Sytuacje konfliktowe - Negocjacje PDF

SYTUACJE KONFLIKTOWE – NEGOCJACJE WYKŁAD 1 Zalety i wady pracy grupowej Efektywność jednostki, a grupy w podejmowaniu decyzji Najlepsze jednostki lepsze od grupy pod względem dokładności, szybkości i sprawności Przeciętna jednostka jest szybsza od większości grup, ale popełnia wi...

SYTUACJE KONFLIKTOWE – NEGOCJACJE WYKŁAD 1 Zalety i wady pracy grupowej Efektywność jednostki, a grupy w podejmowaniu decyzji Najlepsze jednostki lepsze od grupy pod względem dokładności, szybkości i sprawności Przeciętna jednostka jest szybsza od większości grup, ale popełnia większe i więcej błędów Grupy są dokładniejsze, ale powolniejsze od większości jednostek SZYBKOŚĆ -> JEDNOSTLA JAKOŚĆ -> GRUPA WYKŁAD 2 Młodzi ludzie współpracują bardziej efektywnie Czas i wiedza zmniejszają umiejętność współpracy (+ szczebel kierownictwa ma większe problemy współpracy – za dużo liderów może prowadzić, do trudniejszego dojścia do konsensusu, każdy upiera się przy swoim pomyśle) Zalety decyzji indywidualnych: szybkość, jednoznaczna odpowiedzialność spójność wartości Zalety decyzji grupowych: pełniejsza widza i informacja, różnorodne sposoby podejścia do problemu (różne perspektywy i podejścia), akceptacja rozwiązania przez członków grupy (każdy ma jakiś wkład, decyzja podjęta przez liczne osoby, nie ma narzucania jednego rozwiązania reszcie grupy – uwzględniając że nie ma jednej jednostki dominującej) Wady decyzji grupowych: nadmierny konformizm (postawa kogoś, kto bezkrytycznie godzi się z obowiązującymi normami, wartościami i poglądami, podporządkowując się im w oczekiwaniu korzyści lub z braku krytycyzmu), porozumienie staje się więc ważniejsze od najlepszego rozwiązania (kompromis nie zawsze jest najlepszy, nie zaadresowanie niektórych problemów), jednostka dominująca, zbyt wiele interakcji WYKŁAD 3 Metody grupowego podejmowania decyzji: 1. burza mózgów: etapy: 1) indywidualna burza mózgów – wstęp, indywidualne obmyślenie możliwych rozwiązań 2)zespołowa burza mózgów – przedstawienie i omówienie zgłoszonych pomysłów -> krytyka nie jest dozwolona w momencie zgłaszanie pomysłów– najważniejsze zasady: krytyka jest niedozwolona podczas zgłaszania pomysłów korzystana jest wielkość pomysłów, ich różnorodność pożądane swobodne skojarzenia -> po tym jak wyczerpią się te najbardziej korzystne, pojawiają się te nieoczywiste – thinking out of the box – efekt śnieżnej kuli jeden nieoczywisty pomysł może zainspirować kogoś do innego itd. Pożądane jest łączenie i ulepszanie pomysłów (otwarta deskuje i współpraca) Inne zasady: Liczba członków zespołu – zależy od problemu, nie powinna przekraczać 20 osób (zawsze też można wprowadzić podgrupy lecz zajmuje to wtedy dłużej – więcej etapów burzy mózgów) Obecność osób przeciwnej płci – różnorodność (dotyczy to też innego wieku i specjalizacji, jak najwięcej różnych perspektyw, może mieć dużą wartość dodatnią) Poziom intelektualny – zależy od tematu – czy wymaga twardej wiedzy – jak bardzo specjalistyczny temat jest adresowany Problem – musi być precyzyjnie określony – uniknięcie nieporozumień 2. Technika grupy nominalnej Oznacza dyskusje i komunikacje interpersonalne w trakcie podejmowani decyzji Etapy: 1) Członkowie spotykają się jako grupa, lecz przed rozpoczęciem dyskusji każdy niezależnie zapisuje swoje pomysły dotyczące rozwiązania problemu 2) Po momencie milczenia każdy z członków przedstawia swój 1 (najlepszy) pomysł 3) Grupa omawia pomysły 4) Każdy z członków ustala swoją hierarchie pomysłów 5) Ostatecznie wybierany jest pomysł który uzyskał najwięcej punków )najwyższą ocenę) Wady: brak anonimowości, brak modyfikacji pomysłów lub możliwości inspirowania się nimi lub ich łączenia 3. Konferencja elektroniczna Łączy techniki grupy nominalnej z technologią komputerową, max 50 osób, uczestnicy zasiadają przy stole w kształcie podkowy, na tablicy znajduję się wyłącznie szereg terminów do rozwiązania, każdy z uczestników zapisuje swój pomysł na rozwiązanie problemu/ zagadnienia, następnie na monitorze pojawiają się indywidualne uwagi oraz wyniki głosowania wyświetlają się na ekranie projektowym Plus: anonimowość, uczciwość, szybkość, szczerość, brak konfliktów Minusy: brak wzajemnej inspiracji WYKŁAD 4 Konflikt społeczny ODEJŚCIE 1: Traktuje konflikt jako nieunikniony i destrukcyjny. Kładzie nacisk na integrację, konsensus i równowagę. PODEJŚCIE 2: Traktuje konflikt jako istoty atrybut życia, ale też podstawowy element rozwoju społecznego i zmiany. KONFLIKT SPOŁECZNY Stan, w którym strony normalnie przeciwstawiają się sobie. Rodzaj walki o wartości, władzę, dobra, której celem jest także zneutralizowanie, ograniczenie albo eliminacja przeciwnika. ELEMENTY SKŁADOWE: problem sporny zwalczające się strony cel (koncepcja) walka LIDIA ZBIEGIEŃ-MACIĄG: Konflikt to sytuacja, w której występują min. 2 strony, między którymi istnieje współzależność. Min 1 strona postrzega, że jej cele, interesy, czy dążenia są sprzeczne z celami, potrzebami lub działaniami drugiej strony Strony podejmują działania, aby tę sytuacje zmienić TYPOLOGIE KONFLIKTU: 1. Kryterium podmiotowe Między osobami Między grupami Między osobami , a grupami Między organizacjami Między osobami, a organizacjami Między grupami, a organizacjami  Konflikty interpersonalne - między jednostkami  Konflikty nieorganizacyjne  Konflikty międzygrupowe 2. KRYTERIUM PODMIOTOWE: wg TREŚCI: k. relacji k. danych k. wartości  WYKŁAD 5 Zachowania w sytuacjach konfliktowych (topologia Thomasa Kennetha): 1. rywalizacja: sukces kosztem innych. Branie pod uwagę tylko własnego interesu. KIEDY? Szybkie decyzje Gdy bronimy swoich racji, obrona słuszności własnych racji Ochrona przed manipulacją 2. Unikanie: odsuwanie się na bok, unik konfliktu KIEDY? Błahe kwestie Brak szans w konflikcie (oczywista porażka w konflikcie) Potrzebujemy czasu na analizy i przemyślenie problemu Inny mają możliwość rozwiązania konfliktu lepiej 3. uleganie (dostosowanie): osoba ulegająca pomija własny interes by zaspokoić potrzeby innych KIEDY? Dostrzeżenie własnego błędu Wynik rozwiązania jest ważniejszy dla innych Gdy utrzymanie zgody jest wyjątkowo ważne W momencie wiemy że przegramy 4. Współpraca: rozwiązanie które jest dobre dla obu stron KIEDY? Wspólne