Zagadnienia z przedmiotu Sztuka negocjacji PDF

Zagadnienia z przedmiotu Sztuka negocjacji 1.​ Co to są negocjacje i na czym polega istota negocjacji: Negocjacje – dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie satysfakcjonującego porozumienia, gdy niektóre interesy zaangażowanych stron są konfliktow...

Zagadnienia z przedmiotu Sztuka negocjacji 1.​ Co to są negocjacje i na czym polega istota negocjacji: Negocjacje – dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie satysfakcjonującego porozumienia, gdy niektóre interesy zaangażowanych stron są konfliktowe. ~ R. Fisher, W. Ury Istota negocjacji: 1)​ Wzajemność stron; „obie strony mają czas”: - każdy uczestnik negocjacji ma równe prawo do przedstawienia swojego stanowiska, argumentów i propozycji - każda ze stron potrzebuje czegoś od drugiej, ale jednocześnie ma coś, co może zaoferować w zamian 2)​ Postrzeganie konfliktu: - konflikt był postrzegany nie jako przeszkoda nie do pokonania, ale jako przestrzeń do wypracowania kompromisu 3)​ Możliwość konformistycznych zachowań + branie pod uwagę tego, że przy konflikcie są emocje; dostosowanie się (może być jednorazowe, na potrzebę konkretnej negocjacji): - elastyczność musi uwzględniać fakt, że konfliktom zawsze towarzyszą emocje, które mogą wpływać na przebieg rozmów - zdolność do dostosowania swojego stanowiska i zachowania 2.​ Zasady negocjacji: 1) Zaangażowane co najmniej 2 stron, które dążąc do osiągnięcia celu potrzebują (albo zdaje im się, że potrzebują) udziału tej drugiej: -​ Negocjacje rozpoczynają się, gdy co najmniej dwie strony uznają, że do osiągnięcia swoich celów potrzebują współpracy z drugą stroną. 2) Mimo pewnej wspólnoty interesów strony mają odmienne zdania lub cele i te różnice na początku uniemożliwiają osiągnięcie porozumienia: -​ Z jednej strony, strony muszą mieć pewne wspólne obszary zainteresowań, które motywują je do podjęcia rozmów. Z drugiej strony, występują między nimi różnice w celach lub poglądach, które początkowo utrudniają osiągnięcie porozumienia. Ta dynamika tworzy przestrzeń do negocjacji.  3) Strony zasiadają do rozmów w przekonaniu, że negocjacje to o wiele bardziej satysfakcjonujący sposób rozwiązania problemów niż droga sądowa czy odgórny nakaz: -​ Strony świadomie decydują się na ten proces, uznając go za bardziej korzystny niż inne dostępne opcje, takie jak postępowanie sądowe czy jednostronne decyzje. 4) Każda ze stron uważa, że istnieje pewna możliwość przekonania tej drugiej o konieczności zmiany stanowiska. Warunkiem wysoce pożądanym, chociaż nie niezbędnym, jest chęć osiągnięcia kompromisu. -​ Każda ze stron musi wierzyć, że istnieje szansa na przekonanie drugiej strony do modyfikacji swojego stanowiska. 5) Nawet w momencie, kiedy założony cel okazuje się nieosiągalny, obie strony nie przestają wierzyć w możliwości ostatecznego porozumienia 6) Każda ze stron ma pewną władzę – rzeczywistą lub pozorną oraz wpływ na możliwość podejmowania działań przez drugą stronę. Jeżeli jedna ze stron jest całkowicie pozbawiona takiej władzy, druga może nie widzieć potrzeby zaangażowania się w proces negocjacji. W takim przypadku kwestia może zostać rozstrzygnięta arbitralnie przez stronę dysponującą władzą. -​ Brak tej równowagi może prowadzić do sytuacji, gdzie silniejsza strona nie widzi potrzeby negocjacji i podejmuje jednostronne decyzje. 7) Sam proces negocjacji jest rodzajem interakcji między ludźmi, przeważnie opartej na wymianie zdań. Nawet, jeśli odbywa się drogą korespondencyjną zawsze zaangażowany jest w nią człowiek. Postęp w rozmowach zależny jest nie tylko od logiki i siły argumentów, ale w równej mierze od emocji i wzajemnego nastawienia. -​ Negocjacje są procesem głęboko ludzkim, opartym na komunikacji i interakcji 3.​ Porównaj negocjacje twarde i miękkie: Negocjacje miękkie: · polegają na tym, by dostrzegać różne aspekty prowadzonych rozmów i tak układać ostateczną umowę, by przyniosła korzyść wszystkim; · uczestnicy negocjacji są uważani za przyjaciół, do których negocjator ma zaufanie. Zarówno problem, jak i ludzie są traktowani bardzo delikatnie; · negocjator dąży do utrzymania dobrych stosunków i uniknięcia konfrontacji nawet za cenę ustępstw, czasem szuka jednego rozwiązania aprobowanego przez drugą stronę. Skłonny jest nawet przyjmować  jednostronne straty dla dobra porozumienia czy poddać się presji. Składa oferty, ujawniając dolną granicę tego, co może zaaprobować; · często jednak kończy spór z poczuciem, że został wykorzystany i jest mu przykro. Negocjacje twarde: · można określić jako walkę, w której druga strona jest odbierana – jako przeciwnik, do którego negocjator nie ma zaufania; · różnica stanowisk – jako konflikt; · głównym celem – zwycięstwo; · sposób i środek osiągnięcia celu – jako siła i przewaga; · negocjator dąży do uzyskania jak największych korzyści, wygranej za wszelką cenę kosztem strat poniesionych przez drugą stronę, przy czym często wygrana jednej strony wiążę się z przegraną strony przeciwnej; · zarówno problem, jak i ludzie są traktowani twardo; · negocjator żąda ustępstw jako warunku podtrzymania kontaktu czy prowadzenia rozmów, forsuje jedno rozwiązanie korzystne dla siebie. Nalega na całkowite przyjęcie stawianych propozycji, może nawet stosować groźby lub wywierać presję na drugą stronę. Ukrywa dolną granicą tego, co jest w stanie zaaprobować. Często negatywnie wpływa na emocje drugiej strony, co nie sprzyja budowaniu długotrwałych pozytywnych relacji między stronami. 