder Lernzyklus enthält jeweils nur einen neuen inhaltlichen Schwerpunkt. So können Sie neuen Lernstoff schnell und effektiv zu Ihrem bereits vorhandenen Wissen hinzufügen. In der IU Learn App befinden sich am Ende eines jeden Lernzyklus die Interactive Quizzes. Mithilfe dieser Fragen können Sie eigenständig und ohne jeden Druck überprüfen, ob Sie die neuen Inhalte schon verinnerlicht haben. Sobald Sie eine Lektion komplett bearbeitet haben, können Sie Ihr Wissen auf der Lern- plattform unter Beweis stellen. Über automatisch auswertbare Fragen erhalten Sie ein direktes Feedback zu Ihren Lernfortschritten. Die Wissenskontrolle gilt als bestanden, wenn Sie mindestens 80 % der Fragen richtig beantwortet haben. Sollte das einmal nicht auf Anhieb klappen, können Sie die Tests beliebig oft wiederholen. Wenn Sie die Wissenskontrolle für sämtliche Lektionen gemeistert haben, führen Sie bitte die abschließende Evaluierung des Kurses durch. Die IU Internationale Hochschule ist bestrebt, in ihren Skripten eine gendersensible und inklusive Sprache zu verwenden. Wir möchten jedoch hervorheben, dass auch in den Skripten, in denen das generische Maskulinum verwendet wird, immer Frauen und Män- ner, Inter- und Trans-Personen gemeint sind sowie auch jene, die sich keinem Geschlecht zuordnen wollen oder können. 6  LITERATUREMPFEHLUNGEN ALLGEMEIN Brauer, K.-U. (Hrsg.) (2013): Grundlagen der Immobilienwirtschaft. 8. Auflage, Springer Gab- ler, Wiesbaden. Diederichs, C. J. (1996): Grundlagen der Projektentwicklung, In: Schulte, K.W. (Hrsg.): Hand- buch Immobilienprojektentwicklung. Verlag Rudolf Müller, Köln. Lederer, M. et al. (2016): Redevelopement von Bestandsimmobilien. Planung, Steuerung und Bauen im Bestand. 3. Auflage, C. H. Beck, München. Murfeld, E. (Hrsg.) (2014): Spezielle Betriebswirtschaftslehre der Immobilienwirtschaft. 7. Auflage, Harmonia, Hamburg. Schulte, K. W./Bone-Winkel, S. (2008): Handbuch Immobilien-Projektentwicklung. 3. Auf- lage, Immobilien Manager, Köln. Schulte, K. W. (Hrsg.) (2005): Immobilienökonomie, Band 1 Betriebswirtschaftliche Grundla- gen. Oldenbourg Verlag, München. LEKTION 1 Rottke, N. B./Thomas, M. (Hrsg.) (2017): Immobilienwirtschaftslehre – Management. 2. Auf- lage, Springer Gabler, Wiesbaden. (Datenbank: Springer) LEKTION 2 Rottke, N. B./Voigtländer, M. (Hrsg.) (2017): Immobilienwirtschaftslehre – Ökonomie. Sprin- ger Gabler, Wiesbaden. (Datenbank: Springer). LEKTION 3 Köchendörfer, B./Liebchen, J./Viering, M. (2018): Bau-Projekt-Management. 5. Auflage, Springer Vieweg, Wiesbaden. (Datenbank: Springer). LEKTION 4 Romeike, F. (2018): Risikomanagement. Springer Gabler, Wiesbaden. (Datenbank: Sprin- ger). 7  ÜBERGEORDNETE LERNZIELE Am Anfang des Lebenszyklus einer Immobilie steht die Immobilienprojektentwicklung. Der Kurs Immobilienprojektentwicklung behandelt den Prozess von der Projektidee bis zur baulichen Ausführung einer Immobilie. Aufgrund der langen Nutzungsdauer hat die Immobilienprojektentwicklung einen entscheidenden Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg einer Immobilie. Zunächst werden die verschiedenen Charakteristika der Immobilienprojektentwicklung vorgestellt. Ausgangspunkt jeder Immobilienprojektentwicklung sind die drei Faktoren Standort, Kapital und Projektidee. Diese Bausteine müssen so miteinander kombiniert werden, dass ein wettbewerbsfähiges, wirtschaftliches sowie sozial-ökologisches Immobi- lienobjekt geschaffen wird. Daran anschließend wird die Projektkonzeptionsphase vorgestellt. In dieser muss die Ent- scheidung zur Projektumsetzung getroffen werden. Als Entscheidungsgrundlage dienen die Machbarkeitsstudie und die Development-Rechnung. Nachdem die Entscheidung zur Umsetzung getroffen wurde, erfolgt die Projektdurchfüh- rungsphase. Hier findet die Steuerung und Überwachung zur Sicherung der Projektziele statt. Im Detail wird der Ausschreibungs- und Vergabeprozess sowie das Vertrags-, Ter- min-, Kosten- und Qualitätsmanagement vorgestellt. Abschließend wird das Risikomanagement als Teil des übergeordneten Projektcontrol- lings erläutert. Die Projektentwicklung birgt aufgrund der vielen Unwägbarkeiten eine Anzahl von Risiken in sich, die im Rahmen der Risikosteuerung systematisch analysiert und überwacht werden müssen. 8  LEKTION 1 CHARAKTERISTIKA VON PROJEKTENTWICKLUNG LERNZIELE Nach der Bearbeitung dieser Lektion werden Sie wissen, … – was die Kernaufgaben der Projektentwicklung sind. – welche verschiedenen Phasen der Projektentwicklung es gibt. – welche Akteure am Projektentwicklungsprozess beteiligt sind. – wie die Ausbildung von Immobilienzyklen vonstattengeht.  1. CHARAKTERISTIKA VON PROJEKTENTWICKLUNG Einführung Die Projektentwicklung ist die erste Phase im Lebenszyklus einer Immobilie und umfasst den gesamten Prozess von der Projektidee bis zur baulichen Ausführung. DEFINITION Als gängige Definition für den Begriff der Immobilienentwicklung hat sich die Formulierung von Diederichs etabliert: Durch Projektentwicklung sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und -sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienprojekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können (Diederichs 1994, S. 43). Eine Projektentwicklung kann sich sowohl mit der Bebauung eines kleinen Grundstücks als auch mit der Entwicklung eines Quartiers mit städtebaulicher Bedeutung befassen. Aufgrund der langen Zeitspanne von der Projektidee bis zur Nutzungsaufnahme müssen Projektentwickler zukünftige Nachfragen gut abschätzen können. In München gab es in den 1950er-Jahren einen Mangel an Gewerbefläche. Beim Wieder- aufbau nach dem Zweiten Weltkrieg stand zunächst der Wohnungsbau im Vordergrund. Bei einem Rundflug über die Stadt kam der Projektentwickler Josef Schörghuber zu dem Schluss, dass die Stadt wachsen müsse. Er entschied sich, größere Flächen im Münchner Osten zu kaufen, die bis dahin nur als Schafsweiden genutzt worden waren. Aktiv arbeitete Herr Schörghuber an der Aufstellung eines Bebauungsplans für den Bereich des heutigen Arabellaparks, der 1965 erlassen wurde. In kürzester Zeit entstanden im Arabellapark zahl- reiche Hochhäuser für Büros, Hotels und Wohnungen – davon ein Großteil mit Beteiligung von Herrn Schörghuber. Die Bauaktivitäten gingen kontinuierlich weiter, bis 1988 auch die U-Bahnstation Arabellapark eröffnet und 1998 das letzte Hochhaus fertiggestellt wurde. Heute leben im Arabellapark etwa 10.000 Einwohner, 18.000 Menschen arbeiten in Büros, Läden und Hotels; der Arabellapark ist zu einem integrierten Stadtteil von München geworden. Der Entwicklungsprozess geht kontinuierlich weiter; so wurden jüngst nach einer Nut- zungsdauer von fast 40 Jahren die ersten Hochhäuser saniert. Die Entwicklung des Arabel- laparks ist ein Musterbeispiel einer gelungenen Quartiersentwicklung mit Umsetzung 10 eines gemischt genutzten Konzepts für die räumliche Verbindung von Arbeiten und Woh- nen. Noch heute ist der Arabellapark ein gefragter Bürostandort, der mittlerweile von attraktiven Wohngebieten umgeben ist. Projektentwicklungen schaffen neue Lebens- und Arbeitsräume, verändern aber auch Städte. Die Anforderungen der Kapitalgeber sollten hier nicht vor den Interessen der jeweiligen Bevölkerung stehen, da die Veränderungen aufgrund der langen Nutzungs- dauer von Gebäuden auch zukünftige Generationen betreffen werden. Der Projektentwick- lungsprozess erfordert eine Abwägung unterschiedlichster Interessen und somit die Ein- bindung einer Vielzahl von Beteiligten. Genau das aber macht die Projektentwicklung so spannend, die daher auch als „Königsklasse“ in der Immobilienwirtschaft bezeichnet wird. 1.1 Kombination von Idee, Kapital und Standort Die Projektentwicklung beginnt mit der Projektinitiierung, d. h. mit dem Schritt von der Idee zum Projekt. Figure 1: Lebenszyklusphasen der Immobilie Source: erstellt im Auftrag der IU, 2023 in Anlehnung an Schäfers 1996, S. 26. Der Begriff „Projekt“ ist in der DIN 69901 wie folgt definiert: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Orga- nisation (DIN 69901 2009). 11  Durch die Projektentwicklung sind die drei Faktoren Nutzung (Idee), Standort und Kapital so miteinander zu verbinden, dass unter den Gesichtspunkten...... einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähig, arbeitsplatzschaffend und -sichernd, gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträglich...... ein rentables Immobilienprojekt entsteht (Diederichs 1994, S. 43). Die drei Faktoren Nutzung (Idee), Standort und Kapital können zueinander in unterschied- lichen Verhältnissen stehen. Je nachdem, welcher dieser Faktoren beim Projektstart vor- handen ist, ergeben sich folgende Vorgehensweisen: Figure 2: Bausteine der Projektentwicklung Source: erstellt im Auftrag der IU, 2023 in Anlehnung an Schulte/Bone-Winkel 2008, S. 29. Idee/Nutzer sucht Kapital und Standort Diese Variante liegt z. B. beim Neubau von Bürogebäuden, Einkaufszentren oder Wohnge- bäuden vor. Die Projektidee definiert sich aus einem konkreten Bedarf wie beispielsweise Gesuche nach Büroflächen, Unterversorgung mit Einzelhandelsflächen oder Wohnungs- knappheit. Um diesen Bedarf zu decken, werden Kapital und Standort für die Umsetzung gesucht. Gleiches gilt für den potenziellen Nutzer, wie etwa ein internationales Unterneh- men, welches einen neuen Bürostandort eröffnen möchte und hierzu eine geeignete Immobilie zum Anmieten benötigt. Die Aufgabe des Projektentwicklers besteht daher pri- mär in der Suche nach einem geeigneten Standort. 