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Resumen-T7-Estrategias.pdf Contreras77 Estrategias y Políticas de Empresa 4º Grado en Administración y Dirección de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Nacional de Educación a Distancia Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Implementación de las estrategias 2023/2024 Tema 7 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 1.- Introducción La Real Academia de la Lengua Española entiende por implementar: “poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo”. Conseguir que los usuarios participen en la implementación es una de las claves del éxito, puesto que el intento de imponer una estrategia sin la aceptación de quienes han de desempeñarla generalmente no tiene éxito. 2.- La relación entre la formulación y la implementación Implementación → proceso formado por el conjunto de actividades y decisiones necesarias para la puesta en marcha efectiva de una estrategia previamente seleccionada. En anteriores fases se ha tenido en cuenta los elementos que limitan la formulación de las estrategias y entre ellos se encuentran su estructura organizativa, su cultura, etc., por consiguiente, la implementación de las estrategias no debiera requerir grandes ajustes. Pero con frecuencia la propia estrategia precisa e incorpora la realización de unos ajustes en los elementos estructurales y culturales organizativos, y siempre requiere cambios que necesitan comunicación, motivación y liderazgo. La implementación de la estrategia precisa 3 tipos de acciones: 1. La adaptación de la estrategia a la organización. Es una labor ya realizada básicamente en la fase de formulación de la estrategia. 2. La adaptación de la organización a la estrategia. Se habrá planificado ya en la previa formulación. Este proceso de cambio organizativo suele encontrarse con resistencias provenientes de la cultura de la organización. 3. El ejercicio de habilidades directivas de liderazgo y motivación, lo cual requiere esfuerzos de comunicación. La primera acción es propia de la formulación estratégica mientras que las otras dos son propias de la posterior implementación. Lo que se produce en la implementación son sucesivos ajustes y desajustes entre la estrategia y la organización hasta alcanzar un nuevo equilibrio organizativo que tendrá cierta inestabilidad. Entre las fases de formulación y las fases de implementación de las estrategias existen claras diferencias, pero también relaciones. Principales relaciones 1. El éxito depende de la formulación y selección de la estrategia, pero también de su adecuada implementación. 2. La formulación y selección de la estrategia ha de tener en cuenta su posterior implementación. 3. La implementación será tanto más sencilla cuanto más adaptada esté la estrategia formulada a las características de la organización. 4. Cualquier intervención estratégica genera desajustes en la organización en la que se implementa. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 82 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449546 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Implementación de las estrategias 2023/2024 5. La formulación comporta cambios estratégicos, mientras que la implementación comporta cambios organizativos. 6. La amplia participación de directivos y trabajadores en la fase de formulación y selección de estrategias tendrá una mayor implicación en la fase de implementación. La experiencia demuestra que también puede aumentar la resistencia en aquellas iniciativas en las que estuvieron en desacuerdo. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Diferencias entre las dos fases Formulación Implementación - Posiciona fuerzas antes de la - Administra fuerzas durante la acción. acción. - Se enfoca en la eficacia. - Se enfoca en la eficiencia. - Es principalmente un proceso - Es principalmente un proceso intelectual. operativo. - Requiere habilidades intuitivas y - Requiere habilidades especiales de analíticas. motivación y liderazgo. - Requiere coordinación entre unos - Requiere coordinación entre cuantos individuos. muchos individuos. 3.- El cambio organizativo Las organizaciones cambian para adaptarse a los cambios del entorno, para hacer frente a las amenazas provenientes de él y para aprovechar las oportunidades que ofrece. Junto a los cambios espontáneos, existen cambios dirigidos, es decir, estimulados voluntariamente por la dirección. El desarrollo organizativo es útil tanto para estimular el cambio cultural, como para planificar, implementar y estabilizar los resultados de cualquier otro cambio. Los cambios bruscos del entorno se dejan sentir inmediatamente y las organizaciones suelen reaccionar, mientras que los cambios lentos son más peligrosos y se van produciendo despacio, sin que se lleguen a notar sus efectos hasta que es demasiado tarde. Para gestionar el cambio debe asegurarse que la organización