4.​ Scharakteryzuj negocjacje oparte o meritum (negocjacje rzeczowe lub problemowe): Styl rzeczowy jest to metoda negocjacji oparta na zasadach opracowanych w ramach Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego. Polega ona na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach, opierając się na zasadach, czyli na „meritum”. Fundamentem negocjacji opartych o meritum jest koncentracja na istocie sprawy, a nie na osobistych czy emocjonalnych aspektach sporu. Proces ten wymaga kreatywnego myślenia i wyjścia poza schemat "albo-albo". · Poszukiwanie wspólnych korzyści, a w razie konfliktu rozstrzygnięcie go na podstawie kryteriów obiektywnych. · Stanowisko to zewnętrzna deklaracja tego, czego chcemy, podczas gdy interes to rzeczywista potrzeba kryjąca się za tym stanowiskiem. · Proces negocjacji jest procesem poszukiwania optymalnego rozwiązania, które pogodzi interesy obu stron. · Uczestnicy rozwiązują wspólny problem, a celem jest osiągnięcie rozsądnego wyniku uzyskanego sprawnie i w dobrej atmosferze, opartego na kryteriach niezależnych od subiektywnych życzeń. · Ten rodzaj stylu cechuje delikatność wobec ludzi, a twardość wobec problemu. Negocjator przekonuje, ale jest również otwarty na przekonania. Jest w stanie zaakceptować zasadne argumenty, lecz nie ulega presji. Unika formułowania dolnej granicy akceptacji. · Warto podkreślić, że negocjacje oparte o meritum nie wykluczają emocji - uznają je za naturalną część procesu, ale nie pozwalają im dominować nad racjonalnym myśleniem. · Skuteczność tego podejścia wynika z jego uniwersalności - może być stosowane zarówno w prostych negocjacjach dotyczących ceny produktu, jak i w złożonych rozmowach międzynarodowych. Cztery główne złote zasady prowadzenia negocjacji w stylu rzeczowym to: 1.​ Oddziel ludzi od problemu – nie mieszaj swego stosunku do negocjowanego zagadnienia ze stosunkiem do negocjatorów. 2.​ Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach – należy odróżniać interesy od stanowisk (pozycji) stron. Pozycja jest określonym żądaniem, jakie jedna strona stawia drugiej, interesem jest to, czego każda strona rzeczywiście potrzebuje. W rozpoznaniu interesów można posłużyć się dwoma technikami: – Pytanie: dlaczego? Postaw się w położeniu drugiej strony i spróbuj ustalić, co sprawiło, że przyjęła ona takie, a nie inne stanowisko; – Pytanie: dlaczego nie? Zastanów się nad wyborem drugiej strony. Jednym z najbardziej użytecznych sposobów odkrycia interesów jest przede 3.​ Staraj się znaleźć możliwości dające korzyści obu stronom – wymyślaj możliwie wiele wariantów rozwiązania. Należy poszukiwać wielu możliwości niosących korzyści dla obu stron, wielu rozwiązań problemu. Przeszkody w procesie tworzenia opcji korzystnych dla obu stron: – przedwczesna ocena; – poszukiwanie jednej, jedynej odpowiedzi; – założenie, że dzielone dobro ma stałą wielkość; – myślenie, że rozwiązanie ich problemu to ich problem. 4.​ Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów – Przy omawianiu ważnego problemu warto przyjąć „punkt odniesienia”, którym mogą być obiektywne kryteria oceny rozwiązań, niezależne od woli stron biorących udział w negocjacjach. Kryteria te powinny być omówione i przyjęte do wiadomości przez strony sporu. Skrót: 1.​ "Oddziel ludzi od problemu" ​ Skupiamy się na rozwiązaniu sprawy, a nie na osobistych relacjach czy konfliktach 2.​ "Koncentruj się na interesach, nie na stanowiskach" ​ Stanowisko to co ktoś mówi, że chce (np. "chcę podwyżkę") ​ Interes to prawdziwy powód tego żądania (np. "potrzebuję uznania swojej wartości w firmie") ​ Aby odkryć prawdziwe interesy, pytamy "dlaczego?" i "dlaczego nie?" 3.​ "Szukaj rozwiązań korzystnych dla obu stron" ​ Nie szukamy tylko jednego rozwiązania ​ Wymyślamy wiele różnych opcji ​ Unikamy myślenia "albo-albo" 4.​ "Stosuj obiektywne kryteria" ​ Decyzje opieramy na faktach i sprawdzalnych danych ​ Nie kierujemy się tylko tym, czego chce jedna strona Ważne cechy tego stylu: ​ Jesteśmy delikatni wobec ludzi, ale twardzi wobec problemu ​ Nie ujawniamy od razu najniższej granicy tego, na co możemy się zgodzić ​ Akceptujemy emocje jako część procesu, ale nie pozwalamy im dominować ​ Można go stosować w każdego rodzaju negocjacjach 5.