12 Standort sucht Idee und Kapital Ausgangspunkt ist ein vorhandenes Grundstück, für das eine erstmalige Bebauung oder eine neue Nutzung sowie eine Immobilienfinanzierung gesucht werden. Diese Variante der Projektentwicklung liegt vor, wenn zum Beispiel ein neues Gewerbegebiet ausgewiesen wird und sich neue Nutzer ansiedeln sollen. Kapital sucht Idee und Standort Kapital sucht Rendite! Investoren wie z. B. Immobilienfonds oder Versicherungen beteili- gen sich zur Kapitalanlage unter Renditeaspekten an Projektentwicklungen. Die Investo- ren bieten Projektentwicklern erforderliches Kapital zur Umsetzung von Projektentwick- lungen an. Dafür erwarten die Investoren eine Verzinsung von 10 % bis 20 % p. a. und meist noch einen Gewinnanteil. Dem Projektentwickler bleibt die Aufgabe, eine Projekt- idee aus Standort und Nutzung zu erarbeiten. In der Regel werden die drei dargestellten Fälle miteinander kombiniert. So möchte sich beispielsweise ein Nutzer mit einem bestimmten Flächenbedarf an einem konkreten Standort niederlassen; damit sind die Idee bzw. Nutzung und der Standort bereits weites- tgehend definiert. Es fehlt jetzt „nur“ noch der Investor, der das Kapital für die Realisie- rung zur Verfügung stellt. Jedoch verfügen auch immer mehr Projektentwickler selbst über ausreichend Kapital – in diesem Falle reduziert sich die Aufgabe auf die Kombination von „Standort und Idee“ (Schulte 2005, S. 242ff.). Definition Projektentwicklung In der Immobilienwirtschaft gibt es für den Begriff „Projektentwicklung“ in Abhängigkeit des Leistungsumfangs drei Definitionen (Brauer 2013, S. 611): Projektentwicklung im engeren Sinne: Durch den Projektentwickler werden Projekt- idee, Kapital, Nutzer und Standort miteinander kombiniert, sodass ein wirtschaftliches Produkt (= Immobilie) und die Voraussetzungen für die bauliche Erstellung und Ver- marktung vorliegen. Die Leistung des Projektenwicklers endet hier mit Abschluss der Entwurfsplanung, welche dann Grundlage für die Genehmigungsplanung ist. Projektentwicklung im mittleren Sinne: Zusätzlich zur Entwicklung und Ausarbeitung der Projektidee übernimmt der Projektentwickler auch die bauliche Realisierung und Vermarktung (Vermietung/Verkauf) der Immobilie. Projektentwicklung im weiteren Sinne: Verbleibt die fertiggestellte Immobilie im Eigentum des Projektentwicklers oder ist dieser zumindest noch für das Facility Management verantwortlich, so hat dieser Einfluss auf den gesamten Lebenszyklus der Immobilie von der Projektidee über die Betriebsphase bis zum Rückbau, bevor dann ein neuer Projektentwicklungszyklus beginnt. Diese Art von Projektentwicklung wird auch als Eigenentwicklung bezeichnet. 13  Re-Development Als Re-Development bezeichnet man die Projektentwicklung auf einem Grundstück, das bereits eine Nutzung aufweist. In der Regel wird ein Bestandsgebäude grundlegend saniert und einer neuen Nutzungsart zugeführt. Bei Re-Development-Projekten werden an beste- henden Gebäuden werterhaltende oder wertsteigernde Baumaßnahmen durchgeführt, etwa Instandsetzungen, Modernisierungen, Umbauten, Erweiterungsbauten oder Wieder- aufbauten. Ein Re-Development grenzt sich von einer Modernisierung ab, da beim Re- Development grundlegende Eingriffe in das Gebäude und eine Änderung der Nutzung erfolgen. Dagegen wird bei einer Modernisierung das Gebäude nur technisch auf den neu- sten Stand gebracht, die Nutzungsart bleibt in der Regel unverändert. Ein Großteil der gewerblichen Bestandsimmobilien in Deutschland – insbesondere aus der Nachkriegszeit bis in die 1990er-Jahre – befinden sich heute im Immobilienzyklus in der sogenannten Change Phase oder Critical Phase und haben bezüglich der Rentabilität ihren Zenit überschritten: Die Mieten sinken und das Leerstandsrisiko steigt. Die meisten Immobilien sind auch energetisch nicht mehr zeitgemäß und eine Nachvermietung ist kaum möglich. Daher müssen sich Eigentümer die Frage stellen, ob sie die jeweilige Immobilie noch erhalten oder lieber abreißen. Wenn etwa nach Auszug eines Alleinmie- ters aus einem Bürogebäude eine Nachvermietung aufgrund fehlender Teilbarkeit nicht möglich oder der Gebäudestandard (Zuschnitt und Technik) nicht mehr den aktuellen Nutzeranforderungen entspricht, liegt es am Eigentümer, eine Entscheidung zu treffen. Die Herausforderung für den Projektentwickler ist die Entwicklung eines neuen Nutzungs- konzepts unter Beachtung des Bestands. Bei Nutzungsänderungen sind die Vorgaben des Bebauungsplans zu beachten, jedoch sind in Abstimmung mit den Bauämtern häufig auch Änderungen des Bebauungsplans möglich. Aufgrund der Wohnungsknappheit in den Großstädten werden leerstehende Bürogebäude vermehrt für eine Wohnnutzung umgebaut. Aber auch die bauliche Nachverdichtung auf leerstehenden Grundstücken, insbesondere auf Brachflächen, wie etwa die Umwandlung eines Industriegeländes in eine gemischt genutzte Siedlung mit Wohnungen und Gewer- befläche, wird als Re-Development bezeichnet (Lederer et al. 2016, S. 5f.). Struktur einer Projektentwicklung Im Standardfall einer Projektentwicklung baut und realisiert der Projektentwickler auf eigene Rechnung, d. h., er allein trägt sämtliche Risiken und verkauft nach Fertigstellung an einen Endinvestor. Die Projektabwicklung erfolgt in einer Projektgesellschaft, deren Gesellschafter der Pro- jektentwickler ist. Die Projektgesellschaft ist Eigentümer des Grundstücks, Auftraggeber aller Planungs- und Bauleistungen sowie Vertragspartner der Mietverträge. Nach der Fer- tigstellung verkauft die Projektgesellschaft die Immobilie an einen Endinvestor. Der Projektentwickler stattet die Projektgesellschaft mit Eigenkapital aus, sodass der wei- tere Finanzierungsbedarf durch eine Bank gestellt werden kann. Aufgrund gestiegener Eigenkapitalanforderungen der Banken werden immer häufiger „Equity-Partner“ als Gesellschafter mit eingebunden. Die Equity-Partner stellen den Hauptteil des Eigenkapi- 14 tals und übernehmen bei der Projektentwicklung meist auch Controlling-Aufgaben, aber keine operativen Tätigkeiten. In Abhängigkeit vom Projektstatus muss die Projektgesell- schaft gegenüber der Bank zudem noch gesonderte Haftungen (z. B. für Kostenüberschrei- tungen = „Cost-Overrun-Guarantee“) übernehmen. Der Projektentwickler arbeitet als Dienstleister für die Projektgesellschaft und erhält für die komplette Abwicklung der Pro- jektentwicklung eine Projektentwicklungs-Fee in Höhe von ca. 2 % bis 4 % der Projektkos- ten. Der Projektentwickler verkauft die Immobilie als Werksleistung zu einem marktübli- chen Preis und versucht, alle Garantien auf die beauftragten Planer und Bauunternehmen abzuwälzen; daher empfiehlt es sich für den Endinvestor, auch bei der Abnahme der Bau- leistungen mitzuwirken. Der Projektgewinn wird später zwischen den Gesellschaftern Projektgewinn aufgeteilt. Der Erlös nach Rückfüh- rung von Eigen- und Fremdkapital nebst Zin- Figure 3: Struktur einer Projektentwicklung sen stellt den Projektge- winn dar. Source: erstellt im Auftrag der IU, 2023. Projektmanagement Die DIN 69901-5 definiert Projektmanagement mit „Gesamtheit von Führungsaufgaben, - organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ (DIN 69901 2009). Die Aufgabe des Projektmanagers bei einer Projektentwicklung ist nach Abschluss der Konzeptionsphase die ergebnisorientierte Steuerung und Umsetzung des Projekts auf Basis der definierten Projektziele. Der Projektmanager bewegt sich dabei zwischen den drei Einflussgrößen: Zeit (z. B. Fertigstellungstermin), Kosten (z. B. Honorare, Baukosten) und Qualität (z. B. Ausbaustandard, Energiestandard). Alle drei Faktoren sind eng mitei- nander verbunden und stehen in einer Zielkonkurrenz zueinander. Die Projektumsetzung wird meist der Projektentwicklung zugerechnet, aber auch als Pro- jektmanagement bezeichnet. 15  Der Beruf des Projektentwicklers Der Projektentwickler ist ein „Allrounder“. Er muss ein Grundwissen in diversen Bereichen der Immobilienwirtschaft haben und sollte daher über folgende Kernkompetenzen verfü- gen: rechtliche Kenntnisse, z. B. im Miet-, Vertrags-, Bau- und Planungsrecht, technische Kenntnisse, z. B. Bauverfahren, Gebäudetechnik und kaufmännische Kenntnisse, wie z. B. in Buchhaltung, Controlling, Finanzierung. Ein Projektentwickler arbeitet eng mit zahlreichen Projektbeteiligten zusammen: Architek- ten, Ingenieuren, Fachplanern, Beratern, Behörden, Anwälten, Notaren, Mietern, Maklern, Banken, Politikern und Investoren. Neben einem guten Netzwerk aus Kontakten sollte ein Soft Skills Projektentwickler über ausgeprägte Soft Skills wie Durchsetzungs-, Kommunikations-, Persönliche, soziale und Konflikt- und Verhandlungsfähigkeit verfügen. methodische Kompeten- zen werden unter dem Begriff Soft Skills zusam- Damit eine Projektidee entsteht, sind auch kreative und analytische Fähigkeiten erforder- mengefasst. Als Hard lich, schließlich müssen unterschiedlichste Parameter auf vielfältige Art und Weise kombi- Skills werden im Gegen- satz dazu die fachlichen niert und bewertet werden. Auf dem Immobilienmarkt kämpfen viele Projektentwickler Fähigkeiten bezeichnet. um die knappen Güter Kapital, Nutzer und Grundstücke. Um hier erfolgreich zu sein, muss sich die Projektidee von anderen abheben und dabei auch die wirtschaftlichen Anforde- rungen erfüllen. Der Projektentwickler muss mit seinen analytischen Fähigkeiten die vor- handenen Marktdaten auswerten und die wesentlichen Inhalte filtern, um so Chancen und Risiken bestmöglich abzuwiegen. Nicht jede Projektidee wird auch umgesetzt. Ein Projektentwickler sollte daher ein langes Durchhaltevermögen mitbringen und als Motivator seine Projektbeteiligten auch immer wieder aufs Neue anspornen können. Eine Person allein kann diese Anforderungen meist nicht alle erfüllen, daher arbeitet der Projektentwickler gewöhnlich in einem Team. Teamfähigkeit ist damit eine der wichtigs- ten Voraussetzungen für einen erfolgreichen Projektentwickler. Denn mit der Komplexität der Projektentwicklungsaufgabe steigt die Anzahl der Beteiligten und einfache Projekte sind meist die Ausnahme (Schulte 2005, S. 271). Beteiligte an einer Projektentwicklung Zunächst wird nach dem Typus und der Kapitalausstattung der Projektentwickler unter- schieden: Ein Service-Developer erbringt die Projektentwicklung als Dienstleistung, d. h., er plant das Projekt bis zur Baugenehmigung (= Projektentwicklung im engeren Sinne) für einen Dritten. Ein Service-Developer wird häufig von einem Immobilienbestandshalter beauf- tragt, der für ein Grundstück oder ein Bestandsgebäude eine Projektidee benötigt und nicht über das erforderliche Know-how verfügt. 