Negocjacje Międzynarodowe: Wykład PDF

Negocjacje międzynarodowe dr Paweł Kozakiewicz [email protected] Kwestie organizacyjne Zaliczenie przedmiotu Zaliczenie pisemne, test oraz (dopuszczenie do zaliczenia pisemnego) projekt (prezentacja na 4 lub 5 zajęciach) 1. Różnice kulturowe (cz. 5)...

Negocjacje międzynarodowe dr Paweł Kozakiewicz [email protected] Kwestie organizacyjne Zaliczenie przedmiotu Zaliczenie pisemne, test oraz (dopuszczenie do zaliczenia pisemnego) projekt (prezentacja na 4 lub 5 zajęciach) 1. Różnice kulturowe (cz. 5) 2. Francuzi (cz. 1) 3. Japończycy (cz. 2) 4. Niemcy (cz. 3) 5. Żydzi (cz. 4) 6. Chińczycy (cz. 6) „Negocjacyjne karate”, Youtube.com C zas prezentacji: 20 min. Kwestie organizacyjne Literatura: 1. Mastenbroek W. (1998) Negocjowanie, PWE, Warszawa 2. Nęcki Z. (2005) Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kluczbork Dodatkowa: 1. Bazerman M.H. (1997) Negocjując racjonalnie, PTP Pracownia Wydawnicza Libra, Olsztyn TEMATYKA ZAJĘĆ 1. Podstawowe sposoby rozumienia negocjacji (proces z dającymi się wyróżnić etapami, rozwiązywanie dylematów w postawie negocjatora, zestaw narzędzi i technik, strategia komunikacji interpersonalnej) 2. Negocjacje jako rozwiązywanie dylematów w postawie negocjatora: ćwiczenia wprowadzające. 3. Negocjacje jako rozwiązywanie dylematów w postawie negocjatora: integracja modelu w sytuacjach negocjacji handlowych. 4. Negocjacje jako proces z dającymi się wyróżnić etapami: ćwiczenia modelu podczas symulacji realnych sytuacji. 5. Proces negocjacji międzynarodowych w zależności od różnic kulturowych. Podstawowe 4 wymiary kulturowe a proces negocjacji. TEMATYKA ZAJĘĆ 6. Budowanie relacji z partnerem biznesowym w sytuacji negocjacji międzykulturowych: działania po podpisaniu kontraktu. Podstawowe 4 wymiary kulturowe a kryteria oceny prowadzenia i rezultatu negocjacji oraz sposób działania stron po zakończeniu negocjacji. 7. Role w zespole negocjacyjnym oraz ich wykorzystanie: przegląd modeli oraz symulacje realnych sytuacji. Specyficzne role w procesie negocjacji międzynarodowych. Różnice kulturowe w odczytywaniu ról w zespołach negocjacyjnych. 8. Różnice kulturowe wynikające z relacji z przedstawicielami organizacji różnej wielkości: model pomocny w zróżnicowaniu zachowania negocjatora i symulacje realnych sytuacji. 9. Negocjacje jako zestaw narzędzi i technik: stosowanie technik i neutralizowanie technik stosowanych przez drugą stronę - w celu budowania długoterminowej współpracy opartej o zasady. 10. Alternatywne wobec negocjacji narzędzia rozwiązywania konfliktów stron w biznesie. definicja NEGOCJACJI Jest to sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów. Zbigniew Nęcki  Obie strony są gotowe do zawarcia umowy warunki podjęcia Istnieją zarówno zgodność jak i konflikt między stronami negocjacji Dysponuje się wystarczającymi kompetencjami decyzyjnymi Jest się przygotowanym do prowadzenia negocjacji kiedy nie podejmować Nasze szanse są znikome negocjacji? Opanowało nas nadmierne podniecenie emocjonalne Istnieją inne możliwości zaspokojenia swoich potrzeb wartość negocjacji W negocjacjach należy uwzględnić: - obustronność korzyści (uzasadnionych), - uczciwość, - trwałość, - przydatność społeczną, - sprawność prowadzenia - pogłębienie dobrych stosunków między pertraktującymi stronami style negocjowania STYL MIĘKKI ujęcie: R. Fishera, STYL TWARDY W. Ury’ego STYL RZECZOWY STYL Polega na tym, by dostrzegać różne aspekty prowadzonych rozmów i tak MIĘKKI układać ostateczną umowę, by przyniosła