​ Rola percepcji w negocjacji: Podstawą sukcesu jest percepcja, czyli sposób widzenia rzeczywistości przez każdą ze stron. Tworzy to problem w negocjacjach, ale otwiera zarazem drogę do jego rozwiązania. Powstające często konflikty wynikają nie z obiektywnych przyczyn, lecz rodzą się w ludzkich umysłach. -​ Należy starać się zrozumieć oponenta, nie domyślać się jego intencji na podstawie własnych słów, obaw, czy obwiniać go za własne problemy. -​ Warto postawić się w sytuacji drugiej strony oraz pamiętać, że ludzie mają tendencję do widzenia tego, co chcą, Przy czym, zrozumienie postrzegania problemu przez drugą stronę nie oznacza automatycznie jego akceptacji, a ma służyć jedynie: wzbogaceniu własnej perspektywy postrzegania zagadnienia, łagodzeniu negatywnych emocji i naprowadzeniu na wspólne rozwiązanie problemu. -​ Ujawnienie różnic i dyskusja powinny być realizowane w uczciwy i przyjazny sposób, bez wzajemnego zrzucania winy na różnice w postrzeganiu. -​ Rezygnujemy z oceny, gdy wchodzimy w skórę partnera – gdy mamy problem z porozumieniem, wyobraźmy sobie, że jesteśmy na miejscu partnera. Odkryjemy wówczas te aspekty sprawy, które druga strona uważa za ważne (a niekoniecznie są ważne dla ciebie). 6.​ Rola emocji w negocjacji: Zawsze należy pamiętać, że ludzie wciąż pozostają ludźmi, pomimo prowadzonych negocjacji. Kierują się: emocjami, uczuciami, posiadają głęboko zakorzenione wartości, różnią się światopoglądem i środowiskiem, z którego się wywodzą. W czasie negocjacji należy poświęcić dużo uwagi ocenie czysto ludzkich cech naszych rozmówców. Nie należy emocji związanych z rozwiązywaniem problemu i samym problemem przenosić na osoby, z którymi negocjujemy. Warto rozpoznać i zrozumieć emocje własne oraz drugiej strony, nie ukrywać emocji, nie atakować, lecz słuchać mówiącego i pozwolić mu wypowiedzieć się do końca, nie reagować na wybuchy emocjonalne, gdyż powoduje to utratę samokontroli oraz twarzy. Emocje: ​ skłaniają strony do większej elastyczności i poszukiwania rozwiązań obustronnie satysfakcjonujących ​ kreują pozytywne postawy wobec partnerów ​ sprzyjają wytrwałości w dążeniu do osiągnięcia celu lub ​ prowadzą do rywalizacji i postaw konfrontacyjnych ​ osłabiają zdolność do trzeźwej oceny i analizy sytuacji ​ prowadzą do eskalacji konfliktu ​ skłaniają strony do zachowań odwetowych Emocje: ​ Rozpoznaj i zrozum emocje twoje i drugiej strony ​ Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako nieuzasadnione ​ Pozwól drugiej stronie „wypuścić parę” ​ Nie reaguj na wybuch emocjonalnie ​ Używaj symbolicznych gestów (przeprosiny, kondolencje, kwiaty)  Cztery główne strategie reagowania na negatywne emocje: 1)​ Dostarczanie stronom okazji do wyrażenia swoich uczuć 2)​ Strategia powtórnej analizy emocji 3)​ Strategia powstrzymania lub kontrolowania wyrażania emocji 4)​ Strategia usuwania obiektywnych źródeł emocji Emocje. Emocje często stanowią siłę napędową konfliktu. Gdyby ludzie postępowali zawsze perfekcyjnie racjonalnie, zgodnie z najlepszym sposobem zaspokojenia własnych potrzeb, wykorzystując zasady poprawnej komunikacji, wiele konfliktów nie miałoby miejsca lub szybko uległyby rozwiązaniu. Emocje mogą stanowić o sile jednej ze stron, przyczyniać się do zaostrzenia sytuacji konfliktowej, eskalacji konfliktu. Emocje są przyczyną konfliktu, ale także mogą służyć: jego zapobieganiu, kierowaniu czy kontroli. Sztuką postępowania w sytuacjach konfliktowych jest również odpowiednie kierowanie emocjami, czemu może służyć np. pomoc trzeciej strony. 7.​ Na czym polega aktywne słuchanie: Aktywne słuchanie to technika komunikacji, która polega na skupieniu się na słowach drugiej osoby i zrozumieniu jej perspektywy. Wymaga aktywnego zaangażowania w rozmowę z rozmówcą, a nie tylko słuchania tego, co mówi, a następnie odpowiadania bez uwzględnienia jego uczuć lub poglądów. Oznacza to, że zamiast tylko przytakiwać, aby pokazać zgodę, aktywni słuchacze będą zadawać pytania, parafrazować wypowiedzi z powrotem do mówcy dla jasności i przekazywać informacje zwrotne w celu zapewnienia pełnego zrozumienia. Umiejętność skupienia się – wyrażanie zainteresowania poprzez zwrócenie się w stronę mówiącego, utrzymywanie kontaktu wzrokowego, zmianę wyrazu twarzy i inne sygnały świadczące o dobrym kontakcie Umiejętność podążania – nieprzeszkadzanie i nierozpraszanie rozmówcy. Delikatne zachęcanie mówiącego poprzez wyrażanie na bieżąco swoich reakcji niewerbalnych, typu kiwanie głową, potakiwanie, odgłosy typu: „Aha”, „mhm”. Zadawanie rzeczowych pytań, nawiązujących dobrze do wypowiedzi rozmówcy. Unikanie atmosfery przesłuchania poprzez ciągłe zadawanie pytań, zwłaszcza takich, na które można odpowiedzieć tak lub nie. Umiejętność parafrazowania – potwierdzenie tego, co zostało opowiedziane, upewnianie się czy właściwie zrozumieliśmy naszego rozmówce, Ujmujemy w inne słowa to, co ktoś powiedział, sprawdzając czy dobrze zrozumieliśmy. 8.