16 Ein Trade-Developer entwickelt das Projekt bis zur Fertigstellung der Immobilie und ver- kauft es an einen Endinvestor. Der Trade-Developer ist der Standardtyp am Markt der Pro- jektentwicklungen und erbringt eine Leistung gemäß der Definition „Projektentwicklung im mittleren Sinne“. Der Trade-Developer hat seine Kompetenzen in der Standortsuche und Entwicklung der Nutzungsidee; häufig wird auch ein Kapitalpartner in das Projekt ein- gebunden. Ein Investment-Developer entwickelt die Immobilie für seinen eigenen Bestand (= Projekt- entwicklung im weiteren Sinne). Investment-Developer können Versicherungen und Investmentgesellschaften sein, welche die Immobilie als Kapitalanlage betrachten und für die Umsetzung der Entwicklung eine eigene Immobilienentwicklungsabteilung haben (Schulte 2005, S. 269). Eine weitere Differenzierung kann anhand der Kapitalausstattung der Projektentwickler vorgenommen werden. Die Projektrealisierung ist die kapitalintensivste Phase im Entwicklungsprozess. Für die Projektkonzeption reicht es meist aus, wenn das Grundstück mit einem Kaufvertrag gesi- chert wird. Wenn möglich sollte verhandelt werden, dass der Kaufpreis erst fällig wird, wenn das Baurecht geklärt ist. Alternativ kann auch zunächst nur ein Optionsvertrag Optionsvertrag abgeschlossen werden. In der Konzeptionsphase fallen im Wesentlichen die Honorare für Diese Vertragsart räumt dem Projektentwickler für die Planung an. Im Vergleich zu den Grundstückskosten und den Baukosten machen diese eine bestimmte Zeit das aber meist nur einen Anteil von ca. 10 % bis 20 % der Projektgesamtkosten aus und fallen Recht ein, ein Grundstück sukzessive an, also je nach Planungsfortschritt. zu kaufen. Für den Fall, dass er die Option nicht ausübt, muss er lediglich Mit Einführung der Bankenregularien Basel II+III können Banken die Projektkosten nicht die Optionsgebühr bezah- len. mehr zu 100 % finanzieren, d. h., der Projektentwickler muss in Abhängigkeit des Projekt- risikos einen Eigenkapitalanteil in das Projekt investieren. Der erforderliche Eigenkapital- anteil (ca. 10 % bis 35 %) orientiert sich an folgenden Parametern: Projektstatus: Grundstück gekauft? Baurecht gesichert? Baukosten gesichert? Lage: innerstädtisch, Stadtrand, Größe der Stadt – je zentraler der Standort, desto höher in der Regel die Finanzierungsbereitschaft der Banken. Vermarktungsstand: Wie ist der Vermietungstand, oder gibt es schon einen Endinves- tor? Immobilienart: Wohnimmobilien haben das geringste Vermietungsrisiko, Speziali- mmobilien wie Hotels werden nur unter erhöhten Auflagen finanziert, wie etwa dem Abschluss eines langfristigen Pachtvertrags. Track Record: Welche Erfahrungen hat der Projektentwickler? Projektentwicklung auf eigene Rechnung Bei der Projektentwicklung auf eigene Rechnung wird kein weiterer Kapitalpartner einge- bunden. Der Projektentwickler verfügt über das erforderliche Know-how und das benö- tigte Eigenkapital bis zur Fertigstellung der Immobilie. Der Projektentwickler trägt damit auch das gesamte Projektrisiko, muss dann aber auch den Projektgewinn nicht teilen und hat keinen Abstimmungsbedarf mit einem Kapitalpartner. 17  Partnerschaften/Joint Ventures Projektentwickler versuchen primär, die Projekte ohne einen Eigenkapitalpartner umzu- setzen, da dann auch kein Projektgewinn geteilt werden muss. Allerdings hat eine Partner- schaft mit einem Kapitalpartner auch Vorteile: Aufgrund der gestiegenen Kapitalanforderungen verfügen die meisten Projektentwickler nicht mehr über das erforderliche Eigenkapital und sind so zwangsläufig auf einen Kapi- talpartner angewiesen. Bei den Beteiligungsarten gibt es diverse Varianten. Als Grundregel gilt: Je mehr Risiko der Kapitalpartner trägt, desto höher seine Einflussmöglichkeit auf das Projekt und desto größer sein Gewinnanteil. Ein Kapitalpartner reduziert aber auch das Risiko des Projektentwicklers. Mit dem selbst eingesparten Eigenkapital kann der Projektentwickler noch weitere Projekte angehen und so sein gesamtes Risiko minimieren, ohne dass sich sein in Summe zu erwartender Gewinn reduziert. Im Falle eines möglichen Verlustes bei einem Projekt verliert der Pro- jektentwickler zudem entsprechend weniger Kapital. Seit einigen Jahren gibt es diverse Unternehmen, die sich auf Joint-Venture-Finanzierun- gen von Immobilienprojektentwicklungen spezialisiert haben. Neben Kapital bringen diese Partner auch Know-how bei der Projektstrukturierung und -organisation mit und kümmern sich um die Bankenfinanzierung. 1.2 Arten der Immobilienprojektentwicklung Bei der Immobilienprojektentwicklung wird zwischen Gewerbe-, Wohn- und Sonderimmo- bilien unterschieden. In die Kategorie Gewerbeimmobilien zählen Büro-, Einzelhandels- und Logistikimmobilien. Eine eigene Klasse bilden die Sonder- bzw. Spezialimmobilien Industrieimmobilien wie Hotels, Pflege- sowie Industrieimmobilien Ein Gebäude, das der maschinellen Produktion dient wird als Industrie- Zur Gruppe der Wohnimmobilien gehören Ein- und Mehrfamilienhäuser und insbesondere immobilie bezeichnet. größere Wohnanlagen, aber auch Mikroapartements und Studentenwohnanlagen (Schulte 2005, S. 119ff.). Gewerbeimmobilien Büroimmobilien werden nach Lage, Qualität und Mietverhältnissen klassifiziert und bewertet. Der Wert von Bürogebäuden wird durch den Standort (= Mikro-Lage), Mietver- träge (= Ertrag, Mieterbonität) und technische Qualität (Architektur, Gebäudeausstattung, Zuschnitt/Funktionalität) bestimmt. Die Lage beeinflusst die Attraktivität des Gebäudes für die Nutzer, somit hat sie einen erheblichen Einfluss auf das Mietniveau und das Ver- mietungspotenzial. Wertbildend sind auch die Verkehrsanbindung (z. B. U-/S-Bahn), das Nahversorgungsangebot (z. B. Einkaufsmöglichkeiten) und die Freizeitaktivitäten im nähe- ren Umfeld (z. B. Grünanlagen). 18 Bei Gewerbeimmobilien hängt die erreichbare Miete im Wesentlichen von der volkswirt- schaftlichen Gesamtlage und vom gegebenen Verhältnis von Angebot und Nachfrage ab. In einer wirtschaftlichen Aufschwungsphase steigt die Nachfrage nach Bürofläche meist schnell an, sodass es kurzfristig zu einer Angebotsknappheit kommt, was zur Entwicklung neuer Gewerbeimmobilien führt. Aufgrund der längeren Entwicklungszeit, bis neue Büro- immobilien zur Verfügung stehen, kommt es zunächst zu steigenden Mieten. Einzelhandelsimmobilien Einzelhandelsimmobilien werden nach Lage und nach dem angebotenen Warenumfang klassifiziert: Waren- oder Kaufhaus, Lebensmittel SB-Markt/Supermarkt/Verbrauchermarkt, Fachmarktzentrum, Einkaufszentrum/Shopping-Center/Shopping-Mall. Für eine Einzelhandelsimmobilie ist die Lage von besonderer Bedeutung. Die Standort- wahl ist für den Einzelhandel ein zentraler Aspekt für die Umsetzung der Unternehmens- strategie. Was einen erfolgreichen Standort ausmacht, ist prinzipiell auch von gesellschaft- lichen Entwicklungen geprägt: Geht der Trend gerade eher ins Grüne oder in die Innenstadt? Nehmen Kunden lieber weite Wege in Kauf oder möchten sie um die Ecke ein- kaufen gehen? Bei Einzelhandelsmietverträgen ist es nicht unüblich, dass ein Teil der Miete vom Umsatz des Einzelhändlers abhängig ist. Der Einzelhandelsmarkt ist deutlich instabiler und neben der wirtschaftlichen Gesamtlage auch vom „Shopping-Verhalten“ beeinflusst. Innerhalb der Gewerbeimmobilien sind Einzelhandelsimmobilien in Bezug auf die Mieter- anforderungen am komplexesten. Die Mieter von Einzelhandelsimmobilien sind von Kun- denbesuchen abhängig. Bei der Entwicklung einer Einzelhandelsimmobilie müssen das Flächenangebot und der Mieter-Mix individuell auf das lokale Umfeld wie etwa die Kon- sumnachfrage und das Einzelhandelsangebot in der näheren Umgebung abgestimmt sein. Mieter-Mix bezeichnet bei Einzelhandelsimmobilien die Zusammensetzung der Mieter- struktur aus Gastronomie, Geschäften mit einem unterschiedlichen Warenangebot (z. B. Lebensmittel, Textil, Elektro etc.) und Dienstleistungen (z. B. Post). Ein attraktiver Mieter- Mix ist neben dem eigentlichen Konzept entscheidend für den Erfolg eines Einkaufszent- rums oder eines Fachmarktcenters. Wichtig sind in diesem Zusammenhang die Syner- gieeffekte zwischen den einzelnen Mietern, damit die Kunden alle Konsumausgaben im selben Einkaufszentrum tätigen können. Die Einzelhandelsbranche muss sich zudem verstärkt mit den Auswirkungen von Internet und E-Commerce beschäftigen. Hieraus folgt ein genereller Rückgang der Umsätze, was sich wiederum unmittelbar auf das Mietniveau auswirkt. Gerade in weniger zentralen und weniger frequentierten Lagen kommt es zu einem Leerstand bei Einzelhandelsimmobilien. Für die Immobilienprojektentwicklung entstehen damit neue Herausforderungen beim 19  „Re-Development“ von leerstehenden Einzelhandelsimmobilien, insbesondere für die mehrstöckigen Warenhäuser mit Verkaufsflächen über mehr als vier Etagen werden neue Nutzungskonzepte benötigt. Logistikimmobilien Die Klasse der Logistikimmobilien umfasst Immobilien, die zur Lagerhaltung, Kommissio- nierung und Distribution von Waren genutzt werden. Logistikimmobilien können nach der Größe weiter unterteilt werden: Lagerhallen haben häufig Dimensionen unter 5.000 m² und sind meist Teil einer Industrieimmobilie. Logistikimmobilien, die speziell zur Lager- haltung, Kommissionierung und Distribution von Waren erstellt werden, haben deutlich über 10.000 m² und bis in Einzelfällen über 200.000 m². Bei der Nutzung von Logistikim- mobilien wird zwischen Umschlaghallen, Lagerhallen und Distrubitionshallen differen- ziert. Umschlaghallen dienen zur Aufteilung eingehender Waren aus dem Fern- in den Nahver- kehr mit „Cross Docking“. Die Waren werden nur für einen kurzen Zeitraum zwischengela- gert und konfektioniert. Umschlaghallen haben deshalb eine hohe Anzahl von Toren, eine geringe Hallenhöhe und auch nur eine begrenzte Hallentiefe, um möglichst kurze Wege zu erzielen. Lagerhallen verfügen je nach verwendeter Lagertechnik über größere Höhen, aber nur über eine begrenzte Anzahl von Toren. Eine besondere Form der Lagerhalle ist das Hoch- regallager mit Regalen ab einer Höhe von 12 Metern. Meist werden Hochregallager voll- elektronisch mit einem Lagerverwaltungssystem bewirtschaftet. Distributionshallen dienen der Warenverteilung und verbinden damit die Funktion der Lagerhalle als Basis mit der zusätzlichen Funktion der Kommissionierung. Neben einer größeren Hallenhöhe ist auch die Hallentiefe wesentlich größer dimensioniert und auch die Anzahl der Tore ist höher als bei einer Lagerhalle (Eberhardt/Klaubetz 2016, S. 95ff.). Sonderimmobilie Sonderimmobilien oder Spezialimmobilien sind Gebäude, die für eine genau bestimmte, besondere Nutzung erstellt und vorgesehen sind, z. B. Hotel oder Pflegeimmobilie. Son- derimmobilien werden in der Regel sehr individuell und auf die Anforderungen eines Nutz- ers hin konzipiert und sind somit nur eingeschränkt „drittverwendungsfähig.