es capaz de absorber las transformaciones y, en particular, que es posible vencer la natural resistencia de las personas al cambio. Cambio organizativo → Conjunto de modificaciones deliberadas de distinto tipo que se efectúan en las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento. Flexibilidad organizativa → Capacidad de adaptación de la organización a las diferentes transformaciones que se producen en el medio ambiente, mediante aprendizaje. Tanto las fuerzas externas como las fuerzas internas pueden presionar para que la organización se modifique, pero para que sean relevantes han de ser permanentes. Fuerzas externas Fuerzas internas - Presión social y política. - Insatisfacción en el trabajo. - Legislación. - Absentismo. - Progresos tecnológicos. - Baja productividad. - Cambios en el mercado. - Falta de participación en las decisiones. - Cambios demográficos. - Conflictos. Si se desea lograr un cambio efectivo, ante todo es necesario identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 83 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449546 si lees esto me debes un besito Estrategias y Políticas de E... Banco de apuntes de la  Implementación de las estrategias 2023/2024 4.- El proceso de transformación Cualquier implementación estratégica requiere unos ajustes en la organización en mayor o menor medida. Para cambiar es preciso cumplir 3 fases: El proceso de cambio Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 1. Puesta de manifiesto de la necesidad. 2. Ejecución del cambio. 3. Generalización de la nueva situación. 1. Una primera fase donde se ponga de manifiesto la necesidad de cambiar y que resulte obvia para individuos, grupos y organización. 2. En la segunda fase se produce el cambio propiamente dicho. 3. En la tercera fase se transforma en regla general el nuevo patrón de comportamiento, de manera que la transición dé lugar a nuevos valores y normas. El cambio nos lleva de una situación inicial no deseada a otra situación final ventajosa. El elemento intermedio es el proceso de transformación, o sea, el de la implementación estratégica, situación intermedia donde se ponen de manifiesto las dificultades y los costes del cambio, es el momento de mayor fragilidad del proceso. La reducción de la eficiencia de la organización durante el proceso de transformación se debe a la falta de condiciones necesarias para optimizar los procesos en ese período y de la necesidad de aplicar recursos disponibles a atender los esquemas antiguos y los nuevos. Aprendizaje Organizativo → AO. Proceso mediante el cual las entidades adquieren y crean conocimiento, a través de las personas que las integran, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos vías de AO: - Del individuo a la organización. Conocimiento clave que está en los trabajadores, se identifica, se hace explícito, se documenta e institucionaliza. - De la organización al individuo. Conocimiento organizativo existente que se facilita para ser interiorizado por las personas de la entidad. El AO genera innovación y procesos de cambio favorables en los estilos de vida y actitudes de las personas que integran las organizaciones. Las organizaciones pueden aprender a través de sus miembros, por lo tanto, la formación y el desarrollo de las personas son un elemento fundamental en la construcción del AO. 5.- El desarrollo organizativo Es un proceso planificado de cambio completo, a largo plazo, orientado por un agente, que actúa tanto a nivel interpersonal como grupal, intergrupal y organizativo. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 84 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449546 si lees esto me debes un besito  Implementación de las estrategias 2023/2024 Características del DO (desarrollo organizativo): Características del Desarrollo Organizativo 1. Cambio planificado y sistemático. 2. Comporta intervenciones psicológicas y sociológicas. 3. Cambio integral. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 4. Orientación a largo plazo. 5. Intervención de un agente de cambio interno o externo. 1. Cambio planificado y sistemático, no un cambio espontáneo. 2. Comporta intervenciones psicológicas y sociológicas, debido a que estimula el cambio a nivel interpersonal, grupal, intergrupal y organizativo. 3. Se centra en el cambio integral. Aunque tenga acciones específicas, ninguna deja de lado sus implicaciones generales. 4. Se orienta a largo plazo, pues el cambio es un proceso lento (meses o años). 5. Se realiza con la intervención de un agente, persona que se responsabiliza de catalizar el cambio e informar sobre la evolución del DO. Puede ser interno o externo. i. Agente interno. Tiene la ventaja de conocer la organización y las personas, pero el inconveniente de recibir presiones de sus grupos y de sus superiores. ii. Agente externo. Tiene el inconveniente de que tardará en conocer la organización (mayores costes) pero tiene la ventaja de su imparcialidad y la experiencia acumulada en otras organizaciones en las que ha intervenido. 