rozwiązanie Dobre relacje Osiągnięcie zgody Rozwiązanie musi uwzględniać potrzeby obu stron 5. Kompromis: osiągnięcie porozumienia, gdzie obie strony są częściowo zadowolone, każda strona coś zyskuje oraz z czegoś musi zrezygnować KIEDY? Szybkie porozumienie, wzajemna akceptacja porozumienia Obie strony mają równa siłę i jednakowo zainteresowanie w realizacji celów Tymczasowe rozwiązanie, granie na czas i dacie czasu na znalezienie lepszego rozwiązania Gdy występuje presja czasu Dużo rywalizacja współpraca Max interesu kompromis własnego mało uleganie uleganie  Mało Max interesu partnera Dużo WYKŁAD 6 Pokojowe procedury rozwiązywania konfliktów: A) Negocjacje – strony kontrolują negocjacje i ich wynik. W ramach negocjacji strony próbują osiągnąć porozumienie na drodze wzajemnych ustępstw i kompromisów. Negocjacje mogą być prowadzone bezpośrednio między stronami lub przy wsparciu profesjonalnych negocjatorów. N N B) Mediacje - Mediacje angażują neutralnego mediatora, który wspiera strony w rozmowie i dąży do znalezienia wspólnego rozwiązania. Mediator nie podejmuje decyzji, ale pomaga stronom zrozumieć swoje stanowiska i interesy, co może ułatwić znalezienie konsensusu. Wynik mediacji zależy od woli stron, a mediator nie narzuca rozstrzygnięcia. Zapewnia on spokojną negocjacje, gdy występuje konflikt między obiema stronami. N M N C) Facylitacja - Facylitacja to proces wspomagany przez facylitatora, który pomaga stronom usprawnić komunikację i poprawić interakcje. Facylitator, podobnie jak mediator, pozostaje neutralny, ale jego głównym zadaniem jest organizacja i kierowanie procesem rozmów, a nie wpływanie na decyzje. Facylitacja często koncentruje się na poprawie jakości dyskusji i stworzeniu sprzyjającej atmosfery. Osoba nadzoruje przebieg rozmów i nie dopuszcza do konfliktu, występują określone zasady umożliwiające spokój i przestrzeganie ustalonych reguł. Np. debata – określony czas przemówień, zakaz przerywania – często wykorzystywane w debatach lub w sejmie. F N N D) Arbitraż - W arbitrażu strony przekazują rozstrzygnięcie konfliktu neutralnemu arbiterowi lub zespołowi arbitrów, którzy podejmują wiążącą decyzję. Arbitraż jest bardziej formalny niż mediacja, a wyrok arbitrażowy zwykle ma moc prawną. Jest to rozwiązanie pośrednie między negocjacjami a procesem sądowym i często stosowane jest w przypadku sporów handlowych lub biznesowych. Arbitraż jako strona bezstronna, ekspert podejmuje decyzje po wysłuchaniu opinii obu stron, obie strony musza się podporządkować wynikowi.  A N N E) Sąd - Rozwiązanie sporu na drodze sądowej oznacza skierowanie sprawy do sądu, gdzie sędzia lub ława przysięgłych wydają wiążący wyrok. Proces sądowy jest oficjalnym i sformalizowanym sposobem rozstrzygania konfliktów, z jasno określonymi zasadami dowodowymi i proceduralnymi. Decyzja sądu jest ostateczna i egzekwowalna prawnie, choć możliwe jest odwołanie się do wyższej instancji. Sąd dąży do określenia prawdy absolutnej, sąd nie musi być ekspertem (po to ma biegłych), obie strony mają pełnomocników, strony muszą się podporządkować. S A A N N F) Głosowanie i wybory - Głosowanie i wybory są metodami demokratycznymi rozwiązywania konfliktów lub podejmowania decyzji. Polegają na tym, że strony biorące udział w procesie głosują nad możliwymi rozwiązaniami, a wygrywa opcja z największym poparciem. Tego typu procedury stosowane są w dużych grupach, gdzie konsensus jest trudny do osiągnięcia, np. w organizacjach lub społecznościach. G) Procedury losowe - Procedury losowe to rozwiązywanie konfliktów przy pomocy losowania lub innych przypadkowych metod, np. rzut monetą. Tego typu rozwiązania stosowane są rzadko, głównie w sytuacjach, gdzie strony nie mogą osiągnąć porozumienia w żaden inny sposób, a konflikt nie jest wystarczająco poważny, by uzasadniać bardziej skomplikowane procedury. WYKLAD 7 Komunikacja interpersonalna: Początki nauki o porozumiewaniu się: W V-IV w p.n.e. nauczano już retoryki (sztuki mówienia i argumentowania) i erystyki (umiejętność prowadzenia dysputy) Platon i Sokrates Retoryka Artyotelesa (uważana za pierwszy podręcznik komunikowania się)  Chalres H.Cooley (współczesne komunikowanie się, do komunikacji zalicza komunikację niewerbalną (mimika, gesty, postawę itd.) Definicja komunikacji: 1. Wg. Ch. Cooley – komikowanie jest swojego rodzaju mechanizmem, dzięki któremu stosunki międzyludzkie istnieją i rozwijają się, a wytworzone przez umysł ludzki symbole są przekazywana w przestrzeni i zachowywane w czasie 2. Wg. Berne E – jest to wzajemne przekazywanie przez ludzi informacji, umiejętność, pojęć, idei, uczuć itd. Za pomocą symboli tworzonych przez słowa, dźwięki, obrazy czy dotyk (+przez komunikacje niewerbalną) Komunikacja interpersolna a komunikacja społeczna Komunikacja interpersonalna jest pojęciem węższym od komunikacji społecznej – dotyczy bezpośrednich interakcji, które zachodzą między dwiema lub więcej osobami, zawiera od razu sprzężenie zwrotne (odpowiedź/reakcja drugiej osoby) Modele procesu komunikacji: 1. Schemat podstawowy: nadawca -> komunikat -> odbiorca 2. Claude Elwood Shannon i Waever: kanał, nadawca -> kodowanie -> sygnał -> odkodowanie -> odbiorca -> przeznaczenie, szum Elementy komunikacji: 1. Nadawca – formułuje komunikat i decyduje o rodzaju przekazywanych treści 2. Kodowanie – jest to proces przekształcenia informacji w sygnał (komunikat) zrozumiały dla odbiorcy 3. Sygnał – przekaz, komunikat oznacza informację bądź widomość, którą nadawca chce przekazać odbiorca 4. Odkodowanie – odczytanie komunikatu i przetworzenie go w zrozumiałą dla odbiorcy informację 5. Odbiorca – osoba, która odczytuje i przetwarza komunikat nadawcy 6. Kanał – jest to środek (sposób) przekazywanie danej informacji, może być werbalny (posługiwanie się słowami (mówienie, pisanie itd.) lub niewerbalny 7. Szum – oznacza każdy czynnik powodujący zakłócenie w przepływie sygnału 8. Przeznaczenie – efekt procesu komunikacji, wrażenie jakie komunikat wywarł na odbiorcy Atrakcyjność odbiorcy – bardziej atrakcyjne są osoby popularna, znane i lubiane (np. aktorzy, piosenkarze, sportowcy, celebryci), im większa sympatia do nadawcy, tym większa szansa spełniania prośby i większe zaangażowania odbiorcy Negocjacje są związane z