​ Scharakteryzuj etapy negocjacji (na czym polega przygotowanie do negocjacji):  1)​ Przygotowanie: -​ Zanim jeszcze zasiadamy do stołu negocjacyjnego, bez przygotowania nie powinno się w ogóle zaczynać negocjacji, ponieważ druga strona zawsze to wyczuje bardzo szybko, że nie jesteśmy przygotowani i będziemy na słabszej pozycji. -​ Na etapie przygotowań należy zdefiniować: swoje oczekiwania, potrzeby, cele, zagadnienia, które będą podlegały negocjacjom (należy dokonać ogólnej analizy rynku, poznać przeciwnika, ustalić jakie są alternatywne sposoby zaspokojenia tych potrzeb, które negocjujemy, ustalić cele i oczekiwania). W tym celu warto sporządzić listę i ustalić kolejność swoich potrzeb, według trzech kategorii: - bardzo ważne (najważniejsze problemy lub cele minimum, z których nie można zrezygnować); - średnio ważne (cele do osiągnięcia w miarę możliwości; ważne, ale nie decydujące); - mniej ważne cele (cele możliwe do osiągnięcia, ale których pominięcie nie zagrozi porozumieniu). Należy również ustalić wiarygodne, poparte argumentami, stanowisko początkowe oraz stanowisko końcowe będące wyznacznikiem pozycji „wycofywania się”. Przygotowanie do negocjacji pozwala na ustalenie własnego punktu widzenia na każde zagadnienie. Nieprzygotowany negocjator: raczej będzie odpierał ataki, niż kierował przebiegiem spotkania. 2)​ Dyskusja: -​ Prowadzenie dyskusji – zajmuje 80% czasu. Jest tym etapem, kiedy zadajemy pytania otwarte (o cele i zamierzenia), potem bardziej szczegółowe pytania zamknięte. Polega też na wstępnym przedstawieniu swoich oczekiwań i swoich żądań. -​ Na etapie dyskusji należy: poznać poglądy pozostałych negocjatorów, zebrać informacje o ich celach, podejściu do problemu. Podczas prowadzenia rozmów należy unikać: wyśmiewania się, wtrącania się, punktowania, atakowania, obwiniania, mówienia zbyt wiele, ośmieszania, sarkazmu, straszenia. Z drugiej strony należy: słuchać, zadawać pytania w celu wyjaśnienia niezrozumiałych kwestii, bezstronnie podsumowywać wyniki, prosić o wyjaśnienie danego stanowiska krok po kroku, nie zobowiązywać się do akceptacji propozycji drugiej strony, szukać wskazówek dotyczących spraw pierwszoplanowych dla oponenta oraz testować, w jakim stopniu jest zobowiązany obstawać przy swoim stanowisku, szukać i udzielać informacji. Do elementarnych błędów zalicza: zadawanie zamkniętych pytań, niesłuchanie, kłócenie się po to, żeby wygrać, brak sporządzenia podsumowania drugiej strony, wyolbrzymianie problemów. 3)​ Składanie propozycji: -​ Pojawia się, kiedy uczestnicy negocjacji są już gotowi do sformułowania konkretnych rozwiązań. Zasada jest taka, że składanie propozycji, czyli formułowanie już tych konkretnych rozwiązań zaczynamy od takich punktów, gdzie jest najwięcej zbieżności. Natomiast te trudne zagadnienia zostawiamy na później. -​ Propozycja składa się z warunku i oferty. -​ Warunek określa, co chcesz uzyskać od negocjatora drugiej ze stron, a oferta co w rzeczywistości możesz otrzymać. Według G. Kenedy’ego, propozycje muszą odpowiadać oczekiwaniom stron, są efektywniejsze od argumentów, gdyż argumentów nie da się negocjować, powinny posuwać negocjacje naprzód, mogą zrodzić inicjatywę lub być użyte w celu zainicjowania odpowiedzi. Pozwala to na ustalenie celów zgodnych i konkurencyjnych. Cele zgodne są akceptowane przez każdą ze stron, cele konkurencyjne wymagają dalszych rozmów i składania kolejnych propozycji. Propozycja jest niezobowiązującą odpowiedzią na pytanie: Które z żądań drugiej strony mogę spełnić tak, aby zrealizować przy tym swoje własne cele? Nierealne propozycje mogą doprowadzić do podziałów między negocjatorami, a przerywanie składania propozycji może zrodzić spór. G. Kennedy zaleca zdecydowanie, co do ogólnych kwestii, a elastyczność, co do szczegółów, utrzymywanie swojego stanowiska, przy jednoczesnej możliwości dyskusji. Schemat propozycji negocjacyjnej — jeżeli (tutaj pojawia się nasze żądanie), wtedy (tutaj umieszczamy propozycję). Ceny jako istotny element naszej propozycji: Sp. 1; Porównanie z codziennymi wydatkami. Sp. 2; Argument jakości – podkreślamy wysoką jakość produktu dowodząc, że przy jej uwzględnieniu cena nie jest wcale tak wysoka. Sp. 3; Usługa kompleksowa — cena obejmuje nie tylko jeden produkt, ale kilka dodatkowych usług. Sp. 4; Porównanie z droższym produktem, np. oferowany przez nas produkt jest klasy mercedesa S, ale jego cena jest znacznie niższa. Sp. 5; Korzyści; uzmysłowienie rozmówcy wielu korzyści, jakie przyniesie mu nasza oferta. 4)​ Transakcja: Według G. Kenedy’ego: - transakcja polega na wymianie (oddawaniu czegoś w zamian) za pozyskiwanie czegoś innego. Jest fazą negocjacji, od której zależy ich wynik - sukces lub porażka. Ponadto: fundamentalna zasada zawierania transakcji polega na składaniu warunkowych ofert. Nic nie oferujemy za darmo – za wszystkie ustępstwa musimy otrzymać coś w zamian. Na transakcję, podobnie jak na propozycję, składa się warunek i oferta. [W przypadku, gdy druga strona odrzuca zaproponowaną przez ciebie transakcję, zażądaj, aby zaproponowała coś w zamian. Odwrotnie, jeśli ty odrzucasz propozycję drugiej strony, złóż korzystną dla ciebie kontrpropozycję.] Poszczególne kroki, tzn. propozycja-kontrpropozycja, należy powtarzać do chwili akceptacji danej transakcji przez obie strony oraz podpisania wspólnego porozumienia. [ W trakcie prowadzenia rozmów może wystąpić zarówno postęp, jak i cofanie się. Stąd nie zawsze i niekoniecznie negocjacje trzymają się ustalonego porządku. Możliwe jest rozpoczęcie negocjacji od dyskusji, w celu zapoznania się z oczekiwaniami stron, a następnie przejście do fazy przygotowań. Negocjacje mogą rozpocząć się od złożenia propozycji, aby następnie przejść do dyskusji. Już na etapie zawierania transakcji może paść np. pytanie, które wymaga wznowienia dyskusji. Na każdym etapie rozmów możliwe jest powracanie do fazy przygotowań. ] Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia umożliwiającego realizację uzasadnionych interesów obu stron w maksymalnym stopniu. Celem negocjacji winien być SMART (specyficzny, mierzalny, akceptowalny, ambitny, realny, możliwy do osiągnięcia, terminowy). Poziom oczekiwań (idealny, realny, minimalny). 