“ Die Dritt- Drittverwendungsfä- verwendungsfähigkeit hängt in starkem Maße mit der Nutzungsart zusammen. Büro- higkeit und Logistikimmobilien und insbesondere Wohnimmobilien haben ein hohes Maß an Eine Immobilie ist dritt- verwendungsfähig, wenn Drittverwendungsfähigkeit. Je mehr eine Immobilie auf die spezifischen Bedürfnisse eines nach Auszug eines Mieters bestimmten Nutzers zugeschnitten ist, desto geringer ist normalerweise die Drittverwen- ohne größere Verände- dungsfähigkeit. rungen ein neuer Mieter die Flächen nutzen kann. Wohnimmobilie Wohnimmobilien sind Immobilien, die ganz oder überwiegend zu Wohnzwecken genutzt werden. Die Wohnung gehört zu den menschlichen Grundbedürfnissen. Die Nachfrage nach Wohnungen ist im Wesentlichen von der demografischen Entwicklung und den 20 Wohnbedürfnissen abhängig. Wohnimmobilien können noch nach Nutzungsart unterteilt werden: Bewohner einer Immobilie können entweder die Eigentümer (Eigentumswohnun- gen) oder die Mieter (Mietwohnungen) sein. Neue Wohnkonzepte Innerhalb der Wohnimmobilien tauchen vermehrt auch neue Wohnkonzepte auf wie: Micro Living, Co Living und Serviced Apartments (Boarding House). Micro Living bezeich- net bereits möblierte Wohnungen in bevölkerungsreichen Metropolen, die nur 20 bis 40 Quadratmeter Wohnfläche besitzen. Co Living sind moderne Wohngemeinschaften. Wie beim Co Working teilen sich mehre Menschen eine Wohnung. Ein Serviced Apartment (Boarding House) ist ein voll möbliertes Apartment, das für verschiedene Zeiträume buch- bar und mit alltäglichen Utensilien komplett ausgestattet ist. Meist stehen den Nutzern auch noch Serviceangebote wie in einem Hotel (z. B. Rezeption, Restaurant oder Konfe- renz- und Fitnessräume) zur Verfügung. Alle drei Wohnformen sind gerade für diejenigen Mieter interessant, die nur temporär an einem Ort leben oder gerade in eine Stadt umzie- hen. 1.3 Phasen einer Projektentwicklung Figure 4: Phasen der Projektentwicklung Source: erstellt im Auftrag der IU, 2023 in Anlehnung an Schulte 2005, S. 241. Der Ablauf einer Projektentwicklung ist ein komplexer Vorgang. Zur besseren Beschrei- bung des Gesamtprozesses erfolgt eine Unterteilung in vier Projektphasen. Nach jeder Phase wird geprüft, ob der Prozess fortgeführt oder das Projekt verworfen wird. Parallel zu den vier Phasen erfolgt die Vermarktung, welche die Vermietung und den Verkauf umfasst. Vor Beginn des eigentlichen Projektenwicklungsprozesses muss der Projektentwickler eine Strategie in Abhängigkeit seines Know-hows, seiner Marktkenntnisse und seiner Kapi- talausstattung definieren und im Vorfeld gegebenenfalls bereits strategische Partner (z. B. Kapitalpartner oder Vermarktungsspezialisten) suchen. Erst nach Abschluss des vierstufi- gen Entwicklungsprozesses beginnt die Nutzungsphase (Schulte 2005, S. 242ff.). 21  Projektinitiierung In der ersten Phase sind die drei Ausgangssituationen zu unterscheiden: Standort sucht Kapital und Projektidee (Nutzung), Projektidee sucht Kapital und Standort oder Kapital sucht Standort und Projektidee. In der Projektinitiierung müssen nun zunächst die fehlenden Faktoren beschafft bzw. defi- niert werden. Dieser Vorgang ist für die drei genannten Modelle jeweils grundlegend ver- schieden. 1. Kapital: Die Kapitalbeschaffung lässt sich am einfachsten standardisieren. Investoren beteiligen sich in der Regel auf Basis einer wirtschaftlichen Projektanalyse. Die Ent- scheidung über eine Kapitalzusage hängt demnach von der prognostizierten Kapital- rendite unter Beachtung des Chance-Risiko-Verhältnisses ab. Die Rendite wird dabei im Vergleich zu alternativen Anlagemöglichkeiten betrachtet. Projektentwicklungen haben ein höheres Risikoprofil als beispielsweise deutsche Staatsanleihen, daher muss die Rendite bei einer Beteiligung an einer Projektentwicklung ebenfalls deutlich höher sein. Bei der Bewertung des Chance-Risiko-Verhältnisses ist jedoch jede Pro- jektentwicklung für sich zu bewerten. Die Entwicklung von Wohnungen ist in der Regel mit einem geringeren Risiko verbunden als die Entwicklung einer Logistikimmobilie auf der „grünen Wiese“, bei der die Nutzer erst noch gefunden werden müssen. 2. Projektidee: Projektentwickler müssen sich am Markt der Konkurrenz stellen. Ihr Erfolg ist im Wesentlichen abhängig von einer guten Projektidee. Daher müssen sich Projektentwickler frühzeitig mit neuen Trends (z. B. Bürokonzepte, Bauweisen) und Nutzungsanforderungen (z. B. Mikroapartments) beschäftigen, um sich Wettbewerbs- vorteile zu verschaffen. Auch können bereits erfolgreich abgeschlossene Entwicklun- gen in vergleichbarer Form noch einmal umgesetzt werden. Wenn etwa weiterhin die Nachfrage nach Wohnraum größer ist als das Angebot, dann sollten die Erfahrungen aus einem abgeschlossenen Wohnprojekt für das nächste Wohnprojekt genutzt wer- den. Allein vom Erfolg einer abgerechneten Projektentwicklung jedoch darf die Ent- scheidung für eine neue vergleichbare Projektentwicklung nicht abhängig sein, schließlich wird es wieder zwei bis drei Jahre dauern, bis die neue Immobilie am Markt seine Nutzer finden wird und bis dahin kann sich die Nachfrage bereits grundle- gend geändert haben. Eine erneute Marktanalyse muss vor der Projektentscheidung die getroffenen Annahmen bestätigen. 3. Standort: In Abhängigkeit von der Lage kann der Standort bzw. das Grundstück der kritische Baustein für den Start einer Projektentwicklung sein. Gerade in Städten mit einem Mangel an Wohnungen sind viele Projektentwickler bestrebt, neue Wohnungen zu bauen, was im Zeitraum von 2008 bis 2018 zu einem starken Anstieg der Grund- stückspreise geführt hat. Oft fehlt für die Projektumsetzung indes das geeignete Grundstück. In ländlichen Regionen oder strukturschwachen Gebieten gibt es ein Überangebot an Grundstücken und Bestandsgebäuden. Zugleich fehlt es an der Pro- jektidee bzw. der möglichen Nutzung. Das richtige Grundstück für eine geplante Nut- zung zu finden, ist die größte Leistung eines Projektentwicklers und der Grundstein für eine erfolgreiche Projektumsetzung. 22 Die Projektinitiierung geht von einer bestimmten Projektidee (respektive Standort oder Kapital) aus. Hinsichtlich der jeweiligen Marktfaktoren ist eine relativ frühe Abstimmung vorzunehmen und zu analysieren: Nachfrageanalyse: Flächenbedarf, Potenzialanalyse zur Erhebung sektorenspezifischer Kenngrößen. Angebotsanalyse: Flächenbestand, Flächenplanung. Preisanalyse: Mietpreisentwicklung in Bezug auf die geplante Nutzung, Verkaufspreise von Wohnungen. Neben einer Marktanalyse sind auch die wichtigsten Standortfaktoren zu erheben. Ein wesentlicher Aspekt ist die wechselseitige Betrachtung der Markt- und Standortsituation für den relevanten Nutzungssektor (z. B. Büro, Einzelhandel, Logistik). Daraus ergeben sich die projektspezifischen Marktchancen (z. B. Flächenabsatz, Ertrag, Rendite). Sobald für das Projekt die ersten Annahmen definiert und verifiziert sind (z. B. Entwick- lung eines konkreten innerstädtischen Grundstücks für eine EZH-Nutzung), sind die nächsten Schritte: Beschreibung der allgemeinen Projektmerkmale (Nutzung, Fläche etc.), Aufstellen der Projektentwicklungsrechnung und Projektterminplan sowie Verhandlungen zur Grundstückssicherung. Projektkonzeption In der nächsten Phase wird für die Projektidee eine systematische Analyse durchgeführt, um die Projektchancen und -risiken zu ermitteln und die Realisierungsfähigkeit gegenüber Finanzierern, Investoren und anderen Projektbeteiligten zu begründen. Dafür müssen in dieser Phase verschiedene Analysen durchgeführt werden: Marktanalyse, Standortanalyse, Nutzungsanalyse, Wettbewerbsanalyse, Risikoanalyse und Wirtschaftlichkeitsanalyse. Diese Analysen werden zusammen auch als Feasibility Study oder Machbarkeitsstudie bezeichnet. Die Machbarkeitsstudie soll zeigen, dass sich das Projekt unter den gegebenen Rahmenbedingungen (Zeit, Kosten, Renditeziele, Nutzervorgaben) realisieren lässt. Außer- dem müssen in dieser Phase mögliche Risiken identifiziert, bewertet und Maßnahmen zur Steuerung bzw. Minimierung getroffen werden. Die durchgeführten Analysen können aber durchaus dazu führen, dass das Projekt in dieser Phase abgebrochen wird. Auch hier gilt „lieber nur ein gutes Projekt als drei schlechte Projekte“. Mit der Entscheidung zur Projek- tumsetzung endet die eigentliche Projektentwicklung im engeren Sinne. 23  Projektkonkretisierung/Planungsphase Hat sich der Projektentwickler für die Umsetzung entschieden, beginnt das Projektma- nagement mit der Planungsphase. Der Zweck dieser Phase ist die Konkretisierung der Pla- nung. In der Phase der Projektkonkretisierung werden detaillierte Planungen und Unter- suchungen für die spätere Ausführung erstellt. Vom Planungsteam sind entsprechend der Vorgaben der geplanten Nutzungen weitere Einzelheiten wie Funktionen, Räume, Betrieb, Installationen und Materialen in die Ent- wurfsplanung zu integrieren. Mit der Entwurfsplanung und dem zugehörigen Erläute- rungsbericht müssen folgende Fragen eindeutig beantwortet werden: 1. Wurde die geplante Nutzung wirtschaftlich umgesetzt? 2. Werden die spezifischen Nutzervorgaben zu Räumen, Funktionen und Ausstattungen erfüllt? 3. Ist das Projekt auf dem vorgesehenen Grundstück nach geltendem Baurecht zu reali- sieren? 4. Ist das geplante Gebäude zu den geschätzten Kosten umsetzbar? 