procesem komunikacji, negocjatorzy muszą być życzliwi i przekonujący, lżejszy ton rozmowy może mieć pozytywny wpływ na negocjacje (łatwiejsze przekonywanie) Celem komunikacji jest porozumienie się, należy więc dobrać odpowiednie i zrozumiałe symbole oraz sformułowania  Odbiorca jest narażony na manipulacje i nieprawidłowe (niezgodne z intencją nadawcy) zrozumienie komunikatu Na manipulacje narażone są przede wszystkim osoby starsze oraz dzieci Szumem mogą być emocje, niewygodna pozycja podczas negocjacji, inne rozmowy wokół, pojawienie się innej osoby Reguły związane z organizacją wypowiadanego tekstu (geofrey leech0 1. Reguła zrozumiałości i poprawności gramatycznej – jasność, jednoznaczność wypowiedzi, poprawność stylistyczne i gramatyczna języka, wypowiedź powinna mieć wstęp, rozwinięcie i zakończenie WYKŁAD 8 Grupy pierwotne 1. Reguła spójności - nasze wypowiedzi mają się łączyć z wypowiedzą przedmówcy, oni mają rozmawiać, a nie każdy sobie prowadzi monolog, związek między wypowiedzią własną a poprzednimi wypowiedziami własnymi lub partnera, brak nagłych zmian tematu 2. Reguła ekonomiczności - koncentracja na meritum sprawy, nie lać wody, unikać powtórzeń, unikać wypowiedzi urywanych, nie robić za długich przerw w wypowiedzi, unikanie zająknięcia , nie używanie pustych słów 3. Reguła ekspresyjności - określenia dostosowane do swojego stanu emocjalnego, modulacja głosu, gestykulowanie Reguły interpersonalne - do podtrzymywanie kontaktów interpersonalnych 1. Grzeczność - szacunek dla drugiej strony, nie przerywanie, słuchanie, nie ocenianie drugiej strony, nie obrażanie, zainteresowanie drugą stroną, aktywne słuchanie, okazywanie uprzejmości, brak zbyt intymnych pytań, przestrzeganie zasad kultury 2. Aprobata - wzajemne akceptowanie się rozmówców, 3. Skromności - nie sprawianie wrażenia wyższości, świadomość że możemy się mylić, brak przechwalania się swoimi sukcesami, przyznawanie się do błędów i niedoskonałości kiedy nie stosować tej reguły → rozmowa o pracę, 4. Zgodności - wypracowanie razem wspólnego stanowiska, zgoda rozmówców 5. Kooperacji - polega na tworzeniu pozytywnych relacji z partnerem, 6. Ciekawości - zainteresowanie rozmówcą, i poruszanymi przez niego problemami, 7. Ironia - dopuszcza żartobliwy ton rozmowy Aktywne słuchanie - przytakiwanie, nawiązywanie do wcześniejszych wypowiedzi, kontakt wzrokowy, zadawanie pytań, brak przerywania (zależy), reakcja na wypowiedzi, krótkie pdsumowania wypowiedzi przedmówcy na początku swojej wypowiedzi, wyrażanie stanu emocjonalnego / obserwacja reakcji rozmówcy - buduje atmosferę zaufania i pogłębia kontakty interpersonalne Komunikowanie ustne a pisemne Ustne- wiedziemy emocje, elementy komunikacji niewerbalne, możliwe sprzężenie zwrotne (efekt widoczny na rozmówcy na naszą wypowiedz) Pisemne - przekaz bardziej trwały, bardziej sformalizowanych charakter, brak sprzężenia zwrotnego, istnieje możliwość powrotu do przekazu (można się później powołać) WYKŁAD 9 Aktywne słuchanie: Koncentrowanie się na rozmówcy (utrzymanie kontaktu wzrokowego) Okazanie zainteresowania tematem (potakiwanie, zadawanie pytań, prośby o wyjaśnienie) Sprawdzenie czy właściwe rozumiemy komunikat (zadawanie pytań, rekapitulacja) Odzwierciedlenie przeżyć (wyrażanie słowami stanu emocjonalnego) Komunikacja niewerbalna – to sposób w jaki lidzie komunikują się intencjonalnie lub nieintencjonalnie bez słów Kinezjetyka – rola gestów, pozycji, ruchów ciała w procesie komunikacji Proksemika – bliskość między rozmówcami Wg badań socjologicznych tylko 35% informacji jest przekazywana werbalnie pozostałe 65% czerpiemy z przekazu pozasłownego Wg badań psychologów tylko 7% werbalne, 93% niewerbalne (38% głos, 55% mowa ciała) Rodzaje komunikacji niewerbalnych: 1. Gestykulacja, ruchy ciała (towarzysząca niemal każdej rozmowie, głębokość i szybkość oddychania, rysowanie rękoma w powietrzu, pozycja tułowia, gestykulacja rąk i ruch nóg, pozycja i ruchy głową) 2. Mimika twarzy (najbardziej wymowny sposób komunikacji niewerbalnej, charakter uniwersalny – w każdej kulturze ludzi reaguje w ten sam sposób i nie jest to wyuczone) 3. Kontakt fizyczny, dotyk (oznacza pewną zażyłość między osobami zależy m.in. od wieku, relacji, hierarchii, kultury, odgrywa bardzo ważną role w budowaniu bliskości lub dysonansu psychicznego) WYKŁAD 10 Grupy pierwotne 1. Reguła spójności - nasze wypowiedzi mają się łączyć z wypowiedzą przedmówcy, oni mają rozmawiać, a nie każdy sobie prowadzi monolog, związek między wypowiedzią własną a poprzednimi wypowiedziami własnymi lub partnera, brak nagłych zmian tematu  2. Reguła ekonomiczności - koncentracja na meritum sprawy, nie lać wody, unikać powtórzeń, unikać wypowiedzi urywanych, nie robić za długich przerw w wypowiedzi, unikanie zająknięcia , nie używanie pustych słów 3. Reguła ekspresyjności - określenia dostosowane do swojego stanu emocjalnego, modulacja głosu, gestykulowanie Reguły interpersonalne - do podtrzymywanie kontaktów interpersonalnych 1. Grzeczność - szacunek dla drugiej strony, nie przerywanie, słuchanie, nie ocenianie drugiej strony, nie obrażanie, zainteresowanie drugą stroną, aktywne słuchanie, okazywanie uprzejmości, brak zbyt intymnych pytań, przestrzeganie zasad kultury 2. Aprobata - wzajemne akceptowanie się rozmówców, 3. Skromności - nie sprawianie wrażenia wyższości, świadomość że możemy się mylić, brak przechwalania się swoimi sukcesami, przyznawanie się do błędów i niedoskonałości kiedy nie stosować tej reguły → rozmowa o pracę, 4. Zgodności - wypracowanie razem wspólnego stanowiska, zgoda rozmówców 5. Kooperacji - polega na tworzeniu pozytywnych relacji z partnerem, 6. Ciekawości - zainteresowanie rozmówcą, i poruszanymi przez niego problemami, 7. Ironia - dopuszcza żartobliwy ton rozmowy Aktywne słuchanie - przytakiwanie, nawiązywanie do wcześniejszych wypowiedzi, kontakt wzrokowy, zadawanie pytań, brak przerywania (zależy), reakcja na wypowiedzi, krótkie pdsumowania wypowiedzi przedmówcy na początku swojej wypowiedzi, wyrażanie stanu emocjonalnego / obserwacja reakcji rozmówcy - buduje atmosferę zaufania i pogłębia kontakty interpersonalne Komunikowanie ustne a pisemne Ustne- wiedziemy emocje, elementy komunikacji niewerbalne, możliwe sprzężenie zwrotne (efekt widoczny na rozmówcy na naszą wypowiedz) Pisemne - przekaz bardziej trwały, bardziej sformalizowanych charakter, brak sprzężenia zwrotnego, istnieje możliwość powrotu do przekazu (można się później powołać WYKŁA 11 Rodzaje komunikacji niewerbalnych: 1. Gestykulacja, ruchy ciała (towarzysząca niemal każdej rozmowie, głębokość i szybkość oddychania, rysowanie rękoma w powietrzu, pozycja tułowia, gestykulacja rąk i ruch nóg, pozycja i ruchy głową) 2. Mimika twarzy (najbardziej wymowny sposób komunikacji niewerbalnej, charakter uniwersalny – w każdej kulturze ludzi reaguje w ten sam sposób i nie jest to wyuczone)  3. Kontakt fizyczny, dotyk (oznacza pewną zażyłość między osobami zależy m.in. od wieku, relacji, hierarchii, kultury, odgrywa bardzo ważną role w budowaniu bliskości lub dysonansu psychicznego) 4. Spojrzenie wzajemne i jednostronne - jak długo, jak marzymy - wpływa na zainteresowanie towarzystwem i wpływa na podtrzymywanie konwersacji. unikanie kontaktu wzrokowego - niepewność, poczucie winy, kłamanie (nieszczerość). Ujawnia nasz stosunek do rozmówcy. Spojrzenie nie biznesmena - patrzenie na czoło i oczy - nie wprowadzanie rozmówcy w konsternację 5. dystans fizyczny między partnerami interakcji - związana jest z relacją między dwoma rozmówcami, im większa sympatia tym odległość jest mniejsza i na odwrót. Każdy ma inną tolerancję co do odległości / przestrzeni osobistej. Edward Holl - badał to zjawisko, w różnych kulturach ten dystans jest inny.strefs strefa intymna - 0 - 45cm - tylko najbliższe osoby i np. lekarz (strefa ściśle intymna do 15 cm) strefa osobista - 45 - 1,2 m - podczas kontaktów ze znajomymi. strefa społeczna - 1,2-1,6 m - do nieznajomych strefa publiczna - powyżej 6 m - gdy zwracamy się do dużej grupy ludzi, lepszy kąt widzenia, widać reakcje 1. cechy wyglądu zewnętrznego, ubiór, higiena osobista, - przestrzeganie jakiś norm, informacja o zawodzie, pozycji. Albo ułatwiają komunikacje albo są barierą 2. dźwięki parajęzykowe - np. śmiech, płacz, ziewanie, mruczenie, mlaskanie, wypełniacze (eeeeee, aaaaaaaa) 3. Jakości głosowe - pokazują zaangażowanie np. temp mówienia, głośność, intonacja, barwa głosu, podkreślają znaczenie przesłanych komunikatów oraz stosunek do tego 4. elementy środowiska fizycznego - jak wygląda przestrzeń podczas komunikacji, cechy przestrzeni i obiekty w niej mówią dużo o właściciela przestrzeni, dostrojenie przestrzeni pokazuje rangę sytułacji, sposób organizacji otoczenia, w którym odbywa się rozmowa (np. pokazanie wyższości, stopnie formalności) ZACHOWANIA ASERTYWNE konsekwencje zachowań nie asertywnych: to za— skutki psychologiczne : obwinianie się, poczucie niskiej wartości, desatysfakcja, świadomość że ulega się manipulacjom, obniżenie samooceny (może powodować ograniczenie kontaktów toważyskich, nie realizowania potrzeby społecznej - pogrążenie się w negatywnych myślach) z czego wynika niska asertywność negatywnym skutkiem ubocznym socjalizacji warunki zewnętrzne czym są zachowania asertywne: to zachowania w których w kontaktach z innymi ludźmi nie pozwalamy naruszać swoich praw nie pozwalamy sobą manipulować. Zachowania asertywne oznacza bezpośrednie, uczciwe i stanowcze wyrażenie wobec innej osoby swoich uczuć postaw, opinii lub pragnień, w sposób respektujący uczucia, postawy, opinie, prawa i pragnienia drugiej strony. Próbujemy zachować dobre relacje (nie jest to egoizm) WYKŁAD 12 Techniki zachowań asertywnych 1. pęknięta płyta – powtarzanie zachowań /wypowiedzi 2. intonacja 3. zasłona z mgły konsekwencje zachowań nieasertywnych: obniżenie samooceny, dyssatysfakcja, że ktoś się nami posłużył 4. przyznanie się do błędu 5. akceptacja komplementów 6. poszukiwanie krytyki Negocjacje: 1. zawierają za równo elementy konfrontacji między stronami, jak i współpracy 2. są to rozmowy, w których ……. 2 strony. Mają sens tylko wtedy, gdy spełniane sa 3 warunki: różnica interesów między stronami rozwiązanie nie jest oczywiste możliwe jest porozumienie 3. są procesem poszukiwań optymalnych rozwiązań, które pogodzą interesy obu stron STRATEGIE 1. S.PODZIAŁU – istnieją zasób do podziału, których nie można zwiększyć - nie zależy nam na długich relacjach - interesy stron wyraźnie …… - Jesteśmy mocniejszą stroną - Gdy porozumienie jest trudne 2. S. WSPÓLNEGO POSZUKIWANIA ROZWIĄZAŃ – można zwiększyć pulę do podziału – zbudowana na zaufaniu i wymianie informacji - gdy zależy nam na długich relacjach - Jesteśmy słabsza stroną/ równowaga pozycji i sił - mamy wspólne cele - druga strona również ją stosuje - nawiązanie porozumienia nie jest łatwe WYKŁAD 13 NEGOCJACJE - posiadają ze równo elementy współpracy i konkurencji między stronami. Podstawowe różnice międzty strategiami: 1. Podziału: rezultat - korzyścu/strata lub strata/korzyść , konflikt interesów, irracjonalne zachowanie i używanie podsępnych praktyk 2. Strategia wspólnego poszukiwania rozwiązań: rezultat 0 korzyść/korzyść, wspólne interesy, oparta na zaufaniu i przepływie informacji, takie praktyki zakłócają proces wspólnego poszukiwania rozwiązań S.podziału gdy: nie zależy nam na rewelacji, istnieją sprzeczne interesy, jedna strona jest silniejsza, kiedy druga strona stosuje ją S.wspólnych: zależy nam na relacji, jesteśmy słabsi, mamy wspólne cele, porozumienie do wprowadzenia nie jest łatwe Wybór strategii jest uzależniony o zachowania drugiej strony. Róznica między twardą a miękka strategią negocjacji: 1. Miękka: uczestnicy są przyjaciółmi, celem jest porozumienie, ustępuj, by pielęgnować relacje, miękkość w stosunku do ludzi, zaufanie, łatwo zmienia się stanowisko, składanie ofert, odkrywa dolną granice porozumienia, akceptuj jednostronne straty w imieniu osiągnięcie porozumienia, poszukiwanie 1 rozwiązania, które oni akceptują, upieranie się przy porozumieniu, staraj się unikać walki woli, poddawaj się presji 2. Twarda:uczestnicy są przeciwnikami, celem jest zwycięstwo, żądaj ustępstw jako warunków wzajemnych, bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu, nie ufaj innym, okop się przy swoim stanowisku, stosuj groźby, wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia, żądaj jednostronnych korzyści jako warunku porozumienia, poszukuj 1 rozwiązania, które ty zaakceptyjesz, upierają się przy swoim