6.- La resistencia al cambio y los factores promotores Cuantos mayores sean los cambios previstos, mayor será la resistencia y su vigor. Los cambios producen incertidumbre a las personas y grupos sobre el futuro y constituyen una alteración a sus costumbres. Junto a las fuerzas de resistencia existen unas fuerzas de apoyo provenientes de las personas que comprenden que los cambios estratégicos son convenientes o necesarios. Factores promotores del cambio 1. Comunicación. 2. Implicación y compromiso. 3. Formación y orientación. 4. Negociación. 5. Persuasión y coacción. 1. Comunicación. Informar sobre la necesidad de realizar los cambios (implementar la estrategia formulada). Para ello se pueden aprovechar reuniones, momentos “café” o redactar informes para tratar la situación actual y la nueva situación promovida por los cambios. Se trata de vencer la resistencia por ignorancia debida a la falta de información. 2. Implicación y compromiso. Estimular la participación en el diseño e implementación de las estrategias de aquellos reacios al cambio. De esta forma se consigue que promuevan el cambio estando informados y a la vez se comprometan con las decisiones tomadas, mitigando su resistencia. 3. Formación y la orientación. Particularmente importante para aquellos que piensan que no podrán asumir el cambio por su falta de formación y por ello se oponen. Conviene que la formación vaya acompañada de una cierta carga de apoyo emocional. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 85 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449546 si lees esto me debes un besito  Implementación de las estrategias 2023/2024 4. Negociación. A veces no queda más remedio que llegar a un acuerdo considerando que existe un conflicto. 5. Persuasión y coacción. Si llegado el momento, la negociación no da resultados, se usará la persuasión y si ésta tampoco da resultados, se usará la coacción. De este extremo se pueden obtener efectos contrarios a los deseados. 7.- El proceso de desarrollo El Desarrollo Organizativo, generalmente, se desarrolla en varias fases: Fases del Desarrollo Organizativo (DO) 1. Puesta en evidencia del problema. 2. Consulta a un agente. 3. Obtención de información. 4. Informe a la dirección de diagnóstico provisional. 5. Análisis de datos y diagnóstico. 6. Diseño de plan. 7. Ejecución del plan. 8. Control de resultados. 1. En esta primera fase algún miembro de la organización pone de manifiesto la existencia de un problema. 2. En la segunda, se consulta a un agente de DO para considerar la forma de resolver los problemas. 3. La tercera fase corresponde a la obtención de información. Para la obtención de datos, es imprescindible que personas de la organización colaboren con el agente. 4. En la cuarta, el agente informa a la dirección de los datos obtenidos y presenta el diagnóstico provisional. 5. Esta quinta fase es particularmente delicada en la que el agente y la organización analizan los datos y el diagnóstico, deduciendo conclusiones y la posible necesidad de más información y de realizar posteriores diagnósticos. Es frecuente que en esta fase los representantes de los trabajadores se reúnan con la dirección e informen a sus compañeros. 6. Diseño del plan de actuaciones precisas para realizar los cambios necesarios teniendo en cuenta los datos disponibles y el diagnóstico realizado. 7. En esta etapa se ejecuta el plan diseñado. 8. Conforme se consiguen resultados, se evalúa la eficacia de las actuaciones realizadas. De este control se puede deducir la necesidad de nuevos diagnósticos, nuevos análisis y/o nuevas actuaciones. Las actuaciones a realizar pueden ser de varios tipos dependiendo de 2 características: - El objeto de la actuación. Pueden serlo las relaciones interpersonales, las grupales, las intergrupales o las organizativas. - La intensidad del cambio. Entre una simple actuación superficial (proporcionar información o facilitar la comunicación, por ejemplo) y una actuación profunda (provocar cambios fundamentales en la forma en la que las personas piensan, sienten y se comportan). Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 86 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449546 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Implementación de las estrategias 2023/2024 8.- Los aspectos “duros” y “blandos” de la dirección de empresas Los aspectos duros o fuertes incluyen todo aquello que es objeto de planificación y que puede estar escrito: manuales, planes, programas, presupuestos, etc. La dirección estratégica forma parte de esos aspectos duros, al igual que la estructura organizativa o los sistemas de control. Hoy en día, cada vez tiene más importancia los aspectos blandos o débiles, como la Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. innovación, la cultura, las relaciones informales, el liderazgo, etc. Ambas vertientes de la dirección de empresas son necesarias y compatibles, es más, es imprescindible que exista cierta armonía e integración entre ellas. El esquema multivariable de las 7S ha adquirido cierta notoriedad y analiza la empresa basándose en 7 elementos: 1. Estrategia (strategy). Elementos estratégicos de la empresa. 