5. Wie hoch sind die voraussichtlichen Entwicklungskosten (inkl. Kosten für Grundstück, Planung, Finanzierung und Vermarktung)? Auch die Qualität der geschätzten Projektkosten ist ein wichtiges Kriterium für den Erfolg einer Projektentwicklung. Bei den Baukosten ist zu differenzieren nach der Planbarkeit in den Projektentwicklungsvarianten Neubau, Umbau, Erweiterung und Modernisierung. Die Kosten bei einem Neubau sind mit einer größeren Genauigkeit zu ermitteln als bei einer Modernisierung (Umbau eines Bestandsgebäudes). Daneben haben die Finanzierungskos- ten, Vermarktungskosten und diverse Nebenkosten einen Einfluss auf die Gesamtkosten. Die Schätzung der Projektkosten fordert neben Kenntnissen in der Kalkulation insbeson- dere auch Erfahrungswissen. Hilfreich kann die Verwendung von Referenzwerten aus bekannten Vergleichsprojekten oder Publikationen (z. B. vom BKI, dem Baukosteninfor- mationszentrum Deutscher Architektenkammern) sein. Individuelle Anpassungen sind nach Größe, Komplexität, Standort, Konzept, den regionalen Baupreisen (Regionalfaktor) sowie der laufenden Preisentwicklung (Baupreisindex) vorzunehmen. Auf der anderen Seite sind auch die voraussichtlichen Erlöse der Projektentwicklung abzu- schätzen. Kosten und Erlöse einer Projektentwicklung werden auch von der Projektfinan- zierung beeinflusst. Eine weitere Konkretisierungsaufgabe in der Planungsphase bildet die Erarbeitung eines Projektterminplans. Der Projektterminplan gibt erstmalig einen Überblick über den vorge- sehenen zeitlichen Ablauf des Projektes. Wichtig sind signifikante Ereignisse und Entschei- dungen – sogenannte „Milestones“: Start der Planung, Freigabe für die Entwurfsplanung, Einreichung des Bauantrags, Erteilung der Baugenehmigung, 24  Ausschreibung, Verhandlung, Vergabe der Bauleistung, Baubeginn, Fertigstellung des Rohbaus, Fertigstellung des Innenausbaus/Fertigstellung des Objektes, Abnahme und Übergabe an den/die Nutzer sowie Beginn der Nutzung und Übergabe an Endinvestor. Typisches Darstellungsinstrument für die Milestones ist ein Balkenterminplan. Im Ergebnis müssen der Terminplan und die Kalkulationen verbunden werden. Eine besondere Rolle in parallelen Strukturen spielen kritische Wege, die bei einer Verzögerung im Detail auch zu einer Verzögerung des Gesamtprojektes führen werden. Die Risikoanalyse muss solche Verkettungen identifizieren und das Controlling diese mit besonderer Sorgfalt überwa- chen, sodass das Projektmanagement rechtzeitig Steuerungsmaßnahmen einleiten kann. 25  Figure 5: Ausführungstermin Hotelprojekt Source: erstellt im Auftrag der IU, 2023, mit Genehmigung des Bauherrn. 26 Für die weitere Projektumsetzung sind noch zwei Bausteine zu beachten: Der Projektent- wickler muss in dieser Phase auch das Grundstück ankaufen und die Projektfinanzierung aufstellen. Für die Bewertung der Finanzierbarkeit prüfen die Banken das Projektkonzept hinsichtlich Umsetzbarkeit, Kosten- und Planungssicherheit sowie Vermarktungsstand. Das Grundstück sichert sich der Projektentwickler in dieser Phase am besten mit einem Optionsvertrag, sodass er für einen bestimmten Zeitraum das Einsteigerecht zum Kauf des Grundstücks hat. Bei Grundstückskaufverträgen und auch Optionsverträgen ist die Beur- kundung durch einen Notar gesetzlich vorgeschrieben. Um mit der Durchführung beginnen zu können, müssen mit Abschluss der Konkretisie- rungsphase alle Voraussetzungen vorliegen. Projektumsetzung/Projektdurchführung Nach Abschluss der Planungsphase beginnt die wichtigste Projektphase: die Projektdurch- führung. Die Projektleitung wird auch in dieser Phase als Projektmanagement bezeichnet. Mit dem Start der Projektdurchführung werden weitere Stakeholder in die Projektent- Stakeholder wicklung eingebunden: Nutzer, Behörden, Dienstleister und Nachbarn, welche beim Pro- Eine Person oder Gruppe, die ein berechtigtes Inte- jektmanagement zu beachten sind. Wesentliche Stakeholder der Projektentwicklung und resse am Verlauf oder deren Interessen sind: Ergebnis eines Prozesses oder Projektes hat, ist ein Stakeholder. 1. beteiligte Investoren: Rendite, Sicherheit, Qualität; 2. potenzielle Nutzer: Erfüllung des Flächenbedarfs (Lage, Qualität, Preis); 3. ausführende Unternehmen/Dienstleister: Umsatzerlöse, schnelle Zahlung; 4. Banken: Zins- und Tilgungszahlungen, Rückzahlung; 5. öffentliche Hand: Generierung von Steuereinnahmen, Durchsetzung des Baupla- nungs- und Bauordnungsrechts, Beachtung öffentlicher Ziele (z. B. Stadtentwicklung, Schaffung von Wohnraum und Gewerbeflächen); 6. Umwelt, Interessenverbände: Umweltschutz (Lärmschutz, Artenschutz); 7. allgemeine Öffentlichkeit (Nachbarn, Verbände): diverse, teilweise konträre Son- derinteressen (kein Baulärm). Das Projektmanagement ist für die Überwachung und die Steuerung der vorgegebenen Termine, Kosten und Qualitäten verantwortlich. Das Projektcontrolling als Teil des Projekt- managements führt kontinuierlich einen Soll-Ist-Vergleich der vorgegebenen Projektpara- meter durch, sodass Abweichungen von Planvorgaben frühzeitig erkannt werden. Planab- weichungen führen entweder zu einer Änderung der Planvorgaben, oder es werden innerhalb der Projektsteuerung entsprechend Steuerungsmaßnahmen ergriffen. Die Phase der Projektdurchführung endet mit dem Beginn der Betriebsphase. Nach Abschluss der Durchführungsphase ist auch die „Projektentwicklung im mittleren Sinne“ beendet. 27  Projektvermarktung Die Projektvermarktung umfasst die Vermietung und den Verkauf. Die Vermarktung – sofern die Immobilie nicht für eine Eigennutzung gebaut wird – generiert die Erlöse und ist ein gesonderter Parallelprozess zu den oben genannten vier Kernprozessen der Projekt- entwicklung. Zwecks Risikominimierung sollte so früh wie möglich mit der Vermietung begonnen wer- den. Nur so wird auch sichergestellt, dass das Projekt nicht „am Markt vorbei“ entwickelt wird. Für Vermietungsgespräche und später für einen Mietvertrag wird aber mindestens eine Vorplanung benötigt, damit der Mietgegenstand nach Größe und Lage im Mietvertrag definiert werden kann. Generell kann der Projektentwickler bei der Vermarktung auf Top-Bürostandorte externe Dienstleister (Makler) zurückgreifen. Gerade an den Top-Bürostandorten findet In den deutschen Top- die Bürovermietung über die großen Maklerunternehmen wie Jones Lang, Colliers Savills Städten Berlin, Düssel- dorf, Frankfurt am Main, etc. statt, welche dann anschließend auch mit einem strukturierten Verkaufsprozess den Hamburg, Köln, München bestmöglichen Endinvestor suchen. Die Vergütung der Makler erfolgt erfolgsabhängig und und Stuttgart finden sich beträgt bei der Vermittlung von Gewerbemietern meist drei Monatsmieten (für einen Top-Bürostandorte. Zehnjahresmietvertrg) und bei der Vermittlung eines Endinvestors 1 % bis 3 % vom Kauf- preis. Bei größeren Einzelhandelsprojekten wie beispielsweise Einkaufszentren ist frühzeitig auch ein Center Management zu installieren, welches für die Koordination der Vermark- tung der einzelnen Shop-Einheiten verantwortlich ist und sicherstellt, dass ein attraktiver Mieter-Mix gefunden wird. Bei Wohnprojekten mit einem Verkauf der Wohnungen an Eigennutzer oder Kapitalanleger sollte in der Regel ein externer Vertrieb eingebunden wer- den. Der Vertriebspartner unterstützt auch hier am besten schon bei der Konzeption der Wohnungen in Bezug auf Größe und Ausstattungsstandard. 1.4 Beteiligte am Projektentwicklungsprozess In einen Projektentwicklungsprozess sind eine Vielzahl von Akteuren eingebunden. Eine Kernaufgabe des Projektentwicklers ist die Zusammenstellung und Koordination des Pro- jektteams. Um diese Aufgabe erfolgreich lösen zu können, sollte der Projektentwickler über ein gutes Netzwerk sowie ein ausgeprägtes Organisationstalent verfügen und ein guter Kommunikator sein. Die Aufgaben der Projektbeteiligten sind vielfältig und die Zusammenarbeit mit externen Beratern ist unerlässlich für die Umsetzung der Projekt- idee. Die Projektbeteiligten können vier Fachbereichen zugeordnet werden: 1. Ökonomie: Grundstückseigentümer, Nutzer, Investoren, Banken, Controlling und Steuerberatung. 2. Recht: Notare, Rechtsanwälte für öffentliches und privates Baurecht, für Gesell- schaftsrecht (z. B. Mietrechte, Kaufverträge), Behörden, Nachbarn. 28 3. Technik: Architekten und Ingenieure, Sachverständige und Gutachter, Bauunterneh- mer, Facility Manager. 4. Vermarktung: Makler, Vertrieb, Marktforschung, Presse- und Kommunikation. Die wichtigsten Projektbeteiligten werden nachfolgend näher beschrieben: Grundstückseigentümer Als Grundstückseigentümer kommen private, institutionelle oder öffentliche Personen bzw. Institutionen in Betracht. 2015 umfasste das Immobilienanlagevermögen in Deutsch- land ca. 11,2 Billionen Euro (inkl. Bodenwert). Dieses Vermögen verteilt sich auf drei Grup- pen: private Haushalte, Kapitalgesellschaften (Investoren) und öffentliche Hand (Staat). Das richtige Grundstück ist die Basis für eine erfolgreiche Projektentwicklung. Gegenstand einer Projektentwicklung kann jedoch auch das Re-Development einer Bestandsimmobi- lie sein. Beim Re-Development geht es um Gebäude, die schon vorhanden sind, bei denen aber die bisherige Nutzung weitgehend oder vollständig entfallen ist und die einer neuen Nutzungsbestimmung zugeführt werden sollen (gif et al. 2017, S. 20ff.). Nutzer Immobilien werden zur Nutzung entwickelt. Private und gewerbliche Nutzer fragen die verschiedenen Nutzungsarten wie Wohnen, Büro, Einzelhandel oder Logistik, aber auch spezielle Nutzungen (z. B. Industrie-, Hotel- oder Pflegeimmobilien) nach. Bis zur Fertigstellung fallen ausschließlich Kosten an. Die Erträge ergeben sich später aus Mietzahlungen und dem Verkauf an einen Endinvestor. Zur Risikominimierung ist es für den Projektentwickler wichtig, dass für das Projekt möglichst früh Mietverträge mit boni- tätsstarken Nutzern abgeschlossen werden. Bei der Auswahl der Mieter sind auch die geforderten Ausbaustandards zu beachten, da hieraus auch unterschiedliche Baukosten entstehen können. So ist nicht immer der Mieter mit der höchsten Miete auch der wirt- schaftlichste Mieter für den Projekterfolg. Investoren Bei einer Projektentwicklung sind