9.​ Zasady stosowania obiektywnych kryteriów: ​ Precyzja: Kryteria powinny być sformułowane jasno i precyzyjnie, aby uniknąć niejednoznaczności i różnych interpretacji. ​ Mierzalność: Kryteria powinny być takie, aby można było je zmierzyć lub ocenić w sposób ilościowy lub jakościowy. ​ Relewantność: Kryteria powinny być bezpośrednio związane z celem oceny i odnosić się do istotnych aspektów ocenianego przedmiotu lub osoby. ​ Spójność: Kryteria powinny być spójne ze sobą i tworzyć logiczny system oceny.  ​ Neutralność: Kryteria nie powinny być obciążone subiektywnymi poglądami czy preferencjami oceniającego. ​ Transparentność: Kryteria powinny być znane i zrozumiałe dla wszystkich osób zaangażowanych w proces oceny. 10. Metody ułatwiające zawieranie transakcji: Metoda 1: Bezpośrednie pytanie Pytasz wprost, czy druga strona chce zawrzeć umowę. Proste, ale może być zbyt bezpośrednie. Np.: "Czy jest Pan/Pani zainteresowany/a zakupem?" Kiedy stosować: Kiedy masz pewność, że klient jest już przekonany co do korzyści. Dobrze sprawdza się po przedstawieniu mocnych argumentów. Metoda 2: Bilans korzyści Pokazujesz drugiej stronie, jakie korzyści osiągnie dzięki tej transakcji. Np.: "Za niewielką cenę zyskuje Pan/Pani..." Kiedy stosować: Kiedy cena jest potencjalną przeszkodą. Pozwala pokazać wartość produktu/usługi. Metoda 3: Alternatywa ( wybór) Dajesz do wyboru dwie opcje, obie korzystne dla Ciebie, ale jedna bardziej niż druga. Np.: "Czy woli Pan/Pani wersję standardową czy premium?" Kiedy stosować: Kiedy klient waha się lub potrzebuje dodatkowego impulsu decyzyjnego. Zamiast "tak/nie", klient wybiera między opcjami. Metoda 4: Utracona korzyść Podkreślasz, co druga strona straci, jeśli nie skorzysta z oferty. Np.: "Jeżeli nie zdecyduje się Pan/Pani dzisiaj, straci Pan/Pani..." (np. rabat, promocję, dostęp do produktu). Kiedy stosować: Kiedy jest ograniczona dostępność produktu/oferty lub trwa promocja. Tworzy presję decyzyjną. Metoda 5: As w rękawie Na koniec negocjacji prezentujesz najlepszy argument, który ma przeważyć szalę na Twoją korzyść. Kiedy stosować: Na samym końcu negocjacji, gdy klient jest już prawie przekonany. Ma charakter "ostatecznej oferty". Metoda 6: Na "szczeniaka" (próba) Oferujesz bezpłatne korzystanie z produktu, aby przekonać klienta do zakupu. Kiedy stosować: Kiedy produkt/usługa wymaga przetestowania, aby ocenić jego wartość. Zmniejsza ryzyko dla klienta. Metoda 7: Zakończenie hipotetyczne Zadajesz pytanie, które zakłada, że klient już się zdecydował. Np.: Klient: "Czy to działa szybko?". Sprzedawca: "Tak, a gdyby działało jeszcze szybciej, byłby Pan/Pani zainteresowany/a?". Kiedy stosować: Kiedy klient zadaje pytanie, które sugeruje jego zainteresowanie. Sprawdza się przy kreatywnym podchodzeniu do sprzedaży. Metoda 8: Odpowiedzi twierdzące Zadajesz kilka prostych pytań, na które łatwiej odpowiedzieć "tak", zwiększając szansę na pozytywną odpowiedź na pytanie kluczowe. Kiedy stosować: Należy uważać – może być postrzegane jako manipulacja, jeśli jest zbyt oczywiste. Stosuj z rozwagą. Adaptuj metody do sytuacji: Nie każda metoda będzie skuteczna w każdej sytuacji. Bądź szczery i uczciwy: Budowanie zaufania jest kluczem do długofalowych relacji. Słuchaj drugiej strony: Zrozumienie potrzeb klienta jest równie ważne, co przekonywanie go do swoich racji. 11. Co to jest BATNA, na czym polega jej opracowanie oraz jakie są jej cele: BATNA – W definiowaniu celów maksymalnych i minimalnych pomocne może być określenie własnej BATNA. Przez BATNĘ (Best Alternative to Negotiated Agreement) możemy rozumieć sytuację, w której znajdzie się negocjator, jeśli nie osiągnie porozumienia w wyniku negocjacji. BATNA to najlepsza alternatywa negocjowanego porozumienia. Brak opracowania BATNA może powodować: - zbyt optymistyczne podejście w odniesieniu do posiadanych alternatyw; przecenianie wartości tych alternatyw; - zbytnie zaangażowanie w osiągnięcie porozumienia; - niechęć do tworzenia i analizy różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia. Nieprzygotowanie BATNA może prowadzić do dwóch klasycznych błędów: 1)​ akceptacji rozwiązania, które nie jest optymalne, co oznacza, że zostały poczynione zbyt duże ustępstwa; 2)​ odrzucenia umowy, która nie jest być może idealna, ale jest lepszą alternatywą niż całkowite zerwanie negocjacji. Natomiast właściwie przygotowana BATNA to: - większa siła negocjacyjna; - większa pewność siebie w trakcie negocjacji; - łatwiejsze zdecydowanie się na zerwanie negocjacji, gdyż dokładnie wiemy, co wtedy zrobimy; - więcej argumentów uzasadniających nasze interesy. Wykorzystanie BATNA w trakcie negocjacji polega