korzyść wszystkim. Uczestnicy negocjacji są uważani za ujęcie: przyjaciół, do których negocjator ma R. Fishera, zaufanie. Zarówno problem, jak i ludzie są traktowani bardzo delikatnie. W. Ury’ego Negocjator dąży do utrzymania dobrych stosunków i uniknięcia konfrontacji nawet za cenę ustępstw, czasem szuka jednego rozwiązania aprobowanego przez drugą stronę. STYL MIĘKKI Skłonny jest (negocjator) nawet przyjmować jednostronne straty dla dobra ujęcie: porozumienia czy poddać się presji. R. Fishera, Składa oferty, ujawniając dolną granicę W. Ury’ego tego, co może zaaprobować. Często jednak kończy spór z poczuciem, że został wykorzystany i jest mu przykro. STYL Można określić jako walkę, w której druga strona jest odbierana – jako przeciwnik, do TWARDY którego negocjator nie ma zaufania, różnica stanowisk – jako konflikt, głównym celem – zwycięstwo, a sposób i środek osiągnięcia celu – jako siła i przewaga. ujęcie: R. Fishera, Negocjator dąży do uzyskania jak W. Ury’ego największych korzyści, wygranej za wszelką cenę kosztem strat poniesionych przez drugą stronę, przy czym często wygrana jednej strony wiążę się z przegraną strony przeciwnej. Zarówno problem, jak i ludzie są traktowani twardo. STYL Negocjator żąda ustępstw, jako warunku podtrzymania kontaktu czy prowadzenia TWARDY rozmów, forsuje jedno rozwiązanie korzystne dla siebie. Nalega na całkowite przyjęcie stawianych propozycji, może nawet stosować groźby lub wywierać ujęcie: presję na drugą stronę. R. Fishera, Ukrywa dolną granicę tego, co jest w stanie W. Ury’ego zaaprobować. Często negatywnie wpływa na emocje drugiej strony, co nie sprzyja budowaniu długotrwałych pozytywnych relacji między stronami.  Metoda negocjacji oparta na zasadach STYL opracowanych w ramach Harwardzkiego RZECZOWY Projektu Negocjacyjnego. Polega ona na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach, opierając się na zasadach, czyli na „meritum”. Poleca poszukiwanie wspólnych korzyści, a w razie konfliktu ujęcie: rozstrzygnięcie go na podstawie R. Fishera, kryteriów obiektywnych. Metoda ta jest W. Ury’ego „twarda” w stosunku do problemu, a „miękka” w stosunku do ludzi. Jest to, według R. Fiszera i W. Ury’ego: metoda negocjacji zaprojektowana specjalnie po to, aby osiągać mądry wynik efektywnie i polubownie  Proces negocjacji jest procesem STYL poszukiwania optymalnego rozwiązania, RZECZOWY które pogodzi interesy obu stron. Uczestnicy rozwiązują wspólny problem, a celem jest osiągnięcie rozsądnego wyniku uzyskanego sprawnie i w dobrej atmosferze, opartego na kryteriach ujęcie: niezależnych od subiektywnych życzeń. R. Fishera, Ten rodzaj stylu cechuje delikatność wobec W. Ury’ego ludzi, a twardość wobec problemu. Negocjator przekonuje, ale jest również otwarty na przekonania. Jest w stanie zaakceptować zasadne argumenty, lecz nie ulega presji. Unika formułowania dolnej granicy akceptacji. STYL Cztery główne złote zasady prowadzenia negocjacji w stylu rzeczowym to: RZECZOWY 1. Oddziel ludzi od problemu. 2. Skoncentruj się na interesach, a nie ujęcie: stanowiskach. R. Fishera, 3. Staraj się znaleźć możliwości dające W. Ury’ego korzyści obu stronom. 4. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów. PORÓWNANIE STYLÓW ujęcie: R. Fishera i W. Ury’ego STYL MIĘKKI STYL TWARDY STYL RZECZOWY Uczestnicy negocjacji są stronami Uczestnicy negocjacji są przyjaciółmi. Uczestnicy negocjacji są wrogami. rozwiązującymi wspólny problem. Ufaj innym. Nie ufaj innym. Postępuj niezależnie od zaufania. Bądź delikatny wobec ludzi. Bądź Bądź twardy wobec ludzi. Bądź twardy Bądź delikatny wobec ludzi. Bądź delikatny wobec problemu. wobec problemu. twardy wobec problemu. Głównym celem jest uzyskanie Głównym celem jest ugoda. Głównym celem jest zwycięstwo. rozsądnego wyniku satysfakcjonującego obie strony. Nalegaj na przyjęcie obiektywnych Nalegaj na zawarcie ugody, Nalegaj na przyjęcie twojego kryteriów. Unikaj subiektywnych porozumienia. stanowiska. kryteriów. PORÓWNANIE STYLÓW ujęcie: R. Fishera i W. Ury’ego STYL MIĘKKI STYL TWARDY STYL RZECZOWY Szukaj jednego rozwiązania, Forsuj jedno rozwiązanie, korzystne Szukaj wielu możliwości, wybór aprobowanego przez drugą stronę. dla ciebie. decyzji zostaw na później. Żądaj ustępstw jako warunku Ustępuj dla podtrzymania kontaktów. Oddzielaj ludzi od problemu. podtrzymania kontaktów. Jeżeli istnieje potrzeba zmiany Koncentruj się na zadaniu, a nie na Nie zgadzaj się na zmianę stanowiska. stanowiska, to zmień je. stanowisku. Stosuj groźby wobec innych Składaj oferty. Badaj stan interesów. uczestników negocjacji. PORÓWNANIE STYLÓW ujęcie: R. Fishera i W. Ury’ego STYL MIĘKKI STYL TWARDY STYL RZECZOWY Odkrywaj dolną granicę tego, co możesz Ukrywaj dolną granicę tego, co możesz Unikaj formułowania dolnej granicy. zaaprobować. zaaprobować. Opracuj możliwości korzystne dla obu Przyjmij jednostronne straty dla dobra Żądaj jednostronnych ustępstw jako stron. porozumienia. warunku prowadzenia rozmów. Staraj się osiągać rezultaty oparte na Staraj się unikać walki woli. Staraj się wygrywać walkę woli. obiektywnych kryteriach. Poddawaj się presji. Przekonuj i bądź otwarty na Wywieraj presję. przekonania. Ulegaj zasadnym argumentom, nie ulegaj presji. postawy negocjacyjne WIN-WIN WIN-LOSE LOSE-LOSE  Celem negocjacji jest realizowanie własnych potrzeb, ale z uwzględnieniem potrzeb partnera WIN-WIN negocjacji, co prowadzi do uzyskania porozumienia satysfakcjonującego obie strony. W czasie rozmów strony czynią ustępstwa w celu utrzymania przyjaznej atmosfery, traktują się z szacunkiem bez okazywania przewagi czy lekceważenia. W takich negocjacjach nie wprowadza się napięcia, nie stosuje pułapek i oszustw. Obie strony koncentrują się na analizie problemu i jego aspektów, a nie na przygotowywaniu ataku lub obrony.  Celem negocjacji jest zwycięstwo, a nie rozwiązanie problemu. Druga strona WIN-LOSE postrzegana jest jako wróg, którego należy pokonać. Stosunek do niego nacechowany jest niechęcią, nieufnością, a nawet agresją. W trakcie rozmów stosuje się groźby i zastraszanie jako metody wymuszania jednostronnych ustępstw, żąda się podporządkowania i uległości jako warunków zawarcia porozumienia, wprowadza się w błąd i używa metod manipulacyjnych, ukrywa prawdziwe motywy i intencje, żądając wyjawienia ich przez drugą stronę. LOSE-LOSE Celem negocjacji jest zwycięstwo, zniszczenie przeciwnika nierzadko własnym kosztem. W takich negocjacjach wprowadza się napięcie, stosuje się oszustwa, manipulacje, groźby.  ROZWIĄZANIE WIN-WIN strategie POZYCYJNA (POSITIONAL BARGAINING) NEGOCJACJE OPARTE NA INTERESACH KOTWICZENIE (ANCHORING) GOOD COP, BAD COP TAKTYKA SALAMI CENA ODEJŚCIA rozwiązanie WIN-WIN obie strony dążą do znalezienia rozwiązania, które przyniesie obopólne korzyści. Ten rodzaj strategii zakłada, że korzystny wynik dla jednej strony nie musi oznaczać straty dla drugiej. POZYCYJNA POSITIONAL BARGAINING jedna strona zajmuje pewną pozycję i trzyma się jej. Ten sposób negocjowania często prowadzi do sytuacji win-lose, gdzie jedna strona „wygrywa”, a druga „przegrywa”. NEGOCJACJE OPARTE NA INTERESACH obie strony skupiają się na swoich rzeczywistych interesach, a nie na zajmowanych pozycjach. Dąży się do zrozumienia głębszych motywacji i potrzeb drugiej strony. KOTWICZENIA ANCHORING polega na zaproponowaniu wyjściowej, często ekstremalnej propozycji, która ma służyć jako punkt odniesienia dla dalszych negocjacji. Inne propozycje są następnie porównywane do tego „kotwiczenia” GOOD COP BAD COP strategia, w której dwie osoby z jednej strony negocjujące przeprowadzają negocjacje w taki sposób, że jedna jest bardziej agresywna (zły policjant), a druga bardziej przyjazna i rozsądna (dobry policjant). Celem jest dezorientacja drugiej strony i zmuszenie jej do ustępstw TAKTYKA SALAMI dzieli negocjacje na mniejsze kawałki, negocjując każdy z nich oddzielnie. Może to prowadzić do sytuacji, w której strona przeciwna zgadza się na więcej niż pierwotnie zamierzała CENA ODEJŚCIA to najniższa cena, jaką sprzedawca jest skłonny przyjąć, lub najwyższa cena, jaką kupujący jest skłonny zapłacić. Określenie tej ceny z góry może pomóc w negocjacjach, gdyż pozwala ona negocjatorowi wiedzieć, kiedy ma się wycofać techniki Techniki negocjacji to szczegółowo zaplanowane taktyki negocjacyjne, triki, blefy i zagrania, których celem jest wywarcie odpowiedniego efektu. Ich zastosowanie wymaga nie tylko wiedzy, ale też praktycznych umiejętności PYTANIE OTWARTE pozwalają one uzyskać więcej informacji od drugiej strony, skłaniając ją do dzielenia się myślami i uczuciami zamiast udzielania krótkich odpowiedzi AKTYWNE SŁUCHANIE skupianie się na tym, co mówi druga strona, i potwierdzanie zrozumienia przez powtarzanie lub parafrazowanie. Buduje to zaufanie i pokazuje, że jesteś zaangażowany w proces negocjacyjny ZASTOSOWANIE CISZY pozwala to na przemyślenie stanowiska, ale także często skłania drugą stronę do mówienia więcej lub do przemyślenia swojego stanowiska WYSOKA POCZĄTKOWA OFERTA startując z ekstremalnej propozycji, można dać sobie więcej miejsca do manewru w trakcie negocjacji ZASTOSOWANIE WZMOCNIEŃ I SANKCJI chwalenie lub nagradzanie drugiej strony za pożądane zachowania, lub sygnalizowanie potencjalnych konsekwencji za niewłaściwe postępowanie. TAKTYKA „PODZIEL I PANUJ” skupianie się na rozwiązywaniu mniejszych problemów lub kwestii zamiast próbować rozwiązać wszystko naraz TESTOWANIE ZAŁOŻEŃ pytanie drugiej strony o jej potrzeby, interesy i priorytety zamiast zakładać, co może myśleć lub chcieć BUDOWANIE RELACJI budowanie pozytywnych relacji z drugą stroną może prowadzić do bardziej konstruktywnych i kooperacyjnych negocjacji ZAAWANSOWANE TECHNIKI KOMUNIKACJI takie jak reformułowanie, parafrazowanie, używanie metafor czy opowieści, aby lepiej przekazać swoje stanowisko lub zrozumieć stanowisko drugiej strony TAKTYKA BATNA BEST ALTERNATIVE TO NEGOTIATED AGREEMENT zrozumienie swojej najlepszej alternatywy do wynegocjowanego porozumienia i używanie jej jako punktu odniesienia podczas negocjacji TAKTYKA „PAKIETOWANIA” łączenie kilku kwestii w jeden pakiet, co pozwala na większą elastyczność w negocjacjach czterofazowy Etap wstępny model negocjacji Etap środkowy Etap końcowy Etap ponegocjacyjny Etap wstępny Obejmuje: - zdefiniowanie przedmiotu negocjacji (w tym interesów własnych oraz partnera) - ustalenie zakresu negocjacji (tabela 1) Tabela 1. Lista zagadnień CEL NEGOCJACJI idealny minimalny - to co chcemy osiągnąć, jeśli wszystko - bez osiągnięcia tego, negocjacje będą ułoży się dobrze całkowitą porażką - maksimum tego, czego spodziewamy - granica, poza którą negocjacje tracą się uzyskać sens - od próby realizacji celu idealnego - zaczynamy go uwzględniać pod koniec rozpoczynamy swoje poczynania negocjacji Etap wstępny - określenie własnych celów (tabela 2) - analiza BATNA – best alternative to negotiated agreement (analiza sytuacji w której się znajdziemy, jeśli nie osiągniemy porozumienia w wyniku negocjacji)  Tabela 2. Cel idealny i cel minimalny Waga zagadnienia, według ustalonego Poziom osiągnięcia celu BATNA kryterium Obszar Zagadnienie konflikt u Własny Partnera Dla Dla mnie Moja Partnera partnera min realny max min realny max Etap wstępny Wykorzystanie BATNA w trakcie negocjacji polega na: – ocenie każdej propozycji drugiej strony i porównaniu z naszą BATNA; - przeformułowywaniu BATNA, w zależności od sposobu myślenia drugiej strony; - przemyśleniu BATNA drugiej strony; - gotowości nieosiągnięcia porozumienia, jeżeli BATNA obu stron okażą się atrakcyjniejsze od możliwego porozumienia. Etap wstępny - zebraniu wszelkich możliwych informacji - na temat sporu - na temat partnera - analiza sytuacji partnera - ocena uwarunkowań negocjacyjnych - wybór strategii oraz taktyk negocjacyjnych - zaplanowanie odpowiedniego nastawienia negocjacyjnego - opracowanie propozycji rozwiązań - przygotowanie pierwszej oferty  - otwarcie rozmów: - prezentacji członków zespołu negocjującego, ustalenia spraw organizacyjnych, wyznaczenia zakresu, czasu i sposobu prowadzenia negocjacji - wytworzenie odpowiedniego klimatu Etap środkowy negocjacji i stworzenie warunków poprawnej komunikacji; określenie reguł gry, tzn. wzajemne uzgodnienie listy zagadnień, porządku, w jakim będą dyskutowane; ustalenie formy wymiany stanowisk - prezentacji propozycji wyjściowych obu stron  - rozmowy właściwe: - możliwe scenariusze rozmów: Etap środkowy - - przebieg bezproblemowy – zakończenie negocjacji - impas, w sytuacji, gdy żadna ze storn nie chce ustąpić - zawieszenie rozmów (jako forma przezwyciężenia impasu) - - zerwanie negocjacji – brak konsensusu  Ostatnim krokiem jest zawarcie porozumienia, którego efektem jest podpisanie umowy lub kontraktu. Strony powinny upewnić się, że wszystkie punkty omawiane w negocjacjach zostały uwzględnione, a wspólne ustalenia są jednakowo interpretowane przez obie strony. Etap końcowy Treść umowy powinna być dokładnie skonstruowana, sprawdzona pod względem merytorycznym i prawnym, aby uniknąć w późniejszym okresie renegocjacji.  Warto ustalić wspólny program realizacji umowy, osoby odpowiedzialne za realizacje poszczególnych punktów kontraktu, terminy realizacji, gwarancje prawne, określone warunki kontroli wykonania postanowień kontraktu. Etap końcowy  wiąże się z podsumowaniem całokształtu przebiegu rozmów, analizą osiągniętego porozumienia, realizacji celów, skuteczności zastosowanej strategii własnej, oceny odniesionych sukcesów i popełnionych błędów, czy oceny działań zespołu negocjacyjnego. etap ponegocjacyjny  Szczegółowa analiza powinna obejmować: - ocenę klimatu panującego podczas rozmów, - przygotowanie stron do negocjacji, - analizę stylów negocjacji obu stron, - wpływ obranej strategii na rozmowy, - analizę ustępstw i żądań, - zakres kwestii spornych, - ocenę procesu komunikowania się, osiągnięte rezultaty, etap - ocenę postępowania obu stron i ich wpływ ponegocjacyjny na osiągnięte wyniki.  Ważnym zdaniem jest również kontrola realizacji wynegocjowanych ustaleń. etap ponegocjacyjny Negocjacje Powodzenia na egzaminie! międzynarodowe dziękuję za udział w zajęciach [email protected]