stanowisku, staraj się wygrać walkę woli, wypieraj presję *podobne do wcześniejszych taktyk Harwardzki projekt negocjacyjny 1. Odzież ludzi od problemów Percepcja - postaw się w ich sytuacji, Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw , Nie wiń inny za własne problemy , Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania , Zapewniają im udział w rozmowach, Pozwól im na zachowanie twarzy Emocje - rozpoznać i zrozumieć emocje swoje i innych, nie ukrywają swoich emocji, pozwól drugiej stronie na ,,wypuszczenie pary” , nie należy reagować na wybuchy emocjonalne, używaj symbolicznych gestów, 1. Skoncentrowanie się na interesach, a nie na stanowiskach  Interesy określają problem Za przeciwnymi stanowiskami y=tkwią za równo interesy wspólne jak i konfliktowe 1. Staraj się znaleźć możliwości dające korzyści obu stronom 2. Stosowanie obiektywnych kryteriów Uczciwe kryteria - obiektywne kryterium powinni być przede wszystkim niezależne od woli stron Uczciwe procedury Taktyki negocjacyjne - nie zawsze są one uczciwe Skuteczność w negocjacjach wymaga znajomości podstawowych taktyk. W praktyce taktyki są trudniejsze do efektywniejszego zastosowania, niż do opisania. Jest także możliwe, że zastosowanie niektórych taktyk zantagonizuje drugą stronę i doprowadzi do załamania negocjacji. Niebezpieczeństwo negatywnych skutków używania przedstawionych taktyk jest szczególnie duże, kiedy mamy do czynienia z partnerami, z którymi będziemy w przyszłości negocjować i zależy nam na utrzymaniu z nimi dobrych relacji. Wiedza na temat taktyk jest istotna chociażby jako strategia defensywna, w przypadku gdyby druga strona próbowała je zastosować wobec nas. 1. Taktyka niepełnego pełnomocnictwa: negocjator może uzyskać większe korzyści z posiadania prawdziwego lub pozornego zwierzchnika, który nie biorąc bezpośredniego udziału w negocjacjach, ma ostateczny głos przy zatwierdzeniu porozumienia Daje więcej czasu Mamy wymówkę, powołujemy się na zdanie zwierzchnika Pretekst do wyjścia Tekst ze ,,że szef się nie zgodzić” i druga strona może się poddać bo juz jest zmęczony długimi negocjacjami Asymetria 2 na 1, nierówność stron Jak można przeciwdziałać: niedopuszczenie do użycia tej taktyki, czy negocjacja jest przeprowadzana z osobą decyzyjną, ,,czy mogę liczyć na to że zarekomendujesz nasze rozwiązanie do szefa” Taktyka niepełnego pełnomocnictwa Na pierwszy rzut oka wydawałoby się, że posiadanie pełnego pełnomocnictwa w podejmowaniu ostatecznych decyzji w negocjacjach, może być źródłem przewagi. Paradoksalnie, jest dokładnie odwrotnie: brak pełnego pełnomocnictwa (faktyczny lub iluzoryczny) może być atutem. Negocjator może uzyskać korzyści z posiadania prawdziwego lub pozornego zwierzchnika, który nie biorąc bezpośredniego udziału w negocjacjach, ma ostateczny glos przy zatwierdzeniu porozumienia.  Ta taktyka pozwala negocjatorowi uzyskać psychologiczne zaangażowanie się drugiej strony w osiągnięte już porozumienie i wykorzystanie tego w celu uzyskania dodatkowych ustępstw. W praktyce: negocjator już po podpisaniu porozumienia, wraca ze smutną miną stwierdzając, że chyba poprzednio przekroczył swoje uprawnienia i teraz jego szef domaga się dodatkowych ustępstw. Ponieważ oponent już podpisał się psychicznie pod porozumieniem, odrzucenie dodatkowych zadań przekreśliłoby już osiągnięty postęp. W pewnym sensie poprzedni wysiłek poszedłby na marne. Stąd tendencja do poddania się i przynajmniej częściowej akceptacji dodatkowych żądań. Źródłem przewagi jest także asymetria w ilości osób, które muszą być przekonane. Negocjator, który musi przekonać nie jedną osobę, ale kilka (menedżer, partner, komisja) znajduje się pozycji słabości. Osiągnięte już porozumienie nie jest do końca definitywne i może być podważone przez kolejną osobę lub grupę osób. Drugi negocjator nie ma bezpośredniego kontaktu z decydentami oponenta pozostającymi w tle. W związku z tym, jego partner w negocjacjach (który nie posiada pełnego pełnomocnictwa) musi nie tylko podpisać się pod porozumieniem, ale także „sprzedać” je swoim zwierzchnikom. Po stronie partnera z pełnym pełnomocnictwem tworzy się chęć zaspokojenia pozycji oponenta, który musi uzyskać akceptację swoich zwierzchników. Niektórzy negocjatorzy używają techniki niepełnego pełnomocnictwa do zwlekania: „muszę skonsultować się z moim prawnikiem”; „muszę zasięgnąć rady żony”. Ta gra jest inną formą wywarcia presji psychicznej, szczególnie wtedy, gdy istnieje określony czas na podpisanie umowy. Sposoby przeciwdziałania: Niedopuszczenie do użycia tej taktyki W początkowej fazie negocjacji jest więc bardzo ważne określenie, kim są osoby posiadające pełnomocnictwa do podjęcia ostatecznej decyzji, tak aby odebrać drugiej stronie możliwość odwołania się do zwierzchnika. Gdy istnieją dodatkowi decydenci, najlepszym rozwiązaniem jest zaproszenie ich do stołu rozmów. Jeśli jest to niemożliwe, a późniejsza akceptacja zarządu, czy komisji jest nieunikniona, można zapytać bezpośrednio negocjatora: „Ale czy mogę liczyć na to, że zarekomendujesz nasze porozumienie?” Odrzucenie porozumienia przez dalszych decydentów będzie się wtedy wiązało z utratą twarzy przez bezpośredniego negocjatora. Jeśli pomimo uprzednich zapewnień o posiadaniu pełnych uprawnień druga strona nagle „wyciąga z kapelusza” dodatkowego decydenta, jedna z kontrstrategii jest żądanie, by włączył się on do negocjacji. Można taż zaproponować inne rozwiązania. Gdy wszystko inne zawiedzie, można zagrozić zerwaniem negocjacji. Często wówczas ostateczny decydent mięknie i akceptuje zawarte porozumienie, zwłaszcza, gdy był on od początku postacią fikcyjną. Spotkajmy się w połowie drogi Ta taktyka jest używana zarówno przez nowicjuszy, jak i przez doświadczonych negocjatorów. Niedoświadczeni negocjatorzy często nie są przygotowani merytorycznie do rozmów. Nie wiedząc lub nie rozumiejąc pozycji oponenta i jej przesłanek, przyjmują taktykę spotkania się w połowie drogi jako naturalne rozwiązanie. Często formułują oni także zupełnie nierealistyczną ofertę, tak aby kompromis dał im zadowalający rezultat.  