na: -​ ocenie każdej propozycji drugiej strony i porównaniu z naszą BATNA; -​ przeformułowywaniu BATNA, w zależności od sposobu myślenia drugiej strony; -​ przemyśleniu BATNA drugiej strony; -​ gotowości nieosiągnięcia porozumienia, jeżeli BATNA obu stron okażą się atrakcyjniejsze od możliwego porozumienia. Opracowanie BATNA polega na: -​ Określeniu wszystkich możliwości, które wystąpią, jeśli negocjacje zakończą się niepowodzeniem. -​ Udoskonalaniu kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenie ich w praktyczne możliwości działania. -​ Dokonanie wyboru najnowszej z alternatyw. Cele BATNA: -​ pozwala ona stronie uniknąć wynegocjowania warunków, które są dla niej niekorzystne -​ sprzyja wykorzystaniu posiadanych przez jednostkę zasobów tak, aby zawarte porozumienie maksymalnej zaspokajało jej interesy BATNA to działanie umożliwiające realizację naszych celów, jest potężnym źródłem siły i pewności siebie w negocjacjach. 12.​Techniki negocjacyjne (charakterystyka 5 wybranych): „Optyk z Brooklynu”. Nazwa tej taktyki pochodzi od legendarnego optyka z Nowego Jorku, który sprytnie próbował rozeznać się w tzw. punkcie oporu, jaki ma druga strona, tzn. propozycji, jakiej na pewno już nie przyjmie. Tę taktykę stosujemy w sytuacji, kiedy nie znamy maksymalnych ani minimalnych możliwości strony przeciwnej. Aby ten cel zrealizować, należy kolejne propozycje podawać stopniowo, obserwując bacznie reakcję drugiej strony i zwracając uwagę na moment, kiedy zacznie protestować. Taktykę tę stosuje się raczej przy kontaktach z klientami indywidualnymi. „Imadło”. Taktyka polega na odnajdywaniu ograniczeń partnera przez dokręcanie atrakcyjności jego oferty. Po przedstawieniu nam oferty przez drugą stronę pytamy: „Czy to wasza najlepsza oferta?”. W efekcie jest szansa na stworzenie u naszego partnera negocjacji poczucia obowiązku poprawiania swojej oferty. Kiedy ulegnie naszej presji, powtarzamy swoje pytanie. Oczywiście nie można pytania powtarzać w nieskończoność, gdyż zniechęcona druga strona może zerwać rozmowy. „Zaangażowanie emocjonalne”. Próbujemy wywrzeć wrażenie na naszym rozmówcy przez manifestowanie naszego emocjonalnego zaangażowania wiążącego się z przedmiotem negocjacji. Może to zwiększyć naszą wiarygodność i dać drugiej stronie usprawiedliwienie w razie przyjęcia naszej oferty. „Fakty dokonane”. Negocjator podejmuje określone działania, a następnie stawia drugą stronę przed koniecznością ich zaakceptowania. Strona przeciwna wykonuje pewne działania bez konsultacji bądź ignorując drugą stronę, a następnie oczekuje na jej reakcję. Gdy druga strona nie reaguje, oznacza to, że cel został osiągnięty, gdy oponent zgłosi pretensje, zawsze można przeprosić i wycofać się, mówiąc, że to „pomyłka”. Technika ta bazuje na założeniu, iż trudniej nam czasami przychodzi wyrazić sprzeciw niż zgodę. Należy więc pamiętać, aby nawet drobne zmiany, które zostały dokonane bez naszej wiedzy, a działają na naszą niekorzyść, stanowczo wyodrębnić i poddać pod oddzielną dyskusję. Typowym przykładem stosowania tej taktyki jest zmienianie ostatnich ustaleń, np. końcowej oferty, kontraktu. Sposoby przeciwdziałania: gwałtowny protest, a ponadto zawsze należy być stroną spisującą kontrakt negocjacyjny. „Opóźnianie rozmów”. Taktyka ta polega na: przekładaniu spotkań, przedłużaniu rozmów, zajmowaniu się szczegółowo drobnymi elementami kontraktu, licząc na to, że druga strona, działająca pod presją czasu, będzie bardziej skora do licznych ustępstw. Stosowana jest zazwyczaj przez stronę silniejszą i świadomą ograniczeń czasowych partnera rokowań. „Kompromis”. Zgadzamy się zaakceptować propozycję drugiej strony w pewnej kwestii, w zamian za zgodę na nasze warunki w innej. Pułapka polega na tym, że pierwsza sprawa ma niewielkie znaczenie, druga natomiast jest bardzo ważna dla nas. „Śmieszne pieniądze”. Taktyka ta bazuje na dokonywaniu śmiesznych przeliczeń cen i wartości (np. przeliczanie ceny na dzień), które są przedmiotem negocjacji, w celu zmniejszenia różnicy, która dzieli obie strony. Należy zawsze trzymać się stałej formy wyrażania wartości. „Rosyjski front”. Taktyka ta polega na stawianiu przed drugą stroną dwóch nieprzyjemnych możliwości – jednej bardzo złej, a drugiej tylko złej. Oponent, mając do wyboru taką alternatywę, może być skłonny do wybrania „mniejszego zła”. Taktyka ta jest możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy istnieje duża dysproporcja między siłami obu stron. Podczas impasu może być stosowana taktyka „zdechłe krowy” czy też „odłożenie na później”. „Zdechłe krowy”. Taktyka opiera się na omijaniu niektórych zarzutów i elementów rozmowy, które są dla nas niekorzystne (lub których rozwinięcie byłoby niekorzystne). 13.