zwei verschiedene Investorentypen involviert: Zunächst werden Investoren benötigt, die das Kapital für die Projektentwicklung zur Verfügung stel- len, spätestens nach der Fertigstellung wird dann ein Endinvestor gesucht. Investoren haben das Ziel, auf das eingesetzte Kapital eine möglichst hohe Rendite zu erzielen. Typische Investoren für Projektentwicklung sind beispielsweise Banken, Versi- cherungen, Stiftungen, Fonds-Gesellschaften, Unternehmen, private Investoren und natürlich der Projektentwickler selbst. Eine Unterteilung der Investoren für eine Beteiligung an einer Projektentwicklung kann in drei Gruppengruppen erfolgen: 29  Private Investoren und Unternehmen wollen die fertige Projektentwicklung später selbst nutzen. Diese Investoren haben auch ein Interesse an einer qualitativ hochwerti- gen Ausführung. Private Investoren und Unternehmen beteiligen sich mit eigenem Kapital an einer Pro- jektentwicklung und sind nur an einer möglichst hohen Rendite interessiert. Institutionelle Anleger Institutionelle Investoren wie Fonds, Pensionskassen oder Versicherungen, die frem- Kapitalsammelstellen des Kapital im Rahmen der Diversifizierung auch in Immobilienprojektentwicklungen werden als institutionelle Investoren bezeichnet. anlegen, sind primär an einer möglichst hohen Rendite interessiert – unter Beachtung Hierzu zählen u. a. Ban- des damit verbundenen Risikos. ken, Versicherungen und Fondsgesellschaften. Eine Beteiligung an einer Projektentwicklung unterscheidet sich von einer klassischen Immobilienbeteiligung (= Endinvestor) in der kürzeren Laufzeit (meist einem bis drei Jahre) und den höheren Renditeaussichten, verbunden mit entsprechend höheren Risi- ken. Die späteren Endinvestoren (= Nachfrager einer Projektentwicklung) der fertiggestellten Immobilien können ebenso private Investoren zur Eigennutzung oder Kapitalanlage, insti- tutionelle Investoren wie Fonds, Pensionskassen oder Versicherungen zur Kapitalanlage oder auch Unternehmen der öffentlichen Hand zur Eigennutzung sein. Das Rendite-Risiko- Verhältnis eines Endinvestors unterscheidet sich deutlich von einer Beteiligung an einer Projektentwicklung. Bei der fertiggestellten Immobilie reduzieren sich die vielfältigen Risi- ken der Projektentwicklung im Wesentlichen auf das Vermietungsrisiko. Und in der Regel erwerben die Endinvestoren eine voll vermietete Immobilie, sodass sich erst in der Zukunft ein Nachvermietungsrisiko ergibt. Das Transaktionsvolumen der gehandelten Immobilien und Grundstücke in Deutschland wird für 2017 auf ca. 58 Milliarden Euro geschätzt. Der Großteil der gehandelten Immobi- lien umfasst neue Gebäude oder Bestandsgebäude (BNP 2018). Banken Banken stellen für die Projektentwicklung das erforderliche Fremdkapital zur Verfügung. Immobilienprojektfinanzierungen haben meist eine „Non-Recourse-Finanzierungsstruk- tur“, d. h. eine regresslose Finanzierung ohne möglichen Rückgriff auf eine zusätzliche Sicherheit durch den Projektentwickler. Bei dieser Finanzierungsstruktur werden Gewer- beimmobilien bis ca. 70 % des Beleihungswertes und Wohnimmobilien bis ca. 80 % des Beleihungswertes beliehen. Der Beleihungswert eines Grundstücks bzw. einer Immobilie entspricht dem Verkaufspreis, der mit hoher Wahrscheinlichkeit erwartet werden kann und sich langfristig zu jedem beliebigen Zeitpunkt realisieren lässt. Der Marktwert ent- spricht dem Verkaufspreis, der zwischen einem verkaufsbereiten Verkäufer und einem kaufbereiten Erwerber, nach angemessenem Vermarktungszeitraum, in einer Transaktion im gewöhnlichen Geschäftsverkehr erreicht werden könnte, wobei jede Partei mit Sach- kenntnis, Umsicht und ohne Zwang handelt. Der Beleihungswert liegt meist ca. 20 % bis 30 % unter dem Verkehrswert (vgl. Pfandbriefgesetz (PfandBG) § 16 Beleihungswerter- mittlung). Die Finanzierungsstruktur einer Projektentwicklung gliedert sich generell in zwei Abschnitte: Grundstücksankaufsfinanzierung und Aufbaufinanzierung. 30 1. Die Grundstücksankaufsfinanzierung umfasst den Grundstücksankauf mit seinen Pfandbrief Nebenkosten. Der Bank dient das Grundstück als Sicherheit und die Finanzierungs- Hierbei handelt es sich um eine von einer Pfand- höhe richtet sich nach dem Beleihungswert (ca. 60 % bis 80 % vom Grundstückskauf- brief- oder Hypotheken- preis). Der Beleihungswert eines Grundstücks hängt wesentlich vom möglichen Bau- bank ausgegebene recht und der Lage ab. Den höchsten Beleihungswert haben Wohnbaugrundstücke in Anleihe, ausgestattet mit einer gesetzlich vorge- zentralen und nachgefragten Wohnlagen. In der Regel muss der Projektentwickler in schriebenen Art der Besi- der Grundstücksankaufsphase ca. 30 % der Kosten aus Eigenmitteln finanzieren. cherung durch ein Grund- stück. Zusätzlich muss der Projektentwickler auch die Planungskosten finanzieren. 2. Die Aufbaufinanzierung beginnt mit der Bauausführung. Auszahlungsvoraussetzun- gen sind meist eine erteilte Baugenehmigung, gesicherte Baukosten durch den Abschluss eines Generalunternehmervertrags mit pauschalierten Kosten und einen mit der Bank zu verhandelnden Vermarktungsstand (z. B. 40 % vermietete Flächen oder verkaufte Wohneinheiten). Bei Spezialimmobilien wie Hotels wird von den Ban- ken vor Auszahlung der Aufbaufinanzierung der Abschluss eines langfristigen Pacht- vertrags gefordert. Die Beleihungshöhe der Aufbaufinanzierung richtet sich nach dem Risikoprofil des Projekts (Nutzungsart, Lage, Vermarktungsstand, Drittverwendungs- fähigkeit) und kann sich im Zuge des Projektfortschritts auch erhöhen, beispielsweise bei Erreichen der Vollvermietung oder dem Verkauf an einen Endinvestor. Die Auszah- lung der Aufbaufinanzierung erfolgt in Tranchen nach Baufortschritt gegen Nachweis der Mittelverwendung. Teilweise beauftragen Banken einen externen Controller zur Überwachung der Mittelverwendung und der Prüfung von Kosten, Terminen und Qua- litäten. Die Differenz zwischen Bankdarlehen und seinem vorhandenem Eigenkapital kann der Projektentwickler mit einem Mezzanine-Darlehen überbrücken. Der Begriff „Mezzanine“ stammt aus der Architektur und bedeutet „Zwischengeschoss“. Im übertragenen Sinne verbindet ein Mezzanine-Darlehen die Eigenschaften von Fremd- und Eigenkapital. Das Mezzanine-Darlehen steht im Rang nach dem Bankdarlehen und vor dem Eigenkapital. Aufgrund des höheren Risikos liegen die Zinsen für ein Mezzanine-Darlehen zwischen 6 % und 16 %, häufig gibt es auch noch eine variable Komponente in Form einer Gewinnbetei- ligung. Mezzanine-Darlehensgeber sind oftmals Private-Equity-Gesellschaften, Family Offices (Vermögensverwaltungen), Banken sowie spezielle Mezzanine-Fonds. Bauunternehmen Ein Bauunternehmen ist ein Unternehmen der Bauwirtschaft, das Leistungen im Hoch- Hochbau und Tiefbau sowie andere Bauleistungen erbringt. Bei einer Projektentwicklung ist der Die Planung und Errich- tung von Bauwerken, die Bauunternehmer der zentrale Partner in der Umsetzungsphase. Bauunternehmen können mehrheitlich oberhalb neben den Ausführungsleistungen auch Planung und andere umfassende baubezogene der Geländelinie liegen Leistungen anbieten. Die Zusammenarbeit zwischen Projektentwickler und Bauunterneh- (Gebäude aller Art) wer- den dem Hochbau zuge- men hat je nach Beauftragungs- bzw. Vergabegestaltung (Einzelvergabe von Gewerken, ordnet. Beauftragung von Generalunternehmern oder Generalübernehmern mit Planungsaufga- Tiefbau ben) unterschiedlichen Umfang. Der Bauunternehmer hat hierbei die unterschiedlichen Brücken, Straßen, Tunnel, die sich mehrheitlich Anforderungen des Projektentwicklers hinsichtlich Kosten- und Terminsicherheit sowie unterhalb oder auf der Qualität der Bauausführung zu erfüllen. Geländelinie befinden, werden dem Tiefbau zugeordnet. 31  Die Bauwirtschaft hat in den letzten Jahrzehnten einen Umbruch vollzogen. In Deutsch- land wurden während des Zweiten Weltkrieges ca. 25 % der Wohngebäude und 40 % der Verkehrsanlagen zerstört. Im Zuge des Wiederaufbaus hatte die Bauwirtschaft in den 1950er- und 1960er-Jahren überdurchschnittliche Wachstumsraten, sodass sehr hohe Baukapazitäten aufgebaut wurden. Mit den Ölkrisen in den 1970er-Jahren begannen für die deutsche Bauwirtschaft turbulente Zeiten. Das Wohnungsbauprogramm von 1985 und die deutsche Wiedervereinigung sorgten dann bis 1995 für eine neue Wachstumsphase: Neue Wohnungen wurden gebaut und die Infrastruktur instandgesetzt. Ab 1995 begann jedoch eine unerwartet tiefe Krise für die deutsche Bauwirtschaft. Das Bauvolumen ent- koppelte sich vom BIP. In den folgenden zehn Jahren bis 2005 gingen fast 800.000 Arbeits- plätze in der Bauwirtschaft verloren und zahlreiche große Bauunternehmen verschwan- den vom Markt (Liebchen/Viering/Zanner 2007). Heute ist die deutsche Bauwirtschaft durch eine Vielzahl von mittelständischen Bauunter- nehmen geprägt. Große internationale Baufirmen sind vornehmlich im Infrastrukturbau tätig. Seit 2006 ist die deutsche Bauwirtschaft auf einen neuen Wachstumspfad zurückge- kehrt. Die Überkapazitäten sind abgebaut und seit 2015 sind sogar fehlende Baukapazitä- ten auf dem Markt zu beobachten. Diese Veränderungen machen es auch für Projektentwickler schwieriger, bei steigender Nachfrage ihre Bauleistungen noch zu den kalkulierten Kosten zu vergeben. Die Nachfrage nach Bauleistungen ist kontinuierlich gestiegen, sodass sich Bauunternehmer dem Preis- druck widersetzen und höhere Preise durchsetzen können, welche die Projektentwickler bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse berücksichtigen müssen. Öffentliche Hand Der Staat ist zum einen der größte Grundstückseigentümer in Deutschland, zum anderen für die Genehmigung von Bauanträgen und für das Erlassen von Gesetzen und Vorschiften zur Regulierung von Bauvorhaben (Raumplanung, öffentliches Baurecht) und Bauausfüh- rungen (Landesbauordnungen) zuständig. Der Projektentwickler muss die Planung in enger Abstimmung mit den Behörden entwickeln – insbesondere, wenn es für das Bauvor- haben keinen Bebauungsplan gibt oder Abweichungen erfolgen sollen. Auch hat der Pro- jektentwickler die Einführung von neuen Gesetzen und Vorschriften frühzeitig