2. Estructura (structure). Concierne a la organización de la empresa, que se puede modificar mediante diseño organizativo. 3. Sistemas (systems). Concierne a los sistemas de apoyo a la información, planificación y control. 4. Personal (staff). Factor humano, personas que forman la organización. 5. Estilo (style). Comportamiento de los directivos clave y también el estilo cultural de la organización. 6. Habilidades (skills). Capacidades distintivas del personal de la empresa. 7. Valores compartidos (shared values). Objetivos de orden superior que una organización inculca en sus miembros. Concierne a la cultura de la empresa. Elementos de la dirección Elementos duros Elementos blandos - Estrategia. - Personal. - Estructura. - Estilo. - Sistemas. - Habilidades. - Valores compartidos. Las líneas que conectan los elementos ponen de manifiesto la fuerte relación que existe entre ellos, deduciendo dos cuestiones esenciales: - La imposibilidad de alterar uno de los factores sin afectar a los demás. - Vigilar las restricciones que los demás elementos impondrán en cualquier actuación que se realice en uno de ellos. Existen numerosos ejemplos de implementación de estrategias fracasados, debido a la falta de atención a los elementos blandos y, sobre todo, a las personas y a la cultura. Del trabajo de Peters y Waterman se deduce que, para implementar cualquier estrategia, ésta ha de estar alienada con el conjunto de los factores hard y soft. Sin este alineamiento, lo aconsejable es reconsiderar la estrategia desde su base o renunciar a ella. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 87 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449546 si lees esto me debes un besito  Implementación de las estrategias 2023/2024 9.- La dimensión cultural de la empresa Entre otras, existen 2 dimensiones: - Dimensión estratégica. Concierne al proceso de análisis estratégico interno y externo, a la formulación de estrategias, a su selección y a su implementación y control. Se trata de alcanzar los objetivos de la organización en un equilibrio inestable de relación con su Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. entorno. - Dimensión cultural. Formada pro el conjunto de creencias, normas y valores que forman la base de la conducta colaboradora humana, haciendo que, en parte, las acciones humanas sean previsibles y tengan propósitos comunes establecidos. Dependiendo del punto de vista de partida, podemos considerar la dimensión cultural como soporte de la dimensión estratégica que está determinada por ésta última, o que una firme dimensión cultural ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos de mercado teniendo sólidos valores compartidos. El éxito de la empresa requiere tanto una cultura sólida, como unas estrategias adecuadas, y, además, que ambas dimensiones se armonicen e integren. La cultura cumple 5 funciones básicas que hacen que se refuercen los comportamientos coordinados y persistentes de las personas en el trabajo: 1. Sentido de unidad. 2. Compromiso colectivo entre quienes comparten normas y valores. 3. Cohesión organizativa promovida por el sentido de unidad y el compromiso colectivo. 4. Estabilidad generada por la cohesión organizativa. 5. Comprensión del funcionamiento de la organización por parte de sus miembros. Son elementos subyacentes en toda cultura organizativa: - Principios socioculturales que orientan los comportamientos implicando sentimientos y actitudes. - Actitudes, predisposición aprendida culturalmente según la cual valora objetos grupos, otros individuos, etc. - Prejuicios, suposiciones sobre una situación o una persona. - Conocimientos que se tienen sobre la organización. - Creencias constituidas por lo que cada uno piensa (ámbito ideológico). - Sentimientos, conjunto de emociones que a cada uno la produce determinada situación. Estos elementos subyacentes se manifiestan en normas y valores que son la fuente última de percepciones, pensamientos y sentimientos compartidos y se expresan a través de unos elementos visibles: - Historias. Relatos de acontecimientos que sucedieron en el pasado y que transmiten normas y valores culturales arraigados en el tiempo. - Mitos. Historias, ficticias o no, sobre la fundación de la organización, su origen o su historia. - Héroes. Individuos que personifican los valores de una organización, sirviendo de ejemplo. - Ceremonias. Eventos especiales en los que se realiza un homenaje a los mitos, héroes y símbolos de su cultura. - Ritos. Actividades ceremoniales dirigidas a transmitir determinados mensajes sobre la cultura organizativa, por ejemplo, en el programa de orientación a los recién llegados a la empresa se les da una charla sobre la organización y sus valores. Si los ritos se repiten regularmente se transforman en rituales, que permiten reforzar los lazos culturales. - Símbolos. Objetos, acciones o eventos que representan una asociación consciente o inconsciente con conceptos o significados más amplios. - Lenguaje. Colección de símbolos verbales que a menudo reflejan la cultura concreta y la personalidad diferenciada de una organización. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 88 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449546 si lees esto me debes un besito  Implementación de las estrategias 2023/2024 10.- El riesgo cultural. Las matrices de riesgo estratégico En 1987, Schneider presentó su modelo ASA (attraction-selection-attrition), que contribuye a explicar la influencia de la personalidad del fundador en la cultura de la organización. Cuando una persona crea una organización se rodea de colaboradores con una personalidad semejante a la suya. Aquellos que tienen una personalidad distinta, tienden a abandonar la Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. organización con el tiempo. Este proceso continúa con el tiempo y da como resultado que los miembros de una organización tengan personalidad semejantes o afines, determinando la cultura de la propia organización durante mucho tiempo. El fuerte enraizamiento de la cultura en la organización hace que su modificación sea particularmente compleja, llegando al extremo que resulta más sencillo y viable amoldar la estrategia a la cultura. En la matriz de riesgo cultural (matriz adaptada de Davis) se muestra el riesgo cultural de las distintas maniobras y acciones estratégicas. En el eje vertical se representa la importancia de la maniobra para el éxito de la estrategia y en el horizontal el nivel de fortaleza de la vertiente cultural y su compatibilidad con la maniobra estratégica. - En el segmento inferior izquierdo están las acciones y maniobras que combinan pautas culturales fuertes y de alta compatibilidad con la estrategia, pero en aspectos de escasa importancia para el éxito. El riesgo de compatibilidad es poco preocupante. - En la zona central los grados de compatibilidad y de alineamiento con relación a la importancia de las acciones son semejantes y el riesgo es manejable. En la zona superior izquierda el alineamiento es alto y las acciones son importantes, a medida que nos movemos a la derecha y zona inferior, la compatibilidad se reduce, pero en aspectos de menor importancia. - En la zona superior derecha se encuentran las acciones críticas. Compatibilidad baja pero las maniobras son importantes desde el punto de vista estratégico, por lo que existe un alto riesgo en el que las acciones deben recibir mayor atención y cuidado. Stonich denominó riesgo estratégico al derivado del nivel de influencia de la cultura organizativa en la estrategia, debido a la falta de compatibilidad que puede provocar un gap respecto a la efectividad estratégica potencial. La matriz adaptada de Stonich representa los riesgos que las culturas organizativas entrañan al considerar una estrategia concreta en la empresa. Las posibles situaciones de riesgo estratégico en cuanto a la efectividad de la estrategia y a su adecuación a la cultura de la empresa, se ven reflejadas en los cuadrantes de la matriz de riesgo estratégico (matriz adaptada de Stonich). Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 89 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449546 si lees esto me debes un besito  Implementación de las estrategias 2023/2024 - El cuadrante I es la combinación de una estrategia altamente deseable por su elevada efectividad con una cultura organizativa poco compatible con ella. Modificar la cultura para implementar la estrategia. - El cuadrante II refleja una estrategia altamente efectiva combinada con una cultura que se ajusta bien a ella. Mejor situación posible y riesgo estratégico mínimo. Implementar estrategia. - El cuadrante III recoge la situación en la que una estrategia de efectividad baja compatible con la cultura existente. Posibilidades de éxito elevadas, pero con un resultado final poco relevante. - El cuadrante IV representa estrategias de baja efectividad y mala compatibilidad cultural. Abandonar las estrategias. Existen alternativas genéricas para abordar una situación de incompatibilidad estratégico- cultural: 1. Ignorar la cultura organizativa. Peligroso e inaceptable en caso de varias incompatibilidades. 2. Intentar cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura. Reducción en las expectativas de resultados. 