​Konflikt. Pojęcie, rodzaje, iluzje, detektory konfliktu Konflikt stanowi naturalną i nieodłączną cechę wszelkiej działalności społecznej oraz gospodarczo-ekonomicznej człowieka. Konflikt może pełnić rolę zarówno destrukcyjną, jak i konstruktywną. Do negatywnych skutków konfliktu, związanych z kosztami o charakterze społecznym, ekonomicznym czy emocjonalnym, można zaliczyć między innymi: - niestabilność sytuacji, rywalizację, wrogie nastawienie stron, stres, frustrację, silne napięcie stron konfliktu. Ważnym pozytywnym aspektem jest fakt, że przeciwstawne poglądy stają się „motorem postępu”, sprzyjają powstawaniu nowych wartości, idei, twórczych pomysłów, pobudzają zainteresowanie rozwiązywaniem problemów. Z kolei, tłumienie konfliktu utrwala istniejący stan rzeczy, prowadzi do stagnacji, marazmu, utrwala status quo, myślenie stadne, hamuje rozwój, utrudnia zmiany i przekształcenia. Według klasyka teorii konfliktu – Mortona Deutscha, konflikt to sytuacja, gdy dwie (lub więcej) strony, wzajemnie od siebie zależne (np. rodzice i dzieci) spostrzegają „niemożliwe” do pogodzenia różnice lub niemożność zrealizowania własnych dążeń i podejmują działania, żeby tę sytuację zmienić. Pojęcie konfliktu. W ogólnym ujęciu, konflikt można określić jako proces społeczny zachodzący między jednostkami, grupami, państwami, wynikający ze sprzeczności interesów, celów, poglądów, powodujący powstanie wrogości między nimi. Konflikt to immamentna część relacji międzyludzkich nie jest dobry ani zły; on po prostu jest. Sposoby rozwiązywania są dobre lub złe. Objawy; zachowania i postawy sprzyjające powstawaniu konfliktów, które wskazują na możliwość pojawienia się sporu to detektory konfliktu: -​ unikanie kontaktu bezpośredniego -​ brak cierpliwości -​ drażliwość wobec strony -​ formalizowanie kontaktu -​ złośliwe uwagi, prowokacje -​ polaryzacja – podkreślanie wzajemnych różnic, odrębności -​ utrudnianie zdobycia informacji, których potrzebuje druga strona -​ opór wobec propozycji drugiej strony, niezgadzanie się -​ lekceważenie poglądów, stosowanie ironii -​ fiksacja na własnych poglądach, własnym zdaniu – jego gwałtowna i emocjonalna obrona -​ zarzucanie drugiej stronie złych intencji -​ nieufność, gotowość do zachowań obronnych w sytuacji bezpośredniego kontaktu -​ ograniczenie swobody działań drugiej strony, blokowanie zasobów -​ izolowanie kontaktów z innymi, utrudnianie ich drugiej stronie 14. Typologia konfliktów Wg M. Deutscha??? (koło konfliktów Moore’a?) Ze względu na przyczyny występowania konfliktów, możemy wyróżnić konflikty: relacji, wartości, danych, interesów, strukturalny. Konflikt relacji jest związany z negatywnym stosunkiem do strony przeciwnej. Towarzyszą mu zwykle: silne emocje, niezrozumienie lub opieranie się na stereotypach, stresy, napięcia, brak porozumienia, słaba komunikacja między stronami lub jej brak. Konflikty mogą pojawiać się nawet wtedy, gdy nie ma obiektywnych przesłanek ich wystąpienia. Konflikt wartości wynika z odmiennych: systemów wartości, norm, przekonań ludzi, którzy są zaangażowani w daną sytuację, różnych sposobów życia, zwyczajów, religii czy ideologii. W sytuacji, gdy strony konfliktu, kierując się odmiennymi systemami wartości, nie przejawiają tolerancji dla systemu wartości drugiej strony, konflikt wartości jest nieunikniony i często nierozwiązywalny. Konflikt danych polega na braku potrzebnych, posiadaniu różnych bądź czasem błędnych informacji lub odmiennej ich interpretacji, stosowaniu różnych procedur analizy danych. W trakcie narastania konfliktu obie strony mogą oskarżać się o nieujawnianie danych, manipulacje informacjami lub celowe wprowadzanie w błąd. Konflikt interesów jest związany z: zablokowaniem realizacji potrzeb wynikających ze współzależności pomiędzy ludźmi, niemożnością jednoczesnego zaspokojenia potrzeb stron czy ze współzawodnictwem o ograniczone dobra. Powstaje głównie wtedy, gdy jedna ze stron pragnie zaspokoić swoje potrzeby kosztem drugiej. Ten typ konfliktu może dotyczyć potrzeb: rzeczowych, proceduralnych, psychologicznych. Konflikt strukturalny wynika ze struktury sytuacji, w której znajdują się uczestnicy, z działaniem zewnętrznych sił. Może być spowodowany np.: ograniczeniami czasowymi, budżetowymi, zasobów, niewłaściwą kontrolą czy dystrybucją dóbr, asymetrią między stronami, czynnikami geograficznymi lub fizycznymi, które utrudniają współpracę. 15. Rodzaje konfliktów interpersonalnych: Konflikty wewnętrzne odnoszą się głównie do sfery przeżyć psychicznych człowieka, często są określane mianem konfliktów ról. To także stanowi o jego specyficznym charakterze. W klasycznym konflikcie mamy do czynienia przynajmniej z dwoma odrębnymi podmiotami. Przy tym konflikcie napięcie jednostki jest wywołane dążeniem do dwóch lub więcej sprzecznych celów. Teoria wektorów Kurta Lewina (?): ​ „dodatnie albo dodatnie” – najtrudniejsze, np. „kariera czy rodzina?” ​ „ujemne albo ujemne” – często podczas głosowania wybieramy mniejsze zło ​ „jeśli dodatnie, to ujemne” – wiemy, że pozytyw będzie miał negatywne konsekwencje, np. zabawa alkoholowa kończy się kacem ​ „jeśli ujemne, to dodatnie” – by skorzystać z dobrodziejstw czegoś trzeba poddać się przykrościom czegoś innego, np. egzamin lub „trzeba ćwiczyć, aby mieć wysportowane ciało”. Inne nazewnictwo: -​ dążenie – dążenie, w którym mamy dwa pozytywne cele i staramy się do nich dążyć. Z reguły towarzyszą im lekkie wahania, czy np. wybrać pójście do kina, czy do teatru. Ostatecznie