zu beach- ten. Immobiliendienstleister In den Projektentwicklungsprozess sind zahlreiche Immobiliendienstleiter involviert: Mak- ler, Gutachter, Rechtsanwälte und Facility Manager. Makler vermitteln dem Projektentwickler mögliche Grundstücke, potenzielle Mieter und interessierte Endinvestoren. Sie haben einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg der Pro- jektentwicklung. Neben dem Vermittlungsgeschäft können Makler auch bei der Machbar- keitsstudie unterstützend tätig sein. Größere Maklerunternehmen haben eine eigene Research-Abteilung und erfassen für die größeren Immobilienstandorte jeden Investment- 32 und Vermietungsabschluss. Diese Daten werden in regelmäßigen Marktberichten veröf- fentlicht und können dem Projektentwickler bei der Prognose von Miet- und Verkaufserlö- sen unterstützen. Banken benötigen zur Ermittlung der Finanzierungskonditionen ein Wertgutachten über das Grundstück oder die geplante Immobilie. Ziel der Grundstücksbewertung ist die Ermittlung des Verkehrswertes (Marktwertes) im Sinne des § 194 BauGB. Die Grundstücks- bewertung wird in der Regel durch dafür qualifizierte Sachverständige durchgeführt. Für die Bewertung sind fundierte betriebswirtschaftliche, juristische und bautechnische Fach- kenntnisse nötig, um einen Verkehrswert (Marktwert) für bebaute oder unbebaute Grund- stücke zu einem bestimmten Stichtag im gewöhnlichen Geschäftsverkehr zu ermitteln. Ein unverzichtbarer Beteiligter im Projektteam ist der rechtliche Berater. Anwälte unter- stützen bei der Beurteilung des Baurechts, bei der Gestaltung von Verträgen mit Planern und Bauunternehmen und bei der Verhandlung von Miet- und Kaufverträgen. Der Facility Manager ist für die spätere Betriebsphase verantwortlich und damit für den Facility Manager langfristigen Erhalt oder die Erhöhung der Vermögenswerte der Immobilie. Dazu gehören Facility Management bezeichnet die Verwal- technische, infrastrukturelle und kaufmännische Aufgaben wie zum Beispiel das Überwa- tung und Bewirtschaftung chen der Haustechnik, das Organisieren und Beauftragen von Gebäudedienstleistungen von Gebäuden sowie oder die Steuerung für Umbau und Instandhaltung. Facility Manager sollten bereits früh- deren technischen Anla- gen und Einrichtungen. zeitig in den Planungsprozess eingebunden werden, damit die Anforderungen aus dem Gebäudebetrieb bestmöglich beachtet werden. Hier gibt es jedoch einen Zielkonflikt: Der Projektentwickler möchte die Immobilie unter möglichst geringen Kosten erstellen, der Facility Manager hingegen berücksichtigt die darauffolgende Nutzungsphase, in der vor- herige Einsparungen bei der Qualität häufig zu sehr viel höheren Ausgaben beim Unterhalt führen. Für eine nachhaltige Immobilie sind daher die Kosten nicht bloß der Planungs- und Bauphase, sondern des gesamten Lebenszyklus zu beachten. Diese umfassen alle Kosten, die im Laufe der Planung, der Herstellung, des Betriebs, der Umnutzung und des Abbruchs eines Gebäudes anfallen. Architekten und Ingenieure Schon bei der Entwicklung der Projektidee sind Architekten und Ingenieure in den Projek- tentwicklungsprozess zu beteiligen. Bei der Projektentwicklung besteht die große Heraus- forderung darin, unterschiedliche Zielsetzungen zu vereinen: hohe Flächen- und Energie- effizienz, möglichst geringe Baukosten, eine attraktive Architektur als Basis der Vermarktung sowie eine schnelle Umsetzung. Wesentlich für den Erfolg komplexer Projek- tentwicklungen ist neben einer ausreichenden Definition der Projektziele daher eine gute Koordination der Planungsbeteiligten. Dem Architekten kommt eine zentrale Rolle im Pla- nungsteam zu. Er ist verantwortlich für die Koordination und Moderation des Teams. Dazu braucht er Moderationserfahrung, Teamfähigkeit und Führungskompetenz. Jedoch kann er nicht in allen Gewerken ein komplexes Detail- und Erfahrungswissen haben, daher besteht das Planungsteam aus einer Vielzahl von Fachplanern (Tragwerksplaner, Haus- technikplaner, Freianlagenplaner, Bauphysiker, Brandschutzplaner etc.) (Schulte/Bone- Winkel 2008, S. 58ff.). 33  Figure 6: Beteiligte am Projektentwicklungsprozess Source: erstellt im Auftrag der IU, 2023 in Anlehnung an Schulte/Bone-Winkel 2008, S. 58. 1.5 Immobilienzyklus Der Erfolg einer Projektentwicklung ist stark abhängig von der Entwicklung des Immobili- enmarkts. Eine richtige Einschätzung des zeitlichen Verlaufs eines Immobilienzyklus ist deshalb ein entscheidendes Kriterium für den richtigen Start der Projektentwicklung: Wie lange hält die Nachfrage nach Büroflächen noch an? Der Immobilienzyklus kann anhand der Immobilienuhr erklärt werden. Auf der Immobilienuhr wird die Position eines Immobilienmarktes in seinem Entwick- lungszyklus im Hinblick auf die Entwicklungstendenz der Mieten (als Indikator für die Nachfrage) angegeben. Die Immobilienuhr wurde erstmals vom Immobilienunternehmen Jones Lang LaSalle (JLL) für die regionalen Marktberichte eingeführt, sodass anhand einer Grafik ein einfacher Vergleich verschiedener regionaler Teilmärkte (z. B. Top-7-Bürostan- dorte in Deutschland) möglich wurde. Bei der Betrachtung des Immobilienzyklus muss eine Segmentierung nach regionalen Teilmärkten (z. B. München, Stuttgart, Hamburg) und nach Nutzungsarten (z. B. Büro- oder Wohnimmobilien) erfolgen. Die Immobilienuhr baut darauf auf, dass sich Immobilienmärkte zyklenhaft entwickeln, Konjunkturzyklus analog dem allgemeinen Konjunkturzyklus. Begründet werden kann die zyklenhafte Ent- Der zyklische Wechsel von wicklung von Immobilienmärkten mit der langsamen Reaktion des Angebots auf Nachfra- Perioden des Auf- schwungs und des Nach- geveränderungen, was sich aus der langen Produktionszeit für neue Flächen ergibt. lassens der Konjunktur wird als Konjunkturzyklus bezeichnet. 34 Figure 7: Immobilienuhr Jones Lang LaSalle 03 2018 Source: erstellt im Auftrag der IU, 2023 in Anlehnung an Jones Lang LaSalle 2018. Im Immobilienzyklus gibt es vier sich kontinuierlich wiederholende Phasen. Die Dauer der einzelnen Phasen freilich ist unterschiedlich und wird nicht unwesentlich von der wirt- schaftlichen Gesamtlage beeinflusst: 1. Marktbereinigung mit beschleunigtem Mietpreisrückgang: Aufgrund sehr hoher Neu- bauaktivitäten aus der vorhergegangenen Phase besteht am Flächenmarkt ein Über- angebot. Konjunkturbedingt kommt es zu einem Nachfragerückgang, dadurch sinken die Mieten und es bildet sich ein Flächenleerstand. 2. Marktstabilisierung mit verlangsamten Mietpreisrückgang: Das Mietniveau ist auf einem geringen Niveau. Die Konjunktur stabilisiert sich und die Flächennachfrage nimmt zu. Aufgrund des hohen Flächenangebots (= vorhandener Leerstand) kommt es aber noch nicht zu Mietsteigerungen, da der Leerstand erst abgebaut werden muss. 3. Projektentwicklungstätigkeit mit beschleunigtem Mietpreisanstieg: Die Flächen- nachfrage steigt weiter und die Leerstände sind mittlerweile abgebaut. Aufgrund der beginnenden Angebotsknappheit kommt es zu einem Anstieg der Mieten, was ein Sig- nal für den Start neuer Immobilienprojektentwicklungen ist. 4. Überbauung mit verlangsamten Mietpreisanstieg: Durch die Länge der Zeitspanne von der Entscheidung über die Entwicklung bis zur Fertigstellung einer Immobilie steigt das Flächenangebot noch an, obwohl sich die Flächennachfrage aufgrund einer beginnenden konjunkturellen Stagnation bereits rückläufig entwickelt. Es werden nicht mehr alle Flächen benötigt, sodass es auch kaum mehr zu weiteren Mietsteige- rungen kommt. 35  Die Darstellung der Immobilienuhr kann sowohl für Mietpreise als auch für Immobilien- preise erfolgen (Rottke/Voigtländer 2017, S. 255ff.). Ursachen für Immobilienzyklen sind diverse exogene Einflüsse in enger Verbindung zu den allgemeinen wirtschaftlichen Rahmendaten: Entwicklung der Konjunktur (Zinsen, Inflation, BIP und Beschäftigung); Finanzierungsbereitschaft der Banken (Bankenregularien, Entwicklung der Leitzinsen); Kapitalmarkt (Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen); Gesetzgebung (Regulierung und Deregulierung des Marktgeschehens, z. B. Erhöhung der Grunderwerbsteuer); öffentliche Hand als Akteur auf dem Immobilienmarkt (Fiskal- und Ordnungspolitik, z. B. steuerliche Begünstigung von Wohninvestments); strukturelle und demografische Veränderungen (verstärktes Wachstum im Dienstleis- tungssektor, Globalisierung, Stadt- und Landflucht, Änderungen der Haushaltsgrößen); Veränderungen im Nutzerverhalten (z. B. Wachstum des Online-Handels zu Lasten des stationären Einzelhandels). Bei Änderung der Einflussfaktoren finden Anpassungen statt, die in perfekt funktionieren- den Märkten sofort zu einem neuen Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage res- pektive anderen Mietpreisen und/oder Leerständen fuhren. Diese Anpassungen erfolgen bei Immobilienmärkten erst mit Verzögerungen durch einen sogenannten Time Lag. Die Ursachen für die längeren Reaktionsfristen sind vielfältig: Mieter können aufgrund lang- fristiger Mietverträge nicht sofort in günstigere Flächen wechseln bzw. die Miete wird sich nur geringfügig an die Entwicklung der Marktmiete anpassen. In der Regel haben Gewer- bemietverträge nur eine Wertsicherung bezüglich der Entwicklung der Verbraucherpreise (Inflation), lokale Änderungen der Marktmiete werden hier nicht berücksichtigt. Ein Umzug in eine neue Fläche ist für den Mieter auch mit hohen Transaktionskosten (z. B. Umzug) verbunden, sodass Mieter in der Regel eine hohe Standorttreue haben. Auf der Angebotsseite verzögert sich die Zurverfügungstellung neuer Flächen aufgrund der Ent- wicklungs- und Bauzeit von Immobilien. Auch wirkt sich die fehlende Markttransparenz der Immobilienmärkte negativ aus, da eine asymmetrische Informationsverteilung zwi- schen den Beteiligten einseitig ausgenutzt werden kann. Weitere Erklärungen für die Aus- bildung von Zyklen liefern daher typische Eigenschaften der Marktakteure und psychologi- sche Verhaltensmuster (Metzner 2018, S. 429). Die meisten Beteiligten des Immobilienmarktes weisen prozyklische Verhaltensmuster auf, welche den Trend verstärken, sodass es in größeren regelmäßigen Abständen auch