Doświadczeni negocjatorzy używają tej taktyki kiedy wiedzą, że ich pozycja jest słaba pod względem merytorycznym i pragną uniknąć dyskusji nad szczegółami oferty. Doświadczony negocjator będzie jednak zawsze miał na uwadze ramy, w których umowa jest dla niego do zaakceptowania ( np. kupujący – maksymalną cenę, którą jest gotów zapłacić). Nie dopuści on do tego, by warunki umowy na zasadzie spotkajmy się w połowie drogi wykraczały poza jego określone cele. W czasie negocjacji między równymi partnerami, nigdy nie należy być pierwszym, który zaproponuje spotkanie w połowie drogi. Sposoby przeciwdziałania: Jeśli druga strona proponuje spotkanie w połowie drogi w sytuacji, gdy jej sytuacja wyjściowa jest nierealistyczna, należy zażądać wyjaśnień, jakie są jej przesłanki i założenia. Jeśli spotkamy się z odmową dostarczenia takiej informacji, możemy przedstawić własne założenia i powody określające naszą pozycję lub zadawać dalsze pytania typu: „A dlaczego nie chce Pan tego wyjaśnić?” Czasami, gdy druga strona upiera się przy spotkaniu w połowie drogi w sprawie ceny, możliwe jest osiągnięcie ustępstwa w innych obszarach (np. warunki dostaw, gwarancje, kredyt). Gdy spotkanie w połowie drogi prowadzi do rozwiązania mniej korzystnego, należy rokowania zawiesić lub przerwać. Skubanie Taktyka „skubania” jest zwykle używana w końcowej części negocjacji. Kiedy porozumienie zostało już osiągnięte, negocjator nagle żąda dodatkowych, proporcjonalnie małych ustępstw. Załóżmy, że klient kupuje nowy garnitur. Ustalił wszystkie warunki łącznie z ceną. Wtedy mówi – wezmę ten garnitur, jeśli sprzedawca dołoży jeszcze krawat za darmo. Bardzo często ta taktyka jest skuteczna. Główną przyczyna jej skuteczności jest zmęczeni psychiczne, szczególnie jeśli negocjacje były trudne i wyczerpujące. Druga strona może być tak zmęczona, że zgodzi się na dodatkowe zadanie, by sfinalizować porozumienie. Taktyka ta może jednak przynieść odwrotne skutki, jeśli doprowadzi do chęci rewanżu ze strony oponenta, gdy ten uzna, że zostały złamane reguły gry i nadużyte jego zaufanie. Jest to szczególnie istotne w przypadku, gdy relacja między negocjującymi stronami nie jest jednorazowa i będą one przyszłości ponownie ze sobą negocjować. Sposoby przeciwdziałania: Jednym ze sposobów przezwyciężenia prób skubania jest obrócenie ich w żart lub dorzucenie własnego zdania: O.K. chętnie dorzucę krawat, jeśli kupi pan jeszcze ode mnie jeszcze dwie koszule. Śmieszne pieniądze Jedną z taktyk jest używanie, szczególnie często w USA, zabawnych przeliczeń cen czy wartości, które są przedmiotem negocjacji. Celem tych przeliczeń jest pomniejszenie w oczach strony przeciwnej różnicy, która strony dzieli. Np. jeśli ktoś proponuje 100 tys. zł za leasing pięciu ciężarówek na 2 lata, a druga strona żąda 120 tys., to częstym chwytem jest przedstawianie różnicy 20 tys. w przeliczeniu dziennym z rozłożeniem na 2 lata. Może paść taki argument: przecież chodzi tylko o 5,50 zł na ciężarówkę na dzień. Z pewnością nie ma pan zamiaru zrezygnować z leasingu z powodu tak znikomej sumy. W rzeczywistości chodzi o całe 20 tys. zł sprytnie przeliczone na pozornie niewinne 5,5 zł dziennie. Sposoby przeciwdziałania: Gdy oponent stara się użyć tej taktyki, zawsze trzymaj się jednej stałej formy wyrażania wartości, którą negocjujesz: owszem, różnica, która nas dzieli to 5,5 zł dziennie, ale to także w sumie 20 tys. zł więcej niż jestem w stanie zaoferować. Polityka czynów dokonanych Zapewne wiele razy dokonaliśmy jakichś czynów licząc na to, że ujdzie nam to na sucho. Taktyka polityki czynów dokonanych ma wiele wspólnego z taktyką „udawania naiwnego”. Używający jej robi to, co leży w jego interesie bez konsultacji lub ignorując drugą stronę, po czy czeka na jej reakcję. Jeśli druga strona nie reaguje, oznacza to, że cel został osiągnięty. Gdy oponent zgłosi pretensje, zawsze można przeprosić i wycofać się, sugerując, że była to niewinna pomyłka. Politykę czynów dokonanych stosują niektórzy negocjatorzy przysyłający pod koniec negocjacji gotowy kontrakt z ceną i innymi warunkami, których, prawdę mówiąc nie spodziewaliśmy się. Najczęściej różnica między naszymi oczekiwaniami a treścią kontraktu jest niewielka, niemniej jednak korzystna dla naszego przeciwnika.. stoimy teraz przed wyborem. Albo zaakceptujemy zawarte w kontrakcie warunki, albo odrzucimy go i kontynuujemy negocjacje ryzykując ich fiasko. Nasz przeciwnik liczy oczywiście a pierwsze rozwiązanie, czyli akceptację gotowego już kontraktu. Teraz nasza reakcje zależy od tego, czy jesteśmy gotowi zaakceptować kontrakt, czy też uważamy, że druga strona pokusiła się o zbyt wiele i jest to dla nas nie do przyjęcia. Sposoby przeciwdziałania: Sposoby przeciwdziałania zależą od momentu ujawnienia się tej taktyki, a także od tego, czy jej wynik jest odwracalny. Jeśli zorientujemy się, że oponent jest dopiero w trakcie jej stosowania, należy gwałtownie zaprotestować. Jeśli skutki są nieodwracalne, powinniśmy domagać się odpowiedniego ustępstwa jako formy kompensacji. Przeciwdziałamy te taktyce także starając się zawsze być stroną piszącą końcowy kontrakt lub podkreślając, że spodziewasz się kontraktu w 100% odzwierciedlającego ustalenia ustne. Wilk w owczej skórze Ta taktyka jest niekiedy nazywana „Metodą inspektora Columbo”. Wielu z nas przypomina sobie inspektora Columbo. Z amerykańskiego serialu telewizyjnego. Na pierwszy rzut oka jest to postać godna pożałowania: ubrany w stary pomięty garnitur i nieodłączny płaszcz przeciwdeszczowy, jeżdżący rozlatującym się samochodem. W czasie dochodzenia jest pozornie niezorganizowany, zapomina o istotnych szczegółach, gubi się. Jest on do tego stopnia godny pożałowania, że sami przestępcy z litości pomagają mu w śledztwie. Koniec jest jednak wiadomy: zagubiony i zdezorientowany inspektor wygrywa za każdym razem, a pozornie inteligentniejsi przestępcy lądują za kratkami. Niektórzy doświadczeni negocjatorzy przyjmują postawę inspektora Columbo. Mówią, że nie mają doświadczenia i zdają sią na umiejętności drugiej, rzekomo bardziej doświadczonej, strony. Twardzi negocjatorzy zamieniają się w niańki i doradców. W tym samym czasie „niedoświadczony” negocjator przypomina sobie o dodatkowych wymaganiach, wprowadza dodatkowego partnera, zapomina, jakie w gruncie rzeczy ma pełnomocnictwa. Jednym słowem pod pozorem niekompetencji łamie reguły negocjacji, by uzyskać kolejne