jest on związany z pojawieniem się niewielkiego żalu, że nie wybraliśmy jednak drugiej opcji, w szczególności, gdy to co wybraliśmy przyniosło nam rozczarowanie. -​ unikanie – unikanie, dążące do uniknięcia obydwu konsekwencji, w przypadku, gdy musimy podjąć jakąś nieprzyjemną dla nas decyzję. Wiąże się ono już ze znacznie większym stresem, a osoby, które mają kontakt z tym typem mają problemy ze wstawaniem z łóżka i stawieniem czoła nowemu dniu. -​ dążenie – unikanie, pojawia się on, gdy mamy jeden cel wywołujący zarówno pozytywne jak i negatywne emocje. Mowa to o bardzo popularnych plusach i minusach jakiegoś zadania. Jest to ten rodzaj dylematów, który można opisać słowami, że to co atrakcyjne, często bywa np. nielegalne. -​ wielostronny typ dążenie - unikanie, należy on do najbardziej złożonej formy konfliktu, w których wybór którejkolwiek opcji skutkuje zarówno pozytywnymi cechami, ale także bardzo negatywnymi. Przykładem tego jest nauka, gdy mimo że czujemy, że już coś umiemy to i tak np. nie pójdziemy do kina, bo będziemy mieli wyrzuty sumienia, że powinniśmy się uczyć. 16. Schody eskalacji konfliktu wg. F. Glasla: Niemiecki psycholog Friedrich Glasl opisał stopnie eskalacji konfliktu wg modelu schodów, po których można zejść na dół, na samo dno, gdzie obie strony przegrywają. F. Glasl wydzielił trzy fazy konfliktu, z których każda ma trzy poziomy:  Faza I 1. Zaostrzenie – spory zaczynają się od różnicy zdań, rozmówcy utwierdzają się w swoich poglądach. Wyraźna jest świadomość własnych zależności. Pojawia się gotowość łatwego przyjmowania negatywnych opinii o drugiej stronie. Nadal wierzy się w skuteczność rzetelnej dyskusji. Drugiej osoby nie chce się zranić. 2. Debata i polemika - strony zajmując przeciwne pozycje oddalają się od siebie, rozmówcy z trudem się słuchają, ponieważ w myślach zbierają kontrargumenty, by za wszelką cenę postawić na swoim. Rozpoczyna się walka na słowa, przechodzi się od argumentów racjonalnych do emocjonalnych, nasila się podejrzliwość. Wspólne cele są wciąż wyraźnie, jednak postawione pomiędzy walką a współpracą. 3. Czyny zamiast słów – strony zauważają się, że dyskusje nie prowadzą już do niczego, zaczynają postrzegać siebie jako przeciwników. Wspólnota interesów przestaje mieć znaczenie. Najważniejszy jest cel, strony próbują zdominować przeciwnika, brak dyskusji, pojawienie się rozkazów i zabranie się do intensywnej pracy. Faza II 4. Troska o wizerunek i koalicja - strony zatracają już cel podstawowy, emocje zaczynają brać górę i kierować zachowaniem. Zauważalne jest, że osiągnięcie rozwiązania nie uda się bez wsparcia z zewnątrz. Tworzy się „obraz wroga” i krytyka obejmuje już całego człowieka. Dostrzegalne jest tylko to, co zgadza się z negatywnym opisem przeciwnika. 5. Utrata twarzy – wiarygodność drugiej strony zostaje poddana wątpliwościom, zarzuca jej się celowe- wrogie działanie, na niekorzyść sprawy. Zdarza się, że może wystąpić tendencja do nadużywania władzy. 6. Strategia gróźb, szantaż – groźby pojawiają się najczęściej w postaci ultimatum, strony szantażują się nawzajem, włączane są sankcje i kary. Faza III 7. Atak na mniejszą skalę – dochodzi do ataku bądź sabotażu, strony nie liczą się już ze stratami, są one wręcz wartością, gdy przyniosą szkodę stronie przeciwnej. 8. Roztrzaskanie, totalne zniszczenie – dążenie do całkowitego zniszczenia duchowej, materialnej, fizycznej czy gospodarczej płaszczyzny drugiego człowieka. Pojawienie się plotek, złośliwości, jedynie w celu poniesienia przez wroga jak największej straty. 9. Razem ku przepaści – pojawia się chęć zniszczenia wroga, nawet za cenę samodestrukcji. Wojna trwa do wyniszczenia stron, wszyscy są winni i poniosą ofiarę. Chęć zniszczenia jest tak duża, że gotowym jest się „razem wskoczyć do przepaści”. Formy pomocy na poszczególnych poziomach konfliktu: -​ Zazwyczaj emocje na poziomach pierwszym, drugim i trzecim konfliktu pozwalają stronom na rozwiązanie ich problemu własnymi sposobami. -​ Emocje na poziomie czwartym wymagają już pomocy moderatora. -​ Poziomy piąty, szósty, siódmy i ósmy - zazwyczaj wymaga wsparcia mediatora. -​ Trudne emocje z poziomu dziewiątego często potrzebują terapii. W skrócie: Etap I – usztywnienie stanowisk / okopywanie się na pozycjach / czyny (zamiast słów) To etap, w którym zaangażowane w konflikt strony jeszcze są w stanie ze sobą porozmawiać. Jest jeszcze szansa na pojednanie i wyjście z twarzą z całego zdarzenia. Etap II – budowanie koalicji / utrata twarzy / groźby, szantaże Tu mamy fazę, gdzie jedna strona wygrywa a druga traci twarz i przegrywa. Wszystko zaczyna się od budowania koalicji, czyli gromadzenia swoich zwolenników i tym samym przeciwników naszego wroga. Etap III – destrukcyjne czyny, ograniczone zniszczenia / całkowita anihilacja, zniszczenie wroga / poświęcenie w imię zniszczenia To faza, gdzie nie ma już wygranych, obie strony tracą. Hasło “razem w otchłań” świetnie oddaje sens tego etapu. Nie ma tu miejsca na żadną refleksję, na odrobinę trzeźwego myślenia. Jest zajadłość i ślepa chęć zemsty prowadząca jedynie do upadku obu stron.