zu Immobilienblasen kommt: Projektentwickler: ◦ Aussicht auf hohe Gewinne sorgt für zusätzliche Akteure auf dem Markt der Projek- tentwicklungen; ◦ steigende Nachfrage nach Büroflächen führt zu Realisierungen von Projektentwick- lungen auch in wenig etablierten Standorten; ◦ aufgrund der hohen Anfangsinvestitionen kein Abbruch der Projektentwicklungen bei nachlassender Nachfrage. Banken: 36  ◦ Risikofreundlichere Kreditvergabe aufgrund des hohen Konkurrenzdrucks auf dem Investmentmarkt; ◦ Kreditinstitute als Partner der Projektentwicklungen (Joint Venture); ◦ Aufgrund der geringen Margen verdienen Banker im Wesentlichen an der Finanzie- rungsgebühr und sind daher „volumenorientiert“. Investoren: ◦ Steigerung der Renditen in Aufschwungsphasen führt zur weiteren Umverteilung von Vermögen in Immobilienanlagen, ◦ Geringem Investitionsangebot auf dem Immobilienmarkt steht erhöhte Nachfrage der Investoren gegenüber, dadurch steigen die Immobilienpreise weiter. ◦ Aufgrund steigender Mieten treten immer häufiger Eigennutzungen auf, wodurch das Investitionsangebot verknappt wird. Berater: ◦ Makler profitieren bei Provisionszahlungen von steigenden Immobilienpreisen bzw. Mieten. ◦ Erstellung von Gutachten mit möglichst positivem Resultat mit dem Ziel, weitere Fol- gemandate zu erhalten („Gefälligkeitsgutachten“). Nutzer: ◦ Unternehmen überschätzen das eigene Wachstum. Es werden Flächen auf Vorrat angemietet, die später nicht benötigt werden, was zu einem zusätzlichen Anstieg der Nachfrage bzw. der Mieten führt. Städte/Gemeinden: ◦ Erhöhung des Flächenangebots durch „großzügige“ Erteilung von Baugenehmigun- gen als Standortvorteil im Wettbewerb um Investoren und Unternehmen; ◦ Verkauf von städtischen Grundstücken oder eigengenutzter Immobilien ohne nach- haltiges Konzept einer langfristigen Grundstückspolitik zur Sicherstellung von über- geordneten Zielen der Stadtentwicklung (Rottke/Voigtländer 2017, S. 268ff.). Eine Immobilienblase ist eine Form einer Spekulationsblase in der es zu einer deutlichen Überbewertung von Immobilien kommt. Früher oder später erreicht der Markt einen Höchststand; dann fallen die Preise. Meist fallen diese in relativ kurzer Zeit sehr stark. Die beiden Ökonomen Hyman Minsky und Charles Kindleberger haben zur Beschreibung von Spekulationsblasen ein fünfstufiges Model beschrieben, das auch für die Erklärung von Immobilienblasen verwendet werden kann (Kindleberger/Aliber 2005, S. 21ff.). 1. Verlagerung Spekulationsblasen haben ihren Ursprung in der Realwirtschaft. Meist ist die Ursache eine neue Entwicklung wie beispielsweise die Entwicklung des Internets zum Ende der 1990er- Jahre oder finanzielle Liberalisierung wie nach der Finanzkrise 2009. Ökonomen bezeich- nen dies als „exogenen Schock“. exogen Der Begriff bedeutet, dass etwas aus äußeren Ursa- 2. Boom chen entsteht oder aus dem Äußeren eines Sys- Ein Boom beginnt, wenn der Optimismus wächst – „endlich ist der Aufschwung da“. Es tems heraus nach innen oder außen wirkt. Das gibt eine positive Rückkopplungsschleife, wenn die Preise von Immobilien steigen, was Gegenteil ist endogen. dann zu mehr Konsum und weiteren Investitionen führt. Dies wiederum führt zu mehr 37  Wirtschaftswachstum sowie dazu, dass durch die steigenden Löhne auch wieder mehr Geld für Konsumausgaben zur Verfügung steht. Zusätzlich wird der Boom durch eine Aus- weitung der Kreditvergabe verstärkt, sodass der Kauf von Immobilien noch einfacher wird. Damit steigt die Nachfrage nach Immobilien trotz steigender Preise weiter an. 3. Euphorie Investoren, aber auch Konsumenten glauben, der Boom währe ewig und die Preise könn- ten nur immer noch weiter steigen. Medien und auch die Wissenschaft verbreiten Erklä- rungen, warum diesmal alles anders ist, liefern Begründungen für die hohen Immobilien- preise und erklären bewährte Bewertungsgrundsätze für nicht mehr zeitgemäß. Neue Kennzahlen oder Begründungen werden kreiert, um die exorbitanten Preise zu rechtferti- gen. Eine zentrale Rolle spielt auch die soziale Komponente (Herdentrieb): Alle machen mit Immobilien hohe Gewinne – „ich auch“. Der Schluss der Boomphase wird auch als „Milchmädchen-Hausse“ bezeichnet. Es spekulieren dann auch Personen, die in normalen Marktphasen nicht investieren. Dies ist vor allem der Fall, wenn die Kurse bereits seit meh- reren Jahren ansteigen, da dann auch sonst risikoscheue Privatleute auf den Zug aufsprin- gen wollen, um noch mit Immobilien Geld zu verdienen. 4. Finanzielle Not – Krise Ein unerwartetes Ereignis bring meist die Blase zum Platzen: Ein Marktteilnehmer meldet zum Beispiel Konkurs an (vgl. Lehman Brothers 2008) oder ein globales Ereignis erschüt- tert die Märkte (vgl. Terroranschläge vom 11. September 2001), sodass eine Marktverände- rung eintritt und die bisherigen Prognosen endgültig ihre Berechtigung verlieren. Die Preise geraten unter Druck und gerade Marktteilnehmer, die in der Aufschwungsphase auf hoher Kreditbasis agiert hatten, geraten in Schieflage und müssen, um Liquidität zu gewinnen, ihre Anlagen verkaufen. Die Preise fallen noch stärker, sodass jetzt ein negativer Rückkopplungseffekt einsetzt. 5. Panik Das Einsetzen des Abschwungs erfolgt in kleinen Schritten und meist nicht zeitgleich, da nicht jeder Marktteilnehmer sofort weiß, dass die Krise bereits begonnen hat – Insider und institutionelle Investoren verkaufen daher zuerst. Sobald alle Marktteilnehmer den Ernst der Situation erkennen – die Krise ist jetzt in allen Medien präsent –, geht der Verkaufsprozess in Panik über, da alle gleichzeitig versuchen, ihre Immobilien zu verkaufen. Da meist auch die Mieter nicht mehr die Mieten bezahlen können, kommt es noch zu weiteren Kreditausfällen und die Anzahl der Konkursanmel- dungen steigt. Wer Zins und Tilgung nicht mehr zahlen kann, bereitet seiner Bank Probleme. Faule Kre- dite belasten die Bilanzen der Kreditinstitute, die nun weniger Geld für andere, produkti- vere Investitionen verleihen können. In einer Boomphase wird sehr viel gebaut. Resultat vom Platzen der Immobilienblase sind leerstehende Gebäude, ein sehr niedriges Preisni- 38 veau sowie Pleiten und Entlassungen in der Baubranche. Eine geplatzte Immobilienblase hinterlässt so typischerweise drei Arten von Problemen: Bauruinen, Schulden und Banke- nkrisen. Bis zum nächsten Aufschwung müssen die leerstehenden Flächen, Überkapazitäten und „faulen Kredite“ erst einmal vom Markt absorbiert werden. Figure 8: Phasen einer Spekulationsblase Source: erstellt im Auftrag der IU, 2023 in Anlehnung an Kindleberger/Aliber 2005, S. 21ff. ZUSAMMENFASSUNG Als Projektentwicklung werden in der Immobilienbranche Konzeption und Planung zur Erstellung von in der Regel größeren Projekten (Gebäu- den) bezeichnet. Die Projektentwicklung besteht aus der Summe aller Untersuchungen, unternehmerischen Entscheidungen, Planungen und anderen bauvorbereitenden Maßnahmen, die erforderlich oder zweck- mäßig sind, um ein Grundstück zu bebauen und einer Nutzung zuzufüh- ren. Dazu gehört die Absicherung der baulichen und sonstigen Nutzung im wirtschaftlichen Bereich. Die Projektentwicklung umfasst den gesamten Prozess, beginnend mit der Entwicklung der Projektidee und dem Grundstückserwerb über nachfolgend die Planung, die Finanzierung und den Bau von schlüssel- fertigen Bauten bis hin zum anschließenden Verkauf an einen Endinves- tor. Die Projektentwicklung hat zur Aufgabe, die drei Faktoren Standort, Kapital und Projektidee so zu kombinieren, dass ein Immobilienprojekt mit folgenden Eigenschaften geschaffen wird: 39  einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähig, arbeitsplatzschaffend und -sichernd, gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträglich. Der Ablauf einer Projektentwicklung ist ein komplexer Vorgang, welcher der Einfachheit halber in vier Phasen unterteilt wird: Projektinitiierung, Projektkonzeption, Projektkonkretisierung und Projektdurchführung. Zusätzlich zu diesen Phasen hat die Vermarktung noch eine besondere Aufgabe, da diese durch Vermietung und/oder Verkauf den Erlös der Pro- jektentwicklung sicherstellt. Die Vermarktung verläuft phasenübergrei- fend und sollte so früh wie möglich starten. Projektentwicklungen haben aufgrund ihrer Komplexität zahlreiche externe und interne Beteiligte, mit denen der Projektentwickler zusam- menarbeiten muss. Die Steuerungsaufgabe ab der Projektkonkretisie- rungsphase übernimmt das Projektmanagement, welches auch für die Einhaltung der Kosten, Termine und Qualitäten zuständig ist. Der Erfolg einer Projektentwicklung hängt auch vom Timing ab, das fer- tige Projekt noch bei einer entsprechenden Nachfrage am Markt platzie- ren zu können. Der Immobilienmarkt verläuft zyklisch und meist in Kor- relation zur wirtschaftlichen Gesamtlage. Allerdings neigt er auch zu Spekulationsphasen. Der Projektentwickler muss daher erkennen, in welcher Phase sich der Markt befindet und ob ein Einstieg noch sinnvoll ist. 40  LEKTION 2 KONZEPTIONSPHASE LERNZIELE Nach der Bearbeitung dieser Lektion werden Sie wissen, … – wie man eine Projektidee entwickeln kann. – was die Analysen der Machbarkeitsstudie sind. – auf welcher Basis die Entscheidung für eine Projektumsetzung getroffen wird. – wie eine Developer-Rechnung aufgebaut ist.  2. KONZEPTIONSPHASE Einführung Projektentwicklungen zeichnen sich dadurch aus, dass dabei komplexe Aufgabenstellun- gen bearbeitet werden müssen. Hierzu sind verschiedenartige Tätigkeiten wie Planung, Bauausführung und Vermarktung erforderlich, die aufgrund der unsicheren Ausgangslage ein Höchstmaß an Risiko aufweisen können. Der Projektentwicklungsprozess ist auf ein konkretes Ziel ausgerichtet: Fertigstellung und Vermarktung der geplanten Immobile. Dabei ist die Projektentwicklung in ihrer Art einma- lig und es gibt nur wenige im Projektverlauf wiederkehrende Prozesse. Projektentwicklun- gen sind auf eine beschränkte Zeit ausgelegt und auch bei der Kapitalausstattung befris- tet. Die Investoren einer Projektentwicklung erwarten eine schnellstmögliche Kapitalrückzahlung zuzüglich eines Gewinnanteils. Der „Schlüssel“ für eine erfolgreiche P