3. Identificar las barreras culturales que obstaculizan la implantación de la estrategia deseada y plantear enfoques alternativos sin modificar la orientación estratégica básica. La primera alternativa casi siempre conduce al fracaso. La reformulación de la estrategia suele ser el comportamiento adoptado, no obstante, en algunos casos es preciso modificar aspectos culturales para estar en condiciones de responder a las necesidades estratégicas internas y del entorno. 11.- La función del liderazgo en la implementación Las personas, las organizaciones e incluso las sociedades necesitan líderes, personas cuya forma de ser o de comportarse impulsa la consecución de los objetivos. Liderazgo → Proceso por el que una persona ejerce su influencia sobre otras personas e inspira, motiva y dirige sus actividades hacia la consecución de los objetivos grupales o de la organización. Líder → Persona capaz de ejercer su influencia sobre otras personas para que colaboren a la consecución de los objetivos grupales o de la organización. Un líder se acerca más al concepto experimental, visionario, flexible, descontrolado y creativo mientras que un directivo es el extremo más analítico, estructurado, controlado, deliberado y ordenado. Zaleznik defendió la figura del líder frente al directivo, pudiendo resumir su pensamiento del siguiente modo: - En las organizaciones hay muchos directivos, pero poco líderes. - Los directivos están volcados a la racionalidad, al orden y a la eficiencia a corto plazo, y no al entusiasmo y a la creación de valores a largo plazo. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 90 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449546 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Implementación de las estrategias 2023/2024 - La consecuencia de estos directivos es que en las organizaciones priman la política, el poder corrupto y la falta de identidad clara. - La solución es el liderazgo (imaginación, influencia personal y ética). La mayoría de las personas se encuentran en algún punto intermedio, es más, en el entorno actual no es posible ser un buen directivo sin ser un buen líder, ni un buen líder sin ser un buen directivo. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Estilo de liderazgo → Forma en que un directivo ejerce su influencia sobre otras personas. Modelos de liderazgo Universalista Contingente En rasgos Universalista en rasgos Contingente en rasgos En conducta Universalista en conducta Contingente en conducta Los principales modelos de liderazgo se dividen en dos grupos según que consideren que el éxito del líder se basa en unos rasgos o comportamientos inmutables (universalistas), o que tales rasgos o conductas se deben adaptar a las diversas situaciones que se presenten (contingentes). Debido a la amplia variedad de situaciones, un buen líder en una situación puede dejar de serlo en otra. Los modelos contingentes o situacionales son aquellos que tienen en cuenta la situación o el contexto en el que se desempeña el liderazgo. En períodos de implementación de nuevas estrategias, algunos líderes transforman sus organizaciones para revitalizarlas, renovar sus operaciones y hacerlas más innovadoras y participativas. Un líder transformador (B. Bass) consigue: - Que sus seguidores sean conscientes del papel del líder para lograr mejores resultados. - Guiar a sus seguidores para que sus intereses personales se encaminen hacia los intereses de la organización. - Activas las necesidades de orden superior de sus seguidores. Si los seguidores manifiestan confianza, admiración, lealtad, respeto hacia el líder y además se hallan motivados para realizar más tarea de la asignada, se trata de un líder transformador. El liderazgo transformador se manifiesta cuando los directivos consiguen cambios en sus subordinados de tres formas: 1. Haciéndoles comprender la importancia de sus puestos y la necesidad de optimizar su desempeño para que la organización alcance sus objetivos. 2. Haciéndoles ver las necesidades de desarrollo y de realización personal. 3. Motivándoles para que trabajen por el bien de la organización. Un líder transaccional se diferencia de un líder transformador, en que el transaccional se basa en la recompensa y en el castigo. Según B. Bass, son 3 los requisitos que debe cumplir un líder transformador: 1. Carisma. Entusiasmo y confianza en sí mismo y capacidad para transmitir su visión de un futuro mejor. Mediante el carisma, el líder evoca en sus seguidores emociones profundas y un fuerte sentimiento de identificación. 2. Estimulación intelectual. Estimular a los subordinados para incrementar la disposición a tomar conciencia de los problemas y a enfocarlos desde otra perspectiva. 3. Animar. Y ayudar a sus seguidores a desarrollarse y realizarse en su puesto de trabajo. Estímulo y fomento del desarrollo personal. La diferencia entre un simple líder carismático y un líder transformador es que este último busca compartir el poder con sus seguidores mientras que el carismático busca lo contrario. Los líderes carismáticos buscan que los demás sean débiles y dependientes para infundir lealtad personal. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 91 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449546 si lees esto me debes un besito  Implementación de las estrategias 2023/2024 No se basa en la recompensa y Busca compartir el poder Líder transformador el castigo con sus seguidores Se basa en la recompensa y el Líder transaccional castigo No busca compartir el poder Líder carismático con sus seguidores Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Para poder ejercer el papel transformador, el líder necesita los siguientes elementos: - Conocimiento notable de la organización, estructura, relaciones de poder, incluyendo las alianzas y líneas de comunicación. - Habilidades de negociación y resolución de conflictos. - Poder personal, autoridad formal capacidades para desenvolverse en cualquier medio y resistir las presiones políticas. 12.- La motivación en la implementación La principal responsabilidad del líder en la implementación de las estrategias es la motivación de las personas. Motivación → Confluencia de factores que facilitan la ocurrencia de ciertas acciones que están asociadas a la consecución de fines positivos. Elementos interdependientes - Elementos motivadores. Condiciones o variables que hacen que se produzcan las acciones. - Acciones motivadas. Comportamientos provocados por dichos factores o condiciones. - Objetivos motivacionales. Constituyen la finalidad a la que sirven las acciones. La importancia de la motivación radica en que explica el comportamiento de las personas en las organizaciones. En la motivación intervienen 2 tipos de factores: 1. Factores motivadores intrínsecos. Propios de la relación que la persona establece con su trabajo. Es el que lleva la persona por su propia satisfacción (sencillamente, hacerlo bien). 2. Factores motivadores extrínsecos. Elementos externos al comportamiento. Son recompensas materiales tanto el reconocimiento social como evitar una sanción de cualquier tipo. Que las personas puedan hacer algo por factores intrínsecos, extrínsecos o ambos depende de diversas razones: - De las características de la persona. - De las características del trabajo que realiza. - De la naturaleza de la organización. Para que la motivación sea efectiva es necesario que las personas participen en el proceso estratégico y principalmente en las etapas de formulación e implementación, además es necesario el compromiso con el resultado final. Algunos elementos concretos de motivación son: - Comunicar los objetivos a largo plazo y la forma en que las acciones a corto plazo se orientan hacia ellos. - Equilibrio entre autoridad funcional y autonomía individual. La autoridad es necesaria para garantizar la coordinación, pero para mantener a las personas motivadas es necesario que tengan un margen de capacidad de decisión individual. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 92 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449546 si lees esto me debes un besito  Implementación de las estrategias 2023/2024 - Tiempo razonable para la adaptación de nuevas capacidades. La excesiva presión para interiorizar los nuevos conocimientos y adaptarse a las nuevas rutinas origina sentimiento de fracaso personal y desmotivación. - Coordinar la creatividad y la disciplina. La creatividad es motivadora, pero también el mantenimiento de un orden que evite el caos. - Valorar los esfuerzos. Reconocer los méritos a las personas es una de las principales Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. fuentes de motivación. Cuando los esfuerzos son reconocidos, las personas aceptan de buen grado los desafíos. - Incentivos económicos. Compensar el esfuerzo realizado ofreciendo planes de incentivos económicos, por ejemplo, participación en beneficios. - Otras formas de compensación asociadas a las nuevas estrategias. Se incluye: programas de promoción, horarios flexibles, conciliación laboral-familiar, planes de pensiones, etc. - Equidad. No significa igualdad, sino proporcionalidad entre el esfuerzo, desempeño, responsabilidad y las compensaciones económicas y de otro tipo. Es esencial la comunicación de los criterios seguidos en la política de remuneraciones y de otro tipo de compensaciones. - Favorecer las relaciones sociales. Si las nuevas estrategias favorecen las relaciones, serán más motivadoras y recibirán mayor apoyo. Iniciativas como la instalación de zonas comunes o la incorporación de actividades de ocio comunes, favorecen la relación entre los empleados. Es precios incorporar una evaluación de la satisfacción de la plantilla antes y después de la implementación de las estrategias de motivación para conocer su contribución. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 93 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449546 si lees esto me debes un besito