ustępstwa. Sposoby przeciwdziałania: Aby przezwyciężyć tę taktykę, należy skoncentrować się na własnych celach. Jeśli drugiej stronie nie odpowiada nasza pozycja, niech precyzyjnie sformułują własną. Próby wprowadzenia elementu niepełnego pełnomocnictwa, „skubania” czy innych taktyk pod płaszczykiem niedoświadczenia, powinny być bezlitośnie odrzucone. Pusty portfel Taktyka „pustego portfela” jest sposobem uzyskania ustępstwa cenowego. Polega ona na podkreślaniu chęci dokonania zakupu, która jednak nie może być zrealizowana przy obecnych cenach. Zwykle „ubóstwo” jest dokumentowane budżetem, instrukcjami od przełożonych, trudną sytuacją firmy. Stosujący tę taktykę, przerzuca na sprzedającego zadanie znalezienia rozwiązania. To ten ostatni musi się martwić, jak zmieścić się w ramach ograniczeń kupującego. Sposoby przeciwdziałania Aby przezwyciężyć te taktykę, trzeba w pierwszej kolejności zweryfikować wiarygodność ograniczeń. Czy budżet może być zmieniony? Czy sytuacja firmy jest faktycznie niedobra? Innym rozwiązaniem jest zaproponowanie tańszej wersji produktu, sprzedaży na raty lub na kredyt. Sprzedaj tanio – zdobądź reputację Każdy, kto rozpoczyna biznes czy praktykę profesjonalną (np. prawnik, konsultant, biegły księgowy) nie ma jeszcze wyrobionej reputacji w postaci zrealizowanych kontraktów, zadowolonych klientów itd. Kupujący często wykorzystują te sytuacje do uzyskania bardzo niskiej ceny. Zaczyna on zwykle od niewinnego pytania o ilość podobnych kontraktów, referencje i inne dowody doświadczenia. Następnie, kupujący formułuje bardzo niską ofertę cenową, jako szanse zdobycia doświadczenia i reputacji poprzez nowicjusza. Ten ostatni powinien obniżyć swoją cenę po to, by móc w przyszłości zwiększyć swoją wartość na rynku. Kupujący stwarza więc wrażenie, iż w gruncie rzeczy robi sprzedającemu przysługę, dając mu szansę na rozwój biznesu i zwiększone zyski w przyszłości. Sposoby przeciwdziałania:  Przezwyciężenie tej taktyki nie jest łatwe, jeśli sprzedający faktycznie dopiero rozpoczyna działalność. Dokładne przygotowanie się do negocjacji może tu być bardzo pomocne. Jakie są alternatywy kupującego? Czy ma innych dostawców? Jakie są ich ceny? Jakie jest ich doświadczenie w biznesie? Czy ich reputacja jest dobra? Szokująca oferta Negocjator używający tej taktyki zaczyna od absurdalnie nierealistycznej oferty. Celem tej taktyki jest zaszokowanie i zmuszenie drugiej strony do zrewidowania swojej pozycji. Jako przykład może służyć zachowanie negocjatorów ZSRR przy sprzedaży praw transmisji igrzysk olimpijskich 1980 roku do USA. Ich pierwszą ofertą była suma 210 mln $, która była znacznie powyżej oczekiwanej sumy 75 mln $. Pomimo, że negocjatorzy SRR nie uzyskali sumy nawet bliskiej początkowej ofercie (końcowa cena została ustalona na 85 mln$), zmusili oni amerykańskie koncerny telewizyjne do podniesienia ich oferty. W tym przypadku możliwa była twarda strategia, ponieważ ZSRR miał monopol na przyznanie praw do transmisji igrzysk i było mało prawdopodobne, że Amerykanie zrezygnują z transmisji. Niebezpieczeństwo tej taktyki polega na tym, że druga strona może zerwać negocjacje, gdy uzna je za stratę czasu. Sposoby przeciwdziałania: Oprócz groźby przerwania negocjacji, taktyką obronną może być żądanie wyjaśnienia obiektywnych powodów, dla których oferta jest ustalona na tak nierealistycznym poziomie. Przyjmij albo odrzuć Tę taktykę można scharakteryzować następująco: „Oto moja oferta. Albo ją akceptujecie, albo nie będzie żadnego porozumienia”. Negocjatorzy powinni być bardzo ostrożni przy wyborze tej taktyki, ponieważ może być ona przyjęta jako przejaw arogancji i negocjowania w złej wierze. W pewnym sensie, składający ofertę mówi: „Ja wiem, co jest właściwym rozwiązaniem. Prezentacja twoich argumentów nie jest mi do niczego potrzebna”. Tego typu podejście pozbawia drugą stronę możliwości uczestniczenia w poszukiwaniu porozumienia. Często z tego powodu rozwiązanie, które byłoby do przyjęcia jako rezultat negocjacji, jest odrzucone, jako pierwsza i ostateczna oferta. Sposoby przeciwdziałania: Negocjatorzy, którzy są postawieni wobec tego typu oferty, nie powinni jej automatycznie odrzucać. Jeśli modyfikacja oferty nie jest możliwa, to musi być ona oceniona pod katem naszych założeń i celów (BATNA). Termin BATNA, jest akronimem angielskiego skrótu Best Alternative To a Negotieted Agreement, określa naszą najlepszą propozycję, rozwiązanie, gdyby negocjacje zakończyły się niepowodzeniem. To jest kryterium, w stosunku do którego należy oceniać każdy z proponowanych warunków porozumienia. Jest to jedyne kryterium, chroniące zarówno przed akceptacja warunków, które są zbyt niekorzystne, jak i przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w interesie negocjującego.  Załóżmy, że kupujemy używany samochód. Sprzedawca domaga się określonej sumy i nie daje się przekonać, aby ją obniżyć. Pomimo iż żądana cena jest niższa niż maksymalna ceną, która bylibyśmy w stanie zapłacić, kierowanie się nią jest błędem. Właściwym punktem odniesienia jest nasza najlepsza propozycja. Np., jeśli podobny samochód możemy kupić za mniejszą sumę, to ta cena powinna określać granicę, po przekroczeniu której negocjacje nie powinny być kontynuowane. Jeżeli mamy alternatywne rozwiązania (BATNA), które są korzystniejsze niż przedstawiona oferta, należy zerwać rokowania. Jest duża szansa, że ta taktyka zmusi druga stronę do modyfikacji oferty. Innym sposobem jest zażądanie wyjaśnienia obiektywnych przesłanek oferty. Jeśli znamy założenia drugiej strony, oceniamy czy są one może fałszywe lub zbudowane na niedokładnych danych. Modyfikacja założeń może spowodować zmianę oferty, która miała być ostateczna. Odłóżmy to na później Taktyka ta jest pomocna przede wszystkim, gdy natrafiamy na impas. Zapewne każdy z nas trafił na fazę negocjacji, w której druga strona stanowczo i z uporem nie zgadza się na jakąkolwiek zmianę swego stanowiska w pewnym szczególnym punkcie. Być może punkt ten jest wyjątkowo ważny lub znajdujemy się w pierwszej fazie negocjacji, kiedy strony nie wypracowały jeszcze pozytywnego klimatu i poczucia postępu. Dla wielu niedoświadczonych negocjatorów jest to niebezpieczna faza procesu negocjacyjnego. Osiągnięcie impasu często prowadzi do skupienia się na stanowiskach zamiast na problemach, a w efekcie nawet do wzajemnych ataków personalnych i rozpadu procesu negocjacji. W momencie, w którym czujesz, że twój przeciwni upiera się przy pewnym punkcie i negocjacje osiągnęły impas, należałoby zastosować technikę odłożenia elementu spornego na później i skupienie uwagi na innych, mniej ważnych punktach. Rozwiązując je, stopniowo strony stwarzają klimat postępu, zaufania, chęci kompromisu i rozwiązywania problemów, zamiast „okopywania się” na swoich stanowiskach. Nie ma nic efektywniejszego niż rozwiązanie najtrudniejszego problemu w klimacie sukcesu, który strony wypracowały osiągając najpierw porozumienie w drobniejszych sprawach. Negocjacyjni nowicjusze ba pierwszy ogień biorą punkty najcięższego kalibru i często kończy się to osiągnięciem impasu i załamaniem się negocjacji. Doświadczeni negocjatorzy rozumieją, że do negocjacyjnego sukcesu dochodzi się małymi krokami rozwiązując najpierw sprawy drobne. Sposoby przeciwdziałania: W większości przypadków w interesie obu stron leży unikanie impasu. Odłożenie trudnego problemu na później może być właściwa techniką. Postęp w innych sprawach nie powinien jednak przesłonić innych celów. Gdy oponent stara się wykorzystać fakt, że zostało osiągnięte porozumienie w innych punktach w celu uzyskania ustępstw w problemie, który został odłożony na później, należy skupić się na własnych celach. Jeśli to, co proponuje oponent nie jest zgodne z naszymi minimalnymi celami, należy twardo obstawać przy swojej pozycji, chyba że uzyskamy rekompensatę w postaci ustępstw w innych ważnych dl nas punktach. Porozumienie powinno być zawsze odniesione do naszych celów i naszej BATNA. Jeśli jest ono gorsze niż BATNA, to należy je odrzucić, pomimo uzyskania postępu w szeregu innych sprawach. Jeżeli jesteśmy w dalszym ciągu zainteresowani porozumieniem, a postęp w innych punktach nie pomógł nam w przezwyciężeni impasu, powinniśmy rozważyć możliwość kompromisu.  Dokręcanie śruby – imadło Taktyka ta jest bardzo typowa dla twardych negocjatorów amerykańskich. Po przedstawieniu nam oferty, odpowiadamy wywarciem presji na drugą stronę. Pytamy zatem: „Czy to wasza najlepsza oferta? Musicie tę ofertę uatrakcyjnić”. Po przedstawieniu nowej oferty ściskamy imadło w podobny sposób, powtarzając naszą reakcję. Stwarza to presję na stronę przeciwną, która powraca z coraz to lepszą ofertą. Henry Kissinger był mistrzem tej taktyki (Henry Kissinger, właśc. Heinz Alfred Kissinger – amerykański polityk i dyplomata. Doradca ds. bezpieczeństwa narodowego oraz sekretarz stanu podczas prezydentury Richarda Nixona oraz Geralda Forda. Za swój wkład podczas negocjacji w czasie konfliktu w Wietnamie otrzymał w 1973 Pokojową nagrodę Nobla). Oto jedna z krążących na jego temat anegdot. Kiedy jeden z asystentów dał mu raport na temat pewnego zagadnienia polityki zagranicznej, dostał go szybko z powrotem z notatką Kissingera: „Czy to wszystko, na co Pana stać?” Za kilka dni asystent przedłożył następną, prawie dwa razy grubszą, wersję. Ponownie Kissinger zwrócił raport z taką samą notatką. Podejrzewając, że ominął jakiś istotny szczegół, asystent jeszcze bardziej rozwinął opracowanie. Nową wersję postanowił doręczyć osobiście. Wręczając ją powiedział: „To jst wszystko, co mogę zrobić. Nic już więcej nie mogę dodać”. „W takim razie – odpowiedział Kissinger – będę musiał go w końcu przeczytać”. Sposoby przeciwdziałania: Aby przeciwdziałać taktyce imadła należy żądać sprecyzowania obiekcji. Jeśli cena jest za wysoka, żądamy wyjaśnień dlaczego oraz ile. „Jeśli ta oferta jest nie do przyjęcia, jaka będzie możliwa do zaakceptowania?”, „Jeśli jakość jest zbyt niska, jakie są dokładne specyfikacje pożądanej jakości. Próbny balon Częstym problemem w negocjacjach jest brak rozeznania o tym, jakie są prawdziwe cele i aspiracje drugiej strony, np. kupujący nie wie, jaka jest minimalna cena, którą zaakceptuje sprzedający. Wysyłając „próbny balon” i obserwując reakcję oponenta jesteśmy w stanie zdobyć dodatkową informację. Załóżmy, że kupujemy dom. Sprzedający żąda 200 tys. zł. Jako kupujący możemy zadać następujące pytanie: „Jeśli zdołam zebrać 180 tys. dzisiaj, czy będziemy w stanie sfinalizować transakcję przy tej cenie?” sprzedający może odpowiedzieć, że na tych warunkach zaakceptuje cenę 190 tys. Wiemy w tym momencie, że w najgorszym wypadku zapłacimy 190 tys., która to suma jest teraz punktem odniesienia. Sposoby przeciwdziałania: Jeżeli ktoś wypuszcza „próbny balon” należy odpowiedzieć z wyrazem szoku na twarzy: „Chyba pan żartuje, nieprawdaż?”. Drugą możliwością jest stwierdzenie po prostu: „Ta oferta nie leży w przedziale, który mogę zaakceptować”. „Jeśli przyjrzy się pan dokładniej naszej ofercie, przekona się, że jest ona bardzo korzystna”. Optyk z Brooklynu  Nazwa tej taktyki pochodzi od legendarnego optyka z Brooklynu w Nowym Jorku. Używamy jej, gdy nie znamy minimalnych i maksymalnych celów drugiej strony. Celem jej jest znalezienie punktu oporu oponenta, np. maksymalnej ceny, którą negocjujący jest w stanie zapłacić. W takie sytuacji jest często niewskazane rozpoczęcie negocjacji od oferty, która jest zgodna z naszymi maksymalnymi celami, może to bowiem zantagonizować drugą stronę i doprowadzić do zerwania. Aby tego uniknąć, starajmy się realizować nasze cele stopniowo. Oto jak postępował legendarny optyk z Brooklynu, gry klient pytał go o cenę okularów: „Szkła będą kosztowały 90 dolarów…” Optyk czeka, czy klient się oburzy: jeśli tego nie robi, dodaje: „Każde ze szkieł…” Gdy klient nadal nie protestuje, optyk kontynuuje dorzucanie kosztów: „Oprawki – następne 60 dolarów…” Pauza, oczekiwanie na protest: „Jeśli wybierzemy podstawowy model…” Pauza, oczekiwanie na protest: „Najnowszy model za 80 dolarów…” Pauza, oczekiwanie na protest: „Do tego dochodzi koszt osłony przeciwodblaskowej 40 dolarów…” Pauza, oczekiwanie na protest: „Jeśli mają być gotowe w ciągu 5 dni, to będzie kosztowało dodatkowe 35 dolarów”. Każda przerwa daje kupującemu możliwość zaprotestowania, a jeśli to nie następuje, sprzedawca dorzuca kolejne koszty i podnosi cenę Sposoby przeciwdziałania: Strategią obronną jest stanowczy